醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材

S-O-3P模式

醫(yī)院薪酬管理與職位評價

致遠策略醫(yī)院管理咨詢企業(yè)張乃津

醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第1頁交流提要一、薪酬管理概述二、當(dāng)前我國醫(yī)院薪酬管理現(xiàn)實狀況三、處理當(dāng)前醫(yī)院薪酬問題思緒四、怎樣成功進行崗位價值評價五、醫(yī)院薪酬設(shè)計方法與策略醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第2頁醫(yī)院薪酬概念醫(yī)院薪酬是醫(yī)院對員工為組織所付出勞動而支付一個酬勞。醫(yī)院薪酬設(shè)計與分配就是醫(yī)院管理者對員工薪酬形式、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、薪酬標準等內(nèi)容進行制訂和調(diào)整，以最大程度地調(diào)動員工工作主動性和創(chuàng)造性，并使醫(yī)院取得最正確效益。醫(yī)院薪酬設(shè)計與管理目標是建立一個醫(yī)院和員工都相對滿意酬勞體系。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第3頁醫(yī)院薪酬形式醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第4頁

醫(yī)院薪酬設(shè)計及管理

薪酬設(shè)計及管理是醫(yī)院激勵機制關(guān)鍵。它對調(diào)動員工主動性起著關(guān)鍵作用，是人們最為關(guān)切、敏感人力資源管理活動。醫(yī)院薪酬政策、薪酬制度和薪酬結(jié)構(gòu)體系設(shè)計得合理，就能夠起到吸引、留住、充分激勵員工作用，不然，就會產(chǎn)生消極影響，甚至?xí)霈F(xiàn)員工士氣低落、工作效率下降、人才流失嚴重后果。我國醫(yī)院將面臨一個競爭愈加激烈環(huán)境。提升醫(yī)院薪酬管理水平，發(fā)揮薪酬激勵功效，是院長們亟需認真研究主要問題。

醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第5頁交流提要一、薪酬管理概述二、當(dāng)前我國醫(yī)院薪酬分配現(xiàn)實狀況三、處理當(dāng)前醫(yī)院薪酬問題思緒四、怎樣成功進行崗位價值評價五、醫(yī)院薪酬設(shè)計方法與策略醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第6頁

當(dāng)前醫(yī)院薪酬分配現(xiàn)實狀況●不論貢獻多大，你有我有他有?！癫恢べY為啥，名目繁多不怕?！癫徽摳傻迷鯓?，工資照樣要發(fā)。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第7頁

醫(yī)院院長迷惑醫(yī)院每個月工資獎金發(fā)不少,為何員工還是不滿意？有些骨干員工不主動性不高，有甚至想跳槽怎么辦？只要職稱相同不論職位風(fēng)險、貢獻大小工資、獎金都一樣，不公平，怎么辦？我們辦公會確定職位系數(shù)挺“合理”為何大家還是有意見？醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第8頁即墨市人民醫(yī)院薪酬調(diào)查結(jié)果醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第9頁沈陽二四二醫(yī)院薪酬調(diào)查結(jié)果醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第10頁沈陽二四二醫(yī)院薪酬調(diào)查結(jié)果醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第11頁當(dāng)前醫(yī)院薪酬制度主要問題1、骨干人員薪酬外部不公伴隨外部人才市場成熟，人員流動性越來越大，骨干流失是事業(yè)單位當(dāng)前面臨巨大威脅。首先原因是外部機會誘惑，另首先是骨干人員薪酬低于市場水平，造成骨干人員薪酬外部不公。外部不公不但造成人員流失隱患，而且影響外部人才引進。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第12頁當(dāng)前醫(yī)院薪酬制度主要問題人人都會將自己與在外單位任相同職位同學(xué)和朋友進行比較。在公立醫(yī)院中，骨干大多會感到不滿。與此相反，庸人或閑人收入?yún)s比外部對應(yīng)崗位高，甚至要高很多，所以庸人非常愿意長久呆下去。這么“本末倒置”薪酬分配，造成后果不但僅是員工短期不滿，還會使單位變成一個養(yǎng)閑人“養(yǎng)老院”。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第13頁當(dāng)前醫(yī)院薪酬制度主要問題2、薪酬制度內(nèi)部公平性不足醫(yī)院各類人員工資是以行政職務(wù)和職稱為基礎(chǔ)核定，不論是哪個部門、職位技術(shù)要求高低、風(fēng)險大小怎樣，只要職級相同工資都一樣，不能正確反應(yīng)職位真實價值。依然未能從根本上處理工資制度平均主義和大鍋飯問題。3、沒有進行科學(xué)職務(wù)分析和職位價值評價因為沒有進行科學(xué)職務(wù)分析和職位價值評價，員工不知道自己職位價值多少，應(yīng)該拿多少酬勞，所以總感到自己拿太少，埋怨多。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第14頁當(dāng)前醫(yī)院薪酬制度主要問題獎金系數(shù)制訂不科學(xué)。醫(yī)院即使要求了各類人員獎金系數(shù)，但系數(shù)制訂過程科學(xué)性不足。管理和后勤科室普通人員系數(shù)相同都拿綜合獎，效益不好臨床科室也拿綜合獎；年底獎大家都拿一樣多。平均主義、大鍋飯現(xiàn)象比較嚴重。當(dāng)前工資制度，因為各類人員正常收入拉不開檔次，員工創(chuàng)造價值與所得薪酬回報匹配性不良，挫傷了部分骨干員工主動性。另外，一些行業(yè)不正之風(fēng)也腐蝕著一些員工靈魂，加劇了分配上矛盾，影響了員工對分配公平感。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第15頁當(dāng)前醫(yī)院薪酬制度主要問題4、薪酬回報與績效關(guān)聯(lián)性不足現(xiàn)有薪資主要由職位、職稱、學(xué)歷、工作年限等原因決定。即使工資表上績效工資占了相當(dāng)大比重，不過當(dāng)前績效工資并沒有真正參加考評與工作績效掛鉤。在獎金分配方面，因為醫(yī)院績效考評體系不健全，除個別一線科室將任務(wù)量化考評與獎金分配掛鉤外，大部分科室、尤其是職能科室依然是平均分配，與個人工作績效基本沒關(guān)系。獎金與考評聯(lián)絡(luò)不緊密，無法表達績效對個人收入影響，使得獎金導(dǎo)向性不顯著，起不到獎金應(yīng)有激勵作用。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第16頁當(dāng)前醫(yī)院薪酬制度主要問題5、單純以利潤為基礎(chǔ)效益工資分配產(chǎn)生導(dǎo)向偏差。個人獎金提升科室獎金提升科室成本降低科室收益提升降低服務(wù)質(zhì)量提升收費較高項目百分比提升收費價格增加服務(wù)量科室收入提升合理節(jié)約過分醫(yī)療提升效率多收患者醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第17頁當(dāng)前醫(yī)院薪酬制度主要問題從上圖能夠看出:員工能夠經(jīng)過最末端6個路徑到達提升個人獎金收入目標。其中“過分醫(yī)療”、“提升收費價格”、“提升收費較高項目標百分比”、“降低服務(wù)質(zhì)量”等四種方法都與患者利益直接相悖！醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第18頁當(dāng)前醫(yī)院薪酬制度主要問題將醫(yī)生種種行為都和利潤掛上鉤，演繹到極為細致地步。在這個分配制度下，醫(yī)生們很清楚干什么能得錢，干什么少得錢或不得錢，制度本身將醫(yī)生行為逐步導(dǎo)向唯利是圖、斤斤計較境界.加上社會價值分配方面許多不公平,造成醫(yī)務(wù)人員心理不平衡。以“利潤”為導(dǎo)向績效分配制度成為公立醫(yī)院逐利行為制度基礎(chǔ)，即使營利性醫(yī)院也應(yīng)考慮用戶利益。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第19頁案例：廣西某醫(yī)院比如：廣西有一家綜合性醫(yī)院，二百多張病床，多年來病床使用率在30%以下，醫(yī)療資源大量浪費，該醫(yī)院制訂了一個以“利潤”為導(dǎo)向分配制度，除了外科有“利潤”，其它科室?guī)缀醴治牟蝗?，不到三年，該醫(yī)院經(jīng)營難認為繼，陷入絕境，究其原因就是制訂績效分配制度時根本就沒有考慮醫(yī)院發(fā)展問題，到頭來，“死”都不知道自己得什么病。很顯著，這家醫(yī)院發(fā)展中最需要是最大程度使醫(yī)療資源得到充分利用，盡可能擴大患者起源，顯然以“利潤”為導(dǎo)向分配制度沒有滿足醫(yī)院發(fā)展需要。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第20頁當(dāng)前醫(yī)院薪酬制度主要問題衛(wèi)生部：醫(yī)院管理評價指南要求：醫(yī)院財務(wù)收支由財務(wù)部門統(tǒng)一管理，內(nèi)部科室無與醫(yī)務(wù)人員收入分配直接掛鉤經(jīng)濟承包方法，無小金庫。醫(yī)院應(yīng)該遵照社會主義市場經(jīng)濟和醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展內(nèi)在規(guī)律，一直把社會效益放在首位，推行社會責(zé)任和義務(wù)….，開源節(jié)流，加強成本核實，充分利用現(xiàn)有資源，不停提升醫(yī)院效率，確保人民健康。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第21頁當(dāng)前醫(yī)院薪酬主要病癥

對外缺乏競爭力對內(nèi)缺乏公平性薪酬結(jié)構(gòu)不合理績效考評跟不上分配導(dǎo)向有偏差缺乏配套激勵辦法醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第22頁交流提要一、薪酬管理概述二、當(dāng)前我國醫(yī)院薪酬管理現(xiàn)實狀況三、處理當(dāng)前醫(yī)院薪酬問題思緒四、怎樣成功進行崗位價值評價五、醫(yī)院薪酬設(shè)計方法與策略醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第23頁戰(zhàn)略導(dǎo)向醫(yī)院薪酬管理醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第24頁關(guān)于S-O-3P模式

當(dāng)代人力資源管理是一個科學(xué)體系。戰(zhàn)略（stratagem）是這個體系靈魂；組織（organize）是這個體系構(gòu)架和舞臺；職位（Position）分析與職位評價、績效（Performance）考評、薪酬（Payment）設(shè)計及管理則是這個體系關(guān)鍵技術(shù)。當(dāng)然當(dāng)代人力資源管理所包括理論和技術(shù)遠不止于此，如員工招聘、任用、人力資源培訓(xùn)、開發(fā)、員工生涯規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展等也都是當(dāng)代人力資源管理主要內(nèi)容。

醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第25頁關(guān)于S-O-3P模式

然而，就當(dāng)前我國醫(yī)院管理現(xiàn)實狀況和所處社會環(huán)境來說，從過去計劃經(jīng)濟時代人事管理向當(dāng)代人力資源管理過渡剛才開始起步，完整人力資源管理系統(tǒng)搭建遠非一朝一夕之功。我們認為循著S-O-3P思緒和脈絡(luò)在醫(yī)院中導(dǎo)入當(dāng)代人力資源管理體系構(gòu)建，能夠抓住醫(yī)院當(dāng)前存在主要矛盾，處理醫(yī)院急需處理一些問題，易于導(dǎo)入，見效快，可達事半功倍之效。

醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第26頁關(guān)于S-O-3P模式S-O-3P人力資源管理模式是將當(dāng)代人力資源管理理論與我國醫(yī)院實際情況相結(jié)合，經(jīng)過長久咨詢實踐不停進行總結(jié)創(chuàng)新結(jié)果。我們在為即墨市人民醫(yī)院、萊州市人民醫(yī)院、漢口醫(yī)院、沈陽二四二醫(yī)院、臨朐縣人民醫(yī)院等多家醫(yī)院進行咨詢服務(wù)過程中又得到了深入豐富和發(fā)展。其中也融合了這些醫(yī)院管理者智慧和經(jīng)驗。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第27頁3P關(guān)鍵地位工作分析薪酬福利績效考評怎么做？做什么？誰來做？做得如何價值鏈激勵性再循環(huán)價值創(chuàng)造價值評定價值分配人力資源價值鏈醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第28頁醫(yī)院薪酬管理根本目標

1、吸引人才。確保醫(yī)院人力資源。

2、激勵人才。使人才為實現(xiàn)醫(yī)院目標努力工作。

3、留住人才。確保醫(yī)院人力資本不流失。

4、滿足醫(yī)院需要。醫(yī)院基本目標是以較低成原來獲取合理回報，優(yōu)異酬勞系統(tǒng)應(yīng)該滿足員工需要，又滿足醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展需要。薪酬分配目標絕不是簡單地“分蛋糕”，而是經(jīng)過“分蛋糕”使得醫(yī)院今后蛋糕做得更大。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第29頁處理當(dāng)前醫(yī)院分配問題對策建立戰(zhàn)略導(dǎo)向薪酬分配制度建立一套規(guī)范薪酬運作流程建立以職位為基礎(chǔ)薪酬體系導(dǎo)入成就薪酬建立浮動薪酬薪酬與績效掛鉤聯(lián)動醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第30頁差異化人力資源政策高稀缺性

低戰(zhàn)略價值高稀缺人力資本方式：搭檔人力資源：合作——依賴過去經(jīng)驗選擇——發(fā)展關(guān)系——獎勵創(chuàng)新策略：盡可能外包關(guān)鍵人力資本方式：知識工作人力資源：責(zé)任為基礎(chǔ)——基于潛力員工——培訓(xùn)——自主策略：內(nèi)部培養(yǎng)輔助性人力資本方式：協(xié)議工人力資源：服從——標準化/簡單——關(guān)注制度和流程——范圍窄策略：外包或短期協(xié)議通用型人力資本方式：培訓(xùn)工作人力資源：生產(chǎn)率為基礎(chǔ)——基于現(xiàn)在技能雇傭——培訓(xùn)少——市場工資策略：勞動契約關(guān)系

醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第31頁馬斯洛需求層次理論

高層次社會需要低層次基本需要生存需要安全保障社會交往尊重需要

自我實現(xiàn)醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第32頁兩個定律與制度公正

兩個定律：即經(jīng)營者、公務(wù)員和普通工人收入之比后差距造成社會行為改變。

A經(jīng)營者和公務(wù)員收入之差除以2等于腐敗能量。

B公務(wù)員和普通工人收入之差除以2等于混亂空間。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第33頁

醫(yī)院薪酬設(shè)計標準薪酬分配作為價值分配形式之一，應(yīng)遵照競爭性、激勵性、公平性和經(jīng)濟性標準。（一）競爭性標準在薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整同時，依據(jù)對市場薪資水平調(diào)查結(jié)果，對于與市場水平差距較大職位薪酬給予一定幅度提升，使組織薪酬水平含有一定市場競爭力。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第34頁醫(yī)院薪酬設(shè)計標準（二）激勵性標準打破工資剛性，增強工資彈性，經(jīng)過績效考評使員工收入與組織業(yè)績和個人業(yè)績緊密結(jié)合，激發(fā)員工主動性。另外，開放多條職業(yè)發(fā)展通道，使不一樣職位員工有同等晉級機會。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第35頁

醫(yī)院薪酬設(shè)計標準（三）公平性標準公平是指員工對公正對待感受。即貢獻和所得應(yīng)該均衡。外部公平：外部公平指醫(yī)院員工取得薪酬比得上其它醫(yī)院完成一項類似工作員工薪酬水平。內(nèi)部公平：是指在醫(yī)院內(nèi)部依照員工所從事職位對醫(yī)院相對價值而支付薪酬。工作評價是處理內(nèi)部公平首要方法。

醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第36頁

醫(yī)院薪酬設(shè)計標準（四）經(jīng)濟性標準人力成本增加幅度應(yīng)低于經(jīng)濟效益或社會效益增加幅度，用適當(dāng)工資成本增加激發(fā)員工創(chuàng)造更多效益增加值，保障出資者利益，實現(xiàn)可連續(xù)發(fā)展。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第37頁醫(yī)院薪酬分配需注意事項

1、依據(jù)我國相關(guān)深化衛(wèi)生事業(yè)單位人事分配制度改革精神，內(nèi)部分配要以按勞分配為主，同時勉勵勞動、資本、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素按貢獻參加分配。

2、內(nèi)部分配要與職員目標管理、工作業(yè)績、質(zhì)量、效益考評緊密掛鉤，要向業(yè)績優(yōu)、貢獻大、效率高優(yōu)異人才傾斜。同時要正確處理效率和公平關(guān)系，建立約束機制，合理拉開收入分配差距。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第38頁醫(yī)院薪酬設(shè)計與管理程序制訂醫(yī)院薪酬戰(zhàn)略和政策工作分析與職位評價市場薪酬調(diào)查確定薪酬水平薪酬評定與控制薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第39頁醫(yī)院薪酬管理政策1業(yè)績優(yōu)先與表現(xiàn)優(yōu)先政策2資歷優(yōu)先與能力優(yōu)先3工資優(yōu)先與福利優(yōu)先4需要優(yōu)先與成本優(yōu)先5物質(zhì)優(yōu)先與精神優(yōu)先6公開化與隱蔽化政策醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第40頁薪酬內(nèi)、外部公平醫(yī)院在進行薪酬管理時，要注意薪酬外部均衡和內(nèi)部均衡問題。外部均衡是指醫(yī)院員工薪酬水平與同地域同行業(yè)薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；內(nèi)部均衡主要是指醫(yī)院內(nèi)部員工之間薪酬水平應(yīng)該與他們工作貢獻成百分比，即滿足薪酬公平性。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第41頁薪酬調(diào)查（外部公平）什么是薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查就是經(jīng)過各種正常伎倆，來獲取相關(guān)醫(yī)院各職務(wù)薪酬水平及相關(guān)信息。對薪酬調(diào)查結(jié)果進行統(tǒng)計和分析，就會成為醫(yī)院薪酬管理決議有效依據(jù)。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第42頁薪酬調(diào)查（外部公平）薪酬調(diào)查標準

在被調(diào)查醫(yī)院自愿情況下獲取薪酬數(shù)據(jù)。因為薪酬管理政策及薪酬數(shù)據(jù)在許多醫(yī)院屬于醫(yī)院商業(yè)秘密，不愿意讓其它醫(yī)院了解。所以在進行薪酬調(diào)查時，要由醫(yī)院人力資源部門與對方人力資源部門，或醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層與對方醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層直接進行聯(lián)絡(luò)，本著雙方相互交流精神，協(xié)商調(diào)查事宜。需要注意調(diào)查資料準確性、時效性。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第43頁薪酬內(nèi)部公平薪酬內(nèi)部均衡問題內(nèi)部均衡目標是為了滿足員工對薪酬公平性要求。內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況：

1差距過大差距過大是指優(yōu)異員工與普通員工之間薪酬差異大于工作本身差異，也有可能是干同等工作員工之間存在著較大差異。前者差異過大有利于穩(wěn)定優(yōu)異員工，后者差異過大會造組員工不滿。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第44頁薪酬內(nèi)部公平

2差距過小差異過小是指優(yōu)異員工與普通員工之間薪酬差異小于工作貢獻本身差異。它會引發(fā)優(yōu)異員工不滿。醫(yī)院必須正視和關(guān)注薪酬內(nèi)部均衡問題，對員工薪酬差異有效調(diào)整，能夠穩(wěn)定員工情緒，提升工作效率。薪酬內(nèi)部均衡激勵作用屬于保健型激勵，也就是說，當(dāng)內(nèi)部均衡適當(dāng)初，員工能夠到達正常工作效率；當(dāng)內(nèi)部均衡不適當(dāng)初，會降低員工工作效率。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第45頁處理內(nèi)部公平方法——

職位價值評價什么是職位評價職位評價是指經(jīng)過一些方法來確定醫(yī)院內(nèi)部職位與職位之間相對價值。職位評定結(jié)果為醫(yī)院薪酬內(nèi)部均衡提供了調(diào)整依據(jù)。職位評定作用詳細講有以下幾點：

1使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應(yīng)薪酬相適應(yīng)。

醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第46頁職位評價（內(nèi)部公平）

2使醫(yī)院內(nèi)部建立一些連續(xù)性等級，這些等級能夠引導(dǎo)員工朝更高工作效率發(fā)展。

3醫(yī)院內(nèi)部職位與職位之間建立起一個聯(lián)絡(luò)，這種聯(lián)絡(luò)組成了醫(yī)院整個薪酬支付系統(tǒng)。

4當(dāng)有新職位設(shè)置時，能夠找到該職位較為恰當(dāng)薪酬標準。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第47頁交流提要一、薪酬管理概述二、當(dāng)前我國醫(yī)院薪酬管理現(xiàn)實狀況三、處理當(dāng)前醫(yī)院薪酬問題思緒四、怎樣成功進行崗位價值評價五、醫(yī)院薪酬設(shè)計方法與策略醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第48頁

怎樣成功進行職位評價醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第49頁職位基本概念職位（Position）：是指負擔(dān)一系列工作職責(zé)任職者所對應(yīng)組織位置，它是組織基本組成單位，是連接組織與人基本單元。它和任職者之間關(guān)系就是“蘿卜坑”和“蘿卜”關(guān)系。院長行政副院長業(yè)務(wù)副院長辦公室主任財務(wù)部主任人力資源部主任護理部主任薪酬管理員醫(yī)務(wù)部主任教培管理員人事管理員醫(yī)務(wù)管理員病案管理員科教管理員護理干事護理質(zhì)控員（略）醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第50頁職位分析（工作分析）醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第51頁職位基本概念范圍責(zé)任技能和知識..\大連。青島會議\其它臨床職位說明書.doc流程一流程二職位A職責(zé)一職責(zé)二信息輸入端責(zé)任起始點信息輸出端責(zé)任終止點醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第52頁職位評定最根本目標把各項職位（“舞臺”）進行比較或按預(yù)定標準加以衡量，度量出每個職位對整個組織貢獻大小，從而確定職位在一個組織中相對價值，為醫(yī)院價值分配奠定基礎(chǔ)。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第53頁薪酬體系設(shè)計基本思緒按價值貢獻大小付薪職位“舞臺大小”個人知識和技能在特定舞臺上所含有演出能力實際工作績效實際“演出”效果付薪根本基礎(chǔ)：醫(yī)院效益好壞（員工與組織要“同舟共濟”）提升整個企業(yè)知識和技能存量，（燕京例子和國防例子）醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第54頁以職位評價為基礎(chǔ)薪資制度對工作職位評價是以工作者知識技能、責(zé)任風(fēng)險、工作強度和工作條件等基本要素進行評價(評分或排序)為基礎(chǔ)。職位評價得出是該職位主要程度，不是薪資。薪資最終確定以評價結(jié)果為基礎(chǔ)，結(jié)合醫(yī)院情況及薪資調(diào)查資料制訂。職位薪資是以職位評價為基礎(chǔ)主要薪資形式。其中：職位薪資是以員工所在職位、以及職位責(zé)任輕重、努力程度（包含勞動強度）及工作環(huán)境，不一樣職位對知識和技能不一樣要求來確定。職位評價薪點職位工資醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第55頁職位信息評定方法判斷職位價值大?。山邮眨詾楣皆鯓舆M行職位評價？醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第56頁職位信息和評價方法相關(guān)職位信息來自：職位說明書評定人員對所評定職位知識和了解職位評價方法市場定位法原因評分法配對比較法側(cè)重于外部側(cè)重于內(nèi)部當(dāng)前流行

醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第57頁職位評價方法

慣用職位評價方法職位參考法、分類法、排列法、評分法和原因比較法。其中分類法、排列法屬于定性評定，職位參考法、評分法和原因比較法屬于定量評定。

醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第58頁崗位評價：因素評分法原因評分法或叫要素計點法依據(jù)崗位輸入－處理問題－輸出全過程設(shè)定若干相關(guān)要素，每個要素又分解為若干指標，每個指標又分為多個評分等級，并設(shè)定等級對應(yīng)分值，以進行評分。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第59頁

關(guān)于原因評分法“原因評分法”是國際上最為廣泛使用職位評價法之一，經(jīng)過幾十年實踐檢驗，歷經(jīng)數(shù)次修訂，是相對比較客觀、準確方法。美國有60%～70%企業(yè)采取此法。原因評分法引進國內(nèi)后，多年來經(jīng)管理教授依據(jù)我國國情和醫(yī)院實際情況進行不停修訂和完善，經(jīng)多家醫(yī)院使用，證實是當(dāng)前最具適用性、科學(xué)評價標準和方法。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第60頁在利用知能來取得最終止果方面，擔(dān)任職位者必須處理并處理問題處理問題（過程）知能應(yīng)負責(zé)任（產(chǎn)出）（投入）職位共同要素“原料”“加工”“產(chǎn)品”醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第61頁崗位評價科學(xué)性崗位存在理由是需負擔(dān)一定責(zé)任，即該崗位產(chǎn)出。（應(yīng)負責(zé)任）該崗位投入什么才能有對應(yīng)產(chǎn)出？即執(zhí)崗人需具備知識技能。（知識技能）具備一定知識技能員工怎樣能取得產(chǎn)出？即經(jīng)過投入知識技能，付出對應(yīng)努力與代價完成崗位任務(wù)，實現(xiàn)應(yīng)負責(zé)任。（處理問題）醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第62頁S-O-3P模式28原因評價體系一、應(yīng)負責(zé)任（1～9項）二、知識技能（1～11項）三、處理問題（1～8項）每個要素又分解為若干項指標，每項指標有1～7個不等評分等級及對應(yīng)分值，用以進行評分。見“職位評價原因與定義分級表”..\大連。青島會議\崗位評價原因與定義分級表a.doc醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第63頁S-O-3P模式28原因評價體系1.應(yīng)負責(zé)任1.1風(fēng)險控制責(zé)任1.2資產(chǎn)控制責(zé)任1.3指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任1.4醫(yī)院內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任1.5醫(yī)院外部協(xié)調(diào)責(zé)任1.6工作結(jié)果責(zé)任1.7組織人事責(zé)任1.8法律上責(zé)任和風(fēng)險1.9決議層次與責(zé)任醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第64頁S-O-3P模式28原因評價體系2.知識/技能2.1最低學(xué)歷要求2.2知識多樣性要求2.3技術(shù)職稱和上崗資格要求2.4工作復(fù)雜性2.5工作經(jīng)驗要求2.6工作靈活性要求2.7文字、語言應(yīng)用能力要求2.8儀器、設(shè)備操作技能要求2.9專業(yè)技術(shù)知識技能要求2.10管理知識技能要求2.11綜合能力要求醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第65頁S-O-3P模式28原因評價體系3.處理問題3.1工作壓力3.2腦力勞動強度3.3體能消耗程度3.4工作擔(dān)心程度3.5工作均衡程度3.6職業(yè)病或危險程度3.7工作時間特征3.8需要開拓與創(chuàng)新程度醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第66頁有效崗位評價關(guān)鍵有效全方面完整評價指標體系。選擇素質(zhì)高、比較了解醫(yī)院各職位情況教授參加評價確?？陀^工作程序，選擇最恰當(dāng)方法。一定要防止感情原因摻雜入職位評價中，對“崗”不對“人”。加強培訓(xùn)和評價過程領(lǐng)導(dǎo)與管理。崗位評價評價人、評價標準和評價程序是職位評價三個關(guān)鍵要素。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第67頁專家組組建一個好教授組組員必須能夠客觀地看問題，這是衡量職位評價工作好壞主要指標。所選教授在群眾中應(yīng)有一定影響力，這么才能使最終評價結(jié)果更具權(quán)威性從教授組整體組成上來說，應(yīng)該考慮到各個不一樣部門特點，即使沒有必要每個部門都出一個人進入教授組，不過對于工作性質(zhì)和職能劃分顯著不一樣情況，應(yīng)該在教授組人員組成上有所反應(yīng)。同時，教授組組成不能全部由中高層干部組成，必須適當(dāng)考慮基層工作人員。專家組成員素質(zhì)以及成員總體構(gòu)成情況將直接影響到崗位評價工作質(zhì)量醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第68頁職位評價方法、流程原因評分法采取對付酬原因進行量化打分方法評出職位價值分值，然后進行排序。這么就決定了該職位在組織中主要程度－－價值。1、進行職位分析，撰寫職位說明書2、對上述每項原因分級并明確定義賦予不一樣分數(shù)（點值），分數(shù)多少視這個原因在全部付酬原因中主要性而定。3、組織評價教授委員會對被評價職位每項原因打分。按照統(tǒng)計學(xué)方法進行統(tǒng)計匯總后確定該職位總分數(shù)（薪點值）。4、按一定歸級標準（比如：每50分相差一級）確定每一職位職位等級；依據(jù)職位分值和醫(yī)院實際情況確定每一職位職位系數(shù)。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第69頁職位評價操作流程圖醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第70頁即墨市人民醫(yī)院崗位評價醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第71頁醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第72頁切記：我們評定對象是“職位”，而不是“人”。范圍責(zé)任技能和知識醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第73頁職位評價用途確定職位等級，用于薪酬設(shè)計。即墨醫(yī)院職位等級圖.xml確定職位系數(shù)，用于獎金發(fā)放。即墨最終發(fā)出崗位系數(shù)a.xls提升薪酬設(shè)計內(nèi)部公平性和滿意度。使員工明白自己職位在組織中價值，指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第74頁崗位評價優(yōu)點能客觀、公正地反應(yīng)崗位價值邏輯性強：崗位評價含有嚴密科學(xué)程序直觀：能有效進行崗位管理，為招募選拔、薪資制度、考評評價等人力資源決議提供參考公平：實現(xiàn)了薪資公平優(yōu)化了人力資源管理流程

結(jié)論：崗位評價僅是人力資源管理規(guī)范化、流程化重要一環(huán)。崗位評價要同醫(yī)院人力資源戰(zhàn)略結(jié)合。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第75頁崗位評價不是一勞永逸把靜態(tài)職位評價與動態(tài)績效評定結(jié)合起來，經(jīng)過考評決定員工實際薪酬。職位評價結(jié)果成為制訂薪酬制度和等級主要依據(jù)。其它人事決議合理參考：如晉升、輪換、去留等。依據(jù)組織戰(zhàn)略目標要求和外部環(huán)境改變而調(diào)整。崗位評價只是醫(yī)院朝向規(guī)范化人力資源管理第一步，而且崗位評價本身也應(yīng)隨著環(huán)境、技術(shù)發(fā)展、工作要求、人員狀況而動態(tài)調(diào)整……醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第76頁交流提要一、薪酬管理概述二、當(dāng)前我國醫(yī)院薪酬管理現(xiàn)實狀況三、處理當(dāng)前醫(yī)院薪酬問題思緒四、怎樣成功進行崗位價值評價五、醫(yī)院薪酬設(shè)計方法與策略醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第77頁醫(yī)院薪酬類型

專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級工資制職位工資制績效工資制結(jié)構(gòu)工資制年薪制醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第78頁專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級工資制依據(jù)專業(yè)技術(shù)人員任職標準（職務(wù)晉升條件）職務(wù)等級（初、中、高級）職務(wù)工資標準（十六級）組成固定工資津貼工資附加工資職務(wù)工資補助工資

醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第79頁以職位工資為主要內(nèi)容各種分配形式

按崗定酬工資

按崗定酬工資是表達每一職位責(zé)任大小、風(fēng)險程度和技術(shù)高低等職位價值形式。要在工作分析基礎(chǔ)上，明確職位責(zé)任、任職條件和聘用期限，合理制訂各類職位縱向分配階梯和同類職位橫向分配等差標準。做到按崗定酬、崗薪一致、崗變薪變。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第80頁以職位工資為主要內(nèi)容各種分配形式

職位績效工資

在按崗定酬基礎(chǔ)上，將工資分為兩部分，一部分確定為職位工資，一部分與工作業(yè)績和效益掛鉤。按照職位職責(zé)，提出工作要求，明確任務(wù)指標，考評工作業(yè)績，依據(jù)考評指標結(jié)果，確定績效工資部分?？冃ЧべY應(yīng)與綜合指標掛鉤，防止單純與經(jīng)濟效益掛鉤。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第81頁以職位工資為主要內(nèi)容各種分配形式

項目課題工資

依據(jù)在醫(yī)療科研項目中負擔(dān)責(zé)任、工作量、工作業(yè)績確定分配標準；對科技創(chuàng)新結(jié)果收益，可提取一定百分比，用于獎勵項目完成人員。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第82頁向關(guān)鍵職位和優(yōu)異人才傾斜分配方法

關(guān)鍵職位工資

對醫(yī)院工作和發(fā)展起主要作用，責(zé)任大、要求高關(guān)鍵職位，在明確職位職責(zé)，實施競爭上崗、擇優(yōu)聘用基礎(chǔ)上，給予確定較高職位工資標準。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第83頁向關(guān)鍵職位和優(yōu)異人才傾斜分配方法

協(xié)議工資

對于引進對本單位發(fā)展有主要作用重點學(xué)科帶頭人和撥尖人才，可依據(jù)工作需要，實施協(xié)議工資制。參考相關(guān)政策要求和人才市場價格，平等協(xié)商受聘人員工資收入水平，以協(xié)議或者協(xié)議形式給予確認，制訂協(xié)議工資實施細則。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第84頁向關(guān)鍵職位和優(yōu)異人才傾斜分配方法

職位或人才津貼制

依據(jù)發(fā)展和工作需要，對主要職位和優(yōu)異人才或某項主要工作自主、靈活和機動設(shè)置津貼制度。職位或人才津貼可依據(jù)工作需要，對應(yīng)設(shè)置年功、科研、帶教、小區(qū)和農(nóng)村基層工作等津貼。津貼與職位業(yè)績和月、年度考評掛鉤，津貼種類和額度依據(jù)醫(yī)院總體分配水平設(shè)置和確定。醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第85頁年薪制依據(jù)基薪—按照國家政策和本單位工資水平確定。績薪—視其完成工作目標和單位取得社會、經(jīng)濟效益情況確定。組成基薪（基本收入）和績薪（業(yè)績收入，包含年度績薪和任期績薪兩部分。）..\大連。青島會議\《意見》正式印發(fā)稿1206.doc醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第86頁醫(yī)院薪酬設(shè)計與分配方法

因為醫(yī)院詳細情況千差萬別，任何一個單一薪酬模式都無法滿足醫(yī)院需要。這時我們就需要依據(jù)醫(yī)院情況，結(jié)合各種現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計適合醫(yī)院詳細情況薪酬體系?；拘匠曷殑?wù)薪酬績效薪酬關(guān)鍵職位薪酬特殊人才薪酬其它特殊薪酬醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第87頁國家已出臺分配政策

一、實施按崗定酬、按任務(wù)定酬、按業(yè)績定酬分配制度；二、轉(zhuǎn)制為企業(yè)，能夠?qū)嵤┢髽I(yè)分配制度；三、能夠?qū)嵤┮涣魅瞬?、一流業(yè)績、一流酬勞分配方法；四、對有條件單位，經(jīng)相關(guān)部門同意，能夠探索試行按項目分配方法；醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第88頁六、在職務(wù)科技結(jié)果創(chuàng)新取得收益中，提取一定百分比，用于獎勵項目完成人員；七、有條件事業(yè)單位能夠試行工資總額包干和工效掛鉤方法；八、允許兼職兼薪，多勞多得；九、對有重大科技創(chuàng)造、貢獻突出出色人才實施重獎等等。五、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參加收益分配方法；國家已出臺分配政策醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第89頁

國家工資改革最新精神績效工資是這次事業(yè)單位工資制度改革新內(nèi)容，也是事業(yè)單位工作人員收入主要組成部分。按照國家要求，對績效工資分配，由政府進行總量調(diào)控和政策指導(dǎo)，事業(yè)單位可在核定總量內(nèi)按規(guī)范程序自主分配。對經(jīng)費起源由財政補助和經(jīng)費自理事業(yè)單位，績效工資總量可分別高出一定幅度-----依據(jù)單位效益情況按要求提取用于自主分配部分。

..\大連。青島會議\焦廳長講話（最新）12.12.doc醫(yī)院薪酬管理與職位評價教材第90頁醫(yī)院薪酬設(shè)計與分配方法（1）以崗定薪