跨國公司績效管理

跨國公司績效管理第1頁/共30頁跨國公司：讀懂中國不容易2009年7月，力拓中國4名員工因涉嫌從事間諜活動而被有關部門拘捕，此事一出立即引起了各方對其的關注與評論。盡管在被拘禁5個多星期后，力拓案最終降格——4名涉案員工在8月以涉嫌行賄和竊取商業(yè)機密為由被逮捕。但這卻讓諸多跨國公司不得不重新審視他們在中國的經(jīng)營策略：哪些商業(yè)行為在中國是不能被接受的？企業(yè)的商業(yè)行為如果超越了底線將付出什么代價？第2頁/共30頁跨國公司：讀懂中國不容易早在力拓案之前，也并不缺乏跨國公司在華受挫的先例。就在2009年6月，谷歌公司便被中國監(jiān)管機構勒令暫停了境外網(wǎng)頁搜索服務。同時，谷歌還因其搜索引擎提供色情內容而受到警告。與之相類似，微軟當年推出的搜索引擎“必應”也因日期選擇不當而不得不在華推遲發(fā)布。另一個讓人印象深刻的案例是傳媒巨頭新聞集團，在過去幾年中，雖然其全球業(yè)務在默多克的領導下不斷攀升，但在中國卻屢屢折戟。2008年，新聞集團在大陸苦心經(jīng)營了6年的境外衛(wèi)視頻道星空衛(wèi)視，因業(yè)績不佳而不得不大幅裁員并減少了本地化節(jié)目制作。第3頁/共30頁跨國公司：讀懂中國不容易盡管表面上看去，在華遭遇困難的跨國公司們各有各的煩惱，但究其根本，如何解決全球化觀念沖擊與中國經(jīng)濟崛起中的民族化意識沖突依舊是最大的難題。第4頁/共30頁跨國公司：讀懂中國不容易

繁榮時代

自從1978年，IBM、通用電氣等第一批勇于“吃螃蟹”的跨國公司最先來到中國后，跨國公司便開始逐漸在此擴大領地。盡管在相當長的時間里，這種進展并不理想，但到了2000年前后，它們的耐心終于得到了回報。隨著中國在2001年加入世界貿易組織(WTO)所帶來的一系列重大改革，中國市場的開放程度大大提高，各種不利于企業(yè)發(fā)展的障礙日益減少。同時，中國人均收入的快速增加使得消費支出同比上升，而大規(guī)模的基礎建設則促進了對大宗消費品的需求上漲。這都為那些來自海外的大企業(yè)們提供了絕佳的商業(yè)機會。

第5頁/共30頁跨國公司：讀懂中國不容易

繁榮時代

一份對美上市公司提交給監(jiān)管機構的文件顯示，2001年時，僅有44家公司報告稱其收入中有5%以上來自中國市場。但是到了2006年，這個數(shù)字上升至108家。而由于很多公司并不單獨公布來自哪個具體國家的收入，因此實際的數(shù)據(jù)肯定還會更高。以生產(chǎn)重型機械的卡特彼勒公司為例，早在3年前，其在華銷售額便超過了10億美元。銷售日化產(chǎn)品的寶潔公司則在進入中國20年后，能夠在一年內賣掉高達20億美元的洗發(fā)水、香皂和牙膏等產(chǎn)品。

第6頁/共30頁跨國公司：讀懂中國不容易繁榮時代

盡管中國仍然是世界上最大的出口國，但如今也越來越成為全球最重要的消費市場：這里擁有5億以上的移動電話用戶，使之成為蘋果、諾基亞、三星等公司的重要市場；這里的互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)量已高達2.20億，成為全球互聯(lián)網(wǎng)用戶最多的國家；此外，中國還是僅次于美國的全球第二大個人電腦及汽車市場。

第7頁/共30頁跨國公司：讀懂中國不容易繁榮時代

最近，不僅僅是將中國視作銷售市場的跨國公司獲得了驚人的回報，那些以小股東身份投資于中國企業(yè)的跨國公司也得到相當令人滿意的收益。2005年8月，當英國皇家蘇格蘭銀行(RoyalBankofScotland)宣布將在中國銀行投資12億英鎊入股時，在當?shù)匾l(fā)了各種各樣的評論——畢竟其所嘗試進入的金融業(yè)始終是中國改革開放中腳步最為緩慢的領域。分析人士認為，由于中國銀行業(yè)的痼疾所致，蘇格蘭皇家銀行很難通過與中國銀行達成長期戰(zhàn)略合作關系，并進一步介入中國市場。盡管隨后出現(xiàn)的金融危機使蘇格蘭皇家銀行不得不拋售股份以自救，但到2009年1月，其出售中國銀行股票時，仍然獲得了17億英鎊。

第8頁/共30頁跨國公司：讀懂中國不容易繁榮時代中國市場的巨大潛力甚至改變了西方企業(yè)做生意的方式：制藥企業(yè)阿斯利康的前身在2000年時就已在華開展業(yè)務，在中國建立了一家制藥廠并從事銷售。但現(xiàn)在，阿斯利康已經(jīng)擴大了它在中國的臨床試驗業(yè)務，增加了研發(fā)人員并設立了采購業(yè)務。芯片巨頭英特爾公司也進行了類似的調整，因為中國市場對其總收入的貢獻率不斷上升，從2006年開始，英特爾開始單獨公布中國市場的銷售額，并在2007年把其中國業(yè)務拿出來單獨成立了一個子公司，這家公司在全球范圍內只有5家直接歸公司總部管轄的子公司。第9頁/共30頁跨國公司：讀懂中國不容易繁榮時代針對中國市場的產(chǎn)品設計也越來越普遍：以汽車生產(chǎn)商本田為例，其最初投產(chǎn)兩廂小型轎車“飛度”時，同時投放了一款更符合中國消費者偏好的三廂版“飛度——鋒范”。這款三廂轎車充分考慮到中國用戶的需求：車身尺寸更大、外觀設計更動感，具有非常好的內部空間和后備箱空間。甚至，很多公司將在中國市場研發(fā)的產(chǎn)品推向了全球市場。美國快餐公司麥當勞，針對中國人喜歡吃雞肉而設計的板燒雞腿漢堡在取得了良好的市場反應后，被迅速推廣到其他國家。

第10頁/共30頁跨國公司：讀懂中國不容易敏感時刻

然而如今，情況開始變得微妙起來。相比于10年前大型跨國公司的主席或首席執(zhí)行官來中國時能夠接受國家元首規(guī)格款待的境遇，如今這種情況已經(jīng)極為罕見。相反，越來越多跨國公司開始遭受外界的質疑。最早的一輪莫過于對跨國公司在中國的代工廠勞工問題的調查結果。雖然從上個世紀90年代中期開始，GAP、耐克等跨國公司都曾因此被外界指責，但在隨后的多年中，關于“血汗工廠”的批評便從未停止過。在2002—2003年期間，旨在全球范圍內加強勞工保護的國際性非營利機構維泰，針對國際品牌在中國的代工廠所做的調查發(fā)現(xiàn)，在142個中國工廠中超過93%存在超時加班，56%的工廠每月加班時間超過了80個小時。

第11頁/共30頁跨國公司：讀懂中國不容易敏感時刻而這些“血汗工廠”的客戶大多是迪士尼、蘋果等國際知名品牌。2005年8月，香港一家NGO組織指責迪斯尼在中國的代工廠有“血汗工廠”，迪斯尼旋即進入了危機公關狀態(tài)，并聘請維泰進行調查，其中有兩個工廠拒絕配合，迪斯尼就取消了和它們的合作。而到了2006年，蘋果公司的代工廠富士康事件則更為嚴重，據(jù)當時的國外媒體報道，在深圳龍華富士康的工廠里，工人們每天生產(chǎn)iPod的工作時間長達15個小時，而女工們從中得到的月工資僅為50美元左右。離開忙碌一天的裝配線之后，她們的棲身之地是擠滿了人并與外界隔絕的宿舍。第12頁/共30頁跨國公司：讀懂中國不容易敏感時刻

同年，惠普公司發(fā)布的《世界公民責任報告》中也提到，在惠普的一級供應商中有41%不遵從生產(chǎn)守則，超過21%的工作地點不能達到惠普關于安全和宿舍、食堂審查要求，比如衛(wèi)生條件不合格，單個宿舍容納的人數(shù)過多。當這些問題暴露后，曾經(jīng)籠罩在跨國公司頭上的諸多光環(huán)開始褪去。對于中國公眾來說，人們對跨國公司的心態(tài)也從略帶景仰的全面接受變?yōu)橐詰岩珊团械难酃庵匦聦徱?。這部分是由于西方商業(yè)思想對中國產(chǎn)生的改變和影響，公平、公正的游戲規(guī)則日益受到重視的結果。與此同時，隨著中國經(jīng)濟的迅速崛起，隨之而來的民族經(jīng)濟主義情結讓人對跨國公司在華的一舉一動日益敏感，尤其是當跨國公司在此賺取高額利潤之時。第13頁/共30頁跨國公司：讀懂中國不容易敏感時刻最新的一輪指責來自于由力拓所引發(fā)的跨國公司賄賂案：7月底，美國證券交易委員會公布，全球最大的標簽材料制造商艾利丹尼森員工于2002—2007年期間向內地官員行賄，贈送回扣、旅游服務和禮品等，換取利潤豐厚的合同，該公司已同意為此支付20萬美元罰款。此外，朗訊以“巡查工廠”為由，為近千名內地官員前往迪斯尼、拉斯維加斯和美國大峽谷等旅游付費。西門子被控賄賂政府官員，以獲得醫(yī)療設備、地鐵和電力傳輸項目合同。美國投行摩根士丹利2月還表示，已解雇一名違反美國《反海外腐敗法》的駐內地員工。另外一宗涉案廣泛的商業(yè)賄賂案是生產(chǎn)石油和核電廠專用設備的美國加州公司CCI，這家公司在7月底在長達10年、遍及36個國家的行賄案中認罪。根據(jù)美國司法部的信息，CCI在中國的行賄對象是國有企業(yè)官員。

第14頁/共30頁跨國公司：讀懂中國不容易機會窗事實上，跨國公司的全球化困境在其他新興市場并非沒有出現(xiàn)過，2006-2007年，俄羅斯便曾對殼牌石油進行了全面打壓：正是受涉嫌商業(yè)間諜以及其他違規(guī)行為的指控所迫，殼牌石油將一個優(yōu)質油田的控股權益——當時俄羅斯規(guī)模最大的外商投資——出售給國有的Gazprom。與其他國家相比，中國的投資環(huán)境區(qū)別于其他新興經(jīng)濟體的一大優(yōu)勢便是政治穩(wěn)定。盡管有關政策透明度缺乏的抱怨一直存在，但已確定下來的市場經(jīng)濟基本制度則不會被隨意性解釋。

更為現(xiàn)實的是，對于企業(yè)的經(jīng)營者們來說，中國依舊是最重要的增長機會——在經(jīng)濟衰退的環(huán)境下，相當多跨國公司的中國區(qū)業(yè)務表現(xiàn)仍然可圈可點。第15頁/共30頁跨國公司：讀懂中國不容易機會窗然而與過去不同的是，此時的跨國公司比以往更需要小心謹慎，也更需要在謀求盈利與不觸底線之間拿捏平衡。畢竟在全球化思想與中國文化跨界交流的背后，如今凸顯出來的更多是理解和劇烈的文化沖撞所帶來的不安全感。如果對這種心態(tài)有所理解，便不難弄清為何中國多年來在對待跨國公司方面總有些搖擺不定：一方面是擔心外國報復影響自身出口，另一方面是怕?lián)p害外商投資。不過，幾乎與遭遇麻煩的跨國公司一樣多，這個群體中亦從不缺乏數(shù)量驚人的成功者。多年以來，可口可樂收購匯源一案被商務部否決之后，可口可樂依舊態(tài)度謙卑，與其多年來在華打造的良好“企業(yè)公民”形象十分一致，這也將這一事件帶來的負面效應被降到了最低。

第16頁/共30頁跨國公司：讀懂中國不容易機會窗長久以來，認識并尊重文化差異，并在此之上充分表達友善，始終是跨國公司有效跨越文化藩籬的最重要原則之一：這也就不難理解為什么在力拓案發(fā)生后，另一鐵礦石巨頭巴西淡水河谷立即開始在電視、網(wǎng)絡甚至是公交車上大做廣告，傳遞自己為中國創(chuàng)造就業(yè)等正面信息的舉動。韓國公司三星則在此更加不遺余力，從2005年開始，為了迎合國家扶持“三農(nóng)”的政策，這家公司便開展了一項名為“一心一村”的公益活動，旗下的多家子公司與貧困村結為姊妹村，由三星出資對當?shù)氐尼t(yī)療衛(wèi)生、公共設施、教育扶貧等進行幫助。這些活動不但為三星贏得了良好的公司聲譽，也同時為這家電子消費品公司做了獨特的品牌宣傳。至今，三星在中國的銷售仍然持續(xù)保持增長。第17頁/共30頁跨國公司：讀懂中國不容易機會窗當然，正如跨國公司千方百計試圖學會在中國做生意的秘訣一樣，中國也必須學習負責任地運用自己日益增長的國際影響力，而這也是解決文化碰撞的根本途徑。

第18頁/共30頁第一節(jié)跨國公司的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)的內容在多元文化背景下引入產(chǎn)品或服務遵守不同國家的法律和制度面臨擁有更廉價人力和原材料的全球競爭者全球范圍的人才爭奪人力資源管理的實踐文化語言第19頁/共30頁第一節(jié)跨國公司的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)的內容伊戈賓對于個人績效維度的含義會有不同的理解評估者和員工由于文化的原因不愿意傳達負面信息要求下屬評估主管時，會遭遇或明或暗的阻力如果下屬對于上司給出了負面評估信息，上司會感覺受到了侮辱或不尊重對于公開個人評估結果和公開討論他人的績效問題的接受程度不同個人成長和發(fā)展愿望存在文化差異第20頁/共30頁第二節(jié)文化的維度和含義文化維度描述

績效管理意義績效導向對于工作績效的性質、恰當?shù)目冃藴室约皠?chuàng)新和績效導向的信念績效管理制度傾向于強調成績、獎勵個人貢獻，而非強調忠誠于合作，并主要基于年齡和資料進行獎勵未來導向

與過去和現(xiàn)在相比，相對重要性放在未來在制定長期績效目標時，強調工作的內在動機，或者關注短期目標的制定，并期望得到即時回報挑戰(zhàn)的內容第21頁/共30頁第二節(jié)文化的維度和含義文化維度描述

績效管理意義性別平等主義有關如何對待男性和女性是恰當?shù)?，具體而言，生理性別的差異是否應當影響組織角色的分配女主管反映職業(yè)發(fā)展機會有限，心懷怨恨與不滿；男性管理者意識到女性下屬刻意表現(xiàn)出的謙卑，并盡力減少這種情況強勢

與柔和和謙虛相比，強勢價值觀和強硬、自信、主導行為緊密關聯(lián)得到獎勵的員工往往是積極的、有競爭力的和支配性的，反饋往往是直截了當?shù)模辉诮y(tǒng)一的另一端，員工因為和諧相處、建立關系而被獎勵，他們認為對抗行為時不可接受的挑戰(zhàn)的內容第22頁/共30頁第二節(jié)文化的維度和含義文化維度描述

績效管理意義個人主義與集體主義根據(jù)一個人與其他人的關系以及個人競爭是否高于集體利益來確定對個人成就予以獎勵，反饋意見往往側重于任務表現(xiàn)；獎勵團隊成就，反饋側重于關系權力距離

社會成員所接受的組織中權力不平均分配的程度績效反饋采取有上司向下屬單項提供的方式，績效目標以主管指定的方式設定；員工更多地參與績效管理流程，不同意上司時表現(xiàn)得更加坦然，共同指定目標挑戰(zhàn)的內容第23頁/共30頁第二節(jié)文化的維度和含義文化維度描述

績效管理意義人文取向社會成員鼓勵和獎勵公平、友好、慷慨和支持的程度大量的監(jiān)督關注和支持員工實現(xiàn)個人職業(yè)目標，同時對錯誤比較寬容；很少幫助員工成長或發(fā)展，對錯誤的容忍度較低不確定性規(guī)避

社會成員尋找有序的、結構化的和正式的程序來管理他們的日常生活的程度績效管理流程包括大量的文件，并堅持正式程序；績效管理通常采取非正式反饋的形式，并缺乏正式協(xié)議挑戰(zhàn)的內容第24頁/共30頁第三節(jié)組織文化的作用組織文化考察的方法觀察員工對于以下因素達成的一致性程度：內在價值觀組織規(guī)范做事情的指導思想對于違反重要規(guī)定和價值觀的反應強文化弱文化強大的公司幾乎不可能擁有弱文化，弱文化意味著不存在被廣大員工分享的價值觀和信念，不存在公司實體的強烈意識，想法，存在許多斷裂的亞文化第25頁/共30頁第三節(jié)組織文化的作用組織文化考察的原因組織文化是否勝過國家文化？這決定了組織是應當實施單一的績效管理制度，還是應當根據(jù)具體情況實施多樣的、基于文化的制度？第26頁/共30頁第三節(jié)組織文化的作用績效管理反映著所屬文化的價值觀東西方是否有共同的價值觀？爭取成功是人類的共同追求競爭的壓力把個人的命運與組織的命運聯(lián)系起來人有共同的個性特征（進取心、學習能力、……