項(xiàng)目評(píng)價(jià)及成功因素分析之erp

ERP項(xiàng)目評(píng)價(jià)及實(shí)施關(guān)鍵成功因素1第一頁(yè)，共三十七頁(yè)。本章提綱ERP項(xiàng)目評(píng)價(jià)指標(biāo)ERP項(xiàng)目實(shí)施關(guān)鍵成功因素2第二頁(yè)，共三十七頁(yè)。一、國(guó)內(nèi)外常見的ERP評(píng)估方法ABCD檢測(cè)表最早的ABCD檢測(cè)表由MRPⅡ的先驅(qū)者OliverWight于1977年給出，共20個(gè)問題。這20個(gè)問題按技術(shù)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和系統(tǒng)使用情況分成3組。每個(gè)問題均以“是”或“否”的形式來回答。第二版的檢測(cè)表擴(kuò)充為25個(gè)問題，且增加了一個(gè)分組內(nèi)容：教育和培訓(xùn)。在上世紀(jì)80年代，ABCD檢測(cè)表推出了第三版。其覆蓋范圍已不限于MRPⅡ，還包括了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和不斷改進(jìn)過程。

3第三頁(yè)，共三十七頁(yè)。ABCD檢測(cè)表第四版的ABCD檢測(cè)表于1993年由OliverWight公司推出。這個(gè)檢測(cè)表也已不再是幾十個(gè)問題的表，而是按基本的企業(yè)功能劃分成以下5章：戰(zhàn)略規(guī)劃、人的因素和協(xié)作精神、全面質(zhì)量管理和持續(xù)不斷的改進(jìn)、新產(chǎn)品開發(fā)、計(jì)劃和控制過程。每一章均以簡(jiǎn)明的定性描述開始，說明對(duì)于該章所考慮的問題，ABCD四個(gè)等級(jí)的不同的定性特征，然后列出一些明細(xì)問題。對(duì)這些明細(xì)問題的回答按從0～4分打分。

4第四頁(yè)，共三十七頁(yè)。BenchmarkingPartners評(píng)價(jià)體系1996年，美國(guó)著名的標(biāo)準(zhǔn)化研究機(jī)構(gòu)BenchmarkingPartners受SAP公司之邀，對(duì)用戶項(xiàng)目的投資回報(bào)情況進(jìn)行了全面調(diào)研，同時(shí)提出了一套ERP項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系。包括三方面的內(nèi)容：1）項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)因素

通過對(duì)不同行業(yè)的研究，現(xiàn)實(shí)的ERP項(xiàng)目主要有三種驅(qū)動(dòng)因素。5第五頁(yè)，共三十七頁(yè)。對(duì)于市場(chǎng)較為成熟、產(chǎn)品變化相對(duì)穩(wěn)定的行業(yè)原因在于業(yè)務(wù)成本的降低（比如化工、半成品加工業(yè)等）對(duì)于產(chǎn)品急劇變化、市場(chǎng)高速增長(zhǎng)的行業(yè)關(guān)注的是提高響應(yīng)市場(chǎng)和技術(shù)的能力（比如高新技術(shù)行業(yè)、電子行業(yè)等）對(duì)于綜合性的集團(tuán)型企業(yè)關(guān)注的是全面、高速和標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程6第六頁(yè)，共三十七頁(yè)。2）事務(wù)處理指標(biāo)分為戰(zhàn)略性收益、經(jīng)濟(jì)性收益戰(zhàn)略性收益

從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來考慮項(xiàng)目的收益，如業(yè)務(wù)處理的集成性、信息利用度、對(duì)客戶的響應(yīng)度和靈活度、成本和業(yè)務(wù)活動(dòng)以及新應(yīng)用的基礎(chǔ)框架等。經(jīng)濟(jì)性收益

是用價(jià)值來評(píng)估項(xiàng)目引起的業(yè)務(wù)流程變化而產(chǎn)生的效益，包括財(cái)務(wù)管理、人員管理、人員管理、IT成本、庫(kù)存管理、訂單管理和供應(yīng)管理等。7第七頁(yè)，共三十七頁(yè)。3）關(guān)鍵成功因素根據(jù)ERP項(xiàng)目實(shí)施的過程，對(duì)關(guān)鍵成功因素的評(píng)估是從項(xiàng)目管理、高層支持、培訓(xùn)、管理改革、合作伙伴管理和流程重組等方面進(jìn)行的。其中有包含對(duì)每個(gè)因素具體化的衡量。

項(xiàng)目管理的衡量就有資源、團(tuán)隊(duì)、技能和管理；高層支持有目標(biāo)、活動(dòng)等參與度指標(biāo)；培訓(xùn)有費(fèi)用、內(nèi)容和時(shí)間，管理改革有交流度、期望度、阻力和可見度等；合作伙伴管理有角色、價(jià)格和經(jīng)驗(yàn)等，流程重組則有費(fèi)用和時(shí)間。

8第八頁(yè)，共三十七頁(yè)。該評(píng)估體系由3個(gè)層面構(gòu)成，即評(píng)估目標(biāo)、關(guān)鍵要素、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。例：“銷售和分銷”是評(píng)估的目標(biāo)；“銷售周期管理”、“訂單履行”、“倉(cāng)庫(kù)管理”和“運(yùn)輸管理”是在行業(yè)中實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵要素；“訂單輸入時(shí)間”、“及時(shí)交付率”、“最佳銷售時(shí)間”和“詢價(jià)周期”等是可量化的績(jī)效指標(biāo)；這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)又有相關(guān)的行業(yè)基準(zhǔn)和實(shí)施經(jīng)驗(yàn)作為參考。

9第九頁(yè)，共三十七頁(yè)。中國(guó)企業(yè)信息化指標(biāo)體系2002年10月9日，國(guó)家信息化測(cè)評(píng)中心在京舉行了中國(guó)企業(yè)信息化指標(biāo)體系論壇，并推出我國(guó)第一個(gè)面向效益的信息化指標(biāo)體系——中國(guó)企業(yè)信息化指標(biāo)體系。

中國(guó)企業(yè)信息化指標(biāo)體系由基本指標(biāo)、效能指標(biāo)和評(píng)議指標(biāo)3部分組成。該指標(biāo)體系第一次將“建設(shè)有效益的信息化”的要求以評(píng)價(jià)指標(biāo)的形式落到實(shí)處；第一次提出從效能角度，從適宜度、靈敏度等多個(gè)方面，全面評(píng)估企業(yè)信息化水平并提供解決方案的咨詢。10第十頁(yè)，共三十七頁(yè)。所謂“關(guān)鍵成功因素”就是企業(yè)要想成功就必須做好的事情。關(guān)鍵成功因素，為ERP項(xiàng)目成員在制定ERP實(shí)施項(xiàng)目中需要重點(diǎn)關(guān)注和應(yīng)對(duì)的地方，提出了明確的方向。二、ERP項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵成功因素11第十一頁(yè)，共三十七頁(yè)。國(guó)外企業(yè)ERP項(xiàng)目實(shí)施關(guān)鍵成功因素112第十二頁(yè)，共三十七頁(yè)。國(guó)外企業(yè)ERP項(xiàng)目實(shí)施關(guān)鍵成功因素213第十三頁(yè)，共三十七頁(yè)。國(guó)外企業(yè)ERP項(xiàng)目實(shí)施關(guān)鍵成功因素314第十四頁(yè)，共三十七頁(yè)。三、我國(guó)ERP項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵成功因素高層經(jīng)理支持

全面的承諾，熱心和支持項(xiàng)目項(xiàng)目實(shí)施小組

小組組織和項(xiàng)目執(zhí)行，合格的經(jīng)理和小組人員，小組人員必須有基礎(chǔ)和能力，如：經(jīng)驗(yàn)和跨部門的溝通能力。外部專家外部專家的支持、對(duì)ERP項(xiàng)目的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)確定目標(biāo)和范圍每個(gè)階段的項(xiàng)目目標(biāo)和范圍15第十五頁(yè)，共三十七頁(yè)。教育和培訓(xùn)ERP基礎(chǔ)教育和ERP系統(tǒng)操作培訓(xùn)項(xiàng)目管理根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，制定項(xiàng)目計(jì)劃，安排項(xiàng)目資源，進(jìn)行項(xiàng)目質(zhì)量、成本和預(yù)算控制。數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性16第十六頁(yè)，共三十七頁(yè)。變化管理知識(shí)變化和業(yè)務(wù)流程變化實(shí)施方法實(shí)施方法和工具評(píng)價(jià)ERP項(xiàng)目評(píng)價(jià)和ERP對(duì)業(yè)務(wù)的績(jī)效評(píng)價(jià)

關(guān)鍵成功因素在不同的階段其重要性也有所不同17第十七頁(yè)，共三十七頁(yè)。項(xiàng)目計(jì)劃階段

高層經(jīng)理支持、項(xiàng)目實(shí)施核心小組、外部專家和項(xiàng)目管理實(shí)施階段

項(xiàng)目實(shí)施核心小組、項(xiàng)目管理、外部專家、教育和培訓(xùn)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性切換階段項(xiàng)目實(shí)施核心小組、教育和培訓(xùn)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性后續(xù)支持提高階段項(xiàng)目實(shí)施核心小組、教育和培訓(xùn)、評(píng)價(jià)18第十八頁(yè)，共三十七頁(yè)。四、案例分析—東南汽車19第十九頁(yè)，共三十七頁(yè)。1995年，福建省汽車工業(yè)集團(tuán)公司與臺(tái)灣最大的汽車企業(yè)裕隆集團(tuán)所屬中華汽車公司，攜手組建合資汽車企業(yè)---東南汽車。2006年4月12日，三菱汽車正式入股東南汽車，宣告了東南汽車正式從閩臺(tái)合作走向國(guó)際合作。同時(shí)，東南汽車與戴姆勒-克萊斯勒集團(tuán)的合作也在穩(wěn)步開展中，順應(yīng)了國(guó)際車廠強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的發(fā)展趨勢(shì)。引進(jìn)35家臺(tái)灣專業(yè)汽車零部件廠商，緊密環(huán)繞于主機(jī)廠東南汽車周圍，形成一個(gè)具有國(guó)際先進(jìn)水準(zhǔn)和自主發(fā)展能力的專業(yè)汽車生產(chǎn)基地，其獨(dú)樹一格的高效率、低成本與柔性化作業(yè)生產(chǎn)方式，打造了為業(yè)界驚嘆的“東南模式”。2002年初，已經(jīng)有多家配套廠想上ERP項(xiàng)目，他們就到東南汽車來取經(jīng)。此時(shí)，正值“東南汽車網(wǎng)絡(luò)制造及供應(yīng)鏈協(xié)作”項(xiàng)目啟動(dòng)，借此東南汽車也開始在全國(guó)范圍內(nèi)協(xié)助配套廠尋找合適的ERP系統(tǒng)。

20第二十頁(yè)，共三十七頁(yè)。業(yè)務(wù)特點(diǎn)1）在汽車城內(nèi)，東南汽車的零部件供應(yīng)，基本上都是以青口工業(yè)區(qū)為主，除了發(fā)動(dòng)機(jī)，百分之七八十的零部件都是在這里完成配套，配套半徑小，為降低庫(kù)存提供了便利；2）東南汽車屬于混線生產(chǎn)，得利卡、富利卡、菱帥這幾款車同線生產(chǎn)，對(duì)于配套廠交貨的及時(shí)性、準(zhǔn)確性要求極為嚴(yán)格，它需要整個(gè)供應(yīng)鏈的高效率；3）配套廠的信息化程度，與東南汽車的信息化水平存在著程度不同的差距，他們多數(shù)僅限于對(duì)財(cái)務(wù)軟件的運(yùn)用上，要求配套廠與主機(jī)廠信息交換更加快速、準(zhǔn)確，實(shí)現(xiàn)與主機(jī)廠同步生產(chǎn)；

21第二十一頁(yè)，共三十七頁(yè)。4）東南汽車主機(jī)廠與配套廠之間的信息傳遞一般都是通過傳真來完成，同時(shí)每月都有一個(gè)估測(cè)量，根據(jù)估測(cè)量來安排生產(chǎn)、調(diào)整進(jìn)度。有時(shí)因?yàn)楣罍y(cè)不準(zhǔn)確，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)料備多備少的情況，庫(kù)存?zhèn)淞嫌袝r(shí)是幾天、幾周，甚至幾個(gè)月都有可能。

22第二十二頁(yè)，共三十七頁(yè)。ERP布局2002年8月東南汽車配套廠決定采用神州數(shù)碼“易飛”ERP。2002年11月，一期11家配套廠ERP導(dǎo)入成功；2003年6月，二期19家配套廠ERP項(xiàng)目除3家外也陸續(xù)上線。實(shí)現(xiàn)ERP上線的配套廠，均已經(jīng)可以直接從系統(tǒng)發(fā)放采購(gòu)單，東南汽車通過供應(yīng)鏈網(wǎng)站，將訂單、序列及6個(gè)月成車計(jì)劃、旬訂單，及時(shí)提供給配套廠，而配套廠即可迅速、及時(shí)地進(jìn)行計(jì)劃、生產(chǎn)及備料的準(zhǔn)備，降低雙方庫(kù)存（配套廠的最低安全庫(kù)存可以縮短至4小時(shí)）。23第二十三頁(yè)，共三十七頁(yè)。成功經(jīng)驗(yàn)穎西管理部張雅芬經(jīng)理認(rèn)為，穎西ERP項(xiàng)目成功的原因，一是實(shí)施顧問非常認(rèn)真、負(fù)責(zé)，神州數(shù)碼功不可沒；二是東南汽車給予很大支持。從去年開始東南汽車與配套廠充分溝通，遠(yuǎn)景是什么？配套廠該如何做？實(shí)施步驟是什么？都有明確的規(guī)劃，希望一定要帶起30家配套廠管理水平，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。東南請(qǐng)來有經(jīng)驗(yàn)的輔導(dǎo)員，協(xié)助配套廠ERP實(shí)施；三是在穎西，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理都非常重視，實(shí)施ERP全員參與，而不僅僅是信息中心的人參與，每天開會(huì)總結(jié)ERP實(shí)施進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決。為了使項(xiàng)目早日完成，顧問師、輔導(dǎo)員、項(xiàng)目小組成員常常加班到晚上12:00；四是公司的管理基礎(chǔ)非常重要，去年4月之前穎西就已經(jīng)通過了ISO9000、ISO14000認(rèn)證，東南汽車推行的2S3D(整理、整頓、定位、定容、定量)提高管理質(zhì)量，推動(dòng)管理上臺(tái)階，并且穎西與日本企業(yè)有技術(shù)合作，也通過了日本的管理體系認(rèn)證，所以管理基礎(chǔ)比較完備，這為ERP的順利導(dǎo)入打下了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)。24第二十四頁(yè)，共三十七頁(yè)。穎西公司陳副總經(jīng)理強(qiáng)調(diào)，實(shí)施ERP最高領(lǐng)導(dǎo)的決心非常重要，如果沒有高層的推動(dòng)，項(xiàng)目就無法做得很好，因?yàn)樗械膯T工都不愿意打破現(xiàn)狀，而執(zhí)行ERP員工也會(huì)增加諸如盤點(diǎn)一類的許多額外工作量；因?yàn)閳?zhí)行ERP，部門之間可能會(huì)推諉，這就需要領(lǐng)導(dǎo)介入。所以在穎西，每天下午4點(diǎn)開ERP的檢討會(huì)，最高領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)場(chǎng)拍板解決存在的問題。三益黃紹倫課長(zhǎng)則認(rèn)為，ERP導(dǎo)入成功，一是ERP產(chǎn)品要成熟，實(shí)施方法要好；二是決策者的決心要大，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)重視非常重要。選擇項(xiàng)目負(fù)責(zé)人非常關(guān)鍵，因?yàn)镋RP實(shí)施是整個(gè)公司的事，而不僅僅是電腦室的事，所以三益在剛開始實(shí)施之時(shí)就組成一個(gè)TEAM，各部門都參與，每天檢查進(jìn)度，共同討論。

25第二十五頁(yè)，共三十七頁(yè)。公司簡(jiǎn)介

飛毛腿（福建）電子有限公司創(chuàng)建于1997年，是一家集研發(fā)、制造、銷售于一體的高新技術(shù)企業(yè)。公司主要產(chǎn)品有移動(dòng)電話電池、電池充電器、筆記本電腦電池、數(shù)碼相機(jī)（攝像機(jī)）電池、移動(dòng)DVD電池。擁有一批科研、管理的高級(jí)人才，裝備有世界先進(jìn)的生產(chǎn)和檢測(cè)設(shè)備，還組建了精密模具、塑料成型、高級(jí)表面處理以及精密五金結(jié)構(gòu)件的加工配套產(chǎn)業(yè)鏈。目前公司已形成了年產(chǎn)5000萬只鋰離子電池和5000萬只電池充電器的生產(chǎn)能力。三、案例分析—飛毛腿電池26第二十六頁(yè)，共三十七頁(yè)。業(yè)務(wù)特點(diǎn)多品種、批量少、業(yè)務(wù)量大、交期短；管理特點(diǎn)

在易飛系統(tǒng)之前，客戶基本上只是手工作業(yè)，只有財(cái)務(wù)在用金算盤的財(cái)務(wù)軟件；27第二十七頁(yè)，共三十七頁(yè)。ERP布局1）第一階段規(guī)劃上線模組有進(jìn)銷存、質(zhì)量管理系統(tǒng)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工單/委外、物料需求計(jì)劃系統(tǒng)、批次需求計(jì)劃系統(tǒng)、應(yīng)收應(yīng)付、總帳；2）由一位副總直接掛帥，組建了ERP項(xiàng)目小組，確認(rèn)了項(xiàng)目小組的各位成員及日常職能；3）共歷時(shí)2個(gè)半月來收集前端的基本信息資料，包括所有的物料、BOM、各個(gè)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)單據(jù)等等信息，歷時(shí)2個(gè)半月來進(jìn)行系統(tǒng)模擬上線；28第二十八頁(yè)，共三十七頁(yè)。項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)1）培訓(xùn)初期，顧問花了相當(dāng)?shù)臅r(shí)間給客戶灌輸ERP思想；2）培訓(xùn)前,請(qǐng)客戶相關(guān)人員預(yù)習(xí)教材，上機(jī)模擬操作，之后安排測(cè)驗(yàn)，并且測(cè)驗(yàn)成績(jī)?nèi)看鏅n，并提交客戶上層主管，同時(shí)測(cè)驗(yàn)完畢后針對(duì)重點(diǎn)部分再進(jìn)行詳細(xì)講解；3）ERP導(dǎo)入的早期，一位副總與ERP項(xiàng)目組人員一起，對(duì)于物料的編碼原則及BOM的組成進(jìn)行了深入的討論；29第二十九頁(yè)，共三十七頁(yè)。4）顧問每次離開客戶時(shí),都必須交待客戶下周要完成的工作，打印出詳細(xì)的內(nèi)容，并時(shí)常聯(lián)絡(luò)客戶了解完成進(jìn)度，及時(shí)排除上線障礙，強(qiáng)調(diào)按進(jìn)度表完成上線工作的重要性；5）培訓(xùn)后,專門針對(duì)各個(gè)部門的流程全面進(jìn)行了討論，根據(jù)各部門現(xiàn)在的各業(yè)務(wù)實(shí)際流程進(jìn)行討論，針對(duì)不合理的部分進(jìn)行修正。6）針對(duì)零散客戶的超短交貨期的多品種小批量大業(yè)務(wù)量的訂單，進(jìn)行分類匯總工單及生產(chǎn)排程轉(zhuǎn)換設(shè)置，使之能有效地納入ERP運(yùn)算，有效地下工單與安排生產(chǎn)及入庫(kù)；30第三十頁(yè)，共三十七頁(yè)。7）針對(duì)客戶產(chǎn)品款式全面品種多，使用物料刷卡系統(tǒng)，提高產(chǎn)品入庫(kù)效率與準(zhǔn)確性；8）運(yùn)用ERP中的工程BOM、生產(chǎn)用BOM、材料替代取代及選配件管理、設(shè)計(jì)變更申請(qǐng)及設(shè)計(jì)變更通知等功能，強(qiáng)化研發(fā)部門對(duì)BOM的管理能力，確保買對(duì)材料，用對(duì)材料；9）運(yùn)用ERP中的生產(chǎn)成本計(jì)算功能，確實(shí)掌握詳細(xì)的成本數(shù)據(jù)，以便能進(jìn)行追蹤及分析，了解成本起伏的真正原因，使管理者能對(duì)癥下藥，采取必要措施，有效降低制造成本；31第三十一頁(yè)，共三十七頁(yè)。2002年的11月份，圣元公司啟動(dòng)管理咨詢項(xiàng)目，隨后易飛ERP系統(tǒng)的上線；圣元規(guī)模較大，以集團(tuán)公司的形式存在，其中青島圣元是純粹的銷售公司、圣喬治是包裝公司、其余4家都是奶粉生產(chǎn)基地，圣元在全國(guó)各地還存在很多分倉(cāng)庫(kù)，即隸屬于集團(tuán)公司，但委外管理。每一個(gè)公司都是一個(gè)獨(dú)立的法人單位；圣元ERP項(xiàng)目實(shí)施范圍包括圣元、圣喬治及4家基地，共計(jì)6家公司的信息化應(yīng)用，具體實(shí)施模塊涵蓋了易飛ERP系統(tǒng)主流程的19個(gè)子系統(tǒng)，包括銷售、采購(gòu)、存貨、固定資產(chǎn)、人事薪資、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、質(zhì)量、MRP等。三、案例分析—圣元乳業(yè)32第三十二頁(yè)，共三十七頁(yè)。行業(yè)特點(diǎn)1、產(chǎn)業(yè)鏈很長(zhǎng)，結(jié)合了第一產(chǎn)業(yè)（農(nóng)牧業(yè)）、第二產(chǎn)業(yè)（食品加工業(yè)）和第三產(chǎn)業(yè)（分銷、物流等），其間包括了很多環(huán)節(jié)。產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)多意味著競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)多、流程繁瑣、管理復(fù)雜；2、液體奶經(jīng)過加工處理后，口感和風(fēng)味受到很大影響，必須添加一定比例的營(yíng)養(yǎng)成分，這就對(duì)生產(chǎn)工藝也提出了較高的要求；3、作為既是食品又是營(yíng)養(yǎng)品的奶粉來講，質(zhì)量控制比其它產(chǎn)品要嚴(yán)格得多，絕大多數(shù)不合格品（99％）需要再回收加工。

33第三十三頁(yè)，共三十七頁(yè)。ERP系統(tǒng)需求1、產(chǎn)品批次的跟蹤