基于勝任力的人力資源3P管理模式

基于勝任力的人力資源3P管理模式

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，我國企業(yè)面臨著競爭更為激烈的國際國內(nèi)市場環(huán)境。建立在傳統(tǒng)職位分析基礎(chǔ)上，以“崗位”為基點(diǎn)，進(jìn)行績效考核和薪酬分配的人力資源3p管理模式，越來越不適應(yīng)現(xiàn)代人力資源的戰(zhàn)略角色以及動蕩環(huán)境對企業(yè)靈活性的要求。尤其是中小知識型企業(yè)，一方面面臨著人力資源規(guī)范化管理的迫切需要，急需建立起一套適合自身特點(diǎn)并具有可操作性的管理體系，另一方面知識型員工具有較強(qiáng)的獲取、處理、應(yīng)用知識和信息的能力，自主意識、自尊性較強(qiáng)，他們要求能充分得到尊重和實(shí)現(xiàn)自我價值。這些都決定了對知識型員工進(jìn)行管理時，不能將目光僅僅放在死的“崗位”上，還要更多地關(guān)注崗位上的“人”以及他們所具備的能力，激勵好、留好、用好這部分知識型員工。而基于勝任力的管理方法為解決以上這些問題提供了新的思路和解決辦法，并且它同現(xiàn)代戰(zhàn)略人力資源管理和人力資本理論的發(fā)展方向都是一致的。一、基于勝任力的3P管理模式的提出1.能本管理思想知識經(jīng)濟(jì)的浪潮已經(jīng)推動人力資源管理理論從“人本管理”升華為“能本管理”。如果說“人本管理”思想主要是強(qiáng)調(diào)人力資本對于企業(yè)財富創(chuàng)造具有決定作用，那么“能本管理”思想則更強(qiáng)調(diào)人力資本創(chuàng)造財富所需要的能力要素，及其與其他資源有效配置的途徑與方式。顯然，后者比前者更為深刻地揭示了人力資本與其他資本（或資源）配置過程中的地位與作用，且可將比較抽象的“人本”概念用一系列實(shí)實(shí)在在的勝任能力指標(biāo)去體現(xiàn)，對于指導(dǎo)企業(yè)人力資源管理更具可操作性。從這個意義上說，能本思想是勝任力理論用于人力資源管理的基礎(chǔ)。2.基于勝任力的人力資源3P管理模式基于勝任力的人力資源3P管理模式將勝任力思想用于人力資源管理的三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，即3P環(huán)節(jié)（職位分析postsanalysis，績效管理performanceappraisal，薪酬管理paymentmanagement），通過各個模塊來進(jìn)行勝任力的管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對勝任力的整合，以促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，主要表現(xiàn)為：(1)基于勝任力的職位分析通過分析研究工作績效優(yōu)異的員工，突出與優(yōu)異表現(xiàn)相關(guān)的特征及行為，從而實(shí)現(xiàn)勝任力獲?。?2)基于勝任力的績效考核以勝任力模型為基礎(chǔ)來確立績效考核指標(biāo)，真實(shí)反映了員工的綜合工作表現(xiàn)；(3)基于勝任力的薪酬管理主要是實(shí)現(xiàn)對勝任力的激勵，如果組織薪酬水平與勝任力水平正相關(guān)，必然會激勵員工自覺提升勝任力水平，并充分發(fā)揮自身的勝任力為企業(yè)創(chuàng)造價值。二、基于勝任力的3P管理模式分析1.勝任力模型勝任力的概念是指員工在特定情景下，順利完成該崗位工作，達(dá)成理想績效所應(yīng)具備的個人能力特征結(jié)構(gòu)。冰山模型將勝任力特征結(jié)構(gòu)劃分為以下幾個部分；知識、技能、社會角色、自我認(rèn)識、特質(zhì)和動機(jī)。其中，動機(jī)和個人特質(zhì)與工作中的行為和績效有高度的因果關(guān)系并扮演著深層持久的角色，而且難以通過短期的培訓(xùn)得到發(fā)展和改變，屬于勝任力特征中的隱性特征。而位于表面的知識和技能，則可以通過教育培訓(xùn)發(fā)揮其成本效益，讓員工提升這方面的能力，屬于勝任力中的顯形特征。勝任力具有可指導(dǎo)、可觀察和可衡量的特征，也正是因?yàn)閯偃瘟哂械倪@些特征，使它成為現(xiàn)代企業(yè)管理方法——勝任力模型的基礎(chǔ)理論來源。勝任力模型(compentencymodel)是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需求出發(fā)，以強(qiáng)化組織競爭力、提高實(shí)際業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)的一種獨(dú)特的人力資源管理思維方式、工作方法和操作流程。從方法論出發(fā)，可以將其定義為：對員工核心能力進(jìn)行不同層次的定義以及相應(yīng)層次的行為描述，確定關(guān)鍵能力和完成特定工作所需要的熟練程度。勝任力模型包含三大組成部分：(1)通用管理能力，是在多個職位中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度不同；(2)全員核心勝任力，全體員工都應(yīng)具備的，是公司的價值觀、文化及業(yè)務(wù)需求的反映；(3)專業(yè)勝任力，是在某個特定角色或工作中所需要的特殊技能。建立勝任力模型，是基于勝任力的人力資源管理實(shí)踐和研究的邏輯起點(diǎn)，為勝任力理論具體運(yùn)用于人力資源管理實(shí)踐搭建了橋梁。2.基于勝任力的職位分析勝任力的配置和科學(xué)合理使用，首先要解決獲取什么樣的勝任力的問題，這就需要進(jìn)行基于勝任力的職位分析。基于勝任力的職位分析是在傳統(tǒng)職位分析單純基于崗位的基礎(chǔ)上，按照組織未來發(fā)展的要求，通過研究分析績優(yōu)員工身上那些同優(yōu)異表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的特征以及行為，重構(gòu)工作的崗位職責(zé)、任務(wù)、相互關(guān)系以及任職者的知識、技能、態(tài)度、動機(jī)、價值觀等要求，并以科學(xué)系統(tǒng)的描述做出規(guī)范化記錄的過程。因此，這是一種人員導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向的職務(wù)分析方法，通過這種方法確定的職位要求，一方面能夠滿足組織當(dāng)前對崗位的要求，另一方面也適應(yīng)了組織發(fā)展的需要，所以具有更強(qiáng)的工作績效預(yù)測性，能夠更有效地為今后的選拔、培訓(xùn)員工以及員工職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設(shè)計(jì)提供參考標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)基于勝任力的職務(wù)分析的定義與特征，結(jié)合傳統(tǒng)的職務(wù)分析方法和勝任力模型的構(gòu)建過程，我們給出了建立基于勝任力的職位分析的一般程序：第一，確定職位分析的目標(biāo)導(dǎo)向。不同目的的職位分析，需要采用不同水平的勝任力結(jié)構(gòu)；第二，選擇被分析的對象?；趧偃瘟Φ穆殑?wù)分析并不廣泛應(yīng)用于組織的所有層面，而更多的是應(yīng)用于組織的管理層，以及技術(shù)開發(fā)人員等知識型員工；第三，在目標(biāo)崗位上選擇適量的表現(xiàn)優(yōu)秀和表現(xiàn)一般的員工作為分析以及對比樣本，方法上一般可選用最為常用且具有較高信度和效度的行為事件訪談法(BEI)，以此識別優(yōu)秀業(yè)績者與一般業(yè)績者的關(guān)鍵行為，這是獲取勝任力資源的關(guān)鍵程序；第四，運(yùn)用關(guān)鍵事件分析技術(shù)、問卷調(diào)查方法以及統(tǒng)計(jì)分析技術(shù)對前面收集到的關(guān)鍵行為進(jìn)行分析評價，找出兩組樣本在哪些勝任特征上存在區(qū)別，根據(jù)存在區(qū)別的勝任特征并結(jié)合組織的戰(zhàn)略、文化價值以及未來的發(fā)展需要，確定所要分析崗位的關(guān)鍵工作要素以及工作勝任力要求（即勝任力結(jié)構(gòu)）。確定勝任力結(jié)構(gòu)是基于勝任力的職務(wù)分析的關(guān)鍵任務(wù)；第五，對確定的工作任務(wù)特征和勝任力要求進(jìn)行驗(yàn)證；第六，結(jié)果表達(dá)，形成新的職位說明書。新的職位說明書充分體現(xiàn)了崗位中的人對于崗位的能動性，因此更具戰(zhàn)略性。3.基于勝任力的績效考核基于勝任力的績效考核體系包含了傳統(tǒng)的業(yè)績考核體系和勝任力模型體系。這兩者之間的比例無法具體量化，并且兩者不能混淆、合并。勝任力模型的前提就是要找到區(qū)分優(yōu)秀與普通的指標(biāo)，以此為基礎(chǔ)確立績效考核指標(biāo)，它能夠更為全面地反映員工的綜合工作表現(xiàn)。這樣的績效考核體系可以讓工作績效不夠理想的員工，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)以及勝任力模型，通過培訓(xùn)或其他方式改善工作績效，達(dá)到企業(yè)對員工的期望。在具體考核體系設(shè)計(jì)中，有的企業(yè)設(shè)立了與崗位工作直接相關(guān)的“硬”指標(biāo)和反映被考核對象個人勝任力的“軟”指標(biāo)，但往往是把KPI和勝任力混為一談。傳統(tǒng)的業(yè)績考評和勝任力評價有一個共同點(diǎn)，就是它們的結(jié)果都服務(wù)于整體的績效管理體系，因此正確的操作應(yīng)該是關(guān)鍵績效指標(biāo)考核系統(tǒng)與勝任力模型體系分開設(shè)計(jì)，而考核和評估的結(jié)果在績效管理這個大體系下結(jié)合使用。4.基于勝任力的薪酬管理基于勝任力的員工薪酬管理是一個非常復(fù)雜的問題，想要把這樣一個問題闡述完全，需要寫一本書，因此本文在此只能擇其概要和關(guān)鍵點(diǎn)加以說明?；趧偃瘟Φ男匠昴Ｊ骄哂幸韵绿攸c(diǎn)：(1)更具戰(zhàn)略性。勝任力不僅是知識和技能，還表現(xiàn)為態(tài)度、價值觀等具有穩(wěn)定持久性的隱性特征。將基于勝任力的績效考核結(jié)果作為薪酬的依據(jù)，避免了僅以業(yè)績完成情況作為薪酬依據(jù)而導(dǎo)致的不良短期行為，有助于員工和組織持續(xù)的價值創(chuàng)造。(2)將薪酬在同一職位上體現(xiàn)任職者勝任程度的差異，改變同工同酬的狀況。員工可通過提高勝任力獲得較高的報酬，改變傳統(tǒng)只通過行政職務(wù)的晉升獲得較高報酬的方式，能鼓勵高素質(zhì)專業(yè)人才在自己的專業(yè)領(lǐng)域施展才華。薪酬是員工行為的一個指示標(biāo)，能引導(dǎo)符合組織需要的行為出現(xiàn)。將勝任力模型作為薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，能激勵員工符合企業(yè)所需素質(zhì)的行為出現(xiàn)。薪酬的影響因素是多方面的，簡要地說包括崗位、勝任力、績效三方面。薪酬結(jié)構(gòu)決定了個人薪酬的組成部分（如基本工資+浮動工資+福利），崗位的市場價值以及在公司內(nèi)的價值定位可共同決定該崗位基本工資的上下浮動范圍，而勝任力水平?jīng)Q定了基本工資在浮動區(qū)間中的位置，績效水平則決定了浮動工資的多少。在設(shè)計(jì)基于勝任力的薪酬體系之前，我們首先要確定勝任力同薪酬的掛鉤形式。基于勝任力的薪酬體系要求員工勝任力成為支付薪酬的依據(jù)，而這個“依據(jù)”怎樣體現(xiàn)，企業(yè)可以有不同的選擇：(1)直接掛鉤，讓員工的基本工資完全由勝任力水平?jīng)Q定；(2)間接掛鉤，讓員工崗位所具有的價值決定一個薪酬的范圍，員工的勝任力水平?jīng)Q定他的薪酬在這個范圍中的位置，如寬帶薪酬。所謂寬帶薪酬，即將原本高低細(xì)分的薪酬等級壓縮成幾個級別，但每一級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，與之對應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍小、級別較多的模式。這體現(xiàn)了由以崗位為核心的薪酬體系向以勝任力為核心的績效薪酬體系的轉(zhuǎn)化，員工的薪酬水平建立在相應(yīng)的勝任素質(zhì)評價的基礎(chǔ)上，并直接表現(xiàn)為在薪酬帶內(nèi)或帶間的不同移動狀態(tài)。任何“微”升的薪酬增長允許在薪酬帶范圍內(nèi)移動。而大的晉升或工作范圍的變化，如成為經(jīng)理或技術(shù)專家，可通過將個人薪酬移入一個更高層級的薪酬帶來體現(xiàn)。這種扁平化的報酬結(jié)構(gòu)，反映了以勝任力為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)思維，鼓勵員工的橫向職業(yè)發(fā)展，重視技能的增長和能力的提高，改變過去注重縱向職業(yè)發(fā)展的思維。可見，寬帶薪酬是基于勝任力的薪酬體系的典型代表。三、基于勝任力的3P管理模式的應(yīng)用范圍任何一種管理模式都是在特定的背景下產(chǎn)生的，都有一定的適用范圍。從3P管理的角度來看，基于勝任力的3P管理模式適用于規(guī)模、資金等條件有限，現(xiàn)階段不可能進(jìn)行全面人力資源管理的中小企業(yè)，而只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵即3P環(huán)節(jié)，就可以逐漸邁上較為規(guī)范化的軌道。從勝任力的角度來看，該模式適用于知識型員工和企業(yè)中高層管理人員。這類員工在達(dá)成績效的過程中更加依賴于其不可模仿的知識、技能和內(nèi)驅(qū)力等勝任力特質(zhì)，而且相對于其它類型員工，這類員工更加渴望通過勝任力的不斷提升來實(shí)現(xiàn)其職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，也更容易認(rèn)同和接受基于勝任力的管理模式。綜上，本文認(rèn)為基于勝任力的3P管理模式主要適用于中小型知識企業(yè)。四、基于勝任力的3P管理模式的應(yīng)用前提第一，建立柔性化的組織結(jié)構(gòu)。基于勝任力的管理方式的一個重要特點(diǎn)是“個人——崗位——組織”的動態(tài)匹配，這將使人力資源的優(yōu)化重組變得更加頻繁，沒有一個柔性的組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整將會變得難以進(jìn)行，而導(dǎo)致新模式的失敗。第二，塑造基于勝任力的企業(yè)文化，使得不斷提升和應(yīng)用勝任力成為所有成員的共同行為。沒有對企業(yè)文化的認(rèn)同，員工的勝任力就會停留在知識和技能等表層素質(zhì)，那也就不是真正意義上的勝任力了。第三，建立學(xué)習(xí)型組織。勝任力提升的最主要途徑就是學(xué)習(xí)，只有建立學(xué)習(xí)型組織，員工具備持續(xù)學(xué)習(xí)的能力才能不斷提升個人勝任力，創(chuàng)造優(yōu)秀績效，促進(jìn)組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。五、結(jié)束語綜上所述