風(fēng)險管理的基本形式概述

風(fēng)險管理的基本形式主講：朱靜現(xiàn)在是1頁\一共有46頁\編輯于星期五風(fēng)險識別風(fēng)險分散風(fēng)險回避風(fēng)險分?jǐn)傦L(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險控制現(xiàn)在是2頁\一共有46頁\編輯于星期五風(fēng)險識別風(fēng)險識別的試錯成本與路徑依賴

試錯成本可以理解為企業(yè)在其生產(chǎn)運營過程中為克服信息不對稱、降低市場風(fēng)險而不得不付出的交易成本。試錯是為了利用機會并發(fā)現(xiàn)新的機會，減少機會成本的市場活動。對于絕大多數(shù)企業(yè)而言，風(fēng)險識別的過程是一個反復(fù)實驗并不斷修正、評價選擇標(biāo)準(zhǔn)，也就是試錯的過程，因此推導(dǎo)或者設(shè)計出可以減少試錯成本的治理機制或決策方法就顯得尤為重要。現(xiàn)在是3頁\一共有46頁\編輯于星期五“路徑依賴”類似于物理學(xué)中的“慣性”，一旦進(jìn)入某一路徑就可能對這種路徑產(chǎn)生依賴。人們在過去識別風(fēng)險的過程中所做出的選擇決定了他們現(xiàn)在及未來可能的選擇。好的識別路徑會對企業(yè)起到正反饋的作用，通過慣性和“沖力”，產(chǎn)生“飛輪效應(yīng)”，企業(yè)發(fā)展因而進(jìn)入良性循環(huán)；不好的風(fēng)險識別路徑會對企業(yè)起到負(fù)反饋的作用，就如惡性循環(huán)。風(fēng)險識別現(xiàn)在是4頁\一共有46頁\編輯于星期五格蘭仕公司路徑依賴性格蘭仕原為一家從事紡織、印染、服裝和羽絨制品生產(chǎn)的企業(yè)。20世紀(jì)90年代初，格蘭仕經(jīng)營者感到企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的成長空間有限，經(jīng)過調(diào)研，選定剛開始在國內(nèi)市場導(dǎo)入且只有4家生產(chǎn)廠商的微波爐為轉(zhuǎn)產(chǎn)對象。（風(fēng)險識別過程）1993年格蘭仕推出其國產(chǎn)品牌的微波爐，當(dāng)年產(chǎn)量為1萬臺，成為首批進(jìn)入該行業(yè)的國內(nèi)企業(yè)。現(xiàn)在是5頁\一共有46頁\編輯于星期五格蘭仕公司路徑依賴性1995年，當(dāng)時的行業(yè)老大蜆華被另為一家外資企業(yè)回爾收購，由于磨合不力而轉(zhuǎn)入調(diào)整。格蘭仕抓住這一有利時機，突破蜆華對其的壓制，當(dāng)年產(chǎn)銷25萬臺，市場占有率達(dá)25%，躍居行業(yè)第一位。2002年底，松下在業(yè)內(nèi)突起，市場占有率一度超過格蘭仕6個百分點。格蘭仕發(fā)動價格戰(zhàn)奪回市場，打價格戰(zhàn)要有財務(wù)資源的支持，梁慶德為此不惜將其紡織業(yè)盈利水平尚好的主力產(chǎn)品降價出售，背水一戰(zhàn)?，F(xiàn)在是6頁\一共有46頁\編輯于星期五格蘭仕公司路徑依賴性1996年格蘭仕將其產(chǎn)品大舉降價40%，市場占有率升至近35%，超出松下2倍多，行業(yè)霸主地位得以確立。嘗到甜頭的格蘭仕從此把價格戰(zhàn)當(dāng)作微波爐產(chǎn)業(yè)的行規(guī)，先后七次發(fā)起價格戰(zhàn)。（路徑依賴性）格蘭仕案例說明，企業(yè)對市場的判斷以及風(fēng)險的識別取決于企業(yè)由具體環(huán)境所產(chǎn)生的路徑依賴性?，F(xiàn)在是7頁\一共有46頁\編輯于星期五風(fēng)險識別的試錯機理企業(yè)的實際投資決策，取決于企業(yè)對該風(fēng)險個體傳遞給企業(yè)的信號的甄別，以及企業(yè)根據(jù)自身的承受能力對該個體的風(fēng)險預(yù)期。但由于企業(yè)所掌握的信息是不完全的，并且企業(yè)的思維判斷能力具有一定的局限性，企業(yè)在風(fēng)險識別的過程中，通常會犯兩種錯誤?，F(xiàn)在是8頁\一共有46頁\編輯于星期五風(fēng)險識別的試錯機理（一）當(dāng)個體的征兆信號示意低于企業(yè)心理預(yù)期時，企業(yè)認(rèn)為該風(fēng)險個體導(dǎo)致的風(fēng)險損失超過預(yù)期風(fēng)險損失，所以企業(yè)選擇放棄對該風(fēng)險個體的投資，從而導(dǎo)致了試錯中的機會成本。（二）當(dāng)個體的征兆信號示意高于企業(yè)心理預(yù)期時，企業(yè)認(rèn)為該風(fēng)險個體導(dǎo)致的風(fēng)險損失低于預(yù)期風(fēng)險損失，所以企業(yè)選擇了對該風(fēng)險個體的投資，從而導(dǎo)致了試錯中的監(jiān)督成本?，F(xiàn)在是9頁\一共有46頁\編輯于星期五風(fēng)險識別的試錯與風(fēng)險損失判斷當(dāng)市場競爭理性和有效時，風(fēng)險識別試錯過程的路徑依存具有正向性，否則就有可能逆向選擇（即犯前兩種錯誤）。當(dāng)企業(yè)對風(fēng)險個體的風(fēng)險損失估計至于平均風(fēng)險損失值之間相差不大時，風(fēng)險識別的試錯成本最低。現(xiàn)在是10頁\一共有46頁\編輯于星期五風(fēng)險回避風(fēng)險回避考慮到影響預(yù)定目標(biāo)達(dá)成的諸多風(fēng)險因素，結(jié)合決策者自身的風(fēng)險偏好性和風(fēng)險承受能力，從而作出的中止、放棄某種決策方案或調(diào)整、改變某種決策方案的風(fēng)險處理方式。風(fēng)險回避類型

積極的風(fēng)險回避和消極的風(fēng)險回避。從風(fēng)險偏好性來說，都同屬于風(fēng)險厭惡者，但兩者對于風(fēng)險認(rèn)知的能動性是不同的?，F(xiàn)在是11頁\一共有46頁\編輯于星期五風(fēng)險回避步步為營瞞天過海移花接木避實就虛現(xiàn)在是12頁\一共有46頁\編輯于星期五步步為營岳陽電子儀器廠開發(fā)生產(chǎn)彩電頻道預(yù)選開關(guān)時，面臨多種選擇。從日本引進(jìn)全套設(shè)備需投資850萬元，這對當(dāng)時僅有百十來人的小企業(yè)微薄財力來說，是不太可能的。借款引進(jìn)設(shè)備，若稍有差池，便會全軍覆沒。該廠果斷采用分步策略，信用106萬元引進(jìn)日本散件和后道工序設(shè)備，代收回投資后再成套引進(jìn)，結(jié)果使得新產(chǎn)品開發(fā)最終獲得成功。這說明財力有限，不能一步到位實現(xiàn)項目投資時可以采取分步策略的方式來回避風(fēng)險?，F(xiàn)在是13頁\一共有46頁\編輯于星期五避實就虛20世紀(jì)80年代中期，河南周口地區(qū)味精廠生產(chǎn)的“周口味精”在法國第十三屆博覽會上獲得了金獎。但由于當(dāng)時國內(nèi)味精市場已被壟斷，市場進(jìn)入壁壘較大，銷售渠道不暢。為打進(jìn)該城市，周口味精廠采用“農(nóng)村包圍城市”的策略，先從市郊開始，組織個體戶擺攤設(shè)點零售，很快周口味精從城外走進(jìn)城里，占據(jù)了城區(qū)市場。“避實就虛”也就是不與風(fēng)險正面沖突，從風(fēng)險小處著手，繞過風(fēng)險障礙，待競爭能力和抗風(fēng)險能力增強、時機成熟后，再進(jìn)入較大的風(fēng)險領(lǐng)域。現(xiàn)在是14頁\一共有46頁\編輯于星期五瞞天過海日本精工與卡西歐公司曾經(jīng)是手表制造業(yè)的競爭對手。精工預(yù)測市場將需要物美價廉的石英電子表，便以此占據(jù)了國際市場?？ㄎ鳉W公司在這一競爭過程中成為敗將?？ㄎ鳉W一方面顯示出若無其事的樣子，通過新聞發(fā)布會申明公司準(zhǔn)備轉(zhuǎn)產(chǎn)；另一方面卻在暗中大力進(jìn)行新的顯示技術(shù)的研制，開發(fā)了準(zhǔn)確度更高、造價根帶的石英電子表。待精工發(fā)現(xiàn)，慌忙采取信達(dá)策略來迎接卡西歐的挑戰(zhàn)，但為時已晚。競爭風(fēng)險來自于競爭各方之較量，因此若能夠瞞過競爭對手，趁其不備，突然襲擊，可令對手防不勝防，風(fēng)險自解?，F(xiàn)在是15頁\一共有46頁\編輯于星期五移花接木“移花接木”是指企業(yè)將有限的資源投放在有把握、風(fēng)險較小的項目上，或者回避某種政策、技術(shù)、資源壁壘而采取的一種風(fēng)險回避策略?，F(xiàn)在是16頁\一共有46頁\編輯于星期五風(fēng)險分散“不要把雞蛋放在一個籃子里”，企業(yè)適度的、恰當(dāng)?shù)耐顿Y組合（或項目組合）可以降低機會成本并能分散風(fēng)險（獨有風(fēng)險減少，市場風(fēng)險大致不變）。市場風(fēng)險獨有風(fēng)險總風(fēng)險現(xiàn)在是17頁\一共有46頁\編輯于星期五風(fēng)險分散在對可供選擇的產(chǎn)品、項目或市場領(lǐng)域進(jìn)行評價時，企業(yè)通常根據(jù)以下四種檢驗標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策：吸引力檢驗。市場進(jìn)入、退出成本檢驗。對相關(guān)行業(yè)的熟悉程度檢驗。增長潛力檢驗?，F(xiàn)在是18頁\一共有46頁\編輯于星期五風(fēng)險分?jǐn)傦L(fēng)險分?jǐn)偠x由于單個企業(yè)的風(fēng)險承受能力是有限的，企業(yè)選擇與多個風(fēng)險承受方承擔(dān)屬于某市場、產(chǎn)品或服務(wù)的總量一定的風(fēng)險，從而降低單個企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險。風(fēng)險分?jǐn)偱c受益分?jǐn)偸窍噍o相成的。風(fēng)險分?jǐn)偸峭顿Y項目巨額投資資金的客觀要求。聯(lián)合投資的目的是為了組合投資，通過組合投資（即分散投資金額），企業(yè)可以涉及更多的投資領(lǐng)域，投資更多的項目、產(chǎn)品、服務(wù)或市場，同樣也可以達(dá)到分散風(fēng)險的目的。現(xiàn)在是19頁\一共有46頁\編輯于星期五風(fēng)險分?jǐn)傦L(fēng)險分?jǐn)傊械娘L(fēng)險不守恒

如果聯(lián)合投資未能實現(xiàn)關(guān)鍵要素互補、優(yōu)勢能量聚合以及協(xié)同管理，聯(lián)合投資過程將出現(xiàn)“搭便車”現(xiàn)象，即投資較多的投資方將承擔(dān)比單獨投資更多的風(fēng)險，從而可能導(dǎo)致聯(lián)合投資失敗?，F(xiàn)在是20頁\一共有46頁\編輯于星期五風(fēng)險分?jǐn)偫市滦畔⒖萍加邢薰臼且患覐氖滦袠I(yè)和企業(yè)的解決方案與服務(wù)的IT企業(yè)，INTEL，高盛、PSINet和深圳創(chuàng)新科技投資公司聯(lián)手向其投資取得了巨大成功。朗新信息科技INTEL深圳創(chuàng)新高盛PSINetIT行業(yè)分析隊伍業(yè)務(wù)市場、行業(yè)動態(tài)開拓市場、樹立形象Linux互聯(lián)網(wǎng)解決方案現(xiàn)在是21頁\一共有46頁\編輯于星期五風(fēng)險分?jǐn)侷NTEL在聯(lián)合投資總充當(dāng)戰(zhàn)略投資者的身分，作為全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的重要推動者，與朗新合作開發(fā)了一系列基于Linux的互聯(lián)網(wǎng)解決方案。高盛公司作為金融投資者和全球著名的投資銀行，為朗心加強財務(wù)管理、提高財務(wù)管理水平、了解行業(yè)動態(tài)、把握技術(shù)方向以及尋找行業(yè)購并對象提供了強有力的支持。PSINet為公司開辟業(yè)務(wù)市場、了解行業(yè)動態(tài)、尋找合作伙伴提供了幫助。深創(chuàng)投是具有本地背景的大型風(fēng)險投資公司，熟悉國內(nèi)資本市場運作模式，其為朗新在開拓南方市場、樹立井內(nèi)資本市場形象方面起到重要的作用?，F(xiàn)在是22頁\一共有46頁\編輯于星期五風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險轉(zhuǎn)移定義

風(fēng)險承擔(dān)主體將自身可能遭遇的損失或不確定性后果轉(zhuǎn)嫁給他人的風(fēng)險處理方式。風(fēng)險轉(zhuǎn)移方式財務(wù)轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)移會引起風(fēng)險及損失的活動，即將自己不能承擔(dān)或不愿承擔(dān)的風(fēng)險所致財務(wù)負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)移給其他經(jīng)濟單位。非財務(wù)轉(zhuǎn)移。風(fēng)險活動連同其財務(wù)責(zé)任全部由一個承擔(dān)主體轉(zhuǎn)移到另一個承擔(dān)主體，主要包括委托、外包、招標(biāo)、出售等方式現(xiàn)在是23頁\一共有46頁\編輯于星期五風(fēng)險轉(zhuǎn)移保險與風(fēng)險轉(zhuǎn)移投保人與保險人共同簽訂保險合同，投保人向保險人繳納保費，換取保險人對投保方的經(jīng)濟損失給予補償，或約定事件發(fā)生時給予一定的保險金的承諾。保險是企業(yè)處理風(fēng)險的有效財務(wù)手段?，F(xiàn)在是24頁\一共有46頁\編輯于星期五風(fēng)險轉(zhuǎn)移外包與風(fēng)險轉(zhuǎn)移對企業(yè)外包最直接的解釋是“外部尋求資源”，即把自己擅長、不屬于自己核心競爭力范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)交由他人去做。外包有助于實現(xiàn)以下三方面的風(fēng)險轉(zhuǎn)移：1、質(zhì)量方面的風(fēng)險轉(zhuǎn)移。2、資金占用的風(fēng)險轉(zhuǎn)移。3、技術(shù)風(fēng)險轉(zhuǎn)移。出售與風(fēng)險轉(zhuǎn)移現(xiàn)在是25頁\一共有46頁\編輯于星期五風(fēng)險控制的內(nèi)容風(fēng)險控制過程風(fēng)險識別過程；風(fēng)險度量過程；風(fēng)險處理過程；風(fēng)險控制的分類方法（按時序）事前、事中、事后控制（按內(nèi)容）風(fēng)險因素控制和風(fēng)險事態(tài)控制；（按導(dǎo)向）概率導(dǎo)向風(fēng)險控制和損失導(dǎo)向風(fēng)險控制；風(fēng)險控制原則適度控制原則適時控制原則適當(dāng)控制原則現(xiàn)在是26頁\一共有46頁\編輯于星期五

案例：帕瑪拉特：歐洲的安然帕瑪拉特現(xiàn)在是27頁\一共有46頁\編輯于星期五帕瑪拉特：背景情況當(dāng)安然事件的余波尚未平息之時，2003年12月又曝光了意大利帕瑪拉特事件。帕瑪拉特事件被稱為歐洲版的安然事件。帕瑪拉特丑聞金額之大、時間之長都是非常罕見的。美國證券交易委員會稱之為“歷史上最大的、最無恥的公司財務(wù)舞弊案之一”。帕瑪拉特事件再次吸引全球的目光關(guān)注公司治理和企業(yè)風(fēng)險管理問題.現(xiàn)在是28頁\一共有46頁\編輯于星期五帕瑪拉特：背景情況帕瑪拉特(Parmalet)成立于1961年，是一家擁有40多年歷史的家族企業(yè)，主業(yè)為食品生產(chǎn)和銷售。帕瑪拉特在在30多個國家建立了139家加工廠，雇員人數(shù)超過36356名。自1970年以來，帕瑪拉特以年均超過50％的速度快速增長。帕瑪拉特公司是意大利的第八大企業(yè)，位居2003年全球500強的第369位，位居食品生產(chǎn)企業(yè)的前10名?，F(xiàn)在是29頁\一共有46頁\編輯于星期五帕瑪拉特：背景情況2003年11月中旬公司突然宣布無法償還到期價值1.5億歐元的債券。繼而公司宣稱無法清償約5億歐元的共同基金。2003年12月27日，帕瑪拉特向帕爾馬地方破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護(hù)并得到批準(zhǔn)。

現(xiàn)在是30頁\一共有46頁\編輯于星期五帕瑪拉特：背景情況調(diào)查顯示，在過去15年中，帕瑪拉特管理當(dāng)局通過偽造會計記錄，以虛增資產(chǎn)的方法掩蓋累計高達(dá)162億美元的負(fù)債漏洞。欺詐的目的不外乎兩個，一是隱瞞公司因長期擴張而導(dǎo)致的嚴(yán)重虧空，二是把資金從帕瑪拉特(其中坦齊家族持股51%)轉(zhuǎn)移到坦齊家族完全控股的其他公司。現(xiàn)在是31頁\一共有46頁\編輯于星期五帕瑪拉特：造假手段帕瑪拉特財務(wù)造假的手法如下：偽造文件虛報銀行存款，然后以高估的資產(chǎn)舉債；利用關(guān)聯(lián)方和設(shè)立投資基金轉(zhuǎn)移手段資金；利用衍生金融工具和復(fù)雜的財務(wù)交易掩蓋負(fù)債?，F(xiàn)在是32頁\一共有46頁\編輯于星期五帕瑪拉特：

資本結(jié)構(gòu)

帕瑪拉特是家族創(chuàng)辦企業(yè)，于1990年上市。其創(chuàng)始人坦齊及其家族是絕對的控股股東（坦齊家族占有51％的股份）。這種家族擁有并控制的企業(yè)意大利全部企業(yè)的90％。帕瑪拉特是意大利、甚至歐洲大陸公司的典型代表。如法、德兩國，最大的170家上市公司中，80％的公司擁有一個股份超過25%的大股東?，F(xiàn)在是33頁\一共有46頁\編輯于星期五帕瑪拉特：董事會帕瑪拉特董事會成員共13名，其中9人為內(nèi)部董事，1人為外部關(guān)聯(lián)公司的人員，只有3人為獨立董事。公司的創(chuàng)始人坦齊既是董事長又是首席執(zhí)行官。董事會、經(jīng)營班子的主要成員，都是大股東的代表。董事會由家族控制，缺乏獨立性?，F(xiàn)在是34頁\一共有46頁\編輯于星期五帕瑪拉特：董事會下設(shè)委員會董事會下設(shè)審計委員會、薪酬委員會和執(zhí)行委員會，沒有設(shè)立提名委員會。董事會下設(shè)委員會的組成存在缺陷。內(nèi)部董事在委員會任職，并且審計委員會和薪酬委員會的成員又在執(zhí)行委員會同公司的創(chuàng)立者Tanzi一道共事。。帕瑪拉特董事會下設(shè)的委員會基本上被坦齊等一小圈人控制，沒有起到監(jiān)督制衡的作用。

現(xiàn)在是35頁\一共有46頁\編輯于星期五帕瑪拉特：政府監(jiān)管就在兩年前，當(dāng)安然公司丑聞席卷在米蘭召開的全球公司治理會議時，某些來自歐洲的發(fā)言人也提出過類似的警告。意大利證券監(jiān)管機構(gòu)——Consob的主席LuigiSpaventa在2002年7月召開的全球公司治理網(wǎng)（ICGN）年會上曾自信的說“在大洋的這一端沒有問題”?，F(xiàn)在是36頁\一共有46頁\編輯于星期五帕瑪拉特：審計監(jiān)督意大利法律要求外部審計人員每三年指定一次，連續(xù)三次就必須換人。帕瑪拉特遵循了意大利的法律，但又偏離了法律的實質(zhì)。在歐洲，意大利有著最嚴(yán)格的公司審計方面的管制。意大利法律規(guī)定公司應(yīng)每9年輪換審計公司，并限制審計人員為客戶提供其他服務(wù)（Adams，Roger2004）?，F(xiàn)在是37頁\一共有46頁\編輯于星期五帕瑪拉特：審計監(jiān)督從1990至1998年，均富一直為帕瑪拉特提供審計服務(wù)。1999年起，均富不再擔(dān)任帕瑪拉特的審計師，但成為帕瑪拉特全資子公司Bonlat的審計師。Bonlat此后成為制造一系列財務(wù)欺詐的中心環(huán)節(jié)。帕瑪拉特的前CFO通納（Tonna）說，成立新公司并由均富任審計師，這是均富提出的主意。通納也認(rèn)為均富不會詳細(xì)審查帕瑪拉特執(zhí)行官所做的虛假文件。檢察官也指出均富依靠帕瑪拉特的郵寄系統(tǒng)發(fā)送關(guān)于帕瑪拉特的審計詢證函，均富的詢證函根本就沒有到達(dá)他們想要到達(dá)的目的地。他們所收到的確認(rèn)函都是在帕瑪拉特高層官員授意下的偽造文件?，F(xiàn)在是38頁\一共有46頁\編輯于星期五帕瑪拉特：審計監(jiān)督德勤從1999年起擔(dān)任帕瑪拉特的外部審計師，2002年又續(xù)聘至2004年。作為負(fù)責(zé)整個帕瑪拉特集團審計的主審計師，德勤的審計報告部分的依賴于均富的審計意見。2002年度占合并資產(chǎn)49％的資產(chǎn)和合并收入30％的收入是由均富審計的，而德勤出具的是無保留意見。依賴客戶的郵寄系統(tǒng)發(fā)送詢證函，這本身是缺乏職業(yè)謹(jǐn)慎的。這樣獲得的證據(jù)是缺乏可靠性的。如果合并報表的相當(dāng)比例的部分是由其他審計師審計的，主審計師簽發(fā)的合并報表的審計報告已經(jīng)無法代表主審計師的審計結(jié)果。9年的強制輪換周期似乎有些長，強制輪換的規(guī)定還需進(jìn)一步完善。

現(xiàn)在是39頁\一共有46頁\編輯于星期五帕瑪拉特：信息披露當(dāng)公司在Brazilian分公司發(fā)生虧損時，公司的一小圈人所做的決定是通過虛假文件來隱藏?fù)p失。坦齊為首的一小圈人很善于過濾不利的報告，并阻止這些不利的信息傳到公眾那里。此外，執(zhí)行董事、董事及管理人員的股權(quán)情況也缺乏及時披露。

現(xiàn)在是40頁\一共有46頁\編輯于星期五帕瑪拉特：企業(yè)文化

意大利的企業(yè)文化也應(yīng)對CalistoTanzi及其關(guān)系密切的經(jīng)理人員蔑視法律、不顧股東利益、使用公司資產(chǎn)用于家族的活動負(fù)有責(zé)任。在意大利，家族擁有并掌管的企業(yè)占意大利全部企業(yè)的90％。在這些企業(yè)中，貸款是通過親屬弄到的；雇員親屬和家族的朋友組成；經(jīng)濟業(yè)務(wù)是通過信譽或通過親密關(guān)系達(dá)成的；交易通常是秘密完成的。這些企業(yè)中的大部分都是在“灰色”地帶運作以逃避政府的稅收和是政府無法獲得有價值的信息。

現(xiàn)在是41頁\一共有46頁\編輯于星期五

帕瑪拉特：法律系統(tǒng)

對于這種企業(yè)文化，意大利政府也沒有做任何努力勸阻企業(yè)這樣做。根據(jù)意大利的法律制度，2003年80%的犯罪沒有受到懲罰。最高法院每年受理申訴10000件；全國法院積壓的案件達(dá)500萬件。意大利法律規(guī)定兩年以下的審判應(yīng)暫停，三年以下的審判自動緩刑。根據(jù)意大利的法律，過去許多犯罪都沒有受到懲罰，這使得很多人認(rèn)為財富和權(quán)利超越于法律之上。

現(xiàn)在是42頁\一共有46頁\編輯于星期五帕瑪拉特：利益相