薪酬與福利培訓資料課件

Ch7薪酬與福利薪酬的概念及重要性薪酬的影響因素薪酬的設計過程福利第一頁，共五十二頁。

教程內容戰(zhàn)略人力資源管理Ch8戰(zhàn)略人力資源管理PartIIICh1人力資源管理概論PartIPartII人力資源管理的基本職能Ch2工作分析Ch3人力資源規(guī)劃Ch4招聘與測試Ch5培訓與開發(fā)Ch6績效管理Ch7薪酬管理第二頁，共五十二頁。報酬系統(tǒng)金錢報酬職業(yè)性獎勵職業(yè)安全自我發(fā)展職業(yè)靈活性晉升機會社會性獎勵地位象征表揚與肯定喜歡的任務交朋友的機會福利公共福利個人福利有償假期生活福利直接報酬工資獎金非金錢報酬第三頁，共五十二頁。日升昌票號的薪酬體系背景介紹日升昌鼎盛百年（1823-1932），不僅在于其審時度事，適時出現(xiàn)，更在于其一整套嚴密的經營管理制度，尤其是對人員的管理和激勵。日升昌總號，分號，共40多家，年運營資金有時達2000萬兩白銀，但總員工270余人，平均每家票號6~7人，得益于其對人員的高效管理與高度激勵。總號人員構成：經理人員：大掌柜（雷履泰），二掌柜，三掌柜財務人員：管帳先生，副管帳先生，幫帳2人文牘先生1人（科甲中人擔任）錄信員2人（練習伙友）正跑街1人，副跑街1~3人入號前嚴格的審查，三爺不用，三世清白第四頁，共五十二頁。日升昌票號的薪酬體系薪酬設計：總經理，頂身入股，或稱人力股出資者為銀股，出力者為身股，總經理身股多少在票號成立時由東家決定，一般可頂一股，日升昌銀股30股（每股1萬兩左右），人股40股，其余人員身聲股，7~8厘，3~4厘，1~2厘不等，每逢帳期可增加1~2厘帳期分紅：每三年或四年結算一次大帳，叫合帳，總經理每股分紅可得兩三萬兩，或五六千兩；平均每年四五千兩。收入豐厚，與業(yè)績掛鉤，因此，莫不殫心竭慮，以至身后，設立股上股，股份可以由后代繼承，視下一任經理的業(yè)績增減。另外分號經理，每年總號宴請時分上席，下席自斟自飲，三年業(yè)績不佳，自動請辭。日常薪金：每股每年支使銀500兩，合帳時扣除，虧損時不扣第五頁，共五十二頁。日升昌票號的薪酬體系薪酬設計：其他人員以此類推無股人員，如學徒，每年20~30兩，70~80，100兩不等，年底還有賞金。比照縣太爺45兩白銀生活福利：總號人員飲食歸號內開支，衣服，零用自備；分號人員衣服、零用分等級供給，經理每月10兩，協(xié)理每月8兩，其他人員4~6兩，還有應酬費例子，衣服反正穿入票號，收入豐厚，前途無量，因此，票號云集了非常精干和忠心的人才，使得山西票號在歷史舞臺上獨領風騷數(shù)百年。

第六頁，共五十二頁。報酬管理的原則公平性適度性安全性認可性成本控制平衡性刺激性交換性第七頁，共五十二頁。公平形式與報酬管理的關系

外部公平內部公平員工個人公平比較的焦點與外部其他同類組織的薪酬相比與組織內部其他崗位職位的薪酬相比與組織中從事相同工作的其他員工薪酬相比管理工具市場薪資調查工作分析與工作評價績效評價薪酬決策薪酬水平薪酬結構員工個人薪酬水平公平性產生的影響員工招聘與選擇、員工保留、勞動力成本、工作態(tài)度內部流動：晉升、工作輪換；職業(yè)發(fā)展；工作態(tài)度工作態(tài)度和行為、員工保留第八頁，共五十二頁。外部因素內部因素報酬的影響因素競爭狀態(tài)勞動力市場的供求狀況地區(qū)或行業(yè)的工資水平通貨膨脹情況政府的相關法律組織目標與戰(zhàn)略組織的業(yè)績工作類型員工個人業(yè)績第九頁，共五十二頁。戰(zhàn)略薪酬和組織生命周期收入或者市場占有率薪酬矩陣基本工資獎金福利初創(chuàng)期低高低高速發(fā)展期有競爭力的高低成熟期有競爭力的有競爭力的有競爭力的穩(wěn)定期高低高衰落期高無高復興期有競爭力的高低第十頁，共五十二頁。真佳設計公司的招聘真佳汽車輪胎設計公司在行業(yè)中屬中上水平，擁有60余名設計人員，人員工資水平較高，且有2年工作經驗的一般設計人員可達到5000元/月，高級設計師的收入可達到10000元/月。以前公司在招聘員工時，將條件限制在擁有工作經驗的專業(yè)人員，底薪不低于3000，因此每次招聘時均能夠吸引大量人材應聘。但是這種招聘政策也存在一定的問題，新進員工在設計思路是、合作性以及與客戶溝通方面不易于公司已有的工作模式相融合，從而使管理者增加了大量的不必要的導引、協(xié)調、控制工作。鑒于此，公司人力資源部將招聘策略定為更多的吸納應屆畢業(yè)生。

第十一頁，共五十二頁。真佳設計公司的招聘出于本行業(yè)的設計工作需要經驗支撐，因此應屆畢業(yè)生在公司工作的第一年主要以學習為主，幾乎不能進行實際的設計工作，最多承擔高級設計人員的助手，而且還需要高級設計人員分出一定的時間對他們進行指導。因此，在招聘過程中，將應屆畢業(yè)生的起薪定為1000元/月。在今年春季的招聘過程中，人力資源部招聘人員吃驚的發(fā)現(xiàn)，與往年應聘者如云的情形相比，今年簡直是門庭冷落。盡管招聘人員向應聘者允諾1年后，一般收入都能達到年薪3－5萬元，但似乎沒有幾個人相信。第十二頁，共五十二頁。真佳設計公司的招聘

思考討論題1、對公司新的招聘政策進行評價？2、你認為將應屆畢業(yè)生的起薪定為1000元/月是否合理，請說明理由？請給出對設計人員的薪酬策略。3、你對公司招聘工作有哪些建議？第十三頁，共五十二頁。薪酬的設計程序工資結構工作分析工作評價市場薪資信息組織業(yè)績和人事政策工作結構工資水平第十四頁，共五十二頁。第一步：工作評價，建立工作結構工作評價方法崗位分類法P230因素比較法P230點排列法P232崗位等級法P229第十五頁，共五十二頁。IBM公司的薪酬體系

國際商用機器公司IBM，是美國一個擁有34萬職工、520億美元資產的國際著名跨國公司。該公司把員工的薪酬管理作為人事管理的一項重要工作，他們認為：要使公司具有吸引力和凝聚力，必須建立完整科學公平的薪酬體系。

第十六頁，共五十二頁。篇首案例一、員工薪酬要與職務的重要性、工作的難度相稱IBM公司根據各個部門的不同情況，根據工作的難度、重要性將職務價值分為五個系列，在五個系列中分別規(guī)定了工資最高額與最低額。假設把這五個系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列與E系列。A系列是屬于最單純部門的工作，而B、C、D、E則是困難和復雜程度依次遞增的工作，其職務價值也愈高。A系列的最高額并不是B系列的最低額。A系列的最高額相當于B系列的中間偏上，而又比C系列的最低額稍高。做簡單工作領取A系列工資的人，如果只對本職工作感興趣，那么他可以從A系列最低額慢慢上升，但只限于到A系列的最高額。領取A系列工資的許多員工，當他們的工資超過B系列最低額的水準時，就提出“請讓我做再難一點的工作吧!”，向B系列挑戰(zhàn)，因為B系列最高額比A系列最高額高得多。各部門的管理人員一邊對照工資限度，一邊建議員工“以后你該搞搞難度稍大的工作，是否會好一些?”從而引導員工漸漸向價值高的工作挑戰(zhàn)。第十七頁，共五十二頁。篇首案例二、工資要充分反映每個人的貢獻員工個人業(yè)績表現(xiàn)通過業(yè)績評價確定。通常由直屬上級負責對員工工作情況進行評定，上一級領導進行總的調整。每個員工都有進行年度總結和與他的上級面對面進行交流的權利。上級在評定時往往與做類似工作或工作內容相同的其他員工相比較，通過一系列的評價指標確定該員工的業(yè)績表現(xiàn)。對營業(yè)部門或技術部門的員工評價通常有較為客觀的可定量的評價指標，但對于職能部門的員工評價如人事部門、公共關系部門等，由于具體的業(yè)務指標難以確定，所以業(yè)績評價相對困難。IBM公司盡可能將評價指標定量化。以公共關系部門為例，他們把考核期內在報刊雜志上刊載的關于IBM的報導加以搜集整理，作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。評價工作全部結束，就在每個部門甚至全公司進行平衡，分成幾個等級。例如，A等級的員工是大幅度定期晉升者，B等級是既無功也無過者，C等級是需要努力的，D等級則是生病或其他原因達不到標準的。從歷史看，65％一75％的IBM公司員工每年都能超額完成任務，只有5％一10％的人不能完成定額。那些沒有完成任務的人中只有少數(shù)人真正遇到麻煩，大多數(shù)人都能在下一年完成任務，并且干得不錯。第十八頁，共五十二頁。篇首案例三、工資要等于或高于一流企業(yè)IBM公司認為，所謂一流公司，就應付給員工一流公司的工資。這樣才會使員工對公司產生自豪感，從而轉化為熱愛公司的精神和對工作的熱情。為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才，IBM在確定工資標準時，首先要進行薪資調查，掌握同行業(yè)其他公司的薪酬情況，并注意在同行業(yè)中經常保持領先地位。參與薪酬調研時主要考慮以下幾點：1．參與者應當是工資標準、各種福利都優(yōu)越的一流企業(yè)。2．參與調研的企業(yè)應與IBM具有相似規(guī)模、相似業(yè)務領域和產品結構。3．應是有發(fā)展前途的企業(yè)。當然，IBM所說的“必須高于其他公司的工資”，歸根結底是要“取得高于其他公司的工作業(yè)績”。員工的薪酬水平和薪酬增長都取決于員工的業(yè)績和公司的業(yè)績。第十九頁，共五十二頁。崗位等級法對工作進行排序最早使用的工作評價方法，由工作評價者對各種工作進行分析，在收集有關資料的基礎上，根據各種工作的相對價值或者對組織的貢獻對其進行由高到低的排序。也可以使用交叉排序法簡單，直觀，容易使用非定量，依賴于評價人員第二十頁，共五十二頁。因素分析法步驟1、選擇工作內容穩(wěn)定，市場工資公開且具有代表性的一些工作或職務作為關鍵職務2、挑選并仔細定義將被用來確定工作價值的可付酬因素工作按照若干個標準分別加以評價，這些標準叫做可付酬因素3、根據關鍵職務所包括的各種報酬因素的重要程度確定每個關鍵職務在各項報酬因素應得到的報酬。每個關鍵職務在各項報酬因素上得到的報酬的總和就是該關鍵職務的薪酬水平4、將其他工作與關鍵職務的報酬因素逐項比較，就可以確定這些非關鍵職務在各個報酬因素上應得的報酬以及該項工作的報酬總額第二十一頁，共五十二頁?？筛冻暌蛩卦u定因素技能/訣竅教育經驗知識努力生理努力心理努力責任判斷決策內部業(yè)務聯(lián)系錯誤的后果影響的程度監(jiān)督責任獨立行動的責任機器/設備的責任財務責任對保密信息負責工作條件風險舒適度體力要求個人要求第二十二頁，共五十二頁。因素分析法定量化方法工作按照若干個標準分別加以評價，這些標準叫做可付酬因素步驟1、選擇工作內容穩(wěn)定，市場工資公開且具有代表性的一些工作或職務作為關鍵職務2、挑選并仔細定義將被用來確定工作價值的可付酬因素3、根據關鍵職務所包括的各種報酬因素的重要程度確定每個關鍵職務在各項報酬因素應得到的報酬。每個關鍵職務在各項報酬因素上得到的報酬的總和就是該關鍵職務的薪酬水平4、將其他工作與關鍵職務的報酬因素逐項比較，就可以確定這些非關鍵職務在各個報酬因素上應得的報酬以及該項工作的報酬總額第二十三頁，共五十二頁。點排列法定量化的方法根據影響工作價值的報酬因素對每個崗位工作進行評價打分，以確定該工作的相對價值確定報酬因素和報酬因素的權重后，每個工作得到一個相應的分數(shù)，稱為點數(shù)將某一個點數(shù)范圍的所有工作歸為一個工作級別，形成一個工作結構工作結構成為工資結構的基礎第二十四頁，共五十二頁。點排列評價量表范例報酬因素和權重點數(shù)評價子因素等級12345技能35%250知識1428425670工作經歷22446688110解決問題的能力1428425670職責20%100對過程的管理510152025對設備的管理510152025對人的管理510152025安全職責510152025工作復雜程度35%240解決問題的態(tài)度1020406080與其他部門的聯(lián)系1020406080對其他人員的影響1020406080工作環(huán)境10%75工作場所1020304050危險性510152025工作等級劃分：分數(shù)等級分數(shù)等級115~1701391~4456171~2252446~5007226~2803501~5558281~3354556~6109336~3905611~66510報酬因素界定（以對其他人員的影響為例）：等級1：所從事的工作一般情況下對其他人沒有影響等級2：所從事的工作對有關人員有影響等級3：所從事的工作對本部門有影響等級4：所從事的工作對其他有關部門有影響等級5：所從事的工作對整個組織都會有影響第二十五頁，共五十二頁。第二步：確定工資水平確定工資水平是組織薪酬戰(zhàn)略的一個重要內容，組織必須作出決策：是將組織的工資水平定在高于市場平均工資的水平上，還是將其保持與市場平均工資同一水平，或者低于市場平均水平。最終的決策不僅取決于市場薪酬信息，更取決于組織的目標、業(yè)績，以及人事戰(zhàn)略，不同的薪酬決策對組織的影響是不同的。下圖反映了A,B,C三家公司不同的薪酬戰(zhàn)略工資水平工資等級組織的薪酬水平市場的薪酬水平ACB第二十六頁，共五十二頁。不同薪酬水平策略的效果薪酬政策吸引力保持力控制勞動力成本降低對薪酬的不滿提高勞動生產率高于市場好好不明確好不明確等于市場中中中中不明確低于市場差不明確好差不明確薪酬政策目標

第二十七頁，共五十二頁?？冃ЧべY形式激勵工資薪酬變革：績效工資和激勵工資利潤分享計劃收益分享計劃股票期權計劃業(yè)績提成計件工資年終獎第二十八頁，共五十二頁。利潤分享計劃利潤分享計劃是根據組織的盈利狀況對組織的業(yè)績進行評價，超過目標利潤的部分在組織的全體員工之間進行分配。利潤分享計劃的報酬支付依據不是員工的個人業(yè)績，而是組織的整體業(yè)績，而且這部分薪酬也不會成為基本薪酬的組成部分。第二十九頁，共五十二頁。利潤分享計劃例子：林肯電氣當紅利超過預計水平時，將紅利的一部分分配給雇員是必要的。如聯(lián)合碳化公司將其資本收益增加的8%或更多部分作為紅利分配。林肯電氣公司3400名雇員均對其工作的質量和數(shù)量負責。雇員每年受到兩次關于質量、產量、依賴性、合作性及創(chuàng)新性的績效評價。這些指標決定每位雇員可以得到多少紅利。該獎勵增加每一位雇員的基本工資，遠遠高于本地區(qū)水平。紅利可以是一些雇員工資的兩倍。但是，雇員所得的變化都很大，從32000到100000不等，因為獎金尺度依賴于個人的績效。沃爾瑪?shù)拇蠖鄶?shù)員工都參予公司的利潤分成計劃。第三十頁，共五十二頁。收益分享計劃2．收益分享計劃收益分享計劃也是一種團體獎勵計劃，與利潤分享計劃不同的是，它不是根據組織整體的業(yè)績而是根據團隊的業(yè)績作為支付報酬的依據，由于員工個人業(yè)績更容易且更直接地對團隊業(yè)績產生影響，所以員工會感到團隊的業(yè)績是他們所能控制的，這會增加他們對收益分享計劃得到報酬的期望；此外收益分享計劃比利潤分享計劃的報酬支出更為頻繁，而且也不是延期支付，這樣收益分享計劃就比利潤分享計劃具有更強的激勵效果。第三十一頁，共五十二頁。收益分享計劃2．收益分享計劃前提：合作是提高績效的關鍵，一個員工增加的價值很難與其他員工的貢獻相分離，在合作中難以評價單一員工的工作產出時，通常采用團體激勵方法。度量指標：l

財務指標（利潤、收入、每單位成本、成本節(jié)約）l

生產率：投入產出率l

顧客滿意度收益分享計劃集中于團隊的工作成果，可見性比利潤分享計劃強。

第三十二頁，共五十二頁。股權激勵和股票期權計劃

例：沃爾瑪80%的員工都持有公司的股份，公司每天結束營業(yè)時都會在店內公布公司的股價。

股票期權計劃也是一種團體激勵計劃，它被認為是一種有效的長期激勵手段。股票期權是指一個公司授予其員工在一定的期限里按照該授權日的股票的公平市場價格購買一定份額的公司股票的權利。享有股票期權的員工在購買公司股票時只需支付期權價格，而不管當日股票的交易價是多少，期權價格和當日交易價之間的差額就是該員工的獲利。第三十三頁，共五十二頁。與員工結成利益共同體的亞馬遜書店

企業(yè)成功的因素很多，每個公司采用的方法也不相同。但是將企業(yè)和員工結成利益共同體是許多公司的成功經驗。亞馬遜書店的股票期權計劃一直是和它的經營戰(zhàn)略、員工結構、企業(yè)文化及組織的長期目標協(xié)調一致的。由于亞馬遜公司所處的市場環(huán)境競爭激烈，公司的獲利空間很小，加之公司處于高速成長期，需要大量資金用于公司發(fā)展。所以亞馬遜給員工支付的基本工資總體水平比市場平均水平略低，而且公司也沒有短期的激勵計劃。但是公司通過股票期權計劃吸引并留住了它所需要的人才。

第三十四頁，共五十二頁。與員工結成利益共同體的亞馬遜書店當貝索斯在1994年成立公司時，他就認為為了公司長期的發(fā)展，必須將組織的目標與員工利益聯(lián)系在一起。因此，公司讓所有的職員，上至執(zhí)行官，下到在倉庫工作的成百上千的工人都擁有公司的股票。在公司上市后一年多的時間里，股票價格大幅度上升，許多員工從期權得到的收入相當可觀。這種期權戰(zhàn)略既讓亞馬遜書店吸引和留住它所需要的人才，又有足夠的現(xiàn)金用于公司發(fā)展，并且讓所有員工從公司的長期發(fā)展中使個人利益得以實現(xiàn)。如今，股票期權計劃：已經成為公司薪酬體系中的重要部分。第三十五頁，共五十二頁。差異化的員工薪酬設計員工薪酬設計

銷售人員的薪酬結構

專業(yè)技術人員的薪酬結構經理人員的薪酬結構第三十六頁，共五十二頁。經理人員的薪酬構成額外津貼福利長期激勵短期獎勵基本薪酬第三十七頁，共五十二頁。銷售人員的薪酬結構純底薪制純傭金制底薪＋傭金／銷售提成三種類型第三十八頁，共五十二頁。專業(yè)技術人員的薪酬構成年限收入ＡＢＣＤ同一工作年限的員工，專業(yè)技術等級越高，其薪酬水平越高．同一專業(yè)技術等級的員工，工作年限越長，其薪酬水平越高．第三十九頁，共五十二頁。IBM的總報酬現(xiàn)金總數(shù)基本工資變動工資獎金酬金雇員服務雇員銷售家庭財產抵押獎學金學費社區(qū)服務基金配合捐款教育和培訓福利工作和個人生活假日假期托兒養(yǎng)老個人工作方案請假退休金健康保險藥品、牙科、視力計劃第四十頁，共五十二頁。上海貝爾：福利比高薪更有效上海貝爾公司始終把員工看成公司的寶貴資產、公司未來的生命線，并以擁有一支高素質的員工隊伍而自豪。當然，意識到人在企業(yè)經營中的重要性并不困難，難的是如何在企業(yè)的日常經營中貫徹以人為本的經營方略。上海貝爾公司在這方面做了一些卓有成效的探索，自然也體現(xiàn)在公司的福利政策上。公司管理層為了塑造以人為本的理論，在實際中致力于以下幾項工作：

第四十一頁，共五十二頁。

上海貝爾：福利比高薪更有效一、創(chuàng)造國際化發(fā)展空間上海貝爾在經營初期，受當時的外部環(huán)境所限，公司福利更多地承襲了計劃經濟體制下的“大鍋飯”形式。隨著公司的發(fā)展和中國市場體制日益和國際接軌，上海貝爾在企業(yè)福利管理方面日趨成熟。其中重要的一條就是真正做到了福利跟隨戰(zhàn)略，使上海貝爾的福利管理擺脫了原先企業(yè)不得已而為之的被動窘境，公司主動設計出別具特色的福利政策，來營建自身的競爭優(yōu)勢。為了讓員工真正融入國際化的社會、把握國際企業(yè)的運作方式，上海貝爾的各類技術開發(fā)人員、營銷人員都有機會前往上海貝爾設在歐洲的培訓基地和開發(fā)中心接受多種培訓，也有相當數(shù)量的員工能獲機會在海外的研發(fā)中心工作，少數(shù)有管理潛質的員工還被公司派往海外的名牌大學深造。公司為員工提供了各種培訓與發(fā)展機會，使員工的知識技能始終保持在國際前沿水平。第四十二頁，共五十二頁。上海貝爾：福利比高薪更有效二、力推自我完善公司的福利政策應該是公司整體競爭戰(zhàn)略的一個有機組成部分。吸引人才，激勵人才，為員工提供一個自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境，是公司福利的目的。同時，各類人才，尤其是高科技領域的人才，在專業(yè)和管理的知識和技能方面，自我更新和自我提升的需求日漲月高，這也是很自然的事。從企業(yè)長期發(fā)展的遠景規(guī)劃，以及對員工的長期承諾出發(fā)，上海貝爾形成了一整套完善的員工培訓體系。入職培訓、上崗培訓、在職專業(yè)技能和管理專項培訓。此外，上海貝爾還鼓勵員工接受繼續(xù)教育，如M趾教育和博士、碩士學歷教育，并為員工負擔學習費用。通過這種方式不僅增強了公司的吸引力，也極大地提高了在職員工的工作滿意度和對公司的忠誠度。第四十三頁，共五十二頁。上海貝爾：福利比高薪更有效三、強調日?？冃г谏虾Ｘ悹?，員工所享有的福利和工作業(yè)績密切相連。不同部門有不同的業(yè)績評估體系，員工定期的績效評估結果決定他所得獎金的多少。為了鼓勵團隊合作精神，員工個人的獎金還和其它所在的團隊業(yè)績掛鉤。在其他福利待遇方面，上海貝爾也是在兼顧公平的前提下，以員工所做出的業(yè)績貢獻為主，盡力拉大檔次差距。其意在激勵廣大員工力爭上游，從體制上杜絕在中國危害甚烈的福利平均主義的弊端。第四十四頁，共五十二頁。上海貝爾：福利比高薪更有效四、培育融洽關系上海貝爾的福利政策始終設法滿足員工需求的變化。上海貝爾公司員工隊伍的年齡結構平均僅為28歲。大部分員工正值成家立業(yè)之年，購房置業(yè)是他們生活中的首要事項。在上海房價高的情況下，上海貝爾及時推出了無息購房貸款的福利項目，給員工們在購房時助一臂之力。而且在員工工作滿規(guī)定期限后，此項貸款可以減半償還。如此一來，既替年青員工解了燃眉之急，也使為企業(yè)服務多年的資深員工得到回報，同時也在無形中加深了員工和公司之間長期的心靈契約。

第四十五頁，共五十二頁。上海貝爾：福利比高薪更有效當公司了解到部分員工通過其他手段已經解決了住房，有意于消費升級，購置私家轎車時，上海貝爾又為這部分員工推出購車的無息專項貸款。公司如此善解人意，員工當然投桃報李，對公司的忠誠度得以大幅提升。與此同時，上海貝爾還計劃在員工福利的設立方面加以創(chuàng)新，改變以前員工無權決定自己福利的狀況，給員工一定選擇的余地，參與到自身福利的設計中來。如將購房和購車專項貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是用于購車還是購房；在交通方面，員工可以自由選擇領取津貼，自己解決上下班交通問題；也可以不領津貼，搭乘公司安排的交通車輛。一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發(fā)言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。