供應(yīng)鏈庫(kù)存管理培訓(xùn)教材PPT多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化與控制策略研究

《供應(yīng)鏈管理》供應(yīng)鏈庫(kù)存管理

【本課程學(xué)習(xí)目的與要求】1.理解供應(yīng)鏈庫(kù)存的基本概念2.掌握供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的主要思想3.了解供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的運(yùn)行機(jī)制4.理解影響供應(yīng)鏈庫(kù)存的各種因素5.掌握供應(yīng)商管理庫(kù)存策略6.掌握聯(lián)合庫(kù)存管理策略7.了解準(zhǔn)時(shí)庫(kù)存管理策略8.理解多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化與控制策略《供應(yīng)鏈管理》第一節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理概述

一、供應(yīng)鏈庫(kù)存的基本概念（一）

庫(kù)存的概念庫(kù)存概念有狹義和廣義兩種解釋。狹義的庫(kù)存是一種靜態(tài)的概念，是指?jìng)}庫(kù)中暫時(shí)處于儲(chǔ)存狀態(tài)的商品。廣義的庫(kù)存是一種動(dòng)態(tài)的概念，表示用于將來目的而暫時(shí)處于閑置狀態(tài)的資源，不僅包括在倉(cāng)庫(kù)中存儲(chǔ)的原材料、零部件、半成品、產(chǎn)成品等，

第一節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理概述

還包括在生產(chǎn)線上處于生產(chǎn)狀態(tài)的在制品，甚至包括在碼頭、車站和機(jī)場(chǎng)等物流節(jié)點(diǎn)上等待運(yùn)輸?shù)呢浧芬约疤幱谶\(yùn)輸途中的貨品。一般意義上都將庫(kù)存定義為廣義庫(kù)存。實(shí)際上，無(wú)論是狹義的庫(kù)存還是廣義的庫(kù)存，它們都是企業(yè)用于未來的生產(chǎn)、服務(wù)或銷售但暫時(shí)處于閑置狀態(tài)的儲(chǔ)存物品或商品。因此，庫(kù)存具有未使用性，這是庫(kù)存的顯著特性?！豆?yīng)鏈管理》《供應(yīng)鏈管理》第一節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理概述（二）庫(kù)存的分類①庫(kù)存按照其作用可以分為周轉(zhuǎn)庫(kù)存、安全庫(kù)存、在途庫(kù)存、加工庫(kù)存、季節(jié)性庫(kù)存、投機(jī)性庫(kù)存、促銷性庫(kù)存和沉淀庫(kù)存②庫(kù)存按照需求的重復(fù)性可以分為單周期庫(kù)存和多周期庫(kù)存第一節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理概述

③庫(kù)存按照需求的相關(guān)性可分為獨(dú)立需求庫(kù)存和相關(guān)需求庫(kù)存④庫(kù)存按照處于生產(chǎn)過程中的表現(xiàn)形式還可以分為原材料庫(kù)存、在制品庫(kù)存、產(chǎn)成品庫(kù)存、配件庫(kù)存等《供應(yīng)鏈管理》第一節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理概述（三）庫(kù)存的作用“庫(kù)存是一個(gè)必要的惡魔”。也就是說，庫(kù)存的存在有利有弊。

庫(kù)存的積極作用主要表現(xiàn)為以下5個(gè)方面。

（1）解決供需在時(shí)間上、方式上存在的矛盾。

（2）調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格和降低成本。

（3）保持各個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)作的獨(dú)立性。

《供應(yīng)鏈管理》第一節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理概述

（4）對(duì)不確定性因素進(jìn)行緩沖。

（5）提供客戶服務(wù)水平。庫(kù)存的消極作用主要表現(xiàn)為以下4個(gè)方面。

（1）占用資金。

（2）帶來庫(kù)存成本。

（3）掩蓋生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的問題。

（4）使得需求虛增?！豆?yīng)鏈管理》第一節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理概述二、供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的主要思想

（一）供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的概念供應(yīng)鏈庫(kù)存管理是供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容之一，它是以控制供應(yīng)鏈庫(kù)存為目的的方法、手段、技術(shù)和操作過程的集合，是對(duì)供應(yīng)鏈庫(kù)存進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制的工作?！豆?yīng)鏈管理》第一節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理概述具體來說，供應(yīng)鏈庫(kù)存管理就是依據(jù)供應(yīng)鏈生產(chǎn)計(jì)劃的要求和庫(kù)存狀況制定采購(gòu)計(jì)劃，并負(fù)責(zé)制定庫(kù)存控制策略及計(jì)劃的執(zhí)行與反饋修改，以達(dá)到合理地確定庫(kù)存量以及合理地運(yùn)用資金，提高資金利用率，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率或增加銷售額的目的?！豆?yīng)鏈管理》第一節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理概述二、供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的主要思想

（二）供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的特點(diǎn)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理與傳統(tǒng)庫(kù)存管理相比，其特點(diǎn)主要表現(xiàn)以下3個(gè)方面。

1·管理集成化。2·資源范圍擴(kuò)大化。3·企業(yè)間關(guān)系伙伴化?！豆?yīng)鏈管理》第一節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理概述（三）供應(yīng)鏈庫(kù)存管理與傳統(tǒng)庫(kù)存管理的區(qū)別供應(yīng)鏈庫(kù)存管理與傳統(tǒng)庫(kù)存管理的區(qū)別主要有以下3個(gè)方面。1·庫(kù)存管理的角度不同。2·庫(kù)存管理的目的不同。3·庫(kù)存管理的方法不同。《供應(yīng)鏈管理》第一節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理概述（四）供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的核心思想1·貫徹整體觀念2·重視不確定性因素對(duì)庫(kù)存的影響3·構(gòu)筑高效的信息傳遞系統(tǒng)4·采用多樣化的庫(kù)存控制策略5·全面理解客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)6·產(chǎn)品設(shè)計(jì)要充分考慮供應(yīng)鏈庫(kù)存的影響《供應(yīng)鏈管理》第一節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理概述三、供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的運(yùn)行機(jī)制供應(yīng)鏈庫(kù)存管理強(qiáng)調(diào)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的長(zhǎng)期合作，需要一種明確的制度安排來強(qiáng)化各節(jié)點(diǎn)企業(yè)合作的持久性，以抑制各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的機(jī)會(huì)主義行為。道格拉斯?C.諾思（DouglasC.North）曾經(jīng)證明：當(dāng)交易成本為正時(shí)，制度是重要的。因此，建立合理的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理運(yùn)行機(jī)制，是保持供應(yīng)鏈庫(kù)存管理系統(tǒng)穩(wěn)定健康運(yùn)行的重要方法?！豆?yīng)鏈管理》第一節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理概述

供應(yīng)鏈庫(kù)存管理運(yùn)行機(jī)制的建立應(yīng)主要從以下3個(gè)層次著手。1.建立供需計(jì)劃協(xié)調(diào)管理機(jī)制2.建立供應(yīng)鏈庫(kù)存運(yùn)行機(jī)制3.建立供應(yīng)鏈庫(kù)存管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系《供應(yīng)鏈管理》第二節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存影響因素分析一、供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)（一）牛鞭效應(yīng)的概念牛鞭效應(yīng)的基本思想是：當(dāng)供應(yīng)鏈上的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或者供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象。當(dāng)信息達(dá)到最源頭的供應(yīng)商時(shí)，其所獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差?！豆?yīng)鏈管理》第二節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存影響因素分析由于這種需求放大效應(yīng)的影響，供應(yīng)方往往維持比需求方有更高的庫(kù)存水平，或者說是生產(chǎn)準(zhǔn)備計(jì)劃。這種現(xiàn)象反映了供應(yīng)鏈上需求的不同步現(xiàn)象，說明了供應(yīng)鏈庫(kù)存管理中的一個(gè)普遍現(xiàn)象：“看到的并非實(shí)際的。”“牛鞭效應(yīng)”也叫“需求變異加速放大原理”，是美國(guó)著名供應(yīng)鏈管理專家豪?L.李（HauL.Lee）教授對(duì)需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象的描述，如圖7-1所示?！豆?yīng)鏈管理》第二節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存影響因素分析《供應(yīng)鏈管理》第二節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存影響因素分析（二）牛鞭效應(yīng)的形成原因1需求預(yù)測(cè)修正。2訂貨批量決策。3價(jià)格波動(dòng)。4短缺博弈。5庫(kù)存責(zé)任失衡。6應(yīng)付環(huán)境變異?！豆?yīng)鏈管理》第二節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存影響因素分析（三）牛鞭效應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈庫(kù)存的影響從上述對(duì)牛鞭效應(yīng)形成原因的分析可以看出，牛鞭效應(yīng)形成的主要原因是需求信息在沿著供應(yīng)鏈向上傳遞的過程中被不斷曲解。其結(jié)果是使供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)產(chǎn)品的庫(kù)存水平提高，進(jìn)而增大了整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存。因此，牛鞭效應(yīng)的存在加大了供應(yīng)鏈庫(kù)存。《供應(yīng)鏈管理》第二節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存影響因素分析二、供應(yīng)鏈中的不確定性（一）供應(yīng)鏈中的不確定性來源

供應(yīng)鏈中的不確定因素的來源主要有3個(gè)方面：1·

供應(yīng)商的不確定性2·

生產(chǎn)者的不確定性3·

顧客的不確定性

《供應(yīng)鏈管理》第二節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存影響因素分析（二）供應(yīng)鏈中不確定因素的表現(xiàn)形式1·

銜接不確定性2·

運(yùn)作不確定性（三）供應(yīng)鏈中的不確定性對(duì)庫(kù)存的影響1·

銜接不確定性對(duì)庫(kù)存的影響2·

運(yùn)作不確定性對(duì)庫(kù)存的影響《供應(yīng)鏈管理》第二節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存影響因素分析三、供應(yīng)鏈中的信息不對(duì)稱（一）供應(yīng)鏈中信息不對(duì)稱形成的原因供應(yīng)鏈中的信息不對(duì)稱是指供應(yīng)鏈中供需雙方在發(fā)生業(yè)務(wù)往來過程中各自擁有的信息不同。一般而言，供方比需方擁有更多關(guān)于業(yè)務(wù)往來的信息，但相反的情況也可能存在?！豆?yīng)鏈管理》第二節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存影響因素分析供應(yīng)鏈中的各個(gè)節(jié)點(diǎn)都是按照四個(gè)“自”（自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束）的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)經(jīng)營(yíng)機(jī)制運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)代企業(yè)或者法人機(jī)構(gòu)，因此市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中“經(jīng)濟(jì)人”的逐利最大性驅(qū)使他們即使在最牢固的供應(yīng)鏈關(guān)系中也不能舍利從義，于是供應(yīng)鏈中上下游企業(yè)或者環(huán)節(jié)之間、甚至同一公司內(nèi)部部門之間出現(xiàn)了“博弈”，即形成所謂的信息不對(duì)稱現(xiàn)象?！豆?yīng)鏈管理》第二節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存影響因素分析（二）供應(yīng)鏈中信息不對(duì)稱出現(xiàn)的環(huán)節(jié)

1·節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間出現(xiàn)2·企業(yè)內(nèi)部部門之間出現(xiàn)（三）供應(yīng)鏈中信息不對(duì)稱對(duì)庫(kù)存的影響在供應(yīng)鏈中，由于信息不對(duì)稱的存在，無(wú)論是在供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間還是在供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部各部門之間，都可能無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)存貨互通有無(wú)和轉(zhuǎn)運(yùn)調(diào)撥，結(jié)果就會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存的增加并加劇“牛鞭效應(yīng)”，進(jìn)而加大庫(kù)存管理的難度?！豆?yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略一、準(zhǔn)時(shí)庫(kù)存管理（一）準(zhǔn)時(shí)庫(kù)存管理的概念準(zhǔn)時(shí)（Just-in-time,JIT）庫(kù)存管理是指符合準(zhǔn)時(shí)制標(biāo)準(zhǔn)的庫(kù)存管理，是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)管理體系的重要組成部部分。其核心就是要消減庫(kù)存，直至實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，同時(shí)又能使生產(chǎn)過程順利進(jìn)行?！豆?yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略這種觀念是一種理想化的狀況，在多品種、小批量、多批次、短周期的消費(fèi)需求的壓力下，生產(chǎn)商、供應(yīng)商及零售商、物流中心都要調(diào)整自己的生產(chǎn)、供應(yīng)、分銷等流程，按下游的需求時(shí)間、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及其他要求組織好均衡生產(chǎn)、供應(yīng)和分銷，在這些作業(yè)內(nèi)部采用看板管理中的一系列手段來減少庫(kù)存，合理規(guī)劃作業(yè)流程?！豆?yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略（二）準(zhǔn)時(shí)庫(kù)存管理的優(yōu)勢(shì)與不足

1·準(zhǔn)時(shí)庫(kù)存管理的優(yōu)勢(shì)①零庫(kù)存。用戶需要多少就供應(yīng)多少，不需要庫(kù)存。②零設(shè)備故障。通過嚴(yán)格的質(zhì)量控制實(shí)現(xiàn)設(shè)備無(wú)故障。③零機(jī)器調(diào)整時(shí)間。企業(yè)反應(yīng)速度快，機(jī)器設(shè)備調(diào)整時(shí)間接近于零?！豆?yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略④零缺陷。通過嚴(yán)格管理控制實(shí)現(xiàn)各個(gè)環(huán)節(jié)無(wú)缺陷。⑤零廢棄。能夠最大限度地限制廢品流動(dòng)所造成的損失。⑥零浪費(fèi)。有效地避免貨物的積壓、變質(zhì)等造成的費(fèi)用，也避免了裝卸搬運(yùn)的費(fèi)用?！豆?yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略2·準(zhǔn)時(shí)庫(kù)存管理的不足

準(zhǔn)時(shí)庫(kù)存管理也有不足之處，其中致命的硬傷是在突發(fā)事件發(fā)生時(shí)，低庫(kù)存導(dǎo)致的原材料供應(yīng)不及時(shí)，會(huì)嚴(yán)重影響到企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，給企業(yè)帶來嚴(yán)重危害。采取原材料多元化、分散采購(gòu)的進(jìn)貨方式僅僅可以緩解這一問題，但是無(wú)法根除。《供應(yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略（三）實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)庫(kù)存管理的主要方法

1·

削減庫(kù)存量至最低。2·

保持與供應(yīng)商的最佳合作。3·

縮短交貨期至最小。4·

減少事故發(fā)生率?！豆?yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略二、供應(yīng)商管理庫(kù)存（一）供應(yīng)商管理庫(kù)存的概念2006年修訂后的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語(yǔ)》中對(duì)供應(yīng)商管理庫(kù)存（VenderManagedInventory,VMI）的定義是：“按照雙方達(dá)成的協(xié)議，由供應(yīng)鏈的上游企業(yè)根據(jù)下游企業(yè)的物料需求計(jì)劃、銷售信息和庫(kù)存量，主動(dòng)對(duì)下游企業(yè)的庫(kù)存進(jìn)行管理和控制的庫(kù)存管理方式?！薄豆?yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略VMI實(shí)際上是將銷售商（包括分銷商和零售商）銷售點(diǎn)的庫(kù)存管理權(quán)轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商。這就需要供應(yīng)商通過EDI及時(shí)了解下游銷售企業(yè)的庫(kù)存動(dòng)態(tài)和實(shí)時(shí)的銷售狀況。這樣一來，供應(yīng)商提高了對(duì)需求的預(yù)測(cè)能力，需求的不確定性也就減少了，進(jìn)而可以及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，保證銷售企業(yè)的庫(kù)存水平，防止缺貨。同時(shí)，供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)也會(huì)降低，供方的生產(chǎn)和需方的銷售都可以得到保障。供應(yīng)商管理庫(kù)存系統(tǒng)構(gòu)造如圖7-2所示。《供應(yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略《供應(yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略《供應(yīng)鏈管理》VMI從全新的角度，詮釋了庫(kù)存管理的理念，與傳統(tǒng)庫(kù)存管理策略有很多不同之處，如表7-1所示。第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略（二）供應(yīng)商管理庫(kù)存的基本思想實(shí)行VMI，購(gòu)買方不再需要執(zhí)行購(gòu)買管理任務(wù)，使購(gòu)買方對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品的交貨和管理費(fèi)用降低，有助于打破傳統(tǒng)上企業(yè)各自為政的庫(kù)存管理模式，使整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存管理最優(yōu)化目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。VMI的基本思想主要體現(xiàn)在以下4個(gè)原則中。1·合作性原則。2·互惠性原則。3·目標(biāo)一致原則。4·連續(xù)改進(jìn)原則?！豆?yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略（三）供應(yīng)商管理庫(kù)存的主要特征（1）管理責(zé)任和決策主體轉(zhuǎn)移。客戶的庫(kù)存管理決策和費(fèi)用由供應(yīng)商承擔(dān)。（2）銷售活動(dòng)延遲。由于客戶庫(kù)存由供應(yīng)商管理，其所有權(quán)仍屬于供應(yīng)商，只有當(dāng)存貨被客戶使用時(shí)商品銷售才真正實(shí)現(xiàn)。（3）信息共享。供應(yīng)商能夠及時(shí)獲取客戶庫(kù)存及需求信息，并負(fù)責(zé)對(duì)客戶的產(chǎn)品需求進(jìn)行預(yù)測(cè)分析。《供應(yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略（四）供應(yīng)商管理庫(kù)存的優(yōu)勢(shì)與不足1·供應(yīng)商管理庫(kù)存的優(yōu)勢(shì)

①銷售商可以省去多余的訂貨部門和不必要的控制步驟，提高服務(wù)水平。

②供應(yīng)商擁有庫(kù)存，并盡可能進(jìn)行有效的管理，協(xié)調(diào)對(duì)多個(gè)銷售商的生產(chǎn)和配送?！豆?yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略

③供應(yīng)商按照銷售時(shí)點(diǎn)的數(shù)據(jù)對(duì)需求做出預(yù)測(cè)，可以減少預(yù)測(cè)的不確定性。

④供應(yīng)商能更快地響應(yīng)用戶需求，提高服務(wù)水平，并降低用戶的庫(kù)存水平。2·供應(yīng)商管理庫(kù)存的不足

①在VMI中，供應(yīng)商和零售商協(xié)作水平有限?！豆?yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略②VMI對(duì)于企業(yè)間的信任要求較高。VMI是跨企業(yè)邊界的集成與協(xié)調(diào)，要求供需雙方建立互信的合作伙伴關(guān)系。如果企業(yè)缺乏信任，雙方都視對(duì)方為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而不是合作伙伴，要實(shí)現(xiàn)信息共享和企業(yè)間的集成與協(xié)調(diào)是不可能的，而供需雙方互信與合作是VMI成功的必備條件。《供應(yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略

③VMI中的框架協(xié)議雖然是雙方協(xié)定，但供應(yīng)商處于主導(dǎo)地位，決策過程中缺乏足夠的協(xié)商，難免造成失誤。

④VMI的實(shí)施減少了庫(kù)存總費(fèi)用，但在VMI系統(tǒng)中，庫(kù)存費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用和意外損失不是由用戶承擔(dān)，而是由供應(yīng)商承擔(dān)。由此可見，VMI實(shí)際上是對(duì)傳統(tǒng)庫(kù)存控制策略進(jìn)行“責(zé)任倒置”后的一種庫(kù)存管理策略，這無(wú)疑加大了供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)?！豆?yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略（五）供應(yīng)商管理庫(kù)存的前提條件VMI策略并不是在任何兩個(gè)供需企業(yè)之間都可以使用的。也就是說，實(shí)施VMI需要有一定的前提條件?？偟膩碚f，需要滿足以下4個(gè)條件。（1）明智的高層決策。

（2）通暢的信息交互系統(tǒng)。（3）雙方的信任機(jī)制。

（4）必需的技術(shù)支持。《供應(yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略（六）供應(yīng)商管理庫(kù)存的實(shí)施步驟（1）簽訂合同和契約。（2）架構(gòu)一體化的信息系統(tǒng)。（3）供應(yīng)商進(jìn)行生產(chǎn)和配送。（4）實(shí)現(xiàn)資金的回籠。（5）完善和改進(jìn)。《供應(yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略三、聯(lián)合庫(kù)存管理（一）聯(lián)合庫(kù)存管理的概念聯(lián)合庫(kù)存管理（JointlyManagedInventory，JMI）是一種在VMI基礎(chǔ)上發(fā)展起來的供應(yīng)商與用戶權(quán)利責(zé)任平衡和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的庫(kù)存管理策略。它能夠克服VMI策略的不足和規(guī)避傳統(tǒng)庫(kù)存控制中的“牛鞭效應(yīng)”?！豆?yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略2006年修訂后的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語(yǔ)》中對(duì)聯(lián)合庫(kù)存管理（JointlyManagedInventory，JMI）的定義是：“供應(yīng)鏈成員企業(yè)共同制定庫(kù)存計(jì)劃，并實(shí)施庫(kù)存控制的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理方式?！薄豆?yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略JMI與VMI的供應(yīng)商單方面地管理庫(kù)存不同，JMI是供應(yīng)商與客戶同時(shí)參與、共同制訂庫(kù)存計(jì)劃，利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略。其基本模型如圖7-3所示?！豆?yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略《供應(yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略（二）聯(lián)合庫(kù)存管理的基本思想JMI體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關(guān)系，強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的互利合作關(guān)系。它的基本思想是：為了保證供應(yīng)鏈上相鄰的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)對(duì)需求的預(yù)測(cè)保持一致性和消除供應(yīng)鏈的牛鞭效應(yīng)，供需雙方同時(shí)共同參與制訂庫(kù)存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈上的每個(gè)庫(kù)存控制者（供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商）都可以參與協(xié)調(diào)他們之間的相互利益，從而帶來供應(yīng)鏈庫(kù)存成本的降低?！豆?yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略地區(qū)分銷中心就是一種聯(lián)合庫(kù)存管理基本思想的體現(xiàn)，它既是一個(gè)商品的聯(lián)合庫(kù)存中心又是需求信息的交互中心。《供應(yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略（三）聯(lián)合庫(kù)存管理的優(yōu)勢(shì)與不足1·聯(lián)合庫(kù)存管理的優(yōu)勢(shì)

①成本優(yōu)勢(shì)

②信息優(yōu)勢(shì)

③供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)

④戰(zhàn)略聯(lián)盟優(yōu)勢(shì)《供應(yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略2·聯(lián)合庫(kù)存管理的不足

盡管JMI打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫(kù)存管理模式，有效地控制了供應(yīng)鏈中庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，適應(yīng)了市場(chǎng)變化的要求，是一種新的有代表性庫(kù)存管理思想，然而，建立和協(xié)調(diào)JMI需要較高的成本，而且企業(yè)之間的合作要求很高，聯(lián)合庫(kù)存的協(xié)調(diào)中心不容易建立，其運(yùn)作也有很高的要求。除此之外，JMI還要求有高度的監(jiān)督?！豆?yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略（四）聯(lián)合庫(kù)存管理的實(shí)施策略1·建立供需雙方的協(xié)調(diào)管理機(jī)制2·建立信息溝通渠道3·發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用4·選擇合適的聯(lián)合庫(kù)存管理模式

①集中庫(kù)存模式

②無(wú)庫(kù)存模式《供應(yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略三、多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化與控制（一）多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化與控制的概念所謂多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化與控制是指以供應(yīng)鏈總的庫(kù)存成本最低或供應(yīng)鏈總的庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間最短為目標(biāo)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈庫(kù)存進(jìn)行管理和控制的庫(kù)存管理方法?！豆?yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略多級(jí)庫(kù)存的優(yōu)化和控制是在單級(jí)庫(kù)存控制的基礎(chǔ)上形成的，它可以達(dá)到對(duì)供應(yīng)鏈庫(kù)存資源進(jìn)行整體優(yōu)化的目的。根據(jù)配置方式的不同，供應(yīng)鏈多級(jí)庫(kù)存系統(tǒng)有不同的形式，包括串行系統(tǒng)、并行系統(tǒng)、純組裝系統(tǒng)、樹形系統(tǒng)、無(wú)回路系統(tǒng)和一般系統(tǒng)?！豆?yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略（二）多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化與控制需要考慮的問題供應(yīng)鏈多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化與控制應(yīng)著重考慮以下4個(gè)方面的問題。（1）優(yōu)化的目標(biāo)是什么

（2）庫(kù)存優(yōu)化的邊界（3）多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化的效率（4）采用的庫(kù)存控制策略《供應(yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略（三）多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化與控制的具體策略1·基于成本優(yōu)化的多級(jí)庫(kù)存控制基于成本優(yōu)化的多級(jí)庫(kù)存控制的核心是確定庫(kù)存控制有關(guān)參數(shù)：庫(kù)存檢查期、訂貨點(diǎn)和訂貨量。傳統(tǒng)的多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化是基于成本的庫(kù)存優(yōu)化，主要考慮的是生產(chǎn)——分銷模式，即供應(yīng)鏈的下游部分。把這一問題推廣到整個(gè)供應(yīng)鏈的一般情況，其模型如圖7-4所示?！豆?yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略《供應(yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略在分析之前，首先要確定庫(kù)存成本結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈的庫(kù)存成本結(jié)構(gòu)主要包括3部分：

①庫(kù)存維持費(fèi)用

②缺貨損失成本

③交易成本

，所以供應(yīng)鏈的總體庫(kù)存成本

基于成本優(yōu)化的多級(jí)庫(kù)存管理的目標(biāo)就是優(yōu)化總體庫(kù)存成本，使其達(dá)到最小?！豆?yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略《供應(yīng)鏈管理》多級(jí)庫(kù)存控制策略分為:

①中心化控制策略

②非中心化控制策略

（1）中心化控制策略中心化庫(kù)存是將控制中心放在核心企業(yè)上，由核心企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫(kù)存進(jìn)行控制，調(diào)節(jié)上游與下游企業(yè)的庫(kù)存活動(dòng)。這樣核心企業(yè)也就成了供應(yīng)鏈上的數(shù)據(jù)中心（數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)），擔(dān)負(fù)著數(shù)據(jù)的集成、協(xié)調(diào)功能，如圖7-5所示。第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略《供應(yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略中心化庫(kù)存控制的目標(biāo)是使供應(yīng)鏈上總的庫(kù)存成本最低，即《供應(yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略理論上講，供應(yīng)鏈層次是可以無(wú)限的，即從用戶到原材料供應(yīng)商，整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)莕個(gè)層次的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)模型，分一級(jí)供應(yīng)商、二級(jí)供應(yīng)商、……、K級(jí)供應(yīng)商，然后到核心企業(yè)（組裝廠）；分銷商也可以是多層次的，分一級(jí)分銷商、二級(jí)分銷商、三級(jí)分銷商等，最后才到用戶?！豆?yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略但是，現(xiàn)實(shí)的供應(yīng)鏈層次并不是越多越好，因此實(shí)際的供應(yīng)鏈層次并不很多，采用供應(yīng)—生產(chǎn)—分銷這樣的典型三級(jí)模式就可以說明供應(yīng)鏈的運(yùn)作問題。圖7-6為三級(jí)庫(kù)存控制的供應(yīng)鏈模型。《供應(yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略《供應(yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略這樣一個(gè)三級(jí)庫(kù)存控制系統(tǒng)為串行與并行相結(jié)合的混合型供應(yīng)鏈模型，其控制模型為式中：

為制造商的庫(kù)存成本，

為分銷商的庫(kù)存成本，

為零售商的庫(kù)存成本?！豆?yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略傳統(tǒng)的訂貨策略和供應(yīng)鏈管理中的庫(kù)存參數(shù)的確定有所不同，不能按傳統(tǒng)單點(diǎn)庫(kù)存控制策略進(jìn)行供應(yīng)鏈管理中的多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化，需要采用級(jí)庫(kù)存控制策略，既要考慮庫(kù)存點(diǎn)的庫(kù)存數(shù)據(jù)，也要考慮其下游需求方的庫(kù)存數(shù)據(jù)。供應(yīng)鏈的級(jí)庫(kù)存=某一庫(kù)存點(diǎn)現(xiàn)有庫(kù)存+轉(zhuǎn)移到或正在轉(zhuǎn)移給其后續(xù)節(jié)點(diǎn)的庫(kù)存《供應(yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略（2）非中心化控制策略非中心化庫(kù)存控制是把供應(yīng)鏈的庫(kù)存控制分為三個(gè)成本歸結(jié)中心，即制造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心，各自根據(jù)自己的庫(kù)存成本做出優(yōu)化的控制策略，如圖7-7所示。《供應(yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略《供應(yīng)鏈管理》第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略《供應(yīng)鏈管理》

2·基于時(shí)間優(yōu)化的多級(jí)庫(kù)存控制圖7-8顯示了隨著時(shí)間的推移，一個(gè)零售商從供應(yīng)商獲得的庫(kù)存水平與變化的提前期的關(guān)系。從圖可以看出，隨著提前期的增加，庫(kù)存量較大且擺動(dòng)更大。縮短提前期不但能維持更少的庫(kù)存，而且有利于庫(kù)存控制。第三節(jié)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略《供應(yīng)鏈管理》課程小結(jié)

（1）簡(jiǎn)述了供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的核心思想。（2）討論了形成“牛鞭效應(yīng)”的原因。（3）闡述了降低供應(yīng)鏈中的不確定性的措施。（4）簡(jiǎn)述了供應(yīng)商管理庫(kù)存的基本思想。（5）簡(jiǎn)述了聯(lián)合庫(kù)存管理的基本思想。（6）討論了供應(yīng)鏈多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化與控制需要考慮的問題?！豆?yīng)鏈管理》供應(yīng)鏈物流管理

供應(yīng)鏈管理概述供應(yīng)鏈物流管理原理供應(yīng)鏈物流管理方法案例分析

第一節(jié)供應(yīng)鏈管理概述：概念有需求就有供應(yīng)供應(yīng)：對(duì)需求的滿足活動(dòng)方向與需求鏈相反：供應(yīng)鏈的供應(yīng)源：地球資源－需求連的的供應(yīng)鏈的最終的：人——需求鏈的源20世紀(jì)80年代：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)認(rèn)識(shí)到：靠一個(gè)企業(yè)力量面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的艱難——企業(yè)聯(lián)合：與供應(yīng)商聯(lián)合用戶需求源供應(yīng)源核心企業(yè)供應(yīng)商用戶供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商用戶的用戶物流觀點(diǎn)看供應(yīng)鏈：供應(yīng)鏈以物資為核心，滿足人對(duì)最終產(chǎn)品需求的產(chǎn)品運(yùn)作鏈單一產(chǎn)品供、產(chǎn)、銷：該產(chǎn)品原材料、零部件供應(yīng)、產(chǎn)成品制造、產(chǎn)成品分銷——汽車產(chǎn)品的供應(yīng)鏈多個(gè)產(chǎn)品的收集、保存、分銷：物流配送供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N聯(lián)合體：系統(tǒng)——協(xié)調(diào)配合結(jié)構(gòu)聯(lián)合：參與特定產(chǎn)品運(yùn)作的有關(guān)單元的聯(lián)合－制造、供應(yīng)、分銷各層次單元：企業(yè)、部門、車間、班組、人功能聯(lián)合：產(chǎn)品運(yùn)作各功能的聯(lián)合－產(chǎn)品、原材料、零部件設(shè)計(jì)、加工；原材料購(gòu)進(jìn)、生產(chǎn)中運(yùn)輸、搬運(yùn)、存儲(chǔ)；信息管理等供應(yīng)鏈有一核心企業(yè)：管理－領(lǐng)導(dǎo)者生產(chǎn)企業(yè)：特定產(chǎn)成品加工裝配企業(yè)。組織領(lǐng)導(dǎo)該產(chǎn)品供、產(chǎn)、銷——加工供應(yīng)鏈流通企業(yè)：多種產(chǎn)品的批發(fā)和零售企業(yè)。組織領(lǐng)導(dǎo)多種產(chǎn)品的進(jìn)、存、銷——流通供應(yīng)鏈物流企業(yè)：產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn)、配送企業(yè)。組織領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn)、配送—集、存、分——物流供應(yīng)鏈包含上游供應(yīng)鏈、下游供應(yīng)鏈：上游供應(yīng)鏈：承擔(dān)產(chǎn)成品的制造支持或供應(yīng)支持工作下游供應(yīng)鏈：承擔(dān)產(chǎn)成品的分銷支持工作有共同目的：更低的成本、更多更好地滿足人們對(duì)某種產(chǎn)品的需求更低成本：產(chǎn)品運(yùn)作綜合效率、產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力更多：市場(chǎng)占用率更好：服務(wù)水平、滿意率供應(yīng)鏈定義：以物資產(chǎn)品為核心、以產(chǎn)品制造支持、裝配或籌集及產(chǎn)品分銷等運(yùn)作為主要內(nèi)容，由包括核心企業(yè)、供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商、分銷商、用戶、用戶的用戶等多個(gè)單元組成的，以更低成本、更好質(zhì)量滿足最終用戶對(duì)最終產(chǎn)品的需求為目的、多層次多功能有機(jī)結(jié)合體圍繞核心企業(yè)，通過信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式

供應(yīng)鏈特點(diǎn)：物資產(chǎn)品為核心、產(chǎn)品運(yùn)作為主要內(nèi)容：制造支持：原材料、零部件、設(shè)備等供應(yīng)籌集：產(chǎn)品購(gòu)進(jìn)、存儲(chǔ)產(chǎn)品分銷：銷售、配送多個(gè)單元構(gòu)成：供應(yīng)鏈中的單元—需求連中所有需求源和需求的：企業(yè)機(jī)關(guān)學(xué)校內(nèi)部外部協(xié)調(diào)配合：多企業(yè)間、大范圍統(tǒng)籌規(guī)劃，供應(yīng)鏈——最大優(yōu)點(diǎn)有特定目的：以最終產(chǎn)品滿足最終用戶核心企業(yè)操作：上、下供應(yīng)鏈連接點(diǎn)二、供應(yīng)鏈產(chǎn)生背景供應(yīng)鏈理論：20世紀(jì)80年代美國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈：US紡織品受國(guó)外進(jìn)口增加沖擊，市場(chǎng)收縮——原因：紡織、服裝企業(yè)不差，但與供應(yīng)商、分銷商的協(xié)調(diào)不好信息技術(shù)發(fā)展：溝通銷售、庫(kù)存數(shù)據(jù)、發(fā)票、合同、訂單——量大傳送頻繁——EDI出現(xiàn)80年代后期普及：提高供應(yīng)鏈效率，企業(yè)受益第一節(jié)供應(yīng)鏈管理概述：供應(yīng)鏈管理三、供應(yīng)鏈管理概念：對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行的管理。含供應(yīng)鏈的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制——管理的5大職能供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)：跨越企業(yè)界限戰(zhàn)略伙伴、合作關(guān)系源頭——匯尾從全局整體的角度考慮產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力、滿足用戶需求從運(yùn)作性的競(jìng)爭(zhēng)工具——管理型的方法體系集成的管理思想方法供應(yīng)鏈管理的必要性：供應(yīng)鏈不會(huì)自發(fā)形成：涉及多個(gè)企業(yè)、不易達(dá)成共識(shí)單個(gè)企業(yè)追求利益最大化：可能與供應(yīng)鏈利益最大化矛盾各企業(yè)有自己的供應(yīng)鏈系統(tǒng)：有的企業(yè)間沒直接聯(lián)系：不可能直接形成供應(yīng)鏈不會(huì)自發(fā)地有效率：多企業(yè)需科學(xué)配合才能有效率第一節(jié)供應(yīng)鏈管理概述：供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理涉及的內(nèi)容：供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、物流、需求——四大領(lǐng)域以同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持(特別是Internet/Intranet)，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流、滿足需求來實(shí)施主要包括計(jì)劃、合作、控制從供應(yīng)商到用戶的物料和信息管理的目標(biāo)在于提高用戶服務(wù)水平和降低總的交易成本，并且尋求二者之間的平衡可細(xì)分為職能領(lǐng)域和輔助領(lǐng)域：職能領(lǐng)域：產(chǎn)品工程、產(chǎn)品技術(shù)保證、采購(gòu)、生產(chǎn)控制、庫(kù)存控制、倉(cāng)儲(chǔ)管理、分銷管理輔助領(lǐng)域：客戶服務(wù)、制造、設(shè)計(jì)工程、會(huì)計(jì)核算、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷除運(yùn)輸和實(shí)物分銷以外(物料實(shí)體流動(dòng))還有：和供應(yīng)商和用戶的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系基于Internet/Intranet的信息管理第一節(jié)供應(yīng)鏈管理概述：供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)和計(jì)劃供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應(yīng)和需求管理基于供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造管理、生產(chǎn)集成化計(jì)劃、跟蹤與控制基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)與物流管理企業(yè)間資金流管理供應(yīng)鏈應(yīng)由誰(shuí)來管理：核心企業(yè)供應(yīng)鏈利益主要符合核心企業(yè)的利益，不一定與成員企業(yè)利益一致，成員不可能組織該供應(yīng)鏈只有核心企業(yè)才聯(lián)系上、下游供應(yīng)鏈，有必要、可能對(duì)供應(yīng)鏈組織、策劃、控制等，而上游企業(yè)間、下游企業(yè)間、上下游間沒直接關(guān)系－沒必要、不可能互相管理只有核心企業(yè)知道要什么、怎樣做最有效益供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別：供應(yīng)連管理把所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看成一個(gè)整體涵蓋整個(gè)物流、采購(gòu)、制造、分銷、零售等職能領(lǐng)域過程供應(yīng)連管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理：供應(yīng)、需求的戰(zhàn)略關(guān)系集成的思想方法具有更高的思想目標(biāo)：通過管理庫(kù)存和合作關(guān)系達(dá)到高水平服務(wù)現(xiàn)行企業(yè)運(yùn)作模式與供應(yīng)鏈管理思想的沖突生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)沒有考慮供應(yīng)鏈的影響供產(chǎn)銷沒有形成鏈、相互脫節(jié)存在部門主義障礙信息系統(tǒng)落后庫(kù)存系統(tǒng)滿足不了供應(yīng)連管理的要求沒有建立有效的市場(chǎng)響應(yīng)系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差沒有建立對(duì)不確定性變化的跟蹤與管理系統(tǒng)與供應(yīng)商和經(jīng)銷商沒有建立起合作伙伴關(guān)系第一節(jié)供應(yīng)鏈管理概述：供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的效益：成本降低10%以上中型企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)交貨率提高15%訂單滿足提前期縮短25-35%中型企業(yè)的增值生產(chǎn)率提高10%以上績(jī)優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)提高15-20%中型企業(yè)庫(kù)存降低3%，績(jī)優(yōu)企業(yè)降低15%績(jī)優(yōu)企業(yè)資金流轉(zhuǎn)周期比一般企業(yè)少40-65天怎樣管理:供應(yīng)鏈構(gòu)建：成員選擇——管理成本與管理效率間平衡供應(yīng)鏈越大，管理成本越高、效率可能越低——不能把所有企業(yè)拉進(jìn)來供應(yīng)鏈成員ABC分類：找出對(duì)企業(yè)最重要的其他企業(yè)——供應(yīng)鏈骨架核心企業(yè)、供應(yīng)商、分銷商真正伙伴：資源共享、協(xié)調(diào)合作、責(zé)任利益共享供應(yīng)鏈運(yùn)行：統(tǒng)籌考慮供應(yīng)鏈控制：協(xié)商機(jī)制第二節(jié)供應(yīng)鏈物流管理原理：概念一、供應(yīng)鏈物流管理概念供應(yīng)鏈物流管理：以供應(yīng)鏈核心產(chǎn)品或核心業(yè)務(wù)為中心的物流管理體系核心產(chǎn)品：為核心產(chǎn)品制造、分銷和原材料供應(yīng)而組織的供應(yīng)鏈物流管理——汽車制造、分銷、原材料供應(yīng)鏈的物流管理核心業(yè)務(wù)：以核心物流業(yè)務(wù)為體系組織的供應(yīng)鏈物流管理——第三方物流、配送、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸供應(yīng)鏈的物流管理供應(yīng)鏈物流管理原理：結(jié)合供應(yīng)鏈特點(diǎn)，綜合采用各種物流手段，實(shí)現(xiàn)物資實(shí)體的有效移動(dòng)，既保證供應(yīng)鏈正常運(yùn)行所需的物資需要，又保障整個(gè)供應(yīng)鏈的總物流費(fèi)用最省、整體效益最高供應(yīng)鏈特點(diǎn)：協(xié)調(diào)配合－庫(kù)存點(diǎn)設(shè)置、運(yùn)輸批量、運(yùn)輸環(huán)節(jié)、供需關(guān)系統(tǒng)籌考慮集約化、協(xié)同化，保需要又降低總物流費(fèi)用、提高整體運(yùn)行效益整體效益：核心企業(yè)效益－站在核心企業(yè)立場(chǎng)上溝通物流渠道，合理策劃、設(shè)計(jì)、優(yōu)化支持核心企業(yè)高效運(yùn)作：高效率、低成本兼顧非核心企業(yè)的利益：取得他們的合作核心企業(yè)利益最大化，非核心企業(yè)利益自然最大化：如汽車銷售與部件廠不影響大局下，盡量滿足非核心企業(yè)利益優(yōu)點(diǎn)：可使物流在更大范圍內(nèi)優(yōu)化處理、更大范圍優(yōu)化資源配置－更大節(jié)約、更大效益約束：組織物流活動(dòng)時(shí)要考慮更多因素、需更多信息支持、優(yōu)化運(yùn)算——工作量大、難度大第二節(jié)供應(yīng)鏈物流管理原理：供應(yīng)鏈物流管理一般做法：應(yīng)核心企業(yè)組織管理：知怎樣做有最大效益不一定核心企業(yè)親自組織管理：物流管理復(fù)雜——供應(yīng)鏈物流管理更復(fù)雜不可能親自管理：又管生產(chǎn)又物流——難由核心企業(yè)委托或外包給第三方物流公司：核心企業(yè)作甲方：提管理目標(biāo)、任務(wù)、監(jiān)督第三方物流公司執(zhí)行第三方物流公司作乙方：提物流方案、具體組織實(shí)施——更好的效果三、供應(yīng)鏈物流管理特點(diǎn)：供應(yīng)鏈物流是一系統(tǒng)物流：涉及多企業(yè)－供產(chǎn)銷不同類型、層次企業(yè)，企業(yè)間、或內(nèi)部物流以核心企業(yè)為核心的物流：站在核心企業(yè)立場(chǎng)統(tǒng)一組織，滿足其需要應(yīng)在更大范圍內(nèi)配置資源：充分利用供應(yīng)鏈各企業(yè)資源企業(yè)間關(guān)系：相互信任、支持、共生共榮、利益相關(guān)的伙伴關(guān)系信息共享：供應(yīng)鏈企業(yè)間建信息網(wǎng)絡(luò)——實(shí)現(xiàn)銷售信息、庫(kù)存信息等共享第三節(jié)供應(yīng)鏈物流管理方法：聯(lián)合庫(kù)存管理

傳統(tǒng)庫(kù)存設(shè)置：各企業(yè)自設(shè)倉(cāng)庫(kù)、自發(fā)庫(kù)存、無(wú)共享——物資從一生產(chǎn)過程出來，經(jīng)幾個(gè)倉(cāng)庫(kù)人出庫(kù)、存儲(chǔ)才到另一生產(chǎn)過程需求點(diǎn)生產(chǎn)過程原材料庫(kù)存在制品庫(kù)存供應(yīng)商企業(yè)成品庫(kù)存核心企業(yè)生產(chǎn)過程原材料庫(kù)存在制品庫(kù)存成品庫(kù)存流通過程供應(yīng)鏈物流管理：一般物流管理方法（不講），結(jié)合供應(yīng)鏈特點(diǎn)的物流管理方法一、聯(lián)合庫(kù)存管理：建立整個(gè)供應(yīng)鏈以核心企業(yè)為核心的庫(kù)存系統(tǒng)合理分布的庫(kù)存點(diǎn)體系：對(duì)核心企業(yè)最方便有效、成本最低的庫(kù)存點(diǎn)空間分布聯(lián)合庫(kù)存控制系統(tǒng)：合理庫(kù)存量控制模式：核心企業(yè)有原材料庫(kù)存無(wú)庫(kù)存控制模式：核心企業(yè)無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)第三節(jié)供應(yīng)鏈物流管理方法：聯(lián)合庫(kù)存管理聯(lián)合庫(kù)存分布：供應(yīng)商取消自己的成品庫(kù)存，將成品庫(kù)存設(shè)到核心企業(yè)的原材料庫(kù)存中，或直送核心企業(yè)生產(chǎn)線生產(chǎn)過程原材料庫(kù)存在制品庫(kù)存供應(yīng)商企業(yè)生產(chǎn)過程原材料庫(kù)存在制品庫(kù)存核心企業(yè)成品庫(kù)存集中庫(kù)存模式：變供應(yīng)商分散庫(kù)存為核心企業(yè)集中庫(kù)存無(wú)庫(kù)存模式：核心企業(yè)無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)第三節(jié)供應(yīng)鏈物流管理方法：聯(lián)合庫(kù)存管理集中庫(kù)存模式：變各供應(yīng)商分散庫(kù)存為核心企業(yè)集中庫(kù)存減少庫(kù)存點(diǎn)：省去倉(cāng)庫(kù)建設(shè)費(fèi)、運(yùn)行費(fèi)減少物流環(huán)節(jié)：降低物流成本、提高工作效率保障核心企業(yè)物資供應(yīng)、方便——統(tǒng)一管理、調(diào)度、庫(kù)存控制為供應(yīng)商掌握庫(kù)存VMI、連續(xù)補(bǔ)充貨物CRP、快速響應(yīng)QR、配送、準(zhǔn)時(shí)化供貨JIT創(chuàng)造條件無(wú)庫(kù)存模式：核心企業(yè)無(wú)原材料庫(kù)存，無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)－取消供應(yīng)商成品庫(kù)、核心企業(yè)原材料庫(kù)供應(yīng)商與核心企業(yè)同步生產(chǎn)——JIT供貨模式效率高、成本低——供應(yīng)商、核心企業(yè)配合好、標(biāo)準(zhǔn)化、協(xié)作高、不能太遠(yuǎn)聯(lián)合庫(kù)存模式還適用于：核心企業(yè)與分銷商核心企業(yè)作為供貨商，對(duì)分銷商實(shí)行分布庫(kù)存——將貨直接存于各分銷倉(cāng)庫(kù)，掌握庫(kù)存配送：小批量、多頻次送貨第三節(jié)供應(yīng)鏈物流管理方法：聯(lián)合庫(kù)存管理庫(kù)存控制：何時(shí)訂貨、訂多少、如何實(shí)施合理庫(kù)存控制模式：核心企業(yè)設(shè)原材料庫(kù)存、供應(yīng)商無(wú)成品庫(kù)存目標(biāo)：根據(jù)生產(chǎn)需要控制庫(kù)存量－合理庫(kù)存量——既滿足需要又成本最小供應(yīng)鏈庫(kù)存控制——核心企業(yè)庫(kù)存控制：統(tǒng)籌規(guī)劃、統(tǒng)一庫(kù)存控制、方便控制供應(yīng)商產(chǎn)品庫(kù)存量＝控制供應(yīng)商生產(chǎn)、配送運(yùn)作—供應(yīng)鏈優(yōu)化定量訂貨法、定期訂貨法無(wú)庫(kù)存控制模式：取消供應(yīng)商成品庫(kù)和核心企業(yè)原材料庫(kù)讓供應(yīng)商向核心企業(yè)生產(chǎn)線需求點(diǎn)連續(xù)、小批量、多頻次補(bǔ)充貨物——需要時(shí)、將需要的品種、數(shù)量、送需要的地方準(zhǔn)時(shí)化JIT第三節(jié)供應(yīng)鏈物流管理方法：供應(yīng)商掌握庫(kù)存二、供應(yīng)商掌握庫(kù)存—VendorManagedInventory傳統(tǒng)庫(kù)存的問題：自設(shè)倉(cāng)庫(kù)、自己控制花費(fèi)庫(kù)存資金：一直占用到庫(kù)存消耗、損失利息占倉(cāng)庫(kù)、增加保管費(fèi)、采購(gòu)進(jìn)貨入庫(kù)保管出庫(kù)檢驗(yàn)工作量、分散勁力精力庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)：市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)＋市場(chǎng)變化—積壓供應(yīng)商管理庫(kù)存好處：主動(dòng)靈活、機(jī)動(dòng)性強(qiáng)：據(jù)市場(chǎng)需求量變化及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃——不積壓、響應(yīng)市場(chǎng)、不占用資金使核心企業(yè)集中精力于核心競(jìng)爭(zhēng)力：提高整個(gè)供應(yīng)鏈活力不占庫(kù)存資金不增加采購(gòu)進(jìn)貨檢驗(yàn)入/出庫(kù)保管等工作供應(yīng)商掌握庫(kù)存，就掌握市場(chǎng)：核心企業(yè)庫(kù)存反映客戶消費(fèi)水平和傾向有助供應(yīng)商改進(jìn)產(chǎn)品、產(chǎn)銷對(duì)路支持生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)決策——VMI實(shí)現(xiàn)雙贏局面實(shí)施VMI管理的前提：供應(yīng)商需核心企業(yè)銷售、庫(kù)存信息：核心企業(yè)銷售時(shí)點(diǎn)信息、庫(kù)存消耗時(shí)點(diǎn)信息（POS）——供應(yīng)商掌握市場(chǎng)規(guī)律、及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)、采購(gòu)計(jì)劃信息傳輸網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)：協(xié)商機(jī)制、互惠互利機(jī)制：溝通、責(zé)任共擔(dān)、利益共享、友好協(xié)作第三節(jié)供應(yīng)鏈物流管理方法：供應(yīng)鏈運(yùn)輸管理三、供應(yīng)鏈運(yùn)輸管理設(shè)計(jì)規(guī)劃運(yùn)輸任務(wù)、找合適運(yùn)輸承包商、運(yùn)輸組織和控制設(shè)計(jì)規(guī)劃運(yùn)輸任務(wù)：多企業(yè)、多品種、多運(yùn)輸方式、多條運(yùn)輸路線——統(tǒng)一規(guī)劃運(yùn)輸方式、路線、聯(lián)合運(yùn)輸方案目標(biāo)：滿足運(yùn)輸需求、總運(yùn)費(fèi)最省根據(jù)節(jié)拍、運(yùn)量統(tǒng)一聯(lián)合運(yùn)輸、配送、準(zhǔn)時(shí)化供貨（更短距離的供應(yīng)點(diǎn)對(duì)需求點(diǎn)的連續(xù)多頻次、小批量補(bǔ)充貨物）做法：運(yùn)輸規(guī)劃、配送計(jì)劃法找合適運(yùn)輸承包商：正規(guī)運(yùn)輸企業(yè)、物流企業(yè)建立穩(wěn)定合作伙伴不輕易找沒資格、沒能力的運(yùn)輸承包商運(yùn)輸組織和控制：按給定運(yùn)輸方案對(duì)運(yùn)輸承包商的運(yùn)輸活動(dòng)過程和運(yùn)輸效果進(jìn)行組織、管理和控制第三節(jié)供應(yīng)鏈物流管理方法：四、連續(xù)補(bǔ)充貨物:CRP

ContinuousReplenishmentProcess供應(yīng)點(diǎn)對(duì)需求點(diǎn)的連續(xù)地多頻次、小批量補(bǔ)充貨物——與生產(chǎn)節(jié)拍相適應(yīng)配送供貨：用汽車將供應(yīng)商下線的產(chǎn)品按核心企業(yè)所需批量（日需要量、或半天需要量）進(jìn)行頻次批量送貨（1天1次、2次）準(zhǔn)時(shí)化供貨：用汽車、叉車、或傳輸線進(jìn)行更短距離、更高頻次的小批量多頻次供貨（按生產(chǎn)節(jié)拍，1h1次、2次）、或傳輸線連續(xù)同步供應(yīng)五、分銷資源計(jì)劃（DRP）供應(yīng)商對(duì)分銷網(wǎng)點(diǎn)或客戶的有計(jì)劃的組織供應(yīng)送貨六、準(zhǔn)時(shí)化技術(shù)（JIT）準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)化運(yùn)輸、準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)、準(zhǔn)時(shí)化供貨等JIT技術(shù)——4R在合適的時(shí)間——atrighttime將合適的貨物——rightthings/people按合適的數(shù)量——inrightquantity送到合適的地點(diǎn)——torightplace

看板系統(tǒng)管理控制系統(tǒng)

第三節(jié)供應(yīng)鏈物流管理方法：快速響應(yīng)系統(tǒng)七、快速響應(yīng)——QuickResponse背景：成立“用國(guó)貨為榮委員會(huì)”，通過媒體宣傳國(guó)產(chǎn)紡織品優(yōu)點(diǎn)，共同促銷活動(dòng)；委托咨詢公司KurtSalmon從事提高競(jìng)爭(zhēng)力的調(diào)查70年代后期，US紡織服裝進(jìn)口急增，80年代初，進(jìn)口商品約占紡織服裝行業(yè)總銷售量的40％要求政府和國(guó)會(huì)采取措施阻止紡織品大量進(jìn)口；進(jìn)行設(shè)備投資來提高企業(yè)的生產(chǎn)率但價(jià)廉進(jìn)口紡織品市場(chǎng)占有率仍上升，本地產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率連續(xù)下降KurtSalmon調(diào)查結(jié)果：紡織品產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的企業(yè)都十分注重提高各自的經(jīng)營(yíng)效率，但是整個(gè)供應(yīng)鍵全體的效率卻并不高Salmon公司建議：零售業(yè)者和服裝生產(chǎn)廠合作，共享信息資源，建立一個(gè)快速供應(yīng)系統(tǒng)QR來實(shí)現(xiàn)銷售額增長(zhǎng)、顧客服務(wù)最大化及庫(kù)存量、缺貨、商品風(fēng)險(xiǎn)和減價(jià)最小化目標(biāo)——通過加強(qiáng)企業(yè)間溝通和信息共享、供應(yīng)商掌握庫(kù)存、連續(xù)補(bǔ)充貨物等手段運(yùn)作達(dá)到更高效率、高速靈活響應(yīng)市場(chǎng)需求的變動(dòng)85年后QR在紡織服裝行業(yè)普及應(yīng)用案例1：供應(yīng)鏈物流管理——QRWal－Mart公司QR實(shí)踐美零售業(yè)Wal－Mart公司與服裝制造企業(yè)SeminoleManufacturingCo.，以及面料生產(chǎn)企業(yè)Milliken公司合作建立QR系統(tǒng)QR的初期階段Wal－Mart公司1983年采用POS系統(tǒng)，85年建立EDI系統(tǒng)。1986年與Seminole公司和Milliken公司在服裝商品方面開展合作，開始建立垂直型的快速供應(yīng)（QR）系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)合作的領(lǐng)域是訂貨業(yè)務(wù)和付款通知業(yè)務(wù)。通過電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)發(fā)出訂貨明細(xì)清單和受理付款通知，來提高訂貨速度和準(zhǔn)確性，以及節(jié)約相關(guān)事務(wù)的作業(yè)成本QR的發(fā)展階段為了促進(jìn)行業(yè)內(nèi)電子化商務(wù)的發(fā)展，Wal－Mart與其他商家成立VICS委員會(huì)（VoluntaryInter一IndustryCommunicationsStandardsCommittee）來確定行業(yè)統(tǒng)一的EDI標(biāo)準(zhǔn)和商品識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)－UPC商品識(shí)別碼。Wal－Mart公司基于行業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)出POS數(shù)據(jù)的輸送格式，通過EDI系統(tǒng)向供應(yīng)方傳送POS數(shù)據(jù)。供應(yīng)方根據(jù)Wal－Mart傳送來的POS信息，可及時(shí)了解Wal－Mart的商品銷售狀況、把握商品的需求動(dòng)向，并及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃和材料采購(gòu)計(jì)劃案例：供應(yīng)鏈物流管理——QR供應(yīng)方利用EDI系統(tǒng)在發(fā)貨前向Wal－Mart傳送預(yù)先發(fā)貨清單（AdvancedShippingNotice簡(jiǎn)稱為ASN）。Wol－Mart事前可做好進(jìn)貨準(zhǔn)備，同時(shí)可省去貨物數(shù)據(jù)的輸入作業(yè)，使商品檢驗(yàn)作業(yè)效率化。War－Mart接收貨物時(shí)，用掃描讀取機(jī)器讀取包裝箱上的物流條形碼SCM（ShippingCartonMarking），把掃描讀取機(jī)器讀取的信息與預(yù)先儲(chǔ)存在計(jì)算機(jī)內(nèi)的進(jìn)貨清單ASN進(jìn)行核對(duì)，判斷到貨和發(fā)貨清單是否一致，從而簡(jiǎn)化檢驗(yàn)作業(yè)。在此基礎(chǔ)上，利用電子支付系統(tǒng)EFT向供應(yīng)方支付貨款。同時(shí)只要把ASN數(shù)據(jù)和POS數(shù)據(jù)比較，就能迅速知道商品庫(kù)存的信息。結(jié)果使War－Mart不僅節(jié)約了大量事務(wù)性作業(yè)成本，而且還能壓縮庫(kù)存，提高商品周轉(zhuǎn)率。在此階段，War-Mart公司開始把QR的應(yīng)用范圍擴(kuò)大至其他商品和供應(yīng)商案例：供應(yīng)鏈物流管理——QRQR的成熟階段War－Mart把零售店商品的進(jìn)貨和庫(kù)存管理職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方（生產(chǎn)廠家）,由生產(chǎn)廠家對(duì)War－Mart的流通庫(kù)存進(jìn)行管理和控制——采用生產(chǎn)廠家管理的庫(kù)存方式(Vendo-managedInventories)。War－Mart讓供應(yīng)方與之共同管理營(yíng)運(yùn)War－Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有權(quán)屬于供應(yīng)方。供應(yīng)方對(duì)POS信息和ASN信息進(jìn)行分祈，把握商品的銷售和War－Mart的庫(kù)存動(dòng)向，決定什么時(shí)間，把什么類型商品，以什么方式向什么店鋪發(fā)貨。發(fā)貨的信息預(yù)先以ASN形式傳送給War－Mart，以多頻度小數(shù)量進(jìn)行連續(xù)庫(kù)存補(bǔ)充——連續(xù)補(bǔ)充庫(kù)存方式（ContinuousReplenishmentProgram）由于采用VMI和CRP，供應(yīng)方不僅能減少本企業(yè)的庫(kù)存，還能減少War－Mart的庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鍵的庫(kù)存水平最小化。對(duì)War－Mart來說，省去了商品進(jìn)貨業(yè)務(wù)，節(jié)約了成本，同時(shí)能集中精力于銷售活動(dòng)。并且，事先能得知供應(yīng)方的商品促銷計(jì)劃和商品生產(chǎn)計(jì)劃，能夠以較低的價(jià)格進(jìn)貨——為War－Mart進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)提供了條件案例：供應(yīng)鏈物流管理——QR分析分析：從Wal-Mart的實(shí)踐來看，QR是一個(gè)零售商和生產(chǎn)廠家建立（戰(zhàn)略）伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)，進(jìn)行銷售時(shí)點(diǎn)的信息交換以及訂貨補(bǔ)充等其他經(jīng)營(yíng)信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補(bǔ)充商品，以實(shí)現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫(kù)存，提高顧客服務(wù)水平和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目的的供應(yīng)鏈管理。US學(xué)者JamieBolton認(rèn)為QR是及時(shí)方式(JIT)在零售行業(yè)的一種應(yīng)用

案例：供應(yīng)鏈物流管理——QR分析QR成功的條件——Blackburn（1991）必須改變傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式，革新企業(yè)經(jīng)營(yíng)意識(shí)和組織：不局限依靠本企業(yè)獨(dú)自力量來提高經(jīng)營(yíng)效率的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)意識(shí)，要樹立與供應(yīng)鏈各方建立合作伙伴關(guān)系，利用各方資源來提高經(jīng)營(yíng)效率的現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)意識(shí)零售商在垂直型QR系統(tǒng)中起主導(dǎo)作用，零售店鋪是垂直型QR系統(tǒng)的起始點(diǎn)在垂直型QR系統(tǒng)內(nèi)部，通過共享POS數(shù)據(jù)等銷售信息和成本信息，來提高各企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率明確垂直型QR系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)企業(yè)之間的分工協(xié)作范圍和形式，消除重復(fù)作業(yè)，建立有效的分工協(xié)作框架。必須改變傳統(tǒng)的事務(wù)作業(yè)方式，利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)事務(wù)作業(yè)的無(wú)紙化和自動(dòng)化案例：供應(yīng)鏈物流管理——QR分析必須開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)——前提條件商品條形碼技術(shù)、物流條形碼技術(shù)(SCM)、電子訂貨系統(tǒng)(EOS)、POS數(shù)據(jù)讀取系絞、EDI系統(tǒng)、預(yù)先發(fā)貨清單枝術(shù)(ASN)、電子支付系統(tǒng)(EFT)、生產(chǎn)廠家管理的庫(kù)存方式(VMI)、連續(xù)補(bǔ)充庫(kù)存方式(CRP)必須與供應(yīng)鏈各方建立（戰(zhàn)略）伙伴關(guān)系積極尋找和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴在合作伙伴之間建立分工和協(xié)作關(guān)系：合作目標(biāo)定為削減庫(kù)存、避免缺貨現(xiàn)象、降低商品風(fēng)險(xiǎn)、避免大幅度降價(jià)、減少作業(yè)人員和事務(wù)性作業(yè)必須改變傳統(tǒng)的對(duì)企業(yè)商業(yè)信息保密的做法共享銷售信息、庫(kù)存信息、生產(chǎn)信息、成本信息等，要求各方在一起發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題供應(yīng)方必須縮短生產(chǎn)周期、降低商品庫(kù)存縮短商品生產(chǎn)周期（CycleTime）進(jìn)行多品種少批量生產(chǎn)和多頻度小數(shù)量配送，降低零售商的庫(kù)存水平，提高顧客服務(wù)水平在商品實(shí)際需要將要發(fā)生時(shí)采用JIT生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)，減少供應(yīng)商自身的庫(kù)存水平

案例：供應(yīng)鏈物流管理——QR分析QR的效果——Blackburn（1991）

對(duì)象商品構(gòu)成QR系統(tǒng)的供應(yīng)鏈企業(yè)零售業(yè)者的QR效果休閑褲零售商：Wal-mart服裝生產(chǎn)商：Seminole面料生產(chǎn)商：Millikon銷售額：增加31％商品周轉(zhuǎn)率：提高30％襯衫零售商：J.C.Penney服裝生產(chǎn)商：Oxford面料生產(chǎn)商：Burlinton銷售額：增加59％商品周轉(zhuǎn)率：提高90％需求預(yù)測(cè)誤差減少50％案例：供應(yīng)鏈物流管理——QR分析銷售額的大幅度增加：可以降低經(jīng)營(yíng)成本，從而能降低銷售價(jià)格，增加銷售伴隨著商品庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)的減少，商品以低價(jià)位定價(jià)，增加銷售能避免缺貨現(xiàn)象——避免銷售機(jī)會(huì)損失易于確定暢銷商品，能保證暢銷品的品種齊全，連續(xù)供應(yīng)，增加銷售商品周轉(zhuǎn)率的大幅度提高：可減少商品庫(kù)存量、保證暢銷品正常庫(kù)存量，加快商品周轉(zhuǎn)案例：供應(yīng)鏈物流管理——QR分析需求預(yù)測(cè)誤差大幅度減少：根據(jù)庫(kù)存周期長(zhǎng)短和預(yù)測(cè)誤差的關(guān)系：應(yīng)用QR系統(tǒng)可以及時(shí)獲得銷售信息，把握暢銷商品和滯銷商品，同時(shí)通過多頻度小數(shù)量送貨方式，實(shí)現(xiàn)實(shí)需型進(jìn)貨(零售店需要的時(shí)候才進(jìn)貨)－需求預(yù)測(cè)誤差減少到10％16提前/周261310％20％40％需求預(yù)測(cè)誤差如果在季節(jié)開始之前的26周進(jìn)貨(即基于預(yù)測(cè)提前26周進(jìn)貨)，則需求預(yù)測(cè)誤差(缺貨或積壓)達(dá)40％左右如果在季節(jié)開始之前的16周進(jìn)貨，則需求預(yù)測(cè)誤差為20％左右。如果在很靠近季節(jié)開始的時(shí)候進(jìn)貨，需求預(yù)測(cè)誤差只有10％左右

案例：供應(yīng)鏈物流管理——QR分析說明：雖然應(yīng)用QR的初衷是為了對(duì)抗進(jìn)口商品，但實(shí)際上并沒有出現(xiàn)這樣的結(jié)果。相反，隨著競(jìng)爭(zhēng)的全球化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全球化，QR系統(tǒng)管理迅速在各國(guó)企業(yè)界擴(kuò)展——航空運(yùn)輸為國(guó)際間的快速供應(yīng)提供了保證?，F(xiàn)在，QR方法成為零售商實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。同時(shí)隨著零售商和供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，競(jìng)爭(zhēng)方式也從企業(yè)與企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略聯(lián)盟與戰(zhàn)略聯(lián)盟之間的競(jìng)爭(zhēng)第三節(jié)供應(yīng)鏈物流管理方法：ECR八、有效的客戶響應(yīng)系統(tǒng)—EfficientConsumerResponse背景：60、70年代US日雜百貨業(yè)：競(jìng)爭(zhēng)主要是在生產(chǎn)廠商之間展開競(jìng)爭(zhēng)的重心是品牌、商品、經(jīng)銷渠道和大量的廣告和促銷零售商、生產(chǎn)廠家關(guān)系：生產(chǎn)廠家占支配地位80、90年代以后零售商、生產(chǎn)廠家：零售商開始占據(jù)主導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)的重心轉(zhuǎn)向流通中心、商家自有品牌（PB）、供應(yīng)鏈效率和POS系統(tǒng)零售商和生產(chǎn)廠家之間為取得供應(yīng)鏈主導(dǎo)權(quán)的控制、同時(shí)為商家品牌和廠家品牌（NB）占據(jù)零售店鋪貨架空間的份額展開激烈的競(jìng)爭(zhēng)——使供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)間的成本不斷轉(zhuǎn)移，導(dǎo)致供應(yīng)鏈整體成本上升，易犧牲力量較弱方利益

第三節(jié)供應(yīng)鏈物流管理方法：ECR消費(fèi)者角度：過度競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致忽視消費(fèi)者需求。高價(jià)、眼花繚亂、不甚滿意的商品、大量誘導(dǎo)廣告和促銷活動(dòng)－吸引消費(fèi)者轉(zhuǎn)換品牌，給消費(fèi)者造成損傷——要求企業(yè)從消費(fèi)者的利益出發(fā)提供滿意服務(wù)

零售商角度：隨著新零售業(yè)態(tài)如倉(cāng)儲(chǔ)商店、折扣店的涌現(xiàn)，零售競(jìng)爭(zhēng)更激烈——迫使許多超市業(yè)者尋找新的管理方法生產(chǎn)廠商角度：百貨日雜技術(shù)含量不高，大量無(wú)實(shí)質(zhì)差別的商品投入市場(chǎng)－廠家競(jìng)爭(zhēng)趨同化，主要以降價(jià)方式向零售商促銷——犧牲廠家利益。生產(chǎn)廠商希望與零售商結(jié)盟來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第三節(jié)供應(yīng)鏈物流管理方法：ECR——上述背景下，美國(guó)食品市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)會(huì)聯(lián)合COCA－COLA，P＆G，Safe-WayStore等16家企業(yè)與流通咨詢企業(yè)KurtSalmon公司一起，對(duì)食品業(yè)的供應(yīng)鏈進(jìn)行調(diào)查。1993年1月提出改進(jìn)該行業(yè)供應(yīng)鏈管理的詳細(xì)報(bào)告——系統(tǒng)提出有效客戶響應(yīng)系統(tǒng)（EfficientconsumerResponse簡(jiǎn)稱為ECR）的概念和體系

經(jīng)美國(guó)食品市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)會(huì)大力宣傳，ECR概念被零售商和