人員配置的流程

人員配置的流程：把人力資源提升到戰(zhàn)略高度，確保高層領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)人力資源管理的支持，在組織架構(gòu)上確保人力資源部向高層領(lǐng)導(dǎo)人直接匯報(bào)，人力資源部參與重大戰(zhàn)略的討論。把員工能力和遠(yuǎn)期目標(biāo)及商業(yè)計(jì)劃聯(lián)系在一起，人力資源部定期與業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)談，確定人員需求和招聘計(jì)劃。圍繞企業(yè)核心技能要求，建立人力資源管理計(jì)劃。建立人員及時(shí)補(bǔ)充策略，填補(bǔ)崗位空缺。必須確定員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、重要崗位的后備人才培養(yǎng)計(jì)劃和重要崗位的接替計(jì)劃。人力資源管理模式變革的內(nèi)容包括以下5方面：組織管理理念更新——3階段：事務(wù)性、管理性、戰(zhàn)略性組織結(jié)構(gòu)的扁平化和直線部門(mén)人力資源管理共同責(zé)任的強(qiáng)化組織目標(biāo)組織領(lǐng)導(dǎo)者人力資源規(guī)劃的制定程序(可分為六個(gè)步驟)：第一步第二步第三步第四步人力資源部門(mén)職能一一從單一向核心職能轉(zhuǎn)變掌握提供基本的人力資源信息進(jìn)行人力資源的全部需要的預(yù)測(cè)清查企業(yè)或組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源情況一一評(píng)價(jià)中心技術(shù)確定需要招聘的人員數(shù)一一預(yù)測(cè)得出的全部人力資源需要減去企業(yè)或組織內(nèi)部可提供的人力資源，就等于需要向外部求助的招聘需要。人力資源規(guī)劃的制定程序(可分為六個(gè)步驟)：第一步第二步第三步第四步第五步：人力資源規(guī)劃和企業(yè)的其他規(guī)劃相協(xié)調(diào)一一人力資源規(guī)劃既受其他規(guī)劃制約，又為其他規(guī)劃服務(wù)，不協(xié)調(diào)絕對(duì)不行第六步：對(duì)人力資源規(guī)劃的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，用評(píng)估的結(jié)果去指導(dǎo)下一次的HR規(guī)劃。怎樣進(jìn)行工作豐富化？工作豐富化是對(duì)工作內(nèi)容的縱向擴(kuò)展，是工作內(nèi)容和責(zé)任層次上的基本改變，它旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作，它是工作責(zé)任的垂直深化。工作豐富化的方法有：3.建立員工一客戶關(guān)系組合工作任務(wù)2.建構(gòu)自然的工作單元擴(kuò)大縱向的工作負(fù)荷5.開(kāi)通信息反饋渠道實(shí)施層次的工作再設(shè)計(jì)一一緩解工作壓力：壓力來(lái)源主要有3方面一一環(huán)境、組織和個(gè)人當(dāng)體驗(yàn)到壓力時(shí)，其外化的癥狀有3類(lèi)：生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀減輕員工壓力感的設(shè)計(jì)方法：1.可供選擇的工作時(shí)間方案3.提高員工的參與程度，減輕員工的角色壓力：加強(qiáng)組織溝通設(shè)立公司身心健康項(xiàng)目人才測(cè)評(píng)選擇、實(shí)施的主要程序：進(jìn)行工作分析3.建立員工一客戶關(guān)系實(shí)施層次的工作再設(shè)計(jì)一一緩解工作壓力：壓力來(lái)源主要有3方面一一環(huán)境、組織和個(gè)人當(dāng)體驗(yàn)到壓力時(shí)，其外化的癥狀有3類(lèi)：生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀減輕員工壓力感的設(shè)計(jì)方法：1.可供選擇的工作時(shí)間方案3.提高員工的參與程度，減輕員工的角色壓力：加強(qiáng)組織溝通設(shè)立公司身心健康項(xiàng)目人才測(cè)評(píng)選擇、實(shí)施的主要程序：進(jìn)行工作分析對(duì)所有相關(guān)研究進(jìn)行分析確定成功實(shí)施測(cè)評(píng)的企業(yè)使用正確的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估人才測(cè)評(píng)的投資回報(bào)1.3.5.7.9.2.4.6.8.2.設(shè)置現(xiàn)實(shí)可行的目標(biāo)選擇一項(xiàng)專(zhuān)業(yè)的人才測(cè)評(píng)進(jìn)行獨(dú)立的評(píng)估正確地對(duì)測(cè)評(píng)進(jìn)行管理進(jìn)行準(zhǔn)確的選擇決策崗位勝任力是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個(gè)人特征結(jié)構(gòu)，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的個(gè)體特征的綜合表現(xiàn)。(最后一句話是崗位勝任力與工作分析的最大區(qū)別）崗位勝任力分析和工作分析之間的區(qū)別：研究對(duì)象不同2.分析能力不同表現(xiàn)的內(nèi)容不同4.戰(zhàn)略意義不同崗位勝任力模型的基本內(nèi)容：知識(shí)2.技能3.社會(huì)角色4.自我認(rèn)知5.特質(zhì)6.動(dòng)機(jī)建立崗位勝任力模型的步驟：定義績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn).選取分析績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)樣本3.獲取績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)樣本有關(guān)崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料一一以行為事件訪談法為主4.建立崗位勝任力模型一一通過(guò)行為事件訪談報(bào)告提煉崗位勝任力驗(yàn)證崗位勝任力模型一一采用回歸法或其他相關(guān)的方法崗位勝任力模型的作用：崗位勝任力模型在人力資源管理活動(dòng)中起著基礎(chǔ)性、決定性的作用，它為企業(yè)的工作分析、人員選拔、績(jī)效考評(píng)、員工培訓(xùn)以及員工激勵(lì)提供了強(qiáng)有力的依據(jù)，是現(xiàn)代人力資源管理的新基點(diǎn)。5個(gè)作用：1.在工作分析中的作用2.在人員選拔中的作用3.在績(jī)效考評(píng)中的作用4.在員工培訓(xùn)中的作用5.在員工激勵(lì)中的作用崗位勝任力模型使用中需要注意的幾個(gè)問(wèn)題：將崗位勝任力模型和同于傳統(tǒng)的崗位能力素質(zhì)要求過(guò)分?jǐn)U大崗位勝任力模型在當(dāng)前我國(guó)人力資源管理實(shí)踐中的作用。崗位勝任力模型和其他人力資源管理環(huán)節(jié)關(guān)系上的誤區(qū)缺乏對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略文化導(dǎo)向的分析，盲目照搬。人為、主觀因素導(dǎo)致勝任力因素失效（在選擇優(yōu)秀員工的時(shí)候）人力資源管理者素質(zhì)水平也是影響崗位勝任力模型應(yīng)用效果的一個(gè)因素。招聘策略的規(guī)劃：1.與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合2.對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行分析一一分析現(xiàn)有招聘程序.對(duì)候選人進(jìn)行分析4.招聘最好的人員5.不要忽略現(xiàn)有的員工招聘的人員策略：1.企業(yè)主管應(yīng)積極參與招聘活動(dòng)招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)之一是熱情招聘人員應(yīng)當(dāng)是一個(gè)公正的人對(duì)招聘人員的其他要求一一具有豐富專(zhuān)業(yè)知識(shí)、心理學(xué)知識(shí)和社會(huì)經(jīng)驗(yàn)；品德高、舉止儒雅、文明、辦事效率高、開(kāi)明爽朗招聘地點(diǎn)的策略：1.招聘范圍一一范圍越廣，優(yōu)秀人才越多，成本越高就近選擇以節(jié)省成本3.選擇地點(diǎn)應(yīng)相對(duì)固定一般來(lái)說(shuō)，招聘地點(diǎn)的規(guī)則是，在全國(guó)范圍內(nèi)招聘高級(jí)管理人才或?qū)＜摇⒔淌?；在跨地區(qū)的市場(chǎng)上招聘中級(jí)管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員；在招聘單位所在地區(qū)招聘一般工作人員和技術(shù)工人。招聘時(shí)間的策略：確定科學(xué)合理的招聘時(shí)間：在人才供應(yīng)高峰期招聘一一每年的1、2月份是低谷，3、4月份和6、7月份是高峰，農(nóng)村招聘要農(nóng)閑時(shí)計(jì)劃好招聘時(shí)間一一確定應(yīng)在職位空缺的多少時(shí)間前進(jìn)行招聘，及時(shí)招聘新員工補(bǔ)充空缺，避免因停工造成的損失。內(nèi)部招聘和外部招聘的渠道：內(nèi)部招聘的渠道有：職位公告和職位投標(biāo)、職位技術(shù)檔案、雇員推薦外部招聘的渠道有：1.人才交流中心2.招聘洽談會(huì)一中低層工作人員3.傳統(tǒng)媒體一一報(bào)紙、電視4.校園招聘一一應(yīng)屆生和暑期臨時(shí)工5.員工推薦專(zhuān)業(yè)人才6.網(wǎng)上招聘7.人才獵取高級(jí)和尖端人才內(nèi)部招聘和外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)：內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)常常是外部招聘的缺點(diǎn)，兩者在一定程度上互補(bǔ)，通常選用內(nèi)外部結(jié)合的方式最佳，這樣既可以發(fā)揮內(nèi)外部招聘各自的優(yōu)點(diǎn)，又可以在一定程度上避免其不足。倘若在內(nèi)部員工之中找不到足以勝任空缺職位的人選，則一定要借助外部招聘；倘若內(nèi)部員工可以勝任空缺職位，也應(yīng)至少保留一部分職位供外部招聘。研究表明，至少保留10%的中、上層職位供外部招聘。這樣既可以為內(nèi)部員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，也可以促使外部新鮮血液的輸入方法內(nèi)部招聘優(yōu)點(diǎn)：①員工資料有案可查，管理者對(duì)員工方各方面也有比較準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)和把握。員工以融入企業(yè)文化中，認(rèn)同組織的價(jià)值觀念和行為規(guī)范，對(duì)組織的忠誠(chéng)度較高。組織的運(yùn)行效率較高對(duì)內(nèi)部員工的激勵(lì)性較強(qiáng)缺點(diǎn)：①需內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，不利于組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)會(huì)出現(xiàn)“近親繁殖”“團(tuán)結(jié)思維”“長(zhǎng)官意志”現(xiàn)象，抑制個(gè)體創(chuàng)新。易形成不正之風(fēng)，誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功，但求無(wú)過(guò)”的心理。可能會(huì)出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”的不良現(xiàn)象，滋生組織中的“小幫派”“小團(tuán)體”外部招聘優(yōu)點(diǎn)：①帶來(lái)不同的價(jià)值觀和新觀點(diǎn)、新思路、新方法。增強(qiáng)原有員工危機(jī)意識(shí)，激動(dòng)他們斗志和潛能，產(chǎn)生“鯰魚(yú)效應(yīng)”人員來(lái)源廣，選擇余地大，有利于招到一流人才，節(jié)省大量?jī)?nèi)部培養(yǎng)和培訓(xùn)費(fèi)可以樹(shù)立良好的企業(yè)形象促進(jìn)人才合理流動(dòng)當(dāng)內(nèi)部有多人競(jìng)爭(zhēng)而難以作出決策時(shí)，向外部招聘可在一定程度上平息或緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的矛盾缺點(diǎn)：①篩選難度大，所費(fèi)成本高需花較長(zhǎng)時(shí)間來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)和定位，使其了解自己的崗位職責(zé)、工作流程容易挫傷有上進(jìn)心和事業(yè)心的內(nèi)部員工的積極性和自信心?？赡艹霈F(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象可能出現(xiàn)“中轉(zhuǎn)站”的風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)應(yīng)聘者了解少，可能招錯(cuò)人；外聘人才”和“內(nèi)部人才”之間往往存在復(fù)雜的矛盾。結(jié)構(gòu)化面試的概念：結(jié)構(gòu)化面試又稱(chēng)結(jié)構(gòu)化面談或標(biāo)準(zhǔn)化面談，它是指面試前就面試所涉及的內(nèi)容、試題評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)分方法、分?jǐn)?shù)使用等一系列的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)的面談方式。結(jié)構(gòu)化面試題目的類(lèi)型：⑴背景型：詢(xún)問(wèn)背景，如讓面試者談現(xiàn)在所在單位的整體情況和自己近幾年來(lái)的個(gè)人情況及工作表現(xiàn)⑵智能型：出一些復(fù)雜問(wèn)題或社會(huì)現(xiàn)象⑶情境型：展示一個(gè)假設(shè)的情景⑷行為型：要求面試者描述其過(guò)去的某個(gè)工作或生活經(jīng)歷的具體情況，這類(lèi)面試題要體現(xiàn)“STAR”路線，情境(S)、目標(biāo)(T)、行動(dòng)(A)、結(jié)果(R)。⑸意愿型：直接詢(xún)問(wèn)面試者對(duì)某一問(wèn)題的意向如讓面試者談?wù)劄楹芜x擇處于低谷期國(guó)有企業(yè)⑹作業(yè)型：讓面試對(duì)象現(xiàn)場(chǎng)完成一項(xiàng)任務(wù)結(jié)構(gòu)化面試的方法與技巧：結(jié)構(gòu)化面試的過(guò)程是由開(kāi)始、結(jié)束，以及中間的能力評(píng)估三個(gè)部分組成，形成一套完整的招聘方式⑴面試的開(kāi)始環(huán)節(jié)：應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，好的開(kāi)場(chǎng)白緩和面試氣氛。⑵面試的中間環(huán)節(jié)：需要遵循STAR原則(4個(gè)，多選題)背景(Situation)、目標(biāo)(Task)、行動(dòng)(Action)、結(jié)果(Result)。⑶面試的結(jié)束環(huán)節(jié)：詢(xún)問(wèn)面試者是否還有問(wèn)題，如有，需針對(duì)性的解釋?zhuān)詈笤俅伪硎靖兄x。⑷面試評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)：面試結(jié)束后，應(yīng)根據(jù)面試記錄表對(duì)應(yīng)應(yīng)聘人員進(jìn)行評(píng)估。結(jié)構(gòu)化面試的追問(wèn)策略：⑴追問(wèn)使招聘人員對(duì)應(yīng)聘者有更深入的了解⑵運(yùn)用追問(wèn)的一些具體策略營(yíng)造寬松的面試氛圍學(xué)會(huì)傾聽(tīng)一一是追問(wèn)的重要前提，一是對(duì)面試者的尊重，二可以捕捉重要信息靈活運(yùn)動(dòng)追問(wèn)方式追問(wèn)要適時(shí)、適度靈活運(yùn)用追問(wèn)的方式：㈠態(tài)度型追問(wèn)㈡學(xué)習(xí)型追問(wèn)㈢假設(shè)型追問(wèn)㈣激發(fā)型追問(wèn)評(píng)價(jià)中心的概念：評(píng)價(jià)中心是一種綜合性的人員測(cè)評(píng)方法。評(píng)價(jià)中心綜合使用了各種測(cè)評(píng)技術(shù)，其中既包括個(gè)性測(cè)驗(yàn)、能力測(cè)驗(yàn)等心理測(cè)驗(yàn)的方法，也包括面試的方法。評(píng)價(jià)中心的特點(diǎn)：評(píng)價(jià)中心最突出的特點(diǎn)是：使用情境性的測(cè)評(píng)方法對(duì)被評(píng)價(jià)者的特定行為進(jìn)行觀察和評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)中心的測(cè)試方式：常用的測(cè)試方法有：⑴文件筐處理、⑵小組討論、⑶角色扮演、⑹模擬面談、⑺案例分析、等測(cè)試方法還有：⑷即席演講、⑸管理游戲、⑻事實(shí)判斷背景模擬、公文處理模擬和處理過(guò)程模擬的概念和方法應(yīng)用：背景模擬：這種形式是指在測(cè)試正式開(kāi)始前，先告知應(yīng)聘者所處的工作環(huán)境、在組織中所處的地位、所扮演的角色、上級(jí)管理者的管理方式和行為風(fēng)格、情境中各種角色的相互需求信息等，用以評(píng)價(jià)應(yīng)聘者準(zhǔn)備與反應(yīng)的恰當(dāng)行。公文處理模擬：要處理的公文有三類(lèi)：第一類(lèi)是已有正確結(jié)論，并已經(jīng)處理完畢并歸入檔案的材料。讓?xiě)?yīng)聘者處理這類(lèi)公文，是要檢驗(yàn)應(yīng)聘者處理得是否有效、恰當(dāng)，是否合乎規(guī)范。第二類(lèi)是處理?xiàng)l件已具備的材料，這類(lèi)公文要求應(yīng)聘者在綜合分析的基礎(chǔ)上作出決策。第三類(lèi)是尚缺少某些條件或信息的材料。這類(lèi)公文可用以觀察應(yīng)聘者是否能夠提出問(wèn)題和表達(dá)進(jìn)一步獲得信息的要求。處理過(guò)程模擬：要求應(yīng)聘者以某一管理者的身份參與公文處理，并努力使自己的行為符合角色規(guī)范，公文處理的測(cè)試方法便于操作，效度很高，這是因?yàn)闇y(cè)試情境與工作情境幾乎是一致的。而且公文測(cè)試的信度也很高，這是因?yàn)閷?duì)于應(yīng)聘者的處理方式的評(píng)價(jià)，不是一個(gè)人說(shuō)了算，而是由于幾名招聘者討論決定。角色扮演、即席研究、管理優(yōu)秀的理解：角色扮演：要求被評(píng)價(jià)者扮演一個(gè)特定的管理角色來(lái)處理日常的管理事物。強(qiáng)調(diào)在測(cè)評(píng)中要了解被評(píng)價(jià)者的心理素質(zhì)即席演講一一主測(cè)者給被評(píng)價(jià)者出一個(gè)題目，讓評(píng)價(jià)者稍作準(zhǔn)備后按題目要求進(jìn)行演講。管理游戲一一是一種以完成某項(xiàng)“實(shí)際工作任務(wù)”為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化模擬活動(dòng)使用評(píng)價(jià)中心應(yīng)注意的問(wèn)題：準(zhǔn)備界定測(cè)評(píng)的維度和標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)選擇責(zé)任感強(qiáng)、能力水平高、有一定管理經(jīng)驗(yàn)的人擔(dān)任評(píng)委。必須考慮成本問(wèn)題。如何制定人力資源測(cè)評(píng)方案：常用的測(cè)評(píng)方法有三種：心理測(cè)試、結(jié)構(gòu)化面試和評(píng)價(jià)中心技術(shù)招聘有哪些風(fēng)險(xiǎn)：⑴招聘成本的回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)⑵招聘渠道的選取風(fēng)險(xiǎn)（3）人才辨別的測(cè)評(píng)風(fēng)險(xiǎn)⑷招聘回復(fù)的速度風(fēng)險(xiǎn)控制招聘風(fēng)險(xiǎn)的方法：1.履歷分析背景調(diào)查⑴背景調(diào)查的時(shí)機(jī)：安排在面試結(jié)束后與上崗前的間隙⑵背景調(diào)查的內(nèi)容：以簡(jiǎn)明、實(shí)用為原則⑶雇前背景調(diào)查包括①學(xué)歷調(diào)查②個(gè)人資質(zhì)調(diào)查③個(gè)人資信調(diào)查④雇員忠誠(chéng)度調(diào)查背景調(diào)查的必要性、內(nèi)容和方法你是怎樣進(jìn)行背景調(diào)查的？背景調(diào)查的必要性：目前用人單位在招聘人才時(shí)，對(duì)應(yīng)聘者的了解基本上以本人為主，對(duì)其審查往往通過(guò)面試來(lái)完成。大多數(shù)用人單位收到檔案材料后根本不仔細(xì)審閱，甚至連看都不看就存到保險(xiǎn)箱或人才中心，有些甚至不要檔案，其實(shí)這種做法并不妥當(dāng)，它漏掉了很重要的一個(gè)程序，即對(duì)錄用人員的背景調(diào)查，用人單位在這方面掉以輕心，可能會(huì)遭受極大的損害，對(duì)錄用人員特別是關(guān)鍵職位、重要人員的背景審查是必需的。背景調(diào)查的內(nèi)容：一是通用項(xiàng)目，如畢業(yè)證書(shū)和學(xué)位證書(shū)的真實(shí)性、任職資格證書(shū)的有效性；二是與職位說(shuō)明書(shū)要求相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)。技能、業(yè)績(jī)，不必面面俱到。背景調(diào)查的方法：背景調(diào)查可以委托中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行，選擇一家具有良好聲譽(yù)的咨詢(xún)公司，提出需要調(diào)查的項(xiàng)目和時(shí)限要求即可。如果工作量較小，也可以由人力資源部操作。根據(jù)調(diào)查內(nèi)容把目標(biāo)部門(mén)分三類(lèi)：1.學(xué)校學(xué)籍管理部2.曾經(jīng)就職過(guò)的公司3.檔案管理部員工調(diào)配的含義和作用：?jiǎn)T工調(diào)配是指一一經(jīng)主管部門(mén)決定而改變員工的職位或職務(wù)、工作單位或隸屬關(guān)系的人事變動(dòng)，包括在企業(yè)之間的變動(dòng)和在企業(yè)內(nèi)部的變動(dòng)。員工調(diào)配的作用：1、是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保證2、是人盡其才的手段3、是實(shí)施人力資源規(guī)劃的重要途徑4、是激勵(lì)員工的有段手段5、是改善組織氣氛的措施之一

員工調(diào)配的原則和類(lèi)型：⑴因事設(shè)人⑵用人所長(zhǎng)，容人所短員工調(diào)配的類(lèi)型：⑴工作需要⑵調(diào)整優(yōu)化員工調(diào)配的程序：1.本人提出申請(qǐng)，填寫(xiě)調(diào)動(dòng)審批表調(diào)出調(diào)入單位雙方洽商5.員工調(diào)配的原則和類(lèi)型：⑴因事設(shè)人⑵用人所長(zhǎng)，容人所短員工調(diào)配的類(lèi)型：⑴工作需要⑵調(diào)整優(yōu)化員工調(diào)配的程序：1.本人提出申請(qǐng)，填寫(xiě)調(diào)動(dòng)審批表調(diào)出調(diào)入單位雙方洽商5.辦理調(diào)動(dòng)手續(xù)員工晉升的意義：.經(jīng)常保持人事相宜.激勵(lì)員工進(jìn)取.使員工隊(duì)伍充滿活力員工晉升的原則：1、德才兼?zhèn)湓瓌t⑶協(xié)商一致⑷照顧差異：⑶照顧困難⑷落實(shí)政策2.組織審核4,調(diào)入單位發(fā)出調(diào)動(dòng)通知2、機(jī)會(huì)均等原則4、“階梯晉升”與“破格提拔”相結(jié)合3、民主監(jiān)督原則5、有計(jì)劃替補(bǔ)和晉升原則為了保證員工晉升的順利完成，必須從企業(yè)內(nèi)部和外部培育一個(gè)合理的員工流動(dòng)機(jī)制員工晉升的內(nèi)部機(jī)制：?jiǎn)T工晉升的內(nèi)部機(jī)制是指企事業(yè)單位在人力資源使用政策和具體制度上為員工的內(nèi)外部流動(dòng)創(chuàng)造條件。從企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)講，不搞崗位終身制，提倡內(nèi)部崗位輪換和競(jìng)爭(zhēng)上崗，從而使員工在企業(yè)內(nèi)部可以結(jié)合自己的能力、特長(zhǎng)和發(fā)展需要自主選擇并有序流動(dòng)。從對(duì)外流動(dòng)講，企業(yè)對(duì)選擇離開(kāi)本企業(yè)的優(yōu)秀員工不應(yīng)一味地堵、卡、拖，而應(yīng)更多地考慮背后的原因，同時(shí)對(duì)不稱(chēng)職的員工也不要只考慮面子和資歷等，該走的一定要走，但該引進(jìn)的也一定要引進(jìn)和保留員工流動(dòng)的外部環(huán)境：完善員工流動(dòng)的外部環(huán)境就是要培育和完善社會(huì)主義人力資源市場(chǎng)，尤其是人才交流市場(chǎng)。人才市場(chǎng)是人力資源市場(chǎng)的一個(gè)重要組成部分，是對(duì)人才流動(dòng)進(jìn)行社會(huì)調(diào)節(jié)和管理的專(zhuān)門(mén)服務(wù)機(jī)構(gòu)。導(dǎo)致員工離職的關(guān)鍵要素：領(lǐng)導(dǎo)層。員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的相互信用程度工作/任務(wù)。員工工作/任務(wù)的影響（獲得認(rèn)可），工作的挑戰(zhàn)及工作的興趣人際關(guān)系。與上司、同事、客戶、下屬等多維度的人際關(guān)系的處理文化與目的。組織文化與員工自我實(shí)現(xiàn)的要求的一致性生活質(zhì)量。實(shí)際工作環(huán)境，工作與家庭生活之間的平衡成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。獲得晉升、成長(zhǎng)、訓(xùn)練和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)全面薪酬。工資與經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬、福利員工離職的原因分析：原因可概括為3類(lèi)：1.個(gè)人原因2.組織內(nèi)部原因3.組織外部原因個(gè)人原因一一指?jìng)€(gè)人追求物質(zhì)利益最大化、追求良好的人際關(guān)系、尋求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等原因離職組織內(nèi)部原因一一組織內(nèi)部存在制度上和管理上的問(wèn)題，這些問(wèn)題不但延緩了組織自身的發(fā)展，也在一定程度上對(duì)離職者產(chǎn)生了一種“推力”組織外部原因一一指組織外部的環(huán)境因素，如社會(huì)價(jià)值觀、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政策法規(guī)、經(jīng)濟(jì)、交通等。有時(shí)候三類(lèi)原因都存在，就會(huì)使員工產(chǎn)生離職的想法怎樣進(jìn)行離職面談：⑴快速做出反應(yīng)⑵保密⑶為員工解決困難，把他們爭(zhēng)取回來(lái)降低員工流失率的策略：控制員工流動(dòng)從招聘開(kāi)始因事設(shè)崗一一設(shè)崗時(shí)對(duì)工作量進(jìn)行合理配置，避免產(chǎn)生人浮于事和人工成本浪費(fèi)的現(xiàn)象。應(yīng)聘資格的確定與考察工作環(huán)境適應(yīng)性培訓(xùn)合理利用試用期——試用期內(nèi)有意識(shí)的全面考察新聘人員，科學(xué)安排工作轉(zhuǎn)正考評(píng)一一嚴(yán)格、全面、客觀的進(jìn)行減少員工流失的物質(zhì)激勵(lì)措施：支付高工資一一是穩(wěn)定人才的重要措施支付高工資的條件：①提高勞動(dòng)效率②開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，增加盈利改善福利措施一一改善福利措施、支付高工資和增加休息日并稱(chēng)為穩(wěn)定人才的三大法寶還有給車(chē)，給房，期權(quán)能想得到的都可以寫(xiě)上減少員工流失的精神激勵(lì)措施：辦法有很多，如改善工作條件、建立和諧的工作環(huán)境、給予員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會(huì)，職業(yè)生涯的規(guī)劃管理等。滿足干事業(yè)的需要2.強(qiáng)化情感投入⑴直接溝通一一上層主管和一線員工建立定期聯(lián)系⑵提供社交機(jī)會(huì)一一鼓勵(lì)員工在跨組織活動(dòng)較多的地方發(fā)揮社會(huì)功能。⑶是工作成為樂(lè)趣誠(chéng)心誠(chéng)意留員工一一態(tài)度誠(chéng)懇，拿出誠(chéng)意人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的新趨勢(shì)：培訓(xùn)目的：更注重團(tuán)隊(duì)精神培訓(xùn)組織：轉(zhuǎn)向虛擬化，更多采用新技術(shù)培訓(xùn)效果：注意對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)估和對(duì)培訓(xùn)模式的再設(shè)計(jì)培訓(xùn)模式：更傾向于聯(lián)合辦學(xué)培訓(xùn)效果是四要素：反映、知識(shí)、行為、成效培訓(xùn)的流程：培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計(jì)劃制定、培訓(xùn)活動(dòng)組織實(shí)施以及培訓(xùn)效果評(píng)估四個(gè)環(huán)節(jié)編寫(xiě)教材應(yīng)注意的問(wèn)題：教材要力求符合企業(yè)的實(shí)際情況企業(yè)內(nèi)訓(xùn)要盡可能多地運(yùn)用本企業(yè)的實(shí)際案例和素材企業(yè)應(yīng)逐步建立起教材編寫(xiě)與審核的機(jī)制根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，制定教材開(kāi)發(fā)的酬勞制度培訓(xùn)師資的開(kāi)發(fā)管理：擔(dān)任企業(yè)培訓(xùn)活動(dòng)的教師無(wú)外乎兩類(lèi)人：一類(lèi)是從企業(yè)內(nèi)部挑選出來(lái)并經(jīng)過(guò)相應(yīng)的培訓(xùn)而成為培訓(xùn)教師的另一類(lèi)是直接從外部聘請(qǐng)的，其中包括大學(xué)教師、企業(yè)經(jīng)理人員專(zhuān)職培訓(xùn)教師等。內(nèi)部教師理應(yīng)成為企業(yè)培訓(xùn)師資隊(duì)伍的主體。企業(yè)應(yīng)大力提倡和促進(jìn)內(nèi)部?jī)?yōu)秀員工用于擔(dān)任培訓(xùn)教師。內(nèi)訓(xùn)常犯的錯(cuò)誤是：僅局限于高等院校的教師。但是，大部分大學(xué)教師缺乏社會(huì)實(shí)踐和企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)與管理作用不大，故在選擇時(shí)要進(jìn)行嚴(yán)格管控。企業(yè)可以嘗試外部教師助手制度，為每一個(gè)簽約的外部教師配備專(zhuān)門(mén)的內(nèi)部助手，這樣可以促進(jìn)外部教師授課成果的有效轉(zhuǎn)化也可以提升內(nèi)部助手的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和授課水平。學(xué)習(xí)型組織的培訓(xùn)模式：學(xué)習(xí)型的特點(diǎn)以“五項(xiàng)修煉”為基本原則不斷自我超越2.團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)3.建立共同愿景4.系統(tǒng)思考5.改善心智高級(jí)主管培訓(xùn)模式：具有特殊性，非常注重培訓(xùn)過(guò)程的安排持續(xù)發(fā)展型培訓(xùn)模式：又稱(chēng)IPM模式，該模式為組織發(fā)展提供了一整套建議，有助于組織資源的開(kāi)發(fā)，且更能滿足組織者方面的需要。具體特點(diǎn)和內(nèi)容請(qǐng)看書(shū)P199頁(yè)培訓(xùn)的基本方法：講授法2,實(shí)踐法3.自學(xué)法4,模擬法5.游戲法6.拓展法7,網(wǎng)上培訓(xùn)具體內(nèi)容看一下：1.講授法一一培訓(xùn)者用語(yǔ)言表達(dá)自己想傳授給受訓(xùn)者內(nèi)容，成本最低，最節(jié)省時(shí)間的方法優(yōu)點(diǎn)：（1）一次性傳授的內(nèi)容多，知識(shí)比較系統(tǒng)、全面，有利于大面積培養(yǎng)人才⑵對(duì)培訓(xùn)環(huán)境要求不高⑶員工平均培訓(xùn)費(fèi)用較低缺點(diǎn)：（1）缺少受訓(xùn)者的參與、反饋及其與實(shí)際工作環(huán)境的密切聯(lián)系，導(dǎo)致學(xué)員難以吸收消化⑵傳授方式較為枯燥，不易引起受訓(xùn)者的注意⑶不能滿足學(xué)員的個(gè)性需求實(shí)踐法——通過(guò)讓學(xué)員在實(shí)際工作崗位或真實(shí)的工作環(huán)境中，親身操作、體驗(yàn)、掌握工作所需知識(shí)、技能，應(yīng)用最為普遍，具很強(qiáng)的實(shí)用性，是員工培訓(xùn)的有效手段優(yōu)點(diǎn)：（1）經(jīng)濟(jì)⑵實(shí)用、有效實(shí)踐法的4種類(lèi)型：⑴工作指導(dǎo)法（教練法或?qū)嵙?xí)法）一一由有經(jīng)驗(yàn)的員工在工作崗位上對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)行培訓(xùn)⑵工作輪換法一一讓受訓(xùn)者在預(yù)定的時(shí)期內(nèi)變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經(jīng)驗(yàn)⑶特別任務(wù)法一一企業(yè)給某些員工分派特別任務(wù)對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，常用于管理培訓(xùn)⑷個(gè)別指導(dǎo)法一一類(lèi)似以前的“師傅帶徒弟”或“學(xué)徒工制度”相類(lèi)似優(yōu)點(diǎn)：①可以避免盲目摸索有利于新員工盡快融入團(tuán)隊(duì)可以消除剛從高校畢業(yè)的學(xué)生進(jìn)入工作的緊張感有利于企業(yè)傳統(tǒng)的優(yōu)良的工作作風(fēng)的傳遞新員工可以從知道這那里獲取豐富的經(jīng)驗(yàn)缺點(diǎn)：①指導(dǎo)者可能會(huì)有意保留自己的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)指導(dǎo)者本身水平對(duì)新員工的學(xué)習(xí)效果有極大影響指導(dǎo)者不良的工作習(xí)慣會(huì)影響新員工不利于新員工的工作創(chuàng)新自學(xué)法優(yōu)點(diǎn)：①費(fèi)用低②可體現(xiàn)學(xué)習(xí)的個(gè)別差異，培養(yǎng)員工的自學(xué)能力缺點(diǎn)：①受訓(xùn)者必須自覺(jué)、自愿接受培訓(xùn)，需有學(xué)習(xí)動(dòng)力效果存在很大差異學(xué)習(xí)中遇到的問(wèn)題和難題往往得不到解決。自學(xué)者易感到單調(diào)、乏味模擬法一一工作中的實(shí)際情況為基礎(chǔ)2基本形式：⑴人一機(jī)器模擬⑵人與計(jì)算機(jī)共同參與模擬優(yōu)點(diǎn)：⑴與實(shí)際工作關(guān)系更直接、更緊密，學(xué)習(xí)過(guò)程更直觀、更真實(shí)，學(xué)習(xí)內(nèi)容的理解和記憶也更深刻⑵激發(fā)受訓(xùn)者學(xué)習(xí)興趣，提高培訓(xùn)參與意識(shí)⑶增進(jìn)學(xué)員交流、理解，提高人際關(guān)系處理能力⑷對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)大、培訓(xùn)成本高的崗位，模擬法的抬價(jià)和成本相對(duì)較低缺點(diǎn)：⑴可能會(huì)將工作中的真實(shí)情況簡(jiǎn)單化，只能有限度的反應(yīng)工作實(shí)際，降低情境的真實(shí)性⑵存在隨意性、對(duì)結(jié)果缺少責(zé)任心⑶準(zhǔn)備比較多5.游戲法一一兩個(gè)或更多的受訓(xùn)者在一定規(guī)則的約束下，相互競(jìng)爭(zhēng)著達(dá)到某種目標(biāo)的訓(xùn)練方法優(yōu)點(diǎn)：激發(fā)受訓(xùn)者學(xué)習(xí)興趣，鞏固所學(xué)的知識(shí)和技能，開(kāi)闊思路，提高解決問(wèn)題的能力。拓展訓(xùn)練提高人的自信心，培養(yǎng)把握機(jī)遇、抵御風(fēng)險(xiǎn)的心理素質(zhì)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神網(wǎng)上培訓(xùn)——通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)有同步培訓(xùn)和非同步培訓(xùn)2種類(lèi)型優(yōu)點(diǎn)：（1）大大節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用⑵可及時(shí)的，低成本的更新培訓(xùn)內(nèi)容⑶可利用各種網(wǎng)上資源，增強(qiáng)教學(xué)趣味性，提高學(xué)員的學(xué)習(xí)效率⑷進(jìn)程安排比較靈活缺點(diǎn)：⑴企業(yè)需有良好的網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)系統(tǒng)，這需要大量的培訓(xùn)資金⑵某些培訓(xùn)內(nèi)容不適合網(wǎng)上培訓(xùn)能力開(kāi)發(fā)的方法：分析判斷能力的培訓(xùn)方法一一案例研究法2.管理能力的培訓(xùn)方法開(kāi)發(fā)創(chuàng)造力的培訓(xùn)方法4.人際溝通能力的培訓(xùn)方法開(kāi)發(fā)創(chuàng)造力的培訓(xùn)方法：⑴頭腦風(fēng)暴法一一又稱(chēng)智力激蕩法⑵川喜二郎創(chuàng)造力開(kāi)發(fā)一一簡(jiǎn)稱(chēng)KJ法⑶假象構(gòu)成法企業(yè)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)制度的內(nèi)容：制定企業(yè)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)制度的根據(jù)實(shí)施企業(yè)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)制度的目的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)制度的內(nèi)容企業(yè)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)制度實(shí)施辦法企業(yè)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)制度的核準(zhǔn)與施行企業(yè)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)制度的解釋與修訂制定培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)規(guī)劃應(yīng)遵循的原則和步驟：原則：資金保障、政策保證、系統(tǒng)完善、針對(duì)性強(qiáng)步驟：第一，了解員工的知識(shí)、技能構(gòu)成狀況及其學(xué)習(xí)發(fā)展意愿第二，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及策略目標(biāo)確定培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)內(nèi)容第三，將培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的目標(biāo)與員工現(xiàn)狀相對(duì)照，確定培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的具體內(nèi)容及要求第四，初步擬定培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)規(guī)劃第五，上報(bào)審批，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)修正第六，在執(zhí)行過(guò)程中及時(shí)修正不妥之處第七，每階段結(jié)束后進(jìn)行總結(jié)，根據(jù)目標(biāo)和本階段培訓(xùn)效果提出新的培訓(xùn)要求，并修正培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)規(guī)劃。

培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)規(guī)劃的主要內(nèi)容：2.培訓(xùn)內(nèi)容的開(kāi)發(fā)4.評(píng)估手段的選擇2.培訓(xùn)內(nèi)容的開(kāi)發(fā)4.評(píng)估手段的選擇6.培訓(xùn)成本的預(yù)算實(shí)施過(guò)程的設(shè)計(jì)培訓(xùn)資源的準(zhǔn)備培訓(xùn)需求的實(shí)施程序或怎樣做培訓(xùn)需求分析？做好培訓(xùn)前期的準(zhǔn)備工作2.制定培訓(xùn)需求調(diào)查計(jì)劃實(shí)施培訓(xùn)需求調(diào)查工作4.分析與輸出培訓(xùn)需求結(jié)果影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素：培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的影響2.受訓(xùn)者的特點(diǎn)3.工作環(huán)境培訓(xùn)成果的5大類(lèi)：⑴認(rèn)知成果、⑵技能成果、⑶情感成果、⑷績(jī)效成果、⑸投資回報(bào)率培訓(xùn)效果評(píng)估的層次內(nèi)容（4層評(píng)估）:層次評(píng)估內(nèi)容評(píng)估方法評(píng)估時(shí)間評(píng)估單位第一層：反映評(píng)估衡量學(xué)員對(duì)具體培訓(xùn)課程、講師與培訓(xùn)組織的滿意度問(wèn)卷調(diào)查、面談?dòng)^察、綜合座談?wù)n程結(jié)束時(shí)培訓(xùn)單位第二層：學(xué)習(xí)評(píng)估衡量學(xué)員對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念的吸收與掌握程度提問(wèn)法、筆試法、口試法、模擬練習(xí)與演示、角色扮演、演講、心得報(bào)告與發(fā)表文章課程進(jìn)行時(shí)課程結(jié)束時(shí)培訓(xùn)單位第三層：行為評(píng)估衡量學(xué)員對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念的吸收與掌握程度問(wèn)卷調(diào)查、行為觀察、訪談法、績(jī)效評(píng)估、管理能力評(píng)鑒、任務(wù)項(xiàng)目法、360度評(píng)估三個(gè)月或半年后學(xué)員的直接上級(jí)主管第四層：結(jié)果評(píng)估衡量培訓(xùn)給公司業(yè)績(jī)帶來(lái)的影響個(gè)人與組織績(jī)效指標(biāo)、生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、成本效率分析，組織氣候等資料分析，客戶與市場(chǎng)調(diào)查，滿意度調(diào)查半年后或一年以后學(xué)員的單位主管培訓(xùn)效果評(píng)估報(bào)告的撰寫(xiě)（結(jié)構(gòu)和內(nèi)容）導(dǎo)言⑴說(shuō)明評(píng)估實(shí)施的背景⑵介紹評(píng)估目的和性質(zhì)⑶此評(píng)估方案以前是否有過(guò)類(lèi)似的評(píng)估概述評(píng)估實(shí)施的過(guò)程闡明評(píng)估結(jié)果解釋、評(píng)論評(píng)估結(jié)果并提供參考意見(jiàn)附錄包括收集和分析資料用的圖表、問(wèn)卷、部分原始資料6.報(bào)告提要是對(duì)報(bào)告要點(diǎn)的概括培訓(xùn)需求分析報(bào)告主要包括的內(nèi)容：⑴需求分析實(shí)施的背景。⑵開(kāi)展需求分析的目的和性質(zhì)。⑶概述需求分析實(shí)施的方法和過(guò)程。⑷闡明分析結(jié)果。根據(jù)獲得的信息以及采用的方法，得出科學(xué)的結(jié)論。⑸解釋、評(píng)論分析結(jié)果并提供參考意見(jiàn)。這部分涉及的內(nèi)容可以比較寬泛，例如，在需求評(píng)估中，進(jìn)行培訓(xùn)的理由有多充足，贊成或反對(duì)繼續(xù)培訓(xùn)的理由是什么。此外，撰寫(xiě)者還可以討論培訓(xùn)的充分性，如培訓(xùn)是否充分地滿足了受訓(xùn)者的多方面需求，滿足到什么程度。⑹附錄。附錄包括收集和分析資料用的圖表、問(wèn)卷、部分原始資料等。⑺報(bào)告提要。提要是對(duì)報(bào)告要點(diǎn)的概述，是為了幫助讀者迅速掌握?qǐng)?bào)告要點(diǎn)而寫(xiě)的，要求簡(jiǎn)明扼要。有的評(píng)估報(bào)告根據(jù)需要也可以把提要置于報(bào)告的開(kāi)頭。職業(yè)生涯管理的重要性：⑴有利于促進(jìn)員工的成長(zhǎng)和發(fā)展，增強(qiáng)他們的滿足感⑵是現(xiàn)代企業(yè)組織有效使用人才的迫切需要⑶良好的職業(yè)生涯管理能夠促使組織現(xiàn)在和將來(lái)的人力資源得到及時(shí)的補(bǔ)充和滿足⑷能使員工感到自己是企業(yè)中的一部分，從而影響員工的工作態(tài)度，鼓舞員工工作的士氣，提高員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率，使組織運(yùn)作更加有效。職業(yè)生涯發(fā)展階段:職業(yè)發(fā)展階段工作方面的需求情感方面的需求職業(yè)探索性階段（25歲以前）需求從事多種不同的工作；希望自己探索進(jìn)行試探性的職業(yè)選擇；在比較準(zhǔn)中逐漸選定自己的職業(yè)立業(yè)與發(fā)展階段（25-44歲）希望工作具有挑戰(zhàn)性；希望在某一領(lǐng)域發(fā)展自己的特別知識(shí)技能；希望工作具有創(chuàng)造性；希望在3-5年的時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域希望面對(duì)各種競(jìng)爭(zhēng)；敢于面對(duì)成??；能處理工作和人際關(guān)系的矛盾；希望相互支持，希望獨(dú)立自主職業(yè)中期階段（45-55歲）希望更新知識(shí)結(jié)構(gòu)和技能；希望在培訓(xùn)和輔導(dǎo)青年員工的過(guò)程中發(fā)揮自己的技能；為準(zhǔn)備轉(zhuǎn)向其他工作而學(xué)習(xí)新知識(shí)和新技能；希望了解全組織的工作情況，發(fā)揮自己在組織中的重要作用具有中年人教穩(wěn)健思想情感；對(duì)工作、家庭及周?chē)目捶ㄓ兴淖?；自我陶醉，?jìng)爭(zhēng)性逐漸減弱職業(yè)后期階段（55歲以后）計(jì)劃好退休；從掌握轉(zhuǎn)向咨詢(xún)和指導(dǎo)性工作；尋找自己的接班人；尋找組織外的其他活動(dòng)希望把咨詢(xún)看作對(duì)他人的幫助；希望能接受和欣賞組織外的其他活動(dòng)職業(yè)生涯的新特點(diǎn)：?jiǎn)T工的職業(yè)發(fā)展觀越來(lái)越注重心理上的成功員工必須不斷更新知識(shí)與技能員工對(duì)一個(gè)職業(yè)不再長(zhǎng)期堅(jiān)守職業(yè)生涯管理程序：?jiǎn)T工個(gè)人對(duì)自己的能力、興趣以及職業(yè)發(fā)展等進(jìn)行分析和評(píng)估組織對(duì)員工個(gè)人能力和潛力、興趣和愛(ài)好等進(jìn)行評(píng)估組織及時(shí)提供本組織內(nèi)職業(yè)發(fā)展的有關(guān)信息，給每個(gè)員工提供公平的待遇4.提供職業(yè)咨詢(xún)?cè)O(shè)定職業(yè)目標(biāo)6.制定職業(yè)發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃績(jī)效管理的定義：是依據(jù)員工和他們的直接主管之間達(dá)成的績(jī)效協(xié)議來(lái)實(shí)施的一個(gè)雙向式互動(dòng)的溝通過(guò)程。（這里的績(jī)效協(xié)議相當(dāng)于一個(gè)合同書(shū)或是契約）績(jī)效管理的內(nèi)容：績(jī)效管理的內(nèi)容包括記錄業(yè)績(jī)或關(guān)鍵事件、將階段性考評(píng)結(jié)果反饋給本人并傳輸給主管，以及最終的評(píng)價(jià)反饋。業(yè)績(jī)考評(píng)一是經(jīng)常性、制度性評(píng)價(jià)的起點(diǎn)，也是人力資源考評(píng)的首要內(nèi)容能力考評(píng)態(tài)度考評(píng)一是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的“中介”

潛力測(cè)評(píng)與能力開(kāi)發(fā)卡適應(yīng)性考評(píng)與適應(yīng)性卡一適應(yīng)性考評(píng)涉及兩個(gè)層次的內(nèi)容：一是人與工作之間，二是人與人之間績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)的區(qū)別：7方面1.人性觀不同2.作用不同3.所涵蓋的內(nèi)容不同4.主要目的不同側(cè)重點(diǎn)不同6.參與方式不同7.達(dá)到的效果不同績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋.績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理系統(tǒng)中的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是啟動(dòng)績(jī)效管理和實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)。通常，績(jī)效的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效實(shí)施與管理，實(shí)質(zhì)上就是管理者和員工雙方持續(xù)溝通的過(guò)程，是一種雙向的交互過(guò)程。它貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程?？?jī)效實(shí)施與管理是績(jī)效管理系統(tǒng)的靈魂和核心?？?jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、持續(xù)的過(guò)程。績(jī)效計(jì)劃和溝通是績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)，只有做好績(jī)效計(jì)劃和溝通工作，績(jī)效考評(píng)工作才能順利進(jìn)行?？?jī)效考評(píng)的一個(gè)重要目的是發(fā)現(xiàn)員工工作中的問(wèn)題并加以改進(jìn)，考評(píng)結(jié)束后，要針對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行分析，尋找問(wèn)題，并提供工作改進(jìn)的方案以供員工參考，幫助員工提高工作績(jī)效?？?jī)效反饋績(jī)效反饋包含兩個(gè)內(nèi)容、兩個(gè)層面。內(nèi)容包括對(duì)績(jī)效考評(píng)分析和應(yīng)用，即獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效。層面上分為組織和個(gè)人⑴從內(nèi)容上看通過(guò)績(jī)效考評(píng)發(fā)現(xiàn)績(jī)效低下的問(wèn)題時(shí)，最重要的是要找出原因績(jī)效管理作為一種有效的管理手段，它所提供的絕不僅僅是一種獎(jiǎng)罰手段，是為企業(yè)提供一個(gè)促進(jìn)工作改進(jìn)和績(jī)效提高的信號(hào)。⑵從層面上看從組織層面看，績(jī)效反饋包括員工績(jī)效改進(jìn)和績(jī)效計(jì)劃的改進(jìn)員工績(jī)效改進(jìn)是保持和提高職位績(jī)效的為以保證績(jī)效計(jì)劃改進(jìn)是指在上一輪績(jī)效期間結(jié)束后，根據(jù)組織目標(biāo)的調(diào)整和改進(jìn)，以及上一輪績(jī)效期間的績(jī)效結(jié)果，對(duì)績(jī)效指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)做相應(yīng)的調(diào)整，以保持績(jī)效管理的連續(xù)性制定個(gè)人培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，達(dá)到了個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展雙贏的目的。當(dāng)然，績(jī)效管理作為一種新型的激勵(lì)手段，更注意遵循人性化的特征。制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的程序：?jiǎn)T工與主管人員進(jìn)行績(jī)效考評(píng)溝通員工和主管人員共同就員工績(jī)效方面存在的差距分析原因員工與主管人員根據(jù)未來(lái)的工作目標(biāo)要求，選取員工目前存在的在工作能力、方法或工作習(xí)慣方面有待改進(jìn)的地方中最迫切需要提高的能力作為個(gè)人發(fā)展項(xiàng)目。雙方共同制定改進(jìn)這些工作能力、方法和工作習(xí)慣的具體行動(dòng)方案列出個(gè)人發(fā)展所需的資源，并指出哪些資源需要主管人員提供幫助才可獲得?？?jī)效管理系統(tǒng)：1.績(jī)效計(jì)劃、2.績(jī)效實(shí)施與管理、3.績(jī)效考評(píng)、4.績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效管理實(shí)施中存在的問(wèn)題：2.績(jī)效考評(píng)基準(zhǔn)模糊化42.績(jī)效考評(píng)基準(zhǔn)模糊化4.對(duì)績(jī)效考評(píng)體系理解的發(fā)散性6.考評(píng)結(jié)果無(wú)反饋8.考評(píng)者態(tài)度的極端化一過(guò)分寬松和過(guò)分嚴(yán)厲3.績(jī)效考評(píng)角度（緯度）單一5.考評(píng)過(guò)程形式化考評(píng)資源的浪費(fèi)（缺乏綜合應(yīng)用）

9.考評(píng)方法選擇不當(dāng)10.考評(píng)者心理上和行為上的差異怎樣制定績(jī)效計(jì)劃：9.考評(píng)方法選擇不當(dāng)10.考評(píng)者心理上和行為上的差異SMART的解釋?zhuān)篠MART原則即：S—Specific,工作目標(biāo)是準(zhǔn)確界定的；M—Measurable,工作目標(biāo)是可測(cè)量和評(píng)價(jià)的；A—Attainable,工作原則是雙方認(rèn)可的；R—Realistic,工作目標(biāo)是可達(dá)到的富有挑戰(zhàn)性的；T—Time-bound,工作目標(biāo)是明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的?？?jī)效實(shí)施與管理中的誤區(qū)：績(jī)效管理重要的是計(jì)劃和考評(píng)，中間的過(guò)程是員工自己的過(guò)程。對(duì)員工績(jī)效的管理就是監(jiān)督、檢查員工的工作，時(shí)刻關(guān)注員工的工作過(guò)程。認(rèn)為花費(fèi)時(shí)間做記錄是一種浪費(fèi)正式溝通和非正式溝通的類(lèi)型：正式溝通方式有：①書(shū)面報(bào)告一一工作日志、周報(bào)、日?qǐng)?bào)、季報(bào)、年報(bào)會(huì)議正式會(huì)談非正式溝通方式：①走動(dòng)式管理一一更多的運(yùn)用于工業(yè)企業(yè)開(kāi)放式辦公工作間歇的溝通一一如與員工共進(jìn)午餐、喝咖啡時(shí)聊天等非正式的會(huì)議一一如聯(lián)歡會(huì)、生日晚會(huì)等績(jī)效信息收集的方法：觀察法一一是指主管人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)，并對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行記錄。工作記錄法一一員工的某些工作目標(biāo)完成的情況是通過(guò)工作記錄體現(xiàn)出來(lái)的。他人反饋法一一員工的某些工作績(jī)效不是管理人員可以直接觀察到的，也缺乏日常的工作記錄，在此情況下，可采用此法。比較法的幾種方法：一、直接排列法：又稱(chēng)排隊(duì)法、排序法，是將員工的整體工作表現(xiàn)順序排列出來(lái)的方法，它將員工按從好到壞的順序進(jìn)行排列。劣勢(shì)：不能比較不同部門(mén)的員工。二、間隔排列法：又稱(chēng)選擇排列、交替排列法，是指選擇工作表現(xiàn)最好的員工排在榜首，選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾，然后再?gòu)某窍碌膯T工中，選擇工作表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，選擇工作表現(xiàn)最差的排在榜尾之上，以此類(lèi)此排列。三、配對(duì)比較法：又稱(chēng)兩兩比較、成對(duì)比較法，是指把每一個(gè)員工與其他員工一一配對(duì)，分別比較。優(yōu)點(diǎn)：發(fā)現(xiàn)每個(gè)員工的優(yōu)劣勢(shì)四、人物比較法：是指在考評(píng)前，現(xiàn)選出一個(gè)員工，以其各方面的工作表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其他員工進(jìn)行考評(píng)。五、強(qiáng)制分配法：又稱(chēng)強(qiáng)迫分配、硬性分檔法，是指根據(jù)量度的內(nèi)容，將員工排列，按預(yù)定的百分率，將員工分等級(jí)。特點(diǎn)：呈正態(tài)分布，不過(guò)分嚴(yán)格，也不過(guò)分寬松缺點(diǎn)：?jiǎn)T工的表現(xiàn)往往未必符合預(yù)定的百分率分配制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的步驟：羅列指標(biāo)、篩選指標(biāo)、設(shè)置權(quán)重、修改確認(rèn)。指標(biāo)一般15個(gè)左右，可15-30之間，一般不建議超過(guò)30個(gè)，最多不要超過(guò)30個(gè)羅列指標(biāo)：指標(biāo)來(lái)源：價(jià)值樹(shù)分解得到的指標(biāo)、工作中的常規(guī)指標(biāo)、短期重點(diǎn)指標(biāo)、集體指標(biāo)、流程中的指標(biāo)、防范性（扣分）指標(biāo)等。篩選指標(biāo)：確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則是SMART原則（背出來(lái)!）即：S—Specific，具體性原則；M—Measurable，可測(cè)量性原則；A—Attainable,可實(shí)現(xiàn)性原則；R—Realistic,現(xiàn)實(shí)性原則；T—Time-bound,時(shí)效性原則。指標(biāo)數(shù)量應(yīng)控制在5-10個(gè)設(shè)置權(quán)重：方法：專(zhuān)家判定法、排序法、權(quán)責(zé)因子判斷法等。通常設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重時(shí)，主要考慮各指標(biāo)對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響、可控性、可測(cè)性3方面因素。修改確認(rèn)360度績(jī)效考評(píng)法的基本程序：上級(jí)考評(píng)（主管人員）（上