組織的成長(zhǎng)與擴(kuò)張

組織的成長(zhǎng)與擴(kuò)張第1頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六企業(yè)成長(zhǎng)與組織變革

——怎樣成為一個(gè)具有生命力的公司?公司之間壽命的巨大差距

原因？企業(yè)戰(zhàn)略和策略制定的“強(qiáng)勢(shì)邏輯”

組織與文化存在的“積極的惰性”

政策和活動(dòng)過分地基于經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)

利潤(rùn)：企業(yè)氧氣：生命利潤(rùn)：必需品但不是生命的最終目標(biāo)企業(yè)管理者重要的是：激勵(lì)企業(yè)的生長(zhǎng)與更新，而又不危及到所照料企業(yè)的生命。第2頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六正確地理解不同形式企業(yè)的組織效率對(duì)公司戰(zhàn)略成功的影響有利于我們判斷未來組織變革的方向有效性：做正確的事高效性：正確地做事維持緩慢死亡昌盛加速死亡高效性有效性高低高低國(guó)有企業(yè)死亡的主要象限民營(yíng)企業(yè)死亡的主要象限——是正確地做事還是做正確的事？第3頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六一般來講，隨著企業(yè)成長(zhǎng)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需要進(jìn)行相應(yīng)的變化和調(diào)整以適應(yīng)戰(zhàn)略的變化。經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化企業(yè)戰(zhàn)略變化（1）簡(jiǎn)單組織松散不規(guī)范幼小成長(zhǎng)成熟再興領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)/控制危機(jī)（2）功能型組織規(guī)范集權(quán)單一業(yè)態(tài)/區(qū)域市場(chǎng)多元業(yè)態(tài)/跨地區(qū)市場(chǎng)（3）事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)失去活力的危機(jī)（4）創(chuàng)新型組織優(yōu)化、協(xié)作跨領(lǐng)域（行業(yè)）跨地區(qū)（國(guó)家）案例研究：宗申和隆鑫的組織變革比較第4頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六組織變革的階段及特征Sloan對(duì)GM的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國(guó)的國(guó)有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。因而，中國(guó)國(guó)企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）20世紀(jì)20年代左右，美國(guó)消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤(rùn)中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國(guó)企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個(gè)人化到職能化第一次變革對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示解決思路面臨危機(jī)背景特征

項(xiàng)目變革第5頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六組織變革的階段及特征（續(xù)）這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國(guó)加入WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對(duì)IBM的改造；韋爾奇對(duì)GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成官僚危機(jī)為了應(yīng)對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)和日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究和控制研究（包括信用控制）是中國(guó)企業(yè)家面臨的重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展決策危機(jī)二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革中國(guó)企業(yè)實(shí)證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路面臨危機(jī)

背景

特征

項(xiàng)目變革第6頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)的形成與演化的動(dòng)力學(xué)發(fā)展原因：由于企業(yè)的整體效率取決于它有效地監(jiān)督各級(jí)業(yè)務(wù)活動(dòng)的能力，監(jiān)督系統(tǒng)已不能有效地適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大；結(jié)果：企業(yè)采用分權(quán)管理，讓不同的業(yè)務(wù)單位像獨(dú)立的企業(yè)那樣運(yùn)作，并按市場(chǎng)模式協(xié)商交易，集團(tuán)公司架構(gòu)出現(xiàn)。演化原因：20世紀(jì)末企業(yè)界的管理創(chuàng)新極大地提高了等級(jí)監(jiān)督活動(dòng)的效率和效果；計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)極大地提高了上級(jí)管理者監(jiān)督和控制其下屬活動(dòng)的能力，并為不同業(yè)務(wù)單元的協(xié)調(diào)與協(xié)同提供了技術(shù)平臺(tái)。結(jié)果：企業(yè)采用分權(quán)與集權(quán)體系相結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)資源利用的最大化和業(yè)務(wù)的協(xié)同，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和超事業(yè)部架構(gòu)出現(xiàn)。討論：如何理解“分兵突圍”、“分灶吃飯”和“聯(lián)合艦隊(duì)”第7頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六從通用電氣組織變革看事業(yè)部演變企業(yè)集團(tuán)類型年代組成單位責(zé)任中心單體公司（U型）1892-1919層級(jí)部門成本中心控股企業(yè)集團(tuán)（H型）1919-1950子公司產(chǎn)品事業(yè)部企業(yè)集團(tuán)1950-1960末聯(lián)邦分權(quán)制事業(yè)部利潤(rùn)中心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元型事業(yè)部企業(yè)集團(tuán)1970-1978模擬分權(quán)制事業(yè)部虛擬利潤(rùn)中心執(zhí)行部企業(yè)集團(tuán)(超事業(yè)部或事業(yè)部群)1978-1990中期層級(jí)/模擬分權(quán)制事業(yè)部利潤(rùn)/虛擬利潤(rùn)中心網(wǎng)絡(luò)型事業(yè)（本）部企業(yè)集團(tuán)1990中期-模擬分權(quán)制矩陣事業(yè)（本）部責(zé)任中心組合如果說企業(yè)法人體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)社會(huì)的責(zé)任的話，那么責(zé)任中心則體現(xiàn)了集團(tuán)組成單元對(duì)集團(tuán)的責(zé)任。在這個(gè)意義上，責(zé)任中心是事業(yè)部制運(yùn)行的基礎(chǔ)。第8頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六企業(yè)集團(tuán)法律結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)

組織架構(gòu)是實(shí)質(zhì)，法律架構(gòu)是形式，實(shí)質(zhì)決定形式。法律架構(gòu)指企業(yè)集團(tuán)根據(jù)所處外部環(huán)境中的法律法規(guī)，設(shè)置不同層次、不同功能的法律實(shí)體及其相關(guān)的法人治理機(jī)構(gòu)，從而使得公司獲得基本運(yùn)行的法律許可，并擁有特定權(quán)利和義務(wù)，以保障公司股東及利益相關(guān)方的基本權(quán)益。組織架構(gòu)則是指企業(yè)集團(tuán)根據(jù)業(yè)務(wù)功能發(fā)展的需要，分別設(shè)置不同層次的管理人員及其由各管理人員組成的管理團(tuán)體，針對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)功能行使決策、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、評(píng)價(jià)的權(quán)力，依據(jù)所分配的資源創(chuàng)造公司追求的價(jià)值。當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)在治理結(jié)構(gòu)方面趨向…只有在共同使用的和相互依賴的物質(zhì)資源有限的條件下，企業(yè)才會(huì)來取控股型企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)。集團(tuán)高度的股權(quán)分散與子公司高度的股權(quán)壟斷相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的分層管理和集中的財(cái)務(wù)控制。創(chuàng)建多種形式的責(zé)任中心，建立內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易和往規(guī)則，從責(zé)權(quán)利三個(gè)方面規(guī)范集團(tuán)各組成單元的行為。“多級(jí)法人”作為風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、市場(chǎng)進(jìn)入、稅務(wù)規(guī)劃的工具，而不一定是集團(tuán)經(jīng)營(yíng)單元。第9頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六改善法人治理，如何解決創(chuàng)新變革與保守主義（對(duì)風(fēng)險(xiǎn)過于審慎的態(tài)度和嚴(yán)緊的公司治理政策）之間出現(xiàn)了不少矛盾，如何解決風(fēng)險(xiǎn)控制和決策速度（即所謂的“提速與控制”問題）。為了提高企業(yè)的運(yùn)作速度，適應(yīng)信息時(shí)代多變的市場(chǎng)環(huán)境，降低重大決策給企業(yè)帶來的巨大風(fēng)險(xiǎn)，保證股東和利益相關(guān)者的權(quán)益，針對(duì)我國(guó)廣泛存在的多級(jí)法人治理的企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)，在治理結(jié)構(gòu)制度安排上分別對(duì)待，即：母公司采用股權(quán)分散化結(jié)構(gòu)，導(dǎo)入審慎的治理態(tài)度和嚴(yán)緊的治理政策，降低重大決策風(fēng)險(xiǎn)，如果子公司是企業(yè)集團(tuán)的主要的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，則采用股權(quán)集中化結(jié)構(gòu)，由母公司大比例控股，實(shí)現(xiàn)內(nèi)容（企業(yè)集團(tuán)管理結(jié)構(gòu)）決定形式（子公司法律結(jié)構(gòu)），在提高業(yè)務(wù)決策速度的同時(shí)，通過信息技術(shù)系統(tǒng)的統(tǒng)一部署消除由于子公司治理結(jié)構(gòu)帶來的障礙，為企業(yè)集團(tuán)資源整合和業(yè)務(wù)協(xié)同奠定基礎(chǔ)。第10頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六跨國(guó)集團(tuán)成長(zhǎng)的三個(gè)步驟

——兼談信息技術(shù)引導(dǎo)組織變革

貿(mào)易全球化總部設(shè)在國(guó)內(nèi)，指揮國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，其經(jīng)營(yíng)的大部分資源依賴于總部，通過貿(mào)易實(shí)現(xiàn)全球型經(jīng)營(yíng)；經(jīng)營(yíng)多國(guó)化在多個(gè)國(guó)家建立經(jīng)營(yíng)實(shí)體，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的本地化，各國(guó)家分部的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和國(guó)際化資源配置向總部報(bào)告，而大部分本地化經(jīng)營(yíng)按所配置的資源獨(dú)立進(jìn)行；

經(jīng)營(yíng)全球化在全球的所有業(yè)務(wù)部門彼此分享信息和其他企業(yè)資源，在全球各地協(xié)調(diào)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品和服務(wù)，共同經(jīng)營(yíng)全球市場(chǎng)。組織的變革程度低高局部應(yīng)用內(nèi)部集成業(yè)務(wù)流程再造組織和管理控制流程再造商業(yè)模式重構(gòu)與網(wǎng)絡(luò)組織革命性演進(jìn)性低高信息技術(shù)的組織變革的影響程度第11頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六跨國(guó)集團(tuán)與網(wǎng)絡(luò)組織跨國(guó)集團(tuán)一般在組織架構(gòu)上采用網(wǎng)絡(luò)組織和跨國(guó)團(tuán)隊(duì)來支持其運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)組織也可以降低信息成本，使信息成本接近于零，同時(shí)可以實(shí)現(xiàn)信息交流的極大化。網(wǎng)絡(luò)組織突破了傳統(tǒng)組織的縱向等級(jí)和橫向分工，將組織的成員以網(wǎng)絡(luò)的形式相互連接，這樣就可以使大型組織保留小型組織的一些優(yōu)勢(shì)：信息、專門知識(shí)等資源以及合作性的工作、責(zé)任、獎(jiǎng)勵(lì)等在全組織范圍內(nèi)的分配。網(wǎng)絡(luò)組織其具體做法是：建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)；企業(yè)總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和核心資源的規(guī)劃與管理，不參加面向客戶的直接運(yùn)行，總部下面一般采用事業(yè)部，同時(shí)還與其他地區(qū)或產(chǎn)業(yè)合作，形成產(chǎn)業(yè)性子公司；面向戰(zhàn)略和核心資源的決策由集團(tuán)總部作出，面向市場(chǎng)的具體決策由事業(yè)部自主作出。充分發(fā)揮外包企業(yè)、虛擬企業(yè)的作用，進(jìn)行虛擬運(yùn)作。第12頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六集團(tuán)化企業(yè)總部職能定位的四種基本模式總部的定位選擇職能管理中心運(yùn)營(yíng)中心戰(zhàn)略管理中心財(cái)務(wù)控股業(yè)務(wù)高度相關(guān)有協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性特征案例職能集中在公司總部（銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷和日常運(yùn)營(yíng)等）西門子寶潔輝瑞公司總部對(duì)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)估（無論在分散還是集中的環(huán)境中）杜邦花旗集團(tuán)阿莫科公司總部設(shè)定總體戰(zhàn)略方向通用電氣英國(guó)石油ABB公司總部審查財(cái)務(wù)狀況并分配資金華僑城聯(lián)合技術(shù)第13頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性是決定總部定位的主要因素財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理中心運(yùn)營(yíng)中心職能管理中心集團(tuán)介入業(yè)務(wù)的程度小而少嚴(yán)格財(cái)務(wù)評(píng)估和資金分配有限的，季度性的集中于戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)評(píng)估指導(dǎo)方向性的廣泛的頻繁的集中于運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)深入和頻繁的集中于部門、運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)單位的相互作用業(yè)務(wù)單位自主職責(zé)程度和層次整體戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的自主負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)回報(bào)高層的運(yùn)營(yíng)自主和有限的戰(zhàn)略指導(dǎo)負(fù)責(zé)費(fèi)用層面和盈利能力業(yè)務(wù)單位自主業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)有限自主負(fù)責(zé)部門業(yè)績(jī)集團(tuán)價(jià)值股東價(jià)值企業(yè)價(jià)值和信心堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)操作基本上集中于部門的標(biāo)準(zhǔn)部門的設(shè)置集團(tuán)層次的財(cái)務(wù)、法律和投資者關(guān)系其余在運(yùn)營(yíng)實(shí)體層集團(tuán)層次具有戰(zhàn)略法律和財(cái)務(wù)部門其余的在業(yè)務(wù)單位適當(dāng)?shù)墓蚕矸?wù)集團(tuán)層次和運(yùn)營(yíng)實(shí)體層次的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)集團(tuán)層次的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)部門集團(tuán)部門角色和職責(zé)廣泛的政策和財(cái)務(wù)整合廣泛的政策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)調(diào)詳細(xì)的政策部門職責(zé)集團(tuán)部門的規(guī)模小適中/小由運(yùn)營(yíng)結(jié)果驅(qū)動(dòng)大大舉例聯(lián)合技術(shù)UPS/通用電氣杜邦寶潔第14頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六轉(zhuǎn)型期的集團(tuán)化企業(yè)收購(gòu)兼并是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的主要手段戰(zhàn)略確定交易結(jié)構(gòu)接近目標(biāo)確認(rèn)目標(biāo)價(jià)值評(píng)估審慎調(diào)查談判博弈第一步第二步第三步戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的出發(fā)點(diǎn)戰(zhàn)略第五步驟

購(gòu)并定價(jià)技術(shù)手段企業(yè)評(píng)估與單項(xiàng)定價(jià)第四步驟

購(gòu)并定量技術(shù)手段企業(yè)調(diào)研與互動(dòng)機(jī)制第三步驟

購(gòu)并定性技術(shù)手段性質(zhì)轉(zhuǎn)化與途徑定位第二步驟

購(gòu)并定員技術(shù)手段對(duì)象優(yōu)選與進(jìn)入方式第一步驟

購(gòu)并定向技術(shù)手段戰(zhàn)略研究與購(gòu)并定向第十步驟

購(gòu)并定力技術(shù)手段企業(yè)運(yùn)營(yíng)與管理升級(jí)第九步驟

購(gòu)并定心技術(shù)手段進(jìn)駐公司與文化磨合第八步驟

購(gòu)并定案技術(shù)手段價(jià)格談判與完成交易第六步驟

購(gòu)并定路技術(shù)手段制定計(jì)劃與確定方案第七步驟

購(gòu)并定能技術(shù)手段資本運(yùn)營(yíng)與購(gòu)并融資收購(gòu)兼并的服務(wù)流程第15頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六因此，現(xiàn)實(shí)生活中集團(tuán)總部的職能是四大基本模型的混合體驅(qū)動(dòng)因素內(nèi)容控股公司戰(zhàn)略管理中心運(yùn)營(yíng)中心職能管理中心業(yè)務(wù)運(yùn)作戰(zhàn)略發(fā)展管理和控制公司文化經(jīng)營(yíng)單位在行業(yè)、產(chǎn)品、客戶和分銷渠道的協(xié)同作用經(jīng)營(yíng)單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的相似性成長(zhǎng)戰(zhàn)略的相似性（兼并與整合）財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)控制的有效性公司或品牌形象整合經(jīng)營(yíng)單位的管理效率經(jīng)營(yíng)單位的管理風(fēng)格低高低高低高低高低高低高主動(dòng)被動(dòng)（示例）第16頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六當(dāng)前管理控制系統(tǒng)趨向：從強(qiáng)制性的“控制”模式

——激勵(lì)性的“責(zé)任”模式權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)的績(jī)效指標(biāo)(由會(huì)計(jì)系統(tǒng)形成的數(shù)據(jù)),無法支持對(duì)新技術(shù)和新市場(chǎng)的投資,是思維短期化和短期行為的重要誘因。雖能總結(jié)過去決策的執(zhí)行結(jié)果，但不能很好的預(yù)測(cè)未來將以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績(jī)效評(píng)測(cè)指標(biāo)體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)更廣泛的指標(biāo)體系——以競(jìng)爭(zhēng)和貢獻(xiàn)為基準(zhǔn)的指標(biāo)體系。戰(zhàn)略戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的實(shí)施組織績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)運(yùn)行狀況激勵(lì)管理控制系統(tǒng)第17頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六績(jī)效管理的戰(zhàn)略位置執(zhí)行流程核心流程

支持流程股東會(huì)管理

股東價(jià)值發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理股東價(jià)值的傳遞

闡述戰(zhàn)略意圖創(chuàng)建新的管理溝通

聯(lián)接行動(dòng)動(dòng)因與未來績(jī)效效準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)行為目標(biāo)動(dòng)態(tài)的控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo).平衡計(jì)分卡第18頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六把戰(zhàn)略置于中心

——平衡計(jì)分表：一個(gè)有效的戰(zhàn)略實(shí)施工具顧客角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)財(cái)務(wù)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)我們?cè)鯓訚M足股東？我們必須擅長(zhǎng)什么？顧客怎樣看待我們？我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？第19頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六科學(xué)系統(tǒng)的績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)創(chuàng)新及未來的發(fā)展意義重大，在績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)一般將遵循如下原則以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)透明化管理系統(tǒng)化建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化將經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與職能部門的報(bào)酬相結(jié)合結(jié)合公司整體目標(biāo)確定個(gè)人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具為高層領(lǐng)導(dǎo)提供有力的決策支持系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)通過多指標(biāo)組成的有機(jī)整體而非單一指標(biāo)，反映工作的綜合成果，同時(shí)指導(dǎo)個(gè)人行動(dòng)不只考核利潤(rùn)，更注重價(jià)值創(chuàng)造各層各類崗位的考核內(nèi)容構(gòu)成有機(jī)整體，而非各自分割第20頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六我們現(xiàn)在的戰(zhàn)略位置在哪里？未來3年我們又應(yīng)該在哪里？我們?nèi)绾蚊枋鑫覀兊氖袌?chǎng)？競(jìng)爭(zhēng)者是誰？對(duì)我們有利與不利因素是什么？修改目標(biāo)我們應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？將策略轉(zhuǎn)化成一套目標(biāo)與評(píng)價(jià)指標(biāo)建立一個(gè)平衡結(jié)果指標(biāo)與績(jī)效動(dòng)因的行動(dòng)計(jì)劃將策略行動(dòng)計(jì)劃連接到管理流程

從經(jīng)營(yíng)目標(biāo)到價(jià)值動(dòng)因從動(dòng)因到策略從策略到行動(dòng)管理流程價(jià)值動(dòng)因(成長(zhǎng)、獲利)與成功目標(biāo)(顧客、市場(chǎng)、流程、創(chuàng)新、員工)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)績(jī)效考核指標(biāo)體系績(jī)效考核指標(biāo)體系因此，績(jī)效指標(biāo)應(yīng)基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的績(jī)效管理生成流程產(chǎn)生第21頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六根據(jù)平衡計(jì)分卡將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系分解為財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)方面，并制定相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系和指標(biāo)值

外部?jī)?nèi)部

產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)培訓(xùn)戰(zhàn)略研討信息系統(tǒng)顧客開發(fā)能力顧客保持能力

客戶關(guān)系渠道控制質(zhì)量保證服務(wù)響應(yīng)

質(zhì)量控制成本控制顧客內(nèi)部流程創(chuàng)新與學(xué)習(xí)營(yíng)運(yùn)能力還債能力盈利能力發(fā)展能力財(cái)務(wù)第22頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六舉例：運(yùn)用Hoshin模型進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分第23頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六各關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)值權(quán)重設(shè)定原則：考察指標(biāo)的重要性、影響力、綜合性等因素KPI–分銷事業(yè)部投資資本回報(bào)率事業(yè)本部投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤(rùn)成熟產(chǎn)品利潤(rùn)率新產(chǎn)品收入比例流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率人均利潤(rùn)人均薪酬收入增長(zhǎng)渠道貼牌戰(zhàn)略

重要性

B.受約人影響力C.綜合性權(quán)重比例高低5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%權(quán)重分配第24頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六平衡計(jì)分卡不僅僅是一個(gè)績(jī)效評(píng)估方法，更重要的是創(chuàng)建一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行方法，將績(jī)效評(píng)估提升到績(jī)效管理，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。原因內(nèi)部業(yè)務(wù)流程為了使顧客滿意,企業(yè)應(yīng)當(dāng)擅長(zhǎng)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是什么?顧客為了使股東滿意，企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)?遠(yuǎn)景&戰(zhàn)略財(cái)務(wù)為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo),企業(yè)應(yīng)當(dāng)使哪類顧客（含政府、行業(yè)協(xié)會(huì)、供應(yīng)商等）感到滿意?創(chuàng)新,學(xué)習(xí)&成長(zhǎng)為了獲得并維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性地位,組織應(yīng)當(dāng)如何學(xué)習(xí)并提升?成效行動(dòng)結(jié)果第25頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六

在以上四個(gè)方面，需要從績(jī)效指標(biāo)目錄中找出關(guān)鍵成功因素并制定相應(yīng)的指標(biāo)期望。為了使股東滿意，企業(yè)應(yīng)當(dāng)…...顧客如何看待企業(yè)?企業(yè)必須擅長(zhǎng)什么?

企業(yè)如何才能不斷成長(zhǎng)并創(chuàng)造價(jià)值?

財(cái)務(wù)增加收入降低成本/提高生產(chǎn)率投資回報(bào)顧客價(jià)格質(zhì)量時(shí)間功能形象關(guān)系內(nèi)部流程進(jìn)行銷售設(shè)立服務(wù)體系向顧客提供服務(wù)創(chuàng)建品牌學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)職員的能力技術(shù)基礎(chǔ)變化的議程平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)舉例：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、顧客等四個(gè)方面的目標(biāo)第26頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六學(xué)習(xí)&

創(chuàng)新顧客管理流動(dòng)–原因所要求的經(jīng)營(yíng)成效–結(jié)果內(nèi)部流程財(cái)務(wù)提高員工的技能和生產(chǎn)率采用能確保收入增長(zhǎng)的技術(shù)采用創(chuàng)新的方法，使投資的回報(bào)最大化在產(chǎn)品生命期中，交叉銷售產(chǎn)品并提供服務(wù)有效并高效地對(duì)待員工開發(fā)全方位的競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品構(gòu)建不同的顧客組合，使銷售和顧客都有所增加，更高的顧客滿意度實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者獲得較低的成本比率增加員工基金及股票指數(shù)的價(jià)值學(xué)習(xí)及有較大靈活性的規(guī)程通過對(duì)績(jī)效指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析，導(dǎo)入一種新的管理決策方法：即由績(jī)效評(píng)價(jià)上升為績(jī)效管理案例研究：攀鋼集團(tuán)企業(yè)總公司基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理系統(tǒng)第27頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六

績(jī)效指標(biāo)關(guān)聯(lián)對(duì)決策的支持第28頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六

資源的分配與預(yù)算員工發(fā)展計(jì)劃第一年(50%)

第三年(75%)

第五年(90%)策略性技能獲得率創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度公司與工廠發(fā)展計(jì)劃在第３年達(dá)到70%85%從“A”級(jí)工廠來的商品比率庫(kù)存商品項(xiàng)目(與計(jì)劃比較)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度品質(zhì)管理顧客忠誠(chéng)方案每年下降50%2.4個(gè)單位60%退貨率

–品質(zhì)問題-其他顧客忠誠(chéng)度-采購(gòu)量-主動(dòng)光臨率顧客角度增長(zhǎng)計(jì)劃增長(zhǎng)20%增長(zhǎng)12%營(yíng)業(yè)收入銷售額(與去年比較)財(cái)務(wù)角度行動(dòng)方案期望值評(píng)價(jià)指標(biāo)戰(zhàn)略主題：采購(gòu)與配送獲利性收入成長(zhǎng)產(chǎn)品品質(zhì)采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)“A”級(jí)工廠生產(chǎn)線計(jì)劃管理工廠管理技巧商品供應(yīng)規(guī)劃的技巧兼職人力X5人5X1,900=9,500需投入資源:對(duì)于戰(zhàn)略主題的影響:通過長(zhǎng)期的投資，實(shí)現(xiàn)對(duì)“A”級(jí)工廠的采購(gòu)數(shù)量增長(zhǎng)。維持與B級(jí)工廠的關(guān)系。合計(jì)8000950020000950012000500001050096009500成本資金收入Q4Q3Q2Q1Q4Q3Q2Q120001999預(yù)期利益

合計(jì)FredBell10/98~1/99負(fù)責(zé)人:項(xiàng)目工期:公司與工廠發(fā)展計(jì)劃第29頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六責(zé)任監(jiān)督--95%的交易在_秒內(nèi)完成6.響應(yīng)時(shí)間交叉銷售計(jì)劃250.00300.00340.00490.00120.00260.00450.00500.00200.00250.10310.00410.00120.00260.00400.00460.00每一轉(zhuǎn)入客戶的凈利潤(rùn)

第一年

第二年第三年第四年每一新客戶的

凈利潤(rùn)

第一年

第二年

第三年

第四年4.每位顧客利潤(rùn)和每項(xiàng)產(chǎn)品組合利潤(rùn)顧客接觸計(jì)劃483,700162,600主動(dòng)光臨顧客的人數(shù)(平均)2.主動(dòng)光臨顧

客的人數(shù)和比例待擬定--5.加權(quán)后的可獲得性最大化可靠度客戶數(shù)據(jù)庫(kù)20%41,000126,000419,000356,00015%18,00073,000186,000167,000新顧客%新客戶數(shù)轉(zhuǎn)入客戶數(shù)總客戶數(shù)(年底)總客戶數(shù)(平均)3.增額及全部

客戶數(shù)爭(zhēng)取與維持高潛力價(jià)值的顧客待擬定相關(guān)的戰(zhàn)略行動(dòng)方案N.A.15,5002002年目標(biāo)N.A.15,5001999年基準(zhǔn)產(chǎn)品/服務(wù)收入減除通路費(fèi)用后的產(chǎn)品收入次要評(píng)價(jià)指標(biāo)營(yíng)運(yùn)收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)內(nèi)部業(yè)務(wù)顧客1.產(chǎn)品/服務(wù)

收入財(cái)務(wù)主評(píng)價(jià)指標(biāo)戰(zhàn)略主題A:爭(zhēng)取及維持高潛力價(jià)值的顧客

客戶服務(wù)的戰(zhàn)略性目標(biāo)、評(píng)價(jià)指標(biāo)、行動(dòng)方案及短期目標(biāo)營(yíng)運(yùn)收入增長(zhǎng)爭(zhēng)取與維持高價(jià)值的顧客轉(zhuǎn)移新顧客多通路服務(wù)功能/易使用產(chǎn)品節(jié)省時(shí)間安全價(jià)格可靠性差異化重點(diǎn)基本要求顧客價(jià)值主張最大化可靠性客戶管理實(shí)施最具成本效益的營(yíng)銷計(jì)劃繼續(xù)維持高端產(chǎn)品開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)地位建立卓越的服務(wù)能力全面吸引及留住主要的參予者和員工第30頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六

某產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略行動(dòng)方案計(jì)分方式率先進(jìn)入市場(chǎng)取得市場(chǎng)占有率與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)抗對(duì)本單位的價(jià)值行動(dòng)方案總分范圍從200分到1,000分100%合計(jì)非常低非新風(fēng)險(xiǎn)100分不顯著非新風(fēng)險(xiǎn)8