銷售人員薪酬設(shè)計(jì)

/前言建立一套“對內(nèi)具有公允性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國許多公司的當(dāng)務(wù)之急。員工薪酬制度是尋求經(jīng)營成功的最有效的管理工具之一，制定明確的薪酬體系，使其能夠供應(yīng)有效的信息并最終促成預(yù)期的經(jīng)營成果，這對公司取得成功來說是至關(guān)重要的。員工的薪酬在人力資源體系中占有重要地位。企業(yè)用薪酬和員工交換勞動(dòng)（包括腦力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)），它是員工在人力市場中的價(jià)格。正如商品市場中的供求規(guī)律通過商品價(jià)格確定商品供求關(guān)系，而供求關(guān)系又反過來影響商品價(jià)格一樣，供求規(guī)律這只“一只看不見的手”同樣影響著銷售人員的人力市場。這個(gè)市場的指揮棒就是銷售人員的人力價(jià)格——薪酬。較低的崗位進(jìn)入壁壘，使銷售人員，尤其是有確定工作閱歷的銷售人員，經(jīng)常在各個(gè)企業(yè)之間、各個(gè)行業(yè)之間跳來跳去。牽引銷售人員工作流淌的驅(qū)動(dòng)力有許多，但最主要的一條就是薪酬水平的凹凸。薪酬象一只看不見的手，將銷售人員從低收入的企業(yè)推向高收入的企業(yè)，從低收入的行業(yè)推向高收入的行業(yè)。另外，薪酬還是企業(yè)的隱形傳播器。薪酬體系體現(xiàn)的是組織內(nèi)部的一套全新的價(jià)值觀和實(shí)踐方法。它是一套把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化成具體行動(dòng)方案，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。事實(shí)表明，薪酬體系正在以自己特有的方式變更著組織的精神面貌，變更著企業(yè)全部者和員工的關(guān)系以及企業(yè)的競爭力和活力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)所追求的目標(biāo)（不僅僅是通常的利潤）。薪酬的作用慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)椋翰粌H是因?yàn)楣卷氁@個(gè)體系來回報(bào)員工的貢獻(xiàn)，而更重要的是因?yàn)楣疽ㄟ^它來解決公司某些特定的問題。市場占有率對于一個(gè)企業(yè)的生命是特殊重要的，這種重要性性確定了銷售人員對于企業(yè)的重要性。很難想象一支士氣低落，素養(yǎng)低下、流淌常見的銷售隊(duì)伍會(huì)帶給企業(yè)良好的市場業(yè)績。從某種程度上說，市場的生命力確定了企業(yè)的生命力，銷售隊(duì)伍的生命力確定了市場的生命力。然而，當(dāng)員工們對達(dá)到想要的績效目標(biāo)并不擔(dān)當(dāng)責(zé)任時(shí)，組織就不行能變成一個(gè)績效卓越的企業(yè)。承諾和責(zé)任不能靠叮囑和規(guī)章制度來獲得，它只能靠員工的自發(fā)和自覺來形成。薪酬能夠幫助建立一種任何對手都不行能復(fù)制的精神和文化。只有全部這些組成部分能夠共同發(fā)揮作用，組織才能獲得和保持競爭優(yōu)勢。正是由于一支銷售隊(duì)伍的質(zhì)量對于在市場中櫛風(fēng)沐雨的企業(yè)如此重要，本文才著重探討銷售人員的薪酬制度。加之銷售人員流淌率比較大，薪酬公開程度低，薪酬凹凸差異大，崗位進(jìn)入壁壘較低，從崗人數(shù)較多，因此探討其薪酬制度對于如何開發(fā)銷售人員的潛力，使之為企業(yè)作出最大的貢獻(xiàn)，特殊有意義。國內(nèi)外關(guān)于薪酬的探討已經(jīng)許多了，特地針對銷售人員的薪酬探討也或多或少的包含于其中。本文對其中的一些文獻(xiàn)及文章進(jìn)行了參考。在現(xiàn)實(shí)中，尤其在國外公司中，薪酬制度已經(jīng)不再僅僅是對員工貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償。薪酬制度作為連接企業(yè)和員工的聯(lián)系紐帶，已經(jīng)成為表明企業(yè)發(fā)展動(dòng)向和引導(dǎo)員工行為的一個(gè)最有力的信號(hào)。這些探討促使管理者把績效的改進(jìn)看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來的回報(bào)。這種變更是令人激烈的，它使人力資源的管理變得更加主動(dòng)和有戰(zhàn)略意義。本人閱讀了大量的文獻(xiàn)，依據(jù)自己多年的人力資源管理閱歷，結(jié)合案例，對銷售人員的薪酬支配進(jìn)行的探討。在此基礎(chǔ)上，提出薪酬制度和績效考核體系的匹配程度確定了績效管理的持續(xù)性和有效性，薪酬制度和戰(zhàn)略之間的匹配程度通常確定了戰(zhàn)略是否能夠有效實(shí)施。所以，本文的第三章和第四章分別就銷售人員的薪酬制度和績效考核的匹配、銷售人員的薪酬制度和企業(yè)戰(zhàn)略的匹配做了探討。本文中還有一些作者個(gè)人的工作體會(huì)和閱歷，愿和有志于人力資源工作的各位同仁切磋并共勉。

第一章銷售人員的薪酬及其理論基礎(chǔ)目前，國內(nèi)市場競爭空前激烈，怎樣才能戰(zhàn)勝對手，提高市場占有率呢？這就要考慮企業(yè)的薪酬制度能否留住人才，企業(yè)員工之間，薪酬是否公允，和其他企業(yè)相比，薪酬是否具有競爭性。假如答案是否定的，就須要實(shí)行堅(jiān)決的措施，只有那些僅希望保住自己的職位和薪水的平凡的員工才會(huì)留在企業(yè)中，素養(yǎng)較高，實(shí)力出眾并想干一番事業(yè)的優(yōu)秀的員工會(huì)選擇更適合自己發(fā)展的、能體現(xiàn)自身價(jià)值的企業(yè)。本章旨在探討銷售人員的特點(diǎn)，明確銷售人員薪酬的概念及原則，以便于在科學(xué)的理論指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)有效的薪酬制度。銷售人員及其管理的特點(diǎn)探討銷售人員的薪酬，首先要探討銷售人員的特點(diǎn)。銷售人員作為企業(yè)員工中相對獨(dú)立的一個(gè)群體，有明顯的特點(diǎn)。一、銷售人員的群體特點(diǎn)1、工作時(shí)間自由，單獨(dú)行動(dòng)多。2、工作績效可以用具體成果顯示出來。3、工作業(yè)績的不穩(wěn)定性。4、對工作的安定性需求不大，銷售人員經(jīng)常想到跳槽以變更自己的工作環(huán)境。另一方面，他們也試圖想通過不斷的跳槽來找到最適合自己的工作從而使自己對將來的職業(yè)生涯有所規(guī)劃。二、銷售人員管理的特性——松散管理銷售人員的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于彈性，能夠給他們較多的自由，希望得到獨(dú)立行事的機(jī)會(huì)以證明自己。銷售人員日常工作行為必需用科學(xué)有效的業(yè)績考核制度來約束才能得到規(guī)范。銷售人員獨(dú)立開展銷售工作，管理人員無法全面監(jiān)督銷售人員的行為，銷售人員的工作績效在很大程度上取決于銷售人員情愿怎樣付出勞動(dòng)和鉆研銷售，我們很難用公式化的硬性規(guī)定來約束銷售人員的行為，只有用科學(xué)有效的績效考核制度和薪酬福利制度來作為指導(dǎo)銷售人員從事銷售活動(dòng)的指揮棒，才能真正規(guī)范銷售人員的行為，使銷售人員全身心的投入到銷售工作中，提高工作效率。三、銷售工作的特性——崗位進(jìn)入壁壘低和財(cái)務(wù)人員、研發(fā)人員、生產(chǎn)人員、技術(shù)人員等崗位相比，銷售工作的平均崗位進(jìn)入壁壘較低。崗位進(jìn)入壁壘，就是非本崗人員轉(zhuǎn)換到本崗位并從事本崗工作的難易程度。如證券分析員、外科手術(shù)醫(yī)生、新產(chǎn)品開發(fā)探討員等崗位，從事其他崗位工作的人員要轉(zhuǎn)換到本崗，可能性微小，其崗位進(jìn)入壁壘較高。而銷售人員，從事其他工作的人員——無論是從事技術(shù)性工作或服務(wù)人員，只要身體健康，年齡適當(dāng)，就可能轉(zhuǎn)到銷售崗位上，所以說銷售崗位的崗位進(jìn)入壁壘低。以2002年天津高校的應(yīng)屆畢業(yè)生為例，高分子材料專業(yè)、精密儀器和儀表專業(yè)、電氣自動(dòng)化專業(yè)、機(jī)械設(shè)計(jì)和制造專業(yè)、法學(xué)專業(yè)的畢業(yè)生中有相當(dāng)一部分放棄了所學(xué)專業(yè)，從事起銷售工作。較低的崗位進(jìn)入壁壘，使銷售成為許多人的就業(yè)切入點(diǎn)。較低的崗位進(jìn)入壁壘，使目前并不從事銷售工作的人員或新生勞動(dòng)力隨時(shí)可能轉(zhuǎn)入到銷售隊(duì)伍中來，進(jìn)而使銷售隊(duì)伍日益浩大?，F(xiàn)有的銷售人員，如不重新學(xué)習(xí)新技術(shù)（如財(cái)務(wù)、計(jì)算機(jī)操作等）轉(zhuǎn)行，則有三種職業(yè)出路。一是成長為高級(jí)銷售經(jīng)理，能達(dá)到這一目標(biāo)的銷售人員為數(shù)很少；二是轉(zhuǎn)換到管理崗位；三是自己創(chuàng)業(yè)?？梢钥闯?，從銷售隊(duì)伍中走出來遠(yuǎn)不如走進(jìn)去那樣簡潔，所以銷售人員之間的競爭也是特殊激烈的。四、銷售人員的分類依據(jù)所從事的銷售工作的內(nèi)容，可將銷售人員分為高級(jí)營銷人員（如銷售經(jīng)理）、一般銷售人員（多為客戶管理員）、推銷人員（包括商場售貨員和挖掘客戶的推銷人員）和兼職銷售人員。其中銷售經(jīng)理和客戶管理員的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于60%，且總體薪酬水平居于中等以上；而推銷人員往往是“低底薪、高提成”甚至“無底薪”的薪酬政策，導(dǎo)致推銷人員的薪酬水平總體較低，且很不穩(wěn)定。依據(jù)銷售人員在商品流通鏈中所處的位置分，銷售人員可分為廠家銷售人員和商家銷售人員。廠家銷售人員（如彩電生產(chǎn)廠商的銷售人員）不干脆面對消費(fèi)者，而是面對商家，面對經(jīng)銷商，其主要工作內(nèi)容是客戶管理，是開發(fā)新客戶和維護(hù)老客戶，是規(guī)范價(jià)格，維護(hù)市場；商家銷售人員（如家樂福的銷售人員）則干脆面對顧客，進(jìn)行店面管理和現(xiàn)場管理。兩類銷售人員在商品流通中的作用如圖1-1所示：顧客商家生產(chǎn)廠家廠家銷售人員商家銷售人員顧客商家生產(chǎn)廠家圖1-1商品流通鏈?zhǔn)疽鈭D廠家銷售人員的薪酬支配往往接受復(fù)合支配（后文中會(huì)提到），其中基本薪酬在總薪酬中所占比重隨企業(yè)的不同而不同；商家銷售人員的薪酬支配則更多的接受基本薪酬制，并用一些經(jīng)營指標(biāo)對銷售人員的基本薪酬進(jìn)行考核。就目前中國的現(xiàn)狀而言，商家銷售人員比廠家銷售人員的平均薪酬水平高，且有大量的灰色收入，這也是中國的流通領(lǐng)域尚需規(guī)范的一部分。五、“灰色收入”的問題在銷售人員的薪酬中，有一點(diǎn)是本文不行能提到，但又是每個(gè)中國企業(yè)在銷售管理中不行回避的問題，即在國內(nèi)企業(yè)對銷售人員進(jìn)行薪酬管理必需要考慮（最好是先杜絕）工作中的“灰色交易和收入”。沒有這一前提，再有效的薪酬支配和激勵(lì)方法都會(huì)顯得蒼白無力。管子曰：“利出一孔者，其國無敵；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不行以舉兵；出四孔者，其國必亡?！盵1]《管子.國蓄》如何使眾多的利益之“孔”歸結(jié)到薪酬這一“孔[1]《管子.國蓄》銷售人員薪酬的概念一、銷售人員薪酬的概念公司支付給銷售人員的薪酬（compensation）分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬兩大類，兩者的組合稱之為“全面薪酬”。外在薪酬，主要指為銷售人員供應(yīng)的可量化的貨幣性價(jià)值，比如基本工資、傭金、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣形式的開支。內(nèi)在薪酬則是指那些給銷售人員供應(yīng)的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種嘉獎(jiǎng)價(jià)值，比如對工作的滿意度、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì)、優(yōu)秀的企業(yè)文化、相互協(xié)作的工作環(huán)境，以及公司對個(gè)人的表彰等等。[2]朱素君，“建立規(guī)范的薪酬制度”，《銷售與市場》，2001年，第5期外在薪酬和內(nèi)在薪酬各自具有不同的功能，它們相互補(bǔ)充，缺一[2]朱素君，“建立規(guī)范的薪酬制度”，《銷售與市場》，2001年，第5期本文所探討的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用貨幣量化的部分，其中又主要探討基本薪資、獎(jiǎng)金、傭金和紅利支付的干脆貨幣性酬勞，而其它各種以間接貨幣形式支付的福利（如各種保險(xiǎn)、住房補(bǔ)貼等），只是捎帶提及，不作重點(diǎn)?；拘劫Y：依據(jù)銷售人員的銷售技能、工作的困難程度、責(zé)任大小、以及勞動(dòng)強(qiáng)度為基準(zhǔn)，按員工完成定額任務(wù)（或法定時(shí)間）的實(shí)際勞動(dòng)消耗而計(jì)付的工資。它在銷售人員的總薪酬中所占的比例依據(jù)企業(yè)、職位、時(shí)期的不同而不同。獎(jiǎng)金（或傭金）：依據(jù)銷售人員超額完成任務(wù)、以及優(yōu)異的工作成果而計(jì)付的薪資。其作用在于激勵(lì)員工提高工作效率和工作質(zhì)量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。津貼：為了補(bǔ)償和激勵(lì)員工在惡劣工作環(huán)境下的勞動(dòng)而計(jì)付的薪資，[1]葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》，1999年10月，企業(yè)管理出版社，或?qū)煌?、通訊等付出的補(bǔ)償。它有利于補(bǔ)償銷售人員延長勞動(dòng)時(shí)間、并經(jīng)常出差等[1]葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》，1999年10月，企業(yè)管理出版社，福利：為了吸引銷售人員到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定性而支付的作為基本薪資的補(bǔ)充的若干項(xiàng)目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)、退休金及利潤分紅等?？傊N售人員的薪酬是企業(yè)對員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)、包括他們實(shí)現(xiàn)的績效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、閱歷和創(chuàng)建支付的相應(yīng)的回報(bào)和答謝。這實(shí)質(zhì)上是一種公允的交換或交易。薪酬的各個(gè)組成部分具有下圖1-2所示特征：差異Ⅱ.獎(jiǎng)金Ⅰ.基本薪資Ⅴ.津貼Ⅴ.津貼Ⅲ.其它福利Ⅳ.保險(xiǎn)剛性圖1-2薪酬四分圖資料來源：葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核和薪酬管理》，1999年10月，企業(yè)管理出版社，第248頁圖中的橫坐標(biāo)代表剛性，即不行變性；縱坐標(biāo)代表差異性，即薪酬各部分在不同員工之間的差別程度。保險(xiǎn)指國家法定的社會(huì)統(tǒng)籌保險(xiǎn)。如在天津人力市場，社會(huì)統(tǒng)籌養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)屬于企業(yè)和員工必需共同參加的保險(xiǎn)，其剛性很強(qiáng)。其它福利是指除法定保險(xiǎn)以外的福利，如防暑降溫費(fèi)，其剛性較弱，差異性也不大。對于銷售人員來說，以上各個(gè)部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的動(dòng)身點(diǎn)也不同，在以后的章節(jié)中會(huì)有所闡述。二、確定銷售人員薪酬的權(quán)變因素1、員工付出的勞動(dòng)。任何國家的任何時(shí)期，員工的薪酬水平都要受到他所供應(yīng)的勞動(dòng)量的影響。這包含兩方面的含義：其一，員工只有為企業(yè)勞動(dòng)才可能得到工資性的收入；其二，員工勞動(dòng)實(shí)力的大小有別，同等條件下，所能供應(yīng)的現(xiàn)實(shí)勞動(dòng)量的多少就不同。這種現(xiàn)實(shí)的勞動(dòng)量的差別是導(dǎo)致薪酬水平凹凸差別的基本緣由。[1]葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》，1999年10月，企業(yè)管理出版社如安利化妝品在中國市場的銷售一樣，許多公司都[1]葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》，1999年10月，企業(yè)管理出版社2、銷售人員的職位。職位的凹凸是以責(zé)任為基礎(chǔ)的，責(zé)任是由推斷或確定實(shí)力而產(chǎn)生的。通常狀況下，職務(wù)高的人權(quán)力大，責(zé)任也較重，因此其薪酬較高。這樣就可以說明為什么銷售經(jīng)理的薪酬高于一般銷售人員，因?yàn)殇N售經(jīng)理確定和推斷的正誤對于公司產(chǎn)品的市場、信譽(yù)和贏利等產(chǎn)生重大的影響，必需支付和其責(zé)任相稱的適當(dāng)?shù)男匠晁健?、銷售人員的受教化程度。銷售人員作為企業(yè)和客戶（包括終端客戶和經(jīng)銷商）的紐帶，代表企業(yè)和客戶接觸，其本身的一言一行表現(xiàn)出企業(yè)的文化層次。使銷售人員的基本薪資和其受教化程度掛鉤，一方面是對銷售人員前期投資的回報(bào)，另一方面體現(xiàn)出企業(yè)對學(xué)問和文化的認(rèn)可，對于留住高文化層次的銷售人員起到主動(dòng)作用。4、銷售人員的銷售閱歷。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和員工的崗位閱歷成正比，這有利于促使員工情愿不斷的學(xué)習(xí)產(chǎn)品學(xué)問，不斷接受培訓(xùn)，提高銷售實(shí)力和工作效率。5、為企業(yè)服務(wù)的年限（工齡）。工齡長的員工薪酬通常高一些。主要是為了削減人員流淌。連續(xù)計(jì)算為企業(yè)服務(wù)的年限并和薪酬掛鉤有利于穩(wěn)定員工隊(duì)伍，降低流淌成本的作用，并能提高員工對企業(yè)的忠誠度。但對于銷售人員來說，這個(gè)權(quán)變因素不能占有過高的比重。銷售人員的正常流淌是必要的，假如工齡占權(quán)重過高，可能造成老員工和新員工的基本工資差異過大，產(chǎn)生內(nèi)部不公允。6、企業(yè)負(fù)擔(dān)實(shí)力，即企業(yè)的盈利實(shí)力。有的公司（如Cisco公司）盈利實(shí)力高，其銷售人員的薪資和福利水平也居于同行業(yè)前列；而我國家電行業(yè)利潤空間小，其銷售人員的平均薪酬就偏低。7、地區(qū)差異。薪酬水平是同企業(yè)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展水平成正比。這也是外派銷售人員的薪酬比較難于管理的緣由之一。8、行業(yè)間的薪酬水平差異。在在諸如醫(yī)藥、IT行業(yè)的銷售工作中，銷售人員薪酬水平高，因?yàn)檫@些行業(yè)的銷售工作中包含了確定的技術(shù)支持，如醫(yī)藥行業(yè)的銷售人員必需有醫(yī)藥類的教化背景，IT銷售人員必需具備確定的科技學(xué)問，相比其他的銷售人員，其崗位進(jìn)入壁壘高，薪酬也高。9、勞動(dòng)力市場的供求狀況。當(dāng)市場上某些銷售人員人員（如高級(jí)銷售經(jīng)理）供應(yīng)不足時(shí)，其薪酬水平會(huì)提高。相反，當(dāng)市場上某些銷售人員需求大于供應(yīng)（如一般銷售人員）時(shí)，其薪酬水平會(huì)下降。第三節(jié)銷售人員薪酬管理的原則在銷售人員的薪酬管理中，有以下原則要遵循：一、公允性企業(yè)員工對薪酬的公允感，也就是對薪酬發(fā)放是否公正的相識(shí)和推斷，是設(shè)計(jì)薪酬制度和進(jìn)行薪酬管理時(shí)要考慮的首要因素。公允的賞罰是取得員工的信任、爭取員工支持并為企業(yè)作出更大貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)。當(dāng)員工為企業(yè)努力工作、業(yè)績突出時(shí)，無論他是企業(yè)的骨干，還是一般員工，也不論他以前曾有過什么過錯(cuò)，都應(yīng)當(dāng)公允的賜予嘉獎(jiǎng)。對于在同一個(gè)部門工作的員工，假如他們?yōu)槠髽I(yè)作出的貢獻(xiàn)大小相同，且其他因素也相近，那么就應(yīng)當(dāng)付給他們相同的或相近的薪酬水平。這樣，員工才不會(huì)埋怨企業(yè)的薪酬制度不公允，才不致于消弱士氣。在企業(yè)薪酬管理中，薪酬公允的實(shí)現(xiàn)通過四個(gè)途徑：（1）外部公允（ExternalEquity），即同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似崗位的薪酬應(yīng)基本相同。因?yàn)榇祟悕徫粚T工的學(xué)問、技能和閱歷要求相像，付出的腦力和體力也相像，薪酬水平應(yīng)大致相同。如天津市場上TCL、康佳、長虹的彩電銷售人員，屬于同一行業(yè)同一地區(qū)且規(guī)模相當(dāng)?shù)牟煌髽I(yè)中的類似崗位，薪酬水平具有外部可比性。在這種外部比較中，銷售人員可以得出自己的薪酬是否具有外部公允性。外部公允是企業(yè)吸引和留住員工的一個(gè)重要因素。（2）內(nèi)部公允（InternalEquity）。在同一企業(yè)中，不同崗位的員工所獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自為企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)。工作評(píng)價(jià)是衡量內(nèi)部公允的重要依據(jù)。（3）團(tuán)隊(duì)公允（TeamEquity）。許多崗位和績效的評(píng)定，不是以員工個(gè)體為單位的，而是以團(tuán)隊(duì)為單位的，因此，內(nèi)部公允還體現(xiàn)在不同的團(tuán)隊(duì)之間。維護(hù)團(tuán)隊(duì)之間公允的措施是建立科學(xué)和嚴(yán)格的集體績效評(píng)估體系，依據(jù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部公允的原則進(jìn)行成員之間的酬勞支配。[1][1]吳國存、李新建，《人力資源開發(fā)與管理概論》，2001年12月，南開高校出版社，P.155（4）個(gè)人公允（EmployeeEquity）。即同一企業(yè)中占據(jù)相同崗位的員工，所獲得的薪酬應(yīng)和其貢獻(xiàn)成正比；同樣，不同企業(yè)中崗位相近的員工，其薪酬水平也應(yīng)基本相同。為了保證企業(yè)中銷售人員薪酬制度的公允性，企業(yè)的高層主管應(yīng)留意以下幾點(diǎn)：（1）薪酬制度要有明確一樣的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的，可以說明的規(guī)范作依據(jù)。（2）薪酬制度要有民主性和透亮性。當(dāng)員工能夠了解和監(jiān)督薪酬制度的制定和管理，并能對制度有確定的參和和發(fā)言權(quán)時(shí)，猜疑和誤會(huì)便易于冰釋，不平感也會(huì)顯著降低。如天津TCL電器銷售有限公司設(shè)計(jì)并實(shí)施了銷售人員的績效和獎(jiǎng)金掛鉤的方案，并將方案和員工共同探討、修正，使員工了解獎(jiǎng)金的發(fā)放方法。銷售人員每個(gè)月的獎(jiǎng)金是在員工監(jiān)督下計(jì)算出來的，不是老板“拍腦門拍出來”的，具有民主性和透亮性。[2][2]資料來源于天津TCL電器銷售有限公司（3）銷售經(jīng)理要為員工創(chuàng)建機(jī)會(huì)均等，公允競爭的條件，并引導(dǎo)員工把留意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會(huì)均等上來。假如機(jī)會(huì)不均等，單純的收入和貢獻(xiàn)比均等并不能代表公允。如北京TCL電器銷售有限公司就沒有給銷售人員創(chuàng)建均等的機(jī)會(huì)，使銷售人員在付出同等努力和勞動(dòng)的狀況下，彩電的銷售人員平均月薪在人民幣一萬元左右，而白色家電的銷售人員平均月薪只有4000元。機(jī)會(huì)不均等，收入也不均等，使企業(yè)的薪酬制度失掉公允性，帶來許多負(fù)面效果。[3][3]資料來源于北京TCL電器銷售有限公司二、競爭性它是指在社會(huì)上和人才市場中，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競爭對手，招到企業(yè)所需的銷售人員，同時(shí)也能留住優(yōu)秀的銷售人員。企業(yè)薪酬的競爭力干脆和企業(yè)的外部薪酬政策相聯(lián)系。企業(yè)外部薪酬政策主要是處理企業(yè)和外部市場的關(guān)系。薪資政策的制定，反映了企業(yè)決策層是否將薪資作為提高企業(yè)競爭力的一個(gè)有效手段。在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，企業(yè)可以依據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。同產(chǎn)品定位相像的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司。因?yàn)槠放祈懙墓疽揽科渚C合優(yōu)勢，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最優(yōu)秀的人才。往往是那些后起之秀最易實(shí)行高薪政策，他們多數(shù)在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，希望通過挖到一流人才來快速拉近和巨頭公司的差距。薪酬政策制定時(shí)常用的專用術(shù)語是25P、50P、75P。假如有100家公司（或職位）參和薪酬調(diào)查，薪酬水平依據(jù)由低到高排名，它們分別代表排名第25位（低位值）、第50位（中位值）、第75位（高位值）。如摩托羅拉（中國）公司這樣一個(gè)接受75P薪酬政策的公司，須要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品支撐，因?yàn)樾匠昃哂袆傂?，降薪幾乎不行能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將使企業(yè)留人變得困難。不同的企業(yè)有不同的薪酬政策。尤其是銷售人員的薪酬政策，差異尤其大，且和企業(yè)中其他崗位的薪酬政策也不同。以天津TCL電器銷售有限公司為例，銷售人員和其他員工有著不同的薪酬政策。公司中一般員工，薪酬水平為60P，即市場平均水平略偏上，核心干部，薪酬水平為75P，即市場中上水平，銷售人員，薪酬水平為80P，即市場較高水平。[1][1]資料來源于天津TCL電器銷售有限公司假如企業(yè)所需的銷售人員屬于技術(shù)型銷售人員（如IBM中國公司的銷售人員），且供應(yīng)量有限，那么就應(yīng)當(dāng)使薪酬水平在同行業(yè)中處于較高水平，這樣才能得到自己所須要的高素養(yǎng)人才，并使他們真正的為企業(yè)所用，充分挖掘其潛在的人力資源。即使是一般的銷售人員（如飲用水的推銷員），供應(yīng)量豐富，企業(yè)的“開價(jià)”也應(yīng)至少不低于市場平均水平，這樣才能使薪酬具有競爭力。例如Cisco公司薪水的原則是中間值偏上，獎(jiǎng)金是上上，股票價(jià)值是上上上，加起來在業(yè)界的水平是上上。在業(yè)界流傳一個(gè)笑話是：Cisco的薪水太具有激勵(lì)性，擔(dān)憂大家實(shí)現(xiàn)了個(gè)人經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，提早退休。據(jù)說競爭者對Cisco比較敏感，因?yàn)镃isco的薪資水平特殊有競爭力。[2][2]資料來源于Cisco（中國）公司三、激勵(lì)性在企業(yè)內(nèi)部，不同職務(wù)、不同級(jí)別、不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬水平應(yīng)當(dāng)有確定的差距，從而不斷地激勵(lì)員工提高工作績效，因?yàn)楫?dāng)他們因業(yè)績突出時(shí)，將獲得更高的薪酬水平。除此之外，適當(dāng)拉開不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業(yè)，有時(shí)甚至是競爭對手中的優(yōu)秀銷售人員到本企業(yè)來工作，不僅增加了自身的實(shí)力，而且消弱了對方的競爭力，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利地位，不斷擴(kuò)大市場份額，不斷成長。具有激勵(lì)性的薪酬可以增加員工的責(zé)任感，并調(diào)動(dòng)他們的主動(dòng)性和工作熱忱，創(chuàng)建一種奮勉向上，主動(dòng)進(jìn)取得企業(yè)氛圍。員工的責(zé)任感不只是員工的滿意程度，員工責(zé)任指的是員工所感覺到的工作的發(fā)揮程度，所感覺到的被管理組織的有效程度，在工作中的滿意程度。[1]（美）托馬斯·B威爾遜，《薪酬框架——美國39家一流企業(yè)的薪酬驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略和隱私體系》，2001年1月，華夏出版社，P.94只有在這樣一個(gè)充溢員工責(zé)任感的組織氛圍中，企業(yè)才會(huì)不斷成長為著名的管理學(xué)家彼得?圣吉在《第五項(xiàng)修練》中所提出的學(xué)習(xí)型組織。相反，[1]（美）托馬斯·B威爾遜，《薪酬框架——美國39家一流企業(yè)的薪酬驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略和隱私體系》，2001年1月，華夏出版社，P.94四、經(jīng)濟(jì)性銷售人員的薪酬一般包括基本薪資（保底薪資或固定薪資）和傭金（或獎(jiǎng)金）?；拘劫Y應(yīng)計(jì)入企業(yè)的人力成本，而傭金或獎(jiǎng)金往往計(jì)入銷售費(fèi)用。由于基本薪資在大部分銷售人員的薪資中所占比重不高且不是本文探討的重點(diǎn)，全部這里所指的經(jīng)濟(jì)性主要指銷售人員的傭金（或獎(jiǎng)金）部分。提高銷售人員的傭金水準(zhǔn)，可以提高其競爭性和激勵(lì)性，同時(shí)也不行避開的導(dǎo)致企業(yè)銷售費(fèi)用的上升和銷售利潤的下降，這一點(diǎn)在銷售類企業(yè)中尤為重要。因此，傭金水平的凹凸不能不受經(jīng)濟(jì)性的制約，即要考慮銷售的毛利率的大小。此外，行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成也影響著銷售傭金的凹凸。在諸如家電等毛利率比較低的行業(yè)中，銷售傭金在總銷售費(fèi)用中的比重可高達(dá)50％，這時(shí)，傭金水平稍有提高，會(huì)使銷售成本明顯提高；但在手機(jī)等銷售毛利率較高的行業(yè)中，傭金卻只占銷售成本的10％～20％，而銷售人員的工作熱忱和革新性、開拓性，卻對企業(yè)在市場中生存和發(fā)展起著關(guān)鍵作用。當(dāng)然，企業(yè)的高層主管在考察銷售費(fèi)用時(shí)，不能僅看傭金水平的凹凸，還要看員工的績效水平。事實(shí)上，員工的績效水平對企業(yè)產(chǎn)品競爭力的影響會(huì)大于銷售費(fèi)用的因素?？傊?，經(jīng)濟(jì)性的原則就是：化最少的錢辦最多的事。五、合法性指企業(yè)銷售人員的薪酬制度必需符合現(xiàn)行的法律法規(guī)。如天津市場上，一些中小企業(yè)的銷售人員的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，銷售人員假如該月沒有業(yè)績，就只有那一點(diǎn)點(diǎn)低薪，這就不符合天津市最低工資標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定（天津市2001年最低工資標(biāo)準(zhǔn)是412元）。有的老板更加黑心，不僅不為銷售人員繳納社會(huì)保險(xiǎn)，而且在員工到崗25天時(shí)以“試用期不合格”為由炒掉員工，苛扣銷售人員的收入，這些做法都嚴(yán)峻的違反了薪酬制度的合法性。《勞動(dòng)法》雖然是我國一項(xiàng)重要的法律，但在目前的狀況下，國有企業(yè)和私營企業(yè)很難真正落實(shí)《勞動(dòng)法》及各地的相關(guān)勞動(dòng)法規(guī)，這主要是由于勞動(dòng)力的供求失衡造成的。勞動(dòng)用工的法制化建設(shè)，還有很長的路要走。第四節(jié)銷售人員薪酬制度的理論基礎(chǔ)許多激勵(lì)理論都在銷售人員薪酬中得到了應(yīng)用，本節(jié)探討的是應(yīng)用的最廣泛的兩種理論：公允理論和激勵(lì)——保健理論。一、公允理論在銷售人員薪酬管理中的應(yīng)用史坦斯·亞當(dāng)斯（J.StancyAdams）提出的公允理論（equitytheory）說明白為什么公允性對于企業(yè)薪酬制度的公允性特殊重要。這種理論提出，人們會(huì)思索自己從工作中得到的（產(chǎn)出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入——產(chǎn)出比和其他相關(guān)人員的投入——產(chǎn)出比相比較。[1]（美）斯蒂芬[1]（美）斯蒂芬·P·羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學(xué)》第七版，1998年8月，中國人民高校出版社，P.469表1-1公允理論比率比較感覺Oa/Ia<Ob/IbOa/Ia=Ob/IbOa/Ia>Ob/Ib員工a由于酬勞過低產(chǎn)生不公允公允員工a由于酬勞過高產(chǎn)生不公允Oa/Ia，代表員工a的產(chǎn)出/投入之比；Ob/Ib，代表員工b產(chǎn)出/投入之比。資料來源：（美）斯蒂芬·P·羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學(xué)》第七版，1998年8月，中國人民高校出版社，P.469假如員工的比例和相比較的其他人的比例相等，那么就是公允狀態(tài)。當(dāng)員工感到比率不相等時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生公允驚惶。而這種消極的驚惶狀態(tài)能供應(yīng)一種動(dòng)機(jī)使人們實(shí)行行動(dòng)以訂正這種不公允。[2][2]（美）斯蒂芬·P·羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學(xué)》第七版，1998年8月，中國人民高校出版社，P.469員工選擇的參照物使公允理論更困難。證據(jù)表明，所選擇的參照物是公允理論中的一個(gè)重要變量。員工可以選擇4種參照物：自我——內(nèi)部：員工和本組織中不同職位或不同銷售業(yè)績的人員相比較。自我——外部：員工和本組織以外的不同職位或不同銷售業(yè)績的人員相比較。別人——內(nèi)部：員工和所在組織中的其他人或群體相比較。別人——外部：員工和所在組織以外的其他人或群體相比較。所以員工可能把自己和摯友、同事或其他組織中的成員相比較，也可以和自己過去的工作閱歷相比較。員工接受哪種參照對比方式，不僅受到員工所駕馭的有關(guān)參照人員的信息的影響，而且受到參照人的吸引力的影響。我們在這兒關(guān)注4個(gè)中間變量——性別、任職期、在組織中的地位和受教化或職業(yè)化程度。在企業(yè)中任期短的員工可能不太了解組織中其他人的信息，所以他們依靠于自己的個(gè)人閱歷。但是，任期長的員工更多的用同事作比較。高層次的銷售員工——受教化程度較高的人員和銷售經(jīng)理——可能具有更加全球化的看法，駕馭更多的關(guān)于其他組織中人們的信息。因此，這些類別的員工進(jìn)行更多的別人——外部比較。基于公允理論，當(dāng)員工感到不公允常，會(huì)實(shí)行以下6種選擇中的一種：1、變更自己的投入（如，不再那么努力的提高銷售額）。2、變更自己的產(chǎn)出（如，銷售人員單純通過加大鋪貨來增加銷量并增加自己的收入）。3、變更自我認(rèn)知（如，“我曾認(rèn)為自己的銷售業(yè)績一般，但是現(xiàn)在我意識(shí)到我比其他任何人工作都更努力）。4、變更對其他人的看法（如，“小孫的工作不像我以前認(rèn)為的那樣令人滿意”）。5、選擇另一個(gè)不同的參照對象（如，“白色家電的銷售人員可能不如彩電的銷售人員收入高，但卻比通訊銷售人員的收入高”）。6、離開工作場所（如，辭職）。公允理論認(rèn)為，個(gè)人不僅關(guān)切自己經(jīng)過努力所獲得的酬勞的確定數(shù)量，也關(guān)切自己的酬勞和其他人酬勞的關(guān)系。他們對自己的投入和產(chǎn)出和其他人的投入和產(chǎn)出的關(guān)系作出推斷。在一個(gè)人投入（如努力、閱歷、受教化水平和實(shí)力）的基礎(chǔ)上，對產(chǎn)出（如工資水平、加薪、認(rèn)可和其他因素）進(jìn)行比較，當(dāng)人們感到自己的產(chǎn)出——投入比和其他人的產(chǎn)出——投入比不平衡時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生驚惶感。這種驚惶感又會(huì)成為他們追求公允和公正的激勵(lì)基礎(chǔ)。[1][1]（美）斯蒂芬·P·羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學(xué)》第七版，1998年8月，中國人民高校出版社，P.470公允理論提出了和銷售人員不公允酬勞有關(guān)的2種觀點(diǎn)：1、假如以時(shí)間計(jì)酬，那么銷售人員的酬勞就表現(xiàn)為單一薪資制（下一章中會(huì)提到），即在一段時(shí)間內(nèi)，薪酬為一固定值，不隨銷售人員績效的變更而變更。酬勞過高的銷售人員會(huì)通過提高業(yè)績以保證公允，而酬勞過低的銷售人員會(huì)降低自己的業(yè)績，或通過增加自己的灰色收入以保證公允。2、假如以銷售業(yè)績計(jì)酬，那么銷售人員的薪酬就表現(xiàn)為傭金制（在下一章中會(huì)提到），酬勞過高的員工會(huì)通過規(guī)范客戶渠道，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)等投入增加去尋求平衡，而酬勞過低的員工會(huì)通過透支市場或違規(guī)操作來提高銷量，從而提高收入，保證公允。這些觀點(diǎn)已被現(xiàn)實(shí)中普遍存在事實(shí)所支持，但要附加一些幫助的限制條件。第一，在大多數(shù)工作環(huán)境中，酬勞過高帶來的不公允看來對行為沒有特殊顯著的影響。很明顯，和低酬勞帶來的不公允相比，人們更能容忍酬勞過高帶來的不公允，或者說，更能使之合理化。其次，不是全部的人都對公允敏感。第三，雖然本節(jié)關(guān)于公允理論對銷售人員薪酬的影響著眼于工資和傭金，但銷售人員更簡潔從組織的其他酬勞或銷售費(fèi)用的支配中尋求公允。例如，許多證據(jù)表明，靈敏的通訊費(fèi)、款待費(fèi)等銷售費(fèi)用在大多數(shù)銷售人員的公允方程中起到產(chǎn)出的作用。近期探討多指向擴(kuò)展公允或公正的含義。從歷史上看，公允理論轉(zhuǎn)瞬于支配公允（distributivejustice），即個(gè)人間可見的酬勞的數(shù)量和支配的公允。但是，公允也應(yīng)考慮程序公允（proceduraljustice）——用來確定酬勞支配的程序的公允。證據(jù)表明，支配公允比程序公允對員工的滿意度有更大的影響，相反，程序公允更簡潔影響員工的組織承諾、對上司的信任和流淌意圖。全部管理者須要考慮支配的決策過程應(yīng)公開化，應(yīng)遵循一樣和無偏見的程序，實(shí)行類似的措施增加程序公允感。通過增加程序公允感，員工即使對工資、晉升和其他個(gè)人產(chǎn)出不滿意時(shí)，也可能以主動(dòng)的看法看待上司和組織?？傊?，公允理論表明，對大多數(shù)銷售人員而言，激勵(lì)不僅受到確定酬勞的影響，還受到相對酬勞的影響。二、激勵(lì)——保健理論在銷售人員薪酬管理中的應(yīng)用激勵(lì)——保健理論（motivation-hygiene）由心理學(xué)家弗雷得里克?赫茲博格（FrederickHerzberg）提出。他本著這樣的信念：個(gè)人和工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系，他對工作的看法在很大程度上將確定其成敗。傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿意不滿意激勵(lì)因素赫茲博格的觀點(diǎn)激勵(lì)因素滿意沒有滿意保健因素保健因素不滿意沒有不滿意圖1-3二元連續(xù)統(tǒng)一體資料來源：（美）加里·德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，《人力資源管理》第六版，2000年9月，中國人民高校出版社，P.170赫茲博格的探討表明白一個(gè)二元連續(xù)統(tǒng)一體的存在：“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”。如圖1-3所示：依據(jù)赫茲博格的觀點(diǎn)，帶來工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是不相關(guān)的和迥然不同的。因此，管理者若努力消退帶來工作不滿意的因素，可能會(huì)帶來寧靜，卻不愿定有激勵(lì)作用。他們能安撫員工，卻不能激勵(lì)他們。因此，赫茲博格把公司政策、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資這樣的因素稱為保健因素（hygienefactors）。當(dāng)具備這些因素時(shí)，員工沒有不滿意，但是他們也不會(huì)帶來滿意。假如企業(yè)想在工作中激勵(lì)員工，要強(qiáng)調(diào)成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升，這些因素是激勵(lì)因素。[1][1]（美）斯蒂芬·P·羅賓斯，《組織行為學(xué)》第七版，1998年8月，中國人民高校出版社，P.170赫茲博格的激勵(lì)——保健理論在銷售人員的薪酬制度中有著重要的應(yīng)用。企業(yè)在設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬制度時(shí)應(yīng)充分運(yùn)用激勵(lì)——保健理論，既要考慮保健因素，使員工有一部分穩(wěn)定的收入，增加員工責(zé)任感及組織承諾，削減不滿意，又要考慮激勵(lì)因素，給每個(gè)銷售人員充分發(fā)揮個(gè)人實(shí)力的空間，增加滿意。激勵(lì)因素和保健因素在薪酬總額中所占的比例要經(jīng)過細(xì)致的市場調(diào)查來確定，只有這樣，才能建立合理有效的薪酬制度。絕大多數(shù)企業(yè)對推銷員實(shí)行“低底薪、高提成”甚至“無底薪”的薪酬制度，這意味著推銷人員的收入不穩(wěn)定，缺乏保障。有的企業(yè)甚至不和推銷員簽訂勞動(dòng)合同，沒有社會(huì)保險(xiǎn)，這種薪酬制度嚴(yán)峻忽視了保健因素。當(dāng)保健因素在員工總薪酬中所占比例太低甚至沒有時(shí)，員工對組織，對所銷售的品牌幾乎談不上認(rèn)同，員工的銷售行為也大多集中在短期行為，流淌率加大，對企業(yè)不滿心情嚴(yán)峻。尤為重要的是，事實(shí)上，銷售工作的業(yè)績由許多非人為因素所確定，一個(gè)推銷員即使費(fèi)盡百般口舌，做出萬般努力，最終也有可能一無所獲。此時(shí)，再完善的激勵(lì)因素也成為空中樓閣，真正對員工有意義的是保健因素，三、四百元的保健因素明顯是不合理的。合理的支配銷售人員薪酬中的激勵(lì)因素和保健因素具有重要意義。以天津TCL電器銷售有限公司為例，公司在改革銷售人員的薪酬制度時(shí)，調(diào)查了銷售人員希望如何支配保健因素（基本薪資）及激勵(lì)因素（獎(jiǎng)金）在總薪酬中的比例。調(diào)查結(jié)果表明：銷售人員對保健因素的希望比例是50％上下，即一半左右，而激勵(lì)因素占剩下的一半。該比例實(shí)施后，產(chǎn)生了主動(dòng)的效果。當(dāng)銷售經(jīng)理對銷售人員的工作質(zhì)量進(jìn)行和薪酬掛鉤的績效管理時(shí)，得到了員工的認(rèn)可和支持。因?yàn)橥顗奶幋蛩悖退沅N售人員對銷售網(wǎng)絡(luò)的管理差到得不到獎(jiǎng)金，銷售人員也有基本薪資這個(gè)保健因素，況且，對自身的工作績效進(jìn)行和獎(jiǎng)金掛鉤的績效管理，有利于提高員工的業(yè)務(wù)實(shí)力及職業(yè)化水平，有利于企業(yè)的長期發(fā)展，有利于提高銷售人員的總薪酬。[2][2]資料來自于天津TCL電器銷售有限公司激勵(lì)——保健理論的良好運(yùn)用會(huì)使薪酬更有意義。薪酬對每個(gè)員工除了有財(cái)務(wù)方面的影響外，還有精神上的作用；對一些人來說，他們從薪酬中看到的只是金錢；但是，對另外一些人來說，薪酬意味著對他們的價(jià)值的承認(rèn)。這說明，在進(jìn)行銷售人員的薪酬管理時(shí)，既要考慮他們的保健因素，又要照看他們的激勵(lì)因素。企業(yè)應(yīng)努力為員工們供應(yīng)多維的薪酬回報(bào)。薪酬支配的價(jià)值取決于它是如何設(shè)計(jì)的、它的主要特征被員工理解的程度如何，它如何為參和支配的員工供應(yīng)反饋，以及經(jīng)理們?yōu)橹С炙冻隽硕啻蟪潭鹊呐?。其中如何為參和支配的員工供應(yīng)反饋尤為重要。為員工實(shí)行慶祝儀式或籌劃特殊活動(dòng)，以表彰他們?nèi)〉玫某删?，這種薪酬支配反饋強(qiáng)調(diào)了激勵(lì)因素在員工中所起的主動(dòng)作用，它創(chuàng)建的價(jià)值大于財(cái)務(wù)嘉獎(jiǎng)或其它有形的獎(jiǎng)品，并且能夠從正面強(qiáng)化公司文化的影響。而那些干脆給員工發(fā)獎(jiǎng)金，很少或沒有其他的貢獻(xiàn)承認(rèn)方式的組織可能須要花更多的錢才能收到同樣的效果。因此，良好的運(yùn)用激勵(lì)——保健理論，組合應(yīng)用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的薪酬支付方法，兩者組合能夠產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)，從而使薪酬更有意義。第五節(jié)銷售人員的薪酬管理中經(jīng)常遇到的幾個(gè)問題一、薪酬的隱私發(fā)放問題保密工資制是通過靈敏反映企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務(wù)市場供求狀況，并對員工的工資收入實(shí)行保密的一種工資制度。這種工資制度在某些企業(yè)中比較盛行。保密工資制度是一種爭議較大的薪酬管理制度，或者說是一種管理方式，它具有一些優(yōu)點(diǎn)，也有特殊明顯的弊端，其優(yōu)點(diǎn)在于：避開員工之間在工資上的攀比，削減因支配不均產(chǎn)生的沖突；在工資確定時(shí)，可以較充分的吸納員工看法，有利于調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性；管理者可以依據(jù)企業(yè)對短線工種和特殊人員的配置要求，保持企業(yè)各類人員之間的合理配置。由于大多數(shù)人有高估自己的付出而低估他人付出的傾向，并很簡潔接受自己的薪酬高于他人，哪怕這種高薪酬是不公允的。為了避開“不患寡而患不均”爭議以及日后的尷尬，許多公司將彼此的薪酬保密。這樣，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不會(huì)有相互尷尬的局面出現(xiàn)。但是，從另一個(gè)角度考慮，這種做法極易產(chǎn)生一種相反的效果，即：越是保密，越簡潔引起員工的懷疑。在一般狀況下，員工的揣測是不正確的，他們經(jīng)常高估他人的薪酬，而認(rèn)為自己的薪酬偏低。這會(huì)加深員工對薪酬的不滿。依據(jù)美國一些學(xué)者的探討顯示：員工有一種高估較低職位的薪酬，而低估較高職位的薪酬的傾向，這種錯(cuò)誤的揣測會(huì)導(dǎo)致上級(jí)和下級(jí)之間的薪酬差距較事實(shí)上的差距更加縮短。[1]葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》，1999年10月，企業(yè)管理出版社，P.310這種被壓縮了的上下級(jí)薪酬差距，降低了員工對升職的愛好[1]葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》，1999年10月，企業(yè)管理出版社，P.310同時(shí)，將薪酬保密也成了掩飾一些不公允現(xiàn)象的薪酬制度，容許了一些不良習(xí)慣的擴(kuò)散而不被發(fā)覺，不被員工指控。相反，假如將正確的薪酬信息傳遞給員工，并向員工說明清楚，可以削減員工作出錯(cuò)誤的揣測，并且對公司的薪酬制度有正確的相識(shí)，從而干脆影響員工的工作看法。而且，由于薪資不公開，不宜發(fā)揮工資和獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用。至于薪酬資料應(yīng)開放到哪一種程度要視企業(yè)的特點(diǎn)而定。一般的做法是公開薪酬制度、薪級(jí)制度和可以晉升的職級(jí)，每一個(gè)薪級(jí)的起薪點(diǎn)，最高的頂薪點(diǎn)以及每個(gè)職點(diǎn)的薪酬，而個(gè)別員工的具體數(shù)目，可以適當(dāng)保密。二、聘請市場的起薪問題目前的勞動(dòng)力市場的薪酬競爭，說原委是對人才的競爭。保證企業(yè)在外部薪酬競爭中能夠獲得更大的優(yōu)勢，涉及到許多薪酬政策和技巧問題。其中，聘請市場的起薪問題就是一個(gè)比較關(guān)鍵的環(huán)節(jié)：假如起薪低，招不來質(zhì)量高的員工；起薪高會(huì)遇到兩個(gè)最干脆的問題：其一，總成本中的人工成本限制問題。工資水平上升，有一個(gè)聯(lián)帶關(guān)系，引起總成本的上升，在許多狀況下，企業(yè)不能支付很高的薪資是因?yàn)槭艹杀炯s束，“心有余而力不足”。其二，和原有員工的工資關(guān)系問題，如何避開新人比舊人薪資高得太多，特殊是干同樣的，或類似的工作，否則就會(huì)由所謂外部的公允導(dǎo)致內(nèi)部的不公允。在起薪制定上，一些常規(guī)的技術(shù)性問題是：1、兼顧學(xué)歷及同工同酬，在沒有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)衡量的前提下（例如技術(shù)資格證書），可以依據(jù)學(xué)歷起薪；2、不同的學(xué)歷起薪雖不同，但做同一職務(wù)，則職務(wù)起薪要一樣；3、起薪要有確定的公開標(biāo)準(zhǔn)，各種福利也要有公開的標(biāo)準(zhǔn)；4、要有明確的調(diào)薪政策及標(biāo)準(zhǔn)。目前企業(yè)對于銷售人員在市場上的起薪問題上普遍存在著兩種做法。一種是“頂薪減扣分”，另一種是“低薪加得分”。如某公司對銷售人員是“頂薪減扣分”，如聘請時(shí)說明起薪是3000，事實(shí)上只有當(dāng)銷售人員全額完成銷售任務(wù)時(shí)才可以拿到“全薪”，如完成任務(wù)80％，則只拿到3000*80％＝2400元，若再有其他不佳表現(xiàn)，可能還要扣罰一部分薪資。這種起薪策略的優(yōu)點(diǎn)是比較簡潔形成聘請市場的薪酬競爭力，且員工對薪酬有明確的期望值，缺點(diǎn)是讓員工有一種被愚弄的感覺，并在長期為企業(yè)服務(wù)的過程中時(shí)時(shí)被覆蓋在懲處之中，當(dāng)員工被扣工資有多有少時(shí)會(huì)產(chǎn)生不公允感，會(huì)認(rèn)為銷售支配制定不合理，對銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性不利?？朔@些缺點(diǎn)的方法主要有在銷售人員的日常管理中增加嘉獎(jiǎng)項(xiàng)目，變更“只罰不獎(jiǎng)”的狀況，另在制定銷售任務(wù)時(shí)，銷售主管要和員工進(jìn)行有效的溝通，使雙方達(dá)成共識(shí)，而不是把銷售任務(wù)強(qiáng)加給員工。接受“低薪加得分”的公司，是在聘請時(shí)說明起薪多少，在實(shí)際的薪酬管理中每個(gè)考核周期依據(jù)銷售業(yè)績再賜予員工確定數(shù)額的傭金或獎(jiǎng)金。銷售人員的實(shí)際薪酬往往比在聘請市場上談到的薪酬水平要高。這種起薪策略的優(yōu)點(diǎn)是讓員工的工作績效得到承認(rèn)、嘉獎(jiǎng)而不是懲處，促使員工更加主動(dòng)的工作，提高銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性，缺點(diǎn)是在聘請市場上不簡潔形成企業(yè)薪酬的競爭力，有時(shí)會(huì)因此錯(cuò)過優(yōu)秀的銷售人員。

其次章銷售人員的個(gè)人薪酬支配關(guān)于銷售人員的薪酬支配已經(jīng)有許多探討，并得到了廣泛的應(yīng)用。本章第一節(jié)從廣義的角度，借助馬斯洛的須要層次理論及一些調(diào)查數(shù)據(jù)，分析了銷售人員的普遍需求；其次節(jié)著重介紹了銷售人員的幾種常用的個(gè)人薪酬支配，至于團(tuán)隊(duì)薪酬支配，在本章中未作探討。第一節(jié)銷售人員的需求分析企業(yè)銷售業(yè)績難以上升的因，除產(chǎn)品、市場、營銷策劃等緣由外，關(guān)鍵在于“以人為本”的原則未能落實(shí)到企業(yè)的營銷管理制度中去，在銷售人員業(yè)績考核和薪酬制度中體現(xiàn)“以人為本”原則，首先應(yīng)細(xì)致探討銷售人員的需求、銷售人員的潛力，在此基礎(chǔ)上才能制定出切合實(shí)際的、科學(xué)有效的銷售人員考核和薪酬制度。一、馬斯洛的須要層次理論自我實(shí)現(xiàn)的須要亞伯拉罕?馬斯洛（AbrahamMaslow）在1943年出版的《人類激勵(lì)理論》一書中提出了須要層次理論(hierarchyofneedstheory)，認(rèn)為人類有5個(gè)層次的須要自我實(shí)現(xiàn)的須要敬重上的須要第五級(jí)須要敬重上的須要感情上的須要第四級(jí)須要高層次須要感情上的須要平安上的須要平安上的須要生理上的須要其次級(jí)須要低層次須要生理上的須要第一級(jí)須要資料來源：（美）加里·德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，《人力資源管理》第六版，2000年9月，中國人民高校出版社，P.167圖2-1須要層次理論其中，生理上的須要、平安上的須要和都屬于低層次的須要（lower-order-needs），這些須要通過外部條件就可以滿意；而情感上的須要、敬重的須要和自我實(shí)現(xiàn)的須要(self-actualization)是高層次須要（higher-order-needs），它們是通過內(nèi)部因素才能滿意的，而且一個(gè)人對敬重和自我實(shí)現(xiàn)的須要是無止境的。馬斯洛和其他的行為科學(xué)家都認(rèn)為，一個(gè)國家多數(shù)人的須要層次結(jié)構(gòu)，是同這個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、科學(xué)技術(shù)水平、文化和人民受教化程度干脆相關(guān)的。在不發(fā)達(dá)國家，生理須要和平安須要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級(jí)須要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較??；在發(fā)達(dá)國家，則剛好相反。在同一國家的不同時(shí)期，人們的須要層次會(huì)隨著生產(chǎn)水平的變更而變更，戴維斯（KDavis）曾就美國的狀況作過估計(jì)，如下表2-1所示：[1][1][美]凱茨?大衛(wèi)斯，《組織行為學(xué)》（上冊），1998年，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，第54頁表2-1對美國工人須要結(jié)構(gòu)變更的估計(jì)須要種類1935年百分比1995年百分比生理須要平安須要感情須要敬重須要自我實(shí)現(xiàn)須要35％45％10％7％3％5％15％24％30％26％資料來源：[美]凱茨?大衛(wèi)斯著：《組織行為學(xué)》（上冊），1998年，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，第54頁二、中國現(xiàn)階段企業(yè)員工的需求分析分析中國現(xiàn)階段企業(yè)員工的需求是我們真正能夠在薪酬支付方面實(shí)現(xiàn)須要最大化的前提。中國的企業(yè)體制困難，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、管理水平相差懸殊，只有具體分析本企業(yè)的地域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、管理體制、經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段、行業(yè)性質(zhì)、員工構(gòu)成等，才能有針對性的設(shè)計(jì)出合理的薪酬支付政策。依據(jù)1995年9月25日《文匯報(bào)》載“世界部分國家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)實(shí)力最新統(tǒng)計(jì)”顯示，中國人均國民生產(chǎn)總值是日本的1/90，是美國的1/60，是新加坡的1/51，是澳大利亞的1/40，是韓國的1/20，是泰國的1/5。從這一比較中，我們大致可以看出中國人在經(jīng)濟(jì)須要滿意方面的相對差距。經(jīng)濟(jì)須要是從物質(zhì)須要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，它又是文化須要和精神須要的基礎(chǔ)。因此，在中國現(xiàn)階段，經(jīng)濟(jì)須要應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)員工的首要須要。表2-2和表2-3從實(shí)證的角度說明白針對不同須要的薪酬的激勵(lì)效果。三、銷售人員的需求對企業(yè)來說，把握員工真實(shí)須要的有效途經(jīng)是敬重員工個(gè)人的推斷。因?yàn)?，對每一位管理者來說，他自己對下屬須要的推斷總是間接的，含有主觀因素的，特殊簡潔受到自己的閱歷和觀念的影響。因此，在管理者對員工須要的相識(shí)和員工自己對須要的推斷之間往往存在著差異，這時(shí)管理者所接受的激勵(lì)措施就達(dá)不到預(yù)期效果，并有可能出現(xiàn)負(fù)效果。調(diào)查表明，底薪較低的推銷人員、商場售貨員的需求在馬斯洛的需求層次論中主要表現(xiàn)為較低層次的需求即生理上的須要、平安上的須要和感情上的須要。而基本工資在當(dāng)?shù)厣鐣?huì)平均工資以上，另有銷售傭金或獎(jiǎng)金的銷售人員的需求在馬斯洛的需求層次論中主要表現(xiàn)為較高層次的需求即平安上的須要、感情上的須要和敬重上的須要。銷售人員除了生存、平安、生理、心理、發(fā)展等方面的需求外，我們還必需更加重視他們和營銷工作實(shí)踐有關(guān)的具體需求，例如：對良好的營銷內(nèi)部環(huán)境的需求；對學(xué)習(xí)、提高、熬煉業(yè)務(wù)學(xué)問和業(yè)務(wù)技能的需求；對表現(xiàn)個(gè)人實(shí)力和作出突出業(yè)績的機(jī)會(huì)的需求；對競爭的需求；對被認(rèn)可、激勵(lì)、表彰和晉升的需求；對合理的個(gè)人經(jīng)濟(jì)待遇和享受良好福利的需求。通過科學(xué)的績效考核和薪酬福利制度，最大限度的滿意銷售人員的各種需求，讓銷售人員體會(huì)到“干多干少不一樣，干好干壞不一樣，貢獻(xiàn)多少不一樣，貢獻(xiàn)多了不白干”的業(yè)績考核精神和利益支配制度。在銷售團(tuán)隊(duì)中形成你爭我趕的競爭氣氛，是提高銷售人員工作熱忱和工作主動(dòng)性的根本保證之一。表2-2中國企業(yè)員工須要的層次須要的分類須要的具體內(nèi)容綜合得分率均值位次生理須要工資獎(jiǎng)金高住房條件好7.1361平安和依附須要工作穩(wěn)定工作輕松廠內(nèi)人際關(guān)系好領(lǐng)導(dǎo)辦事公正6.4512敬重須要社會(huì)地位高工作有意義工作成果能得到承認(rèn)6.4263自我實(shí)現(xiàn)的須要（10）個(gè)人有發(fā)展前途（11）工作能發(fā)揮自己的才能7.0324資料來源：杜海燕編，《管理效率的基礎(chǔ)：員工心態(tài)和行為》，1994年版，上海人民出版社，第50——51頁。表2-3不同激勵(lì)措施的激勵(lì)效率等級(jí)嘉獎(jiǎng)形式嘉獎(jiǎng)效果評(píng)價(jià)（％）1234567891011121314151617調(diào)工資優(yōu)先考慮支配住房或改善住房條件獎(jiǎng)金評(píng)較高的職稱公費(fèi)旅游、療養(yǎng)提升有價(jià)值的獎(jiǎng)品休假評(píng)比勞動(dòng)模范賜予進(jìn)修機(jī)會(huì)評(píng)比先進(jìn)工作者工作得到領(lǐng)導(dǎo)、同事的好評(píng)企業(yè)通報(bào)表揚(yáng)上光榮榜領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上表揚(yáng)墻報(bào)表揚(yáng)廠廣播站表揚(yáng)96958274737061605446393727181165資料來源：俞文釗，《中國的激勵(lì)理論及模式》，1993年版，華東師范高校出版社，第242頁其次節(jié)銷售人員的薪酬支配分析一、銷售人員的幾種薪酬支配分析雖然所處的行業(yè)不同，典型的銷售人員酬勞支配都依靠于銷售傭金形式的獎(jiǎng)金。例如，在保險(xiǎn)業(yè)，銷售人員的收入幾乎全部以傭金的形式支付。只有在運(yùn)輸設(shè)備業(yè)，銷售人員的收入才習(xí)慣以薪資的形式支付。然而，銷售人員最通行的酬勞方式是薪資、傭金（或獎(jiǎng)金）的混合支付。一般狀況下，有三種銷售人員的薪酬支配可供選擇：（一）單一薪資支配（Salary-onlyplans）銷售人員酬勞的主要形式是薪資，當(dāng)然間或也可能獲得紅利、銷售競賽獎(jiǎng)之類的嘉獎(jiǎng)。銷售人員接受固定的薪酬，不隨著銷售額、市場分額以及其它銷售指標(biāo)的變動(dòng)而變動(dòng)。從銷售人員的觀點(diǎn)看，這種酬勞形式?jīng)]有風(fēng)險(xiǎn)，激勵(lì)性弱。當(dāng)銷售人員的銷售業(yè)績和員工的個(gè)人發(fā)揮并無干脆關(guān)系或不能用量化指標(biāo)顯示時(shí)，往往接受單一薪資支配，如公司的主要目標(biāo)是從事開發(fā)性工作（包括找尋新顧客），而且支配實(shí)施的很好；或者銷售人員主要從事事務(wù)性工作；或者參和國家和當(dāng)?shù)氐馁Q(mào)易展銷活動(dòng)等等。在銷售技術(shù)產(chǎn)品的行業(yè)中經(jīng)常有此類職位。對銷售人員干脆實(shí)行單一薪資支配的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：銷售人員預(yù)先知道他們的收入是多少，雇主也有固定的、可預(yù)知的銷售人員開支支配。這就便于變更銷售人員工作范圍或工作定額，或重新為他們支配工作，并可以培育銷售人員高度的忠誠感。單一薪資支配更多的激勵(lì)銷售人員培育企業(yè)的長期顧客，這對企業(yè)的長期市場及長期發(fā)展有很大的好處。然而，單一薪資支配也有其不足之處，最主要的一點(diǎn)是它和雇員個(gè)人業(yè)績無關(guān)。事實(shí)上，薪資通常和資格（而不是和績效）相聯(lián)系，這會(huì)降低具有潛在高績效的雇員的進(jìn)取精神，因?yàn)樗麄冎朗且罁?jù)資格，而不是個(gè)人績效來付酬。[1][1]（美）加里·德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源管理》，2000年9月，第六版，中國人民高校出版社P.468（二）、單一傭金支配（Commission–onlyplans）傭金支配是干脆按銷售額的確定比例確定銷售人員的酬勞，銷售人員的全部收入來自傭金，它只依據(jù)業(yè)績來確定酬勞，[2][2]（美）加里·德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源管理》，2000年9月，第六版，中國人民高校出版社，P.4681、直線傭金（straightcommission)。銷售人員的傭金和銷售和服務(wù)的價(jià)格成固定比例，例如，100美元的銷售額付給10%的傭金，即10美元；銷售550美元，傭金為55美元。2、分段傭金(graduatedcommission)。隨著銷售單位的增加，傭金比例增加，如銷售100件產(chǎn)品，提成5%；銷售200件，提成8%；銷售300件，提成10%等。3、復(fù)合檔傭金（multiple-tiredcommissions)。提前設(shè)置一個(gè)銷售水平，假如超過了這個(gè)水平，每一個(gè)銷售單位的傭金比例加大。傭金支配有幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：單一傭金支配最符合最低成本戰(zhàn)略，因?yàn)槠髽I(yè)把全部的銷售風(fēng)險(xiǎn)都推給了銷售者；銷售人員可以得到最多的獎(jiǎng)金；由于酬勞明確的同績效掛鉤，因此它可以吸引高績效的銷售人員；由于銷售成本同銷售額成比例（而不是固定不變），因此可以削減公司的銷售投資；傭金基準(zhǔn)量也簡潔理解和計(jì)算。但傭金支配的不足之處在于：銷售人員只留意擴(kuò)大銷售額和推銷高額項(xiàng)目，而忽視培育長期顧客，不愿推銷難以出售的商品。銷售人員之間的收入差距會(huì)拉大，從而使人認(rèn)為支配不公允，這一現(xiàn)象在銷售管理工作中普遍存在。更嚴(yán)峻的是，它激勵(lì)銷售人員不去推銷獲利小的商品。此外，在經(jīng)濟(jì)旺盛時(shí)期，銷售人員收入往往過高；而在蕭條時(shí)期，其收入又往往過低。[1][1]（美）加里·德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源管理》，2000年9月，第六版，中國人民高校出版社P.468（三）復(fù)合支配多數(shù)公司對銷售人員實(shí)施復(fù)合形式的薪酬制度，在多數(shù)此類支配中，銷售人員的收入中有相當(dāng)一部分是薪資形式的收入。依據(jù)某項(xiàng)探討，最常見的搭配比例是80％的薪資加20％的獎(jiǎng)金；其次是70％和30％的搭配比例；再次是60％和40％的搭配比例。[2][2]（美）加里·德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源管理》，2000年9月，第六版，中國人民高校出版社P.4681、薪水加傭金支配（Salary–plus–commissionplans）：其中薪水是銷售人員的固定薪資，傭金是指基于一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格的百分比而構(gòu)成的激勵(lì)薪酬。其中傭金部分將公司和銷售人員的銷售風(fēng)險(xiǎn)脫節(jié)，銷售人員沒有銷售回款就沒有傭金收入。2、薪水加獎(jiǎng)金支配（Salary–plus–bonusplans）：其中薪水是為了保證銷售人員基本生活需求，獎(jiǎng)金主要是為了激勵(lì)銷售人員的銷售績效和其它組織期望的績效。例如彩電的銷售人員，除了銷售回款以外，組織還期望庫齡、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、價(jià)格規(guī)范程度等指標(biāo)，此時(shí)，用獎(jiǎng)金來和這些指標(biāo)掛鉤，是一種較為志向的計(jì)酬方法。3、生活費(fèi)加傭金支配（Commission–plus–drawplans）：Draw，即提前給銷售人員提取一部分生活費(fèi)，生活費(fèi)有兩種形式，一種是公司先借給銷售人員，等賺了銷售款之后再償還；還有一種是不償還的，但是雙方要約定確定的期限，比方說一年之后，還不能達(dá)到確定的銷售額，則取消合同。復(fù)合支配不僅具備薪資支配和傭金支配的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也具備二者的缺點(diǎn)。銷售人員有基本收入，因此可以確保維持其家庭生活開支。而且，公司可以通過確定銷售人員的薪資來指導(dǎo)其活動(dòng)，而傭金則是激勵(lì)績效顯著的銷售人員的一種手段。然而，薪資并不同績效掛鉤，因此，企業(yè)事實(shí)上把銷售人員的一部分獎(jiǎng)金讓渡為工資。復(fù)合支配由于變得越來越困難，會(huì)使銷售人員產(chǎn)生各種誤會(huì)，在簡潔的“薪資加傭金支配”中就此類問題會(huì)相應(yīng)削減。但多數(shù)支配并不那么簡潔。二、合理的銷售人員薪酬支配合理的銷售人員薪酬支配，是在薪酬的固定部分和非固定部分之間求得一種平衡。一般狀況下，大型公司，尤其是具有很高的企業(yè)、產(chǎn)品品牌知名度的公司應(yīng)接受高工資、低提成的策略，緣由在于：1、大型公司薪酬的一個(gè)主要目的在于留住人才；2、大型企業(yè)產(chǎn)品一般已經(jīng)具有很高的品牌知名度，市場比較穩(wěn)定，而且有一套運(yùn)行良好的營銷管理體制，因此對銷售人員的個(gè)人銷售技能依靠性不高，過多的提成無助于銷售業(yè)績的提高。3、大型公司更留意團(tuán)隊(duì)在銷售中的作用，對銷售人員的要求不僅僅是懂推銷，最重要的是銷售人員要遵守公司的市場統(tǒng)一部署，相互協(xié)作，銷售額只是對銷售人員進(jìn)行考核的其中一個(gè)指標(biāo)。例如，INTEL公司的銷售人員在同客戶打交道的過程中，根本不用著力向客戶介紹其產(chǎn)品的優(yōu)越性。INTEL對銷售人員的要求并不愿定是銷售高手，而是一個(gè)綜合素養(yǎng)很高的人。當(dāng)客戶看到面前的這個(gè)銷售人員的整體素養(yǎng)跟INTEL這樣的大型國際公司相匹配時(shí)，銷售自然也就接近完成了。但大型企業(yè)如要推出一種為市場所不熟悉的產(chǎn)品或品牌時(shí)，就可能須要調(diào)整其薪酬策略了。具體方法就是加大銷售提成比例。依據(jù)調(diào)查，一般狀況下，大型企業(yè)銷售人員薪酬總額中非固定部分比例低于20%。一般狀況下，新成立的公司接受低工資、高提成的薪酬策略。新成立的、小公司之所以接受這種策略，主要基于以下緣由：1、低工資有利于降低固定費(fèi)用，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；2、小公司缺乏銷售渠道、銷售管理手段，銷售業(yè)績嚴(yán)峻依靠于銷售人員個(gè)人表現(xiàn)，因此高提成旨在使薪酬和業(yè)績掛鉤，激勵(lì)銷售人員主動(dòng)推銷；3、新公司、小公司資金實(shí)力較弱，資金回籠的壓力大，因此對于銷售人員的考核主要是銷售額，新成立的小公司銷售人員薪酬固定部分最好不要超過薪酬總額的50%。但這種策略隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)管理不斷成熟就必需進(jìn)行調(diào)整了，須要慢慢加大固定薪酬，削減浮動(dòng)部分薪酬。這樣有助于留住一些骨干人員。第三節(jié)銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬分析銷售人員的工作績效比較簡潔顯示出來，這一特點(diǎn)使得銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬支配得到了廣泛的應(yīng)用?？冃匠曛洌≒ayForPerformance）是近年來西方比較流行的一種薪酬管理支配，被稱為“和績效相關(guān)的收入”或“績效酬勞”等，它是對員工個(gè)人優(yōu)秀績效的物質(zhì)嘉獎(jiǎng)。它更多地從敬重員工的“實(shí)力”、“愿望”、“個(gè)人決策”和“自主選擇”角度動(dòng)身，從而能更好地創(chuàng)建員工個(gè)人和企業(yè)利益的“一體化”氛圍。依據(jù)現(xiàn)代薪酬理論，激勵(lì)薪酬的制定和支付基于三個(gè)理論假設(shè)：（1）員工個(gè)體，或者團(tuán)隊(duì)對公司的貢獻(xiàn)是有區(qū)分的，這種區(qū)分不僅是在他們做了什么，還在于他們做了多少，以及做得如何；（2）公司的整體績效在很大程度上有賴于公司內(nèi)部的個(gè)體及團(tuán)隊(duì)績效；（3）為了體現(xiàn)吸引、維護(hù)和激勵(lì)高績效者，公正對待全部員工的原則，公司必需對員工實(shí)施基于績效的嘉獎(jiǎng)?wù)摺Ｒ?、銷售人員有效薪酬激勵(lì)三要素所謂有效的薪酬激勵(lì)只是相對于傳統(tǒng)的利用工資、金錢等外在的物質(zhì)因素來促使員工完成企業(yè)工作目標(biāo)而言的，它是由以下幾個(gè)要素構(gòu)成的：1、基于崗位的技能工資制?；趰徫坏募寄芄べY制是崗位工資體系的創(chuàng)新，它是一種強(qiáng)調(diào)個(gè)人學(xué)問水平和技能，推動(dòng)銷售人員通過提高個(gè)人素養(yǎng)來實(shí)現(xiàn)工資增長的一種工資體系。它不同于崗位工資體系，單純依據(jù)崗位本身的特征，來確定崗位擔(dān)當(dāng)者的工資額，而是將崗位擔(dān)當(dāng)者所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鲀?nèi)容和完成工作時(shí)實(shí)力發(fā)揮的程度，作為工資多少的關(guān)鍵因素。在這種工資體系下，即使是崗位很一般的銷售人員，只要其學(xué)問水平高，工作實(shí)力強(qiáng)，也能得到較高的工資。這種薪資政策加強(qiáng)了公司對高素養(yǎng)銷售人員的吸引力，并促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部晉升政策。2、靈敏的獎(jiǎng)金制度。傭金（或獎(jiǎng)金）作為薪酬的一部分，相對于工資，主要目的是能在員工為公司作出企業(yè)所希望的貢獻(xiàn)時(shí)，賜予激勵(lì)。例如美國通用電氣在探討了獎(jiǎng)金發(fā)放中的利弊后，建立起獎(jiǎng)金制度時(shí)，為了體現(xiàn)獎(jiǎng)金發(fā)放的靈敏性，特殊遵循了以下原則：（1）割斷獎(jiǎng)金和權(quán)利之間的“臍帶”。廢除獎(jiǎng)金多寡和職位凹凸聯(lián)系的舊作法，使獎(jiǎng)金的發(fā)放和職位凹凸脫離，給人們更多的不需提高職位而增加酬勞的機(jī)會(huì)，讓獎(jiǎng)金激勵(lì)先進(jìn)，也防止高層領(lǐng)導(dǎo)放松工作、坐享其成的官僚作風(fēng)。（2）獎(jiǎng)金可逆性。不把獎(jiǎng)金固定化，否則員工會(huì)把獎(jiǎng)金看作天經(jīng)地義，“獎(jiǎng)金”也就淪為一種“額外工資”了。公司依據(jù)員工表現(xiàn)的變更隨時(shí)調(diào)整獎(jiǎng)金數(shù)額，讓員工有成就感，更有危機(jī)感，從而鞭策員工作好本職工作，長期不懈。3、自助式福利體系。在兼顧公允的前提下，敬重員工的個(gè)人決策和自主選擇，變更以前員工無權(quán)確定自己福利的狀況，給員工確定選擇的余地，為員工供應(yīng)特性化的福利政策。如將購房和購車專項(xiàng)貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是由于購車還是購房。一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會(huì)得到提升，同時(shí)也提高了公司用于福利開支的資金的運(yùn)用效率。以上三個(gè)要素是企業(yè)在構(gòu)建自身的激勵(lì)薪酬體系時(shí)須要重點(diǎn)考慮的，但是否選擇取決于企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、經(jīng)營戰(zhàn)略和文化背景以及員工的素養(yǎng)和需求等。同時(shí)保持薪酬管理和其他管理活動(dòng)的一樣也是企業(yè)在考慮薪酬激勵(lì)時(shí)必需留意到的。二、個(gè)人激勵(lì)薪酬存在的問題個(gè)人績效薪酬制度在具體運(yùn)用過程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)以下四種沖突和困難。首先，銷售人員的工作績效受到他（她）所處的工作系統(tǒng)的影響。個(gè)人績效薪酬制度內(nèi)含的假設(shè)是人的業(yè)績評(píng)估可以脫離他所工作的公司體制。然而事實(shí)并不是這樣。很明顯，多數(shù)問題存在于公司的體制內(nèi)，很少是由個(gè)體引發(fā)。其次，這種薪酬制度忽視了不同的管理者對業(yè)績的看法存在變異。員工同樣的行為，換了一位新經(jīng)理后，一夜之間可能從“最好的”變?yōu)椤安辉趺礃印薄＿@是員工的行為產(chǎn)生了那么大的變更還是管理者的看法不同？再次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。如某年的夏天極其涼快，必定會(huì)影響冷飲的銷售，這種因素是難以事先預(yù)料的。這種狀況下，被考核者會(huì)產(chǎn)生“企業(yè)不近人情”的感覺。最終，也是最為重要的是，它忽視了合作的極端重要性，有損于團(tuán)隊(duì)精神，激勵(lì)員工留意短期效益。由于考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)帶有很大的主觀色調(diào)，使得員工有機(jī)會(huì)通過政治技巧以及逢迎的特性而不是用工作績效去換取薪酬。許多公司制定等級(jí)劃分制度，經(jīng)理們必需把員工分為三六九等：有些人被評(píng)為“特殊好”，有些人為“較好”，有些人為“特殊差”，其他人則為“滿意”或“不夠滿意”等，且每一級(jí)有多少人都有成文或不成文的規(guī)定。要求只有幾個(gè)人是優(yōu)勝者，對員工之間的合作起到破壞作用。如何讓處于較低的位置的員工去幫助他人成為勝者？員工會(huì)把留意力放在和同事的比較上，只要工作績效比他們好就可能成為優(yōu)勝者。小組中總有失敗者，這是無法擺脫的逆境。企業(yè)之所以接受個(gè)人績效薪酬，是因?yàn)楣芾碚邆冃湃渭偃绮患为?jiǎng)個(gè)人工作成果，人們就不會(huì)有效地工作；而且，他們還認(rèn)為解決組織問題的手段主要是調(diào)整薪酬和評(píng)價(jià)方案。三、問題的對策——關(guān)注系統(tǒng)、整體優(yōu)化才是根本針對銷售人員的個(gè)人績效薪酬存在的諸多問題，完善績效薪酬必需做到以下幾點(diǎn)：1、把績效指標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的活動(dòng)描述；2、用有意義的方式考核工作進(jìn)展和結(jié)果；3、為參和薪酬支配的員工供應(yīng)常見的反饋；4、為員工們供應(yīng)培訓(xùn)，幫助他們提高關(guān)鍵技能；5、打算工作所需的資源，供應(yīng)應(yīng)員工成功的機(jī)會(huì)；6、在績效期間及其結(jié)束時(shí)，承認(rèn)員工取得的成就。這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。關(guān)鍵應(yīng)關(guān)注員工所工作的系統(tǒng)，這有助于打造企業(yè)整體“航空母艦”的威力，摒棄“散兵游勇式的個(gè)人英雄”。依據(jù)數(shù)據(jù)來找尋問題的根源，我們發(fā)覺，公司行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng)，包括政策、步驟、程序、培訓(xùn)、裝備、指導(dǎo)和材料等。這些因素強(qiáng)有力地影響著員工工作的績效水平。因而，當(dāng)問題產(chǎn)生時(shí)，更有效的方法是首先將留意力集中在系統(tǒng)的其它部分上，即“檢查過程而不是指責(zé)個(gè)人”。應(yīng)當(dāng)問“過程為什么會(huì)產(chǎn)生這個(gè)問題呢？”應(yīng)當(dāng)去檢查如何去變更現(xiàn)有的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。這種做法將變更管理者的生活，也變更了整個(gè)組織部門的氣氛，使員工處在一個(gè)舒心的工作環(huán)境，極大地激勵(lì)了員工的工作主動(dòng)性和創(chuàng)新性，提高公司的整體績效。轉(zhuǎn)換視角，關(guān)注系統(tǒng)，會(huì)創(chuàng)建更讓人興奮的情景。約瑟夫·M·居蘭博士在對眾多公司進(jìn)行探討后發(fā)覺，只有平均大約20%的生產(chǎn)問題可以由員工來限制，有80%的問題是員工無法限制的。所謂“員工可控”的事情是指員工：1、知道他應(yīng)當(dāng)做的事情；2、知道他正在做的事情；3、縮小應(yīng)當(dāng)做的和正在做的事情之間的差距。那么，即使員工能夠盡力地做好他自己的工作，也只能解決20%的問題。另外80％問題出在系統(tǒng)的過程、方法、機(jī)制、政策等環(huán)節(jié)上，這些問題只能通過有效的管理來解決。所以說，指責(zé)某個(gè)人對公司發(fā)展來說是下策，公司發(fā)展的最大機(jī)會(huì)、最大動(dòng)力在于改革工作程序。在現(xiàn)行的定薪方法中，認(rèn)定的前提是只有通過嘉獎(jiǎng)和懲處才能使人們更好的工作，個(gè)人的貢獻(xiàn)是判定它成功和否的最大因素。其實(shí)，如前所述，人們的內(nèi)在動(dòng)機(jī)遠(yuǎn)比經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲方法有效得多，公司業(yè)績極大地被人們之間的相互合作程度所影響。在以傭金支付酬勞的公司中，忽視了團(tuán)體銷售、策略性銷售和顧客探討，并任務(wù)每個(gè)銷售人員是一個(gè)獨(dú)立的利益中心，和公司的其它部分沒有關(guān)系。當(dāng)員工們追求個(gè)人獎(jiǎng)賞時(shí)，他們就起先追隨符合獎(jiǎng)賞條件的東西，這正是問題的關(guān)鍵。從他們各自的角度看，各個(gè)部分都很好，但卻無助于整個(gè)公司的成功。消退傭金差別，接受有效的管理，公司照舊可以取得驕人的銷售業(yè)績。個(gè)人成果獎(jiǎng)是職能部門和業(yè)務(wù)部門之間存在的主要障礙。假如你花費(fèi)時(shí)間卻得不到紅利，為什么還要去幫助其他部門呢？這樣，公司就會(huì)變成一個(gè)松散的系統(tǒng)，每個(gè)人只尋求達(dá)到自己的最佳業(yè)績，而忽視了作為整體的公司利益。要關(guān)注系統(tǒng)，關(guān)注政策和做法對公司整體的影響，從整體上優(yōu)化公司，而不要僅僅關(guān)注個(gè)人的業(yè)績，內(nèi)在動(dòng)機(jī)遠(yuǎn)比經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲要有用得多。我們不是要每一隊(duì)員發(fā)揮其個(gè)體最佳實(shí)力，而是要使作為公司的整個(gè)船的速度達(dá)到最快。其實(shí)以群體為基礎(chǔ)的薪酬制度是一種好思路，但是人們對以群體為基礎(chǔ)的薪酬制度的最大擔(dān)憂是所謂“搭便車”問題。擔(dān)憂由于人們知道獎(jiǎng)金是依據(jù)集體的工作績效以及同事的努力確定的話，無論個(gè)人努力程度如何，他們都會(huì)共享那些獎(jiǎng)金，因此，他們就不會(huì)努力工作。但是有兩個(gè)理由強(qiáng)有力地駁斥了這種理論基礎(chǔ)，證明組織應(yīng)當(dāng)義無反顧地制定這樣的集體薪酬制度。首先，來自大量探討的閱歷證據(jù)表明：“搭便車”的程度是相當(dāng)有限的，有一個(gè)綜合評(píng)論報(bào)告甚至這樣寫道，“在理論上闡述為導(dǎo)致‘搭便車’的狀況下，人們通常會(huì)合作而不是‘搭便車’?！逼浯?，人們會(huì)受同事壓力以及他們和同事形成的社會(huì)關(guān)系的影響，并且這種社會(huì)影響是有力的。盡管在比較小的團(tuán)體中，和同事形成的社會(huì)關(guān)系較為簡潔和易于處理，但考慮到個(gè)人的利害關(guān)系，這種社會(huì)影響同樣是有力的。關(guān)注系統(tǒng)，對員工工作的系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)思索，才是解決各種問題的根本方法。

銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬和績效考核的匹配上一章我們著重分析了銷售人員常用的幾種薪酬支配，這一章我們著重探討銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬和績效考核的匹配。探討個(gè)人激勵(lì)薪酬和績效考核的匹配，主要是基于以下緣由。一、薪酬體系在績效管理中扮演著特殊重要的角色每個(gè)組織都有某種形式的薪酬體系。無論正式、非正式的薪酬體系，基本上是被現(xiàn)金、股票期權(quán)或特殊的貢獻(xiàn)承認(rèn)方式驅(qū)動(dòng)的，這向管理者和員工傳遞了這樣一個(gè)信息：什么是重要的和組織重視什么。它定義了組織為什么要供應(yīng)酬勞，以及那些行為應(yīng)當(dāng)?shù)玫綇?qiáng)化。薪酬體系和績效考核指標(biāo)之間的統(tǒng)一程度通常確定了績效管理是否能夠有效實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)實(shí)力和有效的管理實(shí)踐能夠鼓舞員工取得組織所希望的成就，但是，員工最終會(huì)問：“在這里面，我的利益是什么？我能得到什么？”同樣，薪酬本身并不能產(chǎn)生績效，但它們能鼓舞和強(qiáng)化那些創(chuàng)建績效的行為。憑借他們的個(gè)人推斷力，員工們能夠達(dá)到或超過他被期望達(dá)到的水平。二、績效考核為薪酬供應(yīng)了依據(jù)，薪酬則使考核指標(biāo)變得有意義確定的薪酬體系只有在特定的企業(yè)經(jīng)營背景下才能起作用。只有和組織認(rèn)為重要的東西聯(lián)系在一起的薪酬體系，才是有效的?？冃Э己司蛣?chuàng)建了這種聯(lián)系。假如績效被考核了，但是，考核結(jié)果沒有什么價(jià)值，那么，由此得到的數(shù)據(jù)也就失去了可信度，它們對員工的行為也不會(huì)造成持續(xù)的影響。起初，那些從來沒有收到過任何有意義的信息反饋的員工會(huì)發(fā)覺，反饋信息具有很大的價(jià)值。他們或許會(huì)為此付出一些額外的努力，并且取得一些短期的進(jìn)步，但是，除非這種反饋和某種形式的承認(rèn)或薪酬結(jié)合在一起，否則，它所造成的影響也不會(huì)持續(xù)多久。數(shù)據(jù)是客觀的，它們本身并沒有什么意義。只有當(dāng)人們期望某種事情發(fā)生在這些數(shù)據(jù)上時(shí)，它們才起先有意義。假如經(jīng)常得到的是負(fù)反饋，那么，人們可能會(huì)抵制、害怕 或?qū)?shù)據(jù)提出反對看法。相反，假如通常得到的是正反饋，例如供應(yīng)某種有意義的激勵(lì)，那么，人們經(jīng)常會(huì)努力去理解、學(xué)習(xí)和把額外的精力發(fā)揮出來。因此，考核指標(biāo)及其產(chǎn)生的數(shù)據(jù)能夠創(chuàng)建強(qiáng)化績效的機(jī)會(huì)。假如你把視線從財(cái)務(wù)交易上移開，讓它進(jìn)入薪酬支配參和者的內(nèi)心和靈魂，那么，你將會(huì)發(fā)覺，他們對自己得到的數(shù)據(jù)的期望是什么。因此，薪酬所扮演的角色，就是為獲得志向的績效，創(chuàng)建一種正向的反饋體系。員工薪酬在許多公司是最大的一項(xiàng)支出，但是許多管理者沒有把這筆開