第三章企業(yè)戰(zhàn)略管理

第三章企業(yè)戰(zhàn)略管理第1頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉(zhuǎn)圈，它又象流浪漢一樣無家可歸。

——僑爾?羅斯和邁克爾?卡米不謀萬世者,不足謀一時;不謀全局者,不足謀一域。---[清]陳澹然《寤言二遷都建藩議》第2頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三學(xué)習(xí)要點企業(yè)戰(zhàn)略的概念企業(yè)戰(zhàn)略的重要性企業(yè)戰(zhàn)略的特征企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略管理過程第3頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三視頻：“眾矢之遞”/act/video.jsp?videoId=VIDE1234624981306124第4頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理概述一、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的概念

*戰(zhàn)略Strategy就是長遠性、全局性的謀劃或方案。第5頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三

關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的概念，不同的管理學(xué)家或企業(yè)管理者有著不同的觀點和看法。如：（美）安德魯斯——戰(zhàn)略是目標、意圖、或目的以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。purpose、goal、strategy、policy（美）安索夫——戰(zhàn)略是指企業(yè)實現(xiàn)其宗旨和一系列長期目標的基本方法和具體計劃。（加）明茨博格——包括計劃plan、計策ploy、模式pattern、定位position和觀念perspective。第6頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三1、企業(yè)戰(zhàn)略的含義與要點

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營與可持續(xù)發(fā)展中的重大問題進行的全局性、長遠性、綱領(lǐng)性（根本性）的謀劃和決策

。

第7頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三這一概念包含以下幾個要點：★企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的謀劃和決策；★企業(yè)戰(zhàn)略謀劃的主體是企業(yè)；★目的是為了企業(yè)適應(yīng)未來環(huán)境的變化，尋求持續(xù)與穩(wěn)定發(fā)展；★核心是具有全局性、長遠性、綱領(lǐng)性的重大問題。第8頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三2、企業(yè)戰(zhàn)略的特征（一）質(zhì)變性（二）全局性（三）方向性（四）競爭性（五）穩(wěn)定性第9頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三(1)質(zhì)變性：企業(yè)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理者在把握外部環(huán)境本質(zhì)或根本性變化的基礎(chǔ)上作出的方向性的決策，對企業(yè)經(jīng)營活動作出的具有質(zhì)變性的決策，其目的是要創(chuàng)造未來。第10頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三(2)全局性：企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各項經(jīng)營活動整體的規(guī)劃。即企業(yè)戰(zhàn)略是以企業(yè)的全局為研究對象來確定企業(yè)的總體目標，需要在綜合平衡的基礎(chǔ)上，確定優(yōu)先發(fā)展的項目，權(quán)衡風(fēng)險大小，實現(xiàn)企業(yè)整體結(jié)構(gòu)和效益的優(yōu)化。第11頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三(3)方向性：企業(yè)戰(zhàn)略不是對經(jīng)營活動或外部環(huán)境短期波動作出的反應(yīng)，也不是對日常經(jīng)營活動（如銷售量、勞動生產(chǎn)率、競爭者的價格等）所作出的反應(yīng)。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定著企業(yè)未來一定時期內(nèi)的基本方向。第12頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三(4)競爭性：企業(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容之一，是要變革自身的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，形成差別優(yōu)勢，以奠定未來競爭的基礎(chǔ)。同時，企業(yè)戰(zhàn)略不僅具有主動適應(yīng)未來環(huán)境變化的功能，還具有改造未來環(huán)境的功能。第13頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三(5)穩(wěn)定性：依照科學(xué)程序制定的企業(yè)戰(zhàn)略，一般不便輕易調(diào)整，對于戰(zhàn)略實施過程中出現(xiàn)的多種不確定因素，一般只通過調(diào)整具體的戰(zhàn)術(shù)或策略來解決。第14頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三3、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素經(jīng)營范圍，指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域。資源配置，指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置的好壞會極大地影響企業(yè)實現(xiàn)自己目標的程度。競爭優(yōu)勢，指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。協(xié)同作用，指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能需求到的各種共同努力的效果。第15頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三4、企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義企業(yè)戰(zhàn)略管理指是企業(yè)為了長遠生存與發(fā)展的需要，根據(jù)企業(yè)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展各個層次的目標，所進行的企業(yè)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施等全部活動的總稱。第16頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)生

現(xiàn)代意義上的戰(zhàn)略管理思想，最早出現(xiàn)在美國經(jīng)濟學(xué)家巴納德的代表作《經(jīng)營者的職能》一書中（1938年），運用戰(zhàn)略的思想對企業(yè)各種因素以及它們之間的相互影響進行了分析，首開企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略研究之先河。第17頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三20世紀80年代，戰(zhàn)略理論逐步成熟和完善

主要表現(xiàn)：（1）強調(diào)戰(zhàn)略思維的重要性，代表作是美國學(xué)者德魯克的《管理——任務(wù)、責(zé)任、實踐》等。（2）運用系統(tǒng)論的分析方法，代表作是美國著名的戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾﹒波特的《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》等著作。第18頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次第19頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三1、企業(yè)總體戰(zhàn)略（第一層次）（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略的含義

企業(yè)總體戰(zhàn)略，或稱為公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的最高行動綱領(lǐng)。

大企業(yè)一般都是擁有多種業(yè)務(wù)的綜合性企業(yè)。例：柯達：膠卷、藥品、化學(xué)品、磁盤、電池等GE：燈泡、飛機發(fā)動機、醫(yī)療設(shè)備、NBC電視網(wǎng)、金融第20頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三主要回答的問題：*我們應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)？*我們怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)？

第21頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三（2）總體戰(zhàn)略的側(cè)重點第一，企業(yè)宗旨的確定。即企業(yè)最適合從事哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域、為哪些消費者服務(wù)，以及向哪些領(lǐng)域發(fā)展。第二，戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SUB）的劃分以及戰(zhàn)略事業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。第三，關(guān)鍵的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略目標。第22頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三例：GE公司1981年，45歲的韋爾奇成為GE歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。他大刀闊斧的改革和潤物無聲的管理方式，使GE這個機構(gòu)臃腫、反應(yīng)遲鈍的超級公司重新回到世界頂級企業(yè)的行列，韋爾奇也因此獲得了“全球第一CEO”的美譽。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，GE成為赫赫有名的“經(jīng)理人搖籃”和“商界的西點軍校”，全球知名企業(yè)的CEO約有1/3來自GE。第23頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三GE矩陣投資重點發(fā)展投資重點發(fā)展選擇維持投資重點發(fā)展選擇維持收割撤資選擇維持收割撤資收割撤資第24頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三·通用電器公司：把獎勵與戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)聯(lián)系起來

對于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位管理層的考核，當經(jīng)理人的行動和計劃能為公司帶來長遠的利益時，他們會得到更多的獎勵。對于業(yè)務(wù)萎縮的經(jīng)理人，獎勵的多少在于這些經(jīng)理人能否在短期內(nèi)為公司賺取更多的利潤。第25頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三·業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)由四個季度組成第一季度：全球運營經(jīng)理大會第二季度：檢查實施進度和效果第三季度：戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措第四季度：運營計劃階段：落實新舉措第26頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三（3）總體戰(zhàn)略的類型①發(fā)展戰(zhàn)略（進攻型戰(zhàn)略）在企業(yè)已經(jīng)達到的現(xiàn)有水平基礎(chǔ)上，向更高一級的目標發(fā)展的戰(zhàn)略。

第27頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三按照發(fā)展方向和范圍不同，可分為：☆企業(yè)產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品與市場多樣化；☆企業(yè)一體化戰(zhàn)略：包括縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略（前向深加工，后向原材料）；橫向一體化發(fā)展戰(zhàn)略（兼并、重組等集團化經(jīng)營）；混合一體化戰(zhàn)略；☆企業(yè)集團化戰(zhàn)略：企業(yè)集團與集團公司不同；☆企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略：直接出口、對外許可經(jīng)營、合同制造、合資經(jīng)營、合作經(jīng)營、獨資經(jīng)營等

第28頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三案例—福特汽車北美轉(zhuǎn)型計劃Verve小型概念車

Fiesta第29頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三

2008年7月24日，福特汽車公司宣布加速推進公司轉(zhuǎn)型計劃，將在北美地區(qū)投放六款在歐洲成績斐然的小型車，這些車型全部具有優(yōu)秀的燃油經(jīng)濟性。同時福特正加速引入高效省油的EcoBoost技術(shù)和全新四缸發(fā)動機，增加混合動力車型的產(chǎn)量。第30頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三

福特汽車公司總裁兼首席執(zhí)行官艾倫·穆拉利表示“我們繼續(xù)采取快速而果斷的行動來實施我們的計劃，適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境。”

福特先后出售捷豹、路虎等大排量車型，并將于08年12月起將三家卡車和SUV工廠加以改造，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)小型車。第31頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三

②穩(wěn)定戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）

穩(wěn)定戰(zhàn)略就是基本維持現(xiàn)狀或僅緩慢增長的戰(zhàn)略。當企業(yè)在原有經(jīng)營領(lǐng)域已經(jīng)取得一定優(yōu)勢，而企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件都沒有發(fā)生重大變化，往往采取這種戰(zhàn)略，以鞏固已有成果。例子：WD-40公司，通過從石油中提煉潤滑油這一單一產(chǎn)品獲取高額利潤。從50年代以來一直保持著自己的細分市場，很少有強有力的競爭對手，因此，管理當局很少有興趣改變這種狀況，而樂于維持現(xiàn)狀。

第32頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三③收縮戰(zhàn)略（撤退戰(zhàn)略）收縮戰(zhàn)略就是企業(yè)從原有經(jīng)營領(lǐng)域逐漸收縮甚至完全退出，另謀出路的戰(zhàn)略。當企業(yè)在原有經(jīng)營領(lǐng)域處于不利地位，而又無法改變這種狀況時，應(yīng)當采用這種戰(zhàn)略。

例：中國平安放棄收購富通

第33頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三例：中國平安放棄收購富通

中國平安08年10月2日在其網(wǎng)站發(fā)布公告宣布，稱鑒于目前的市場環(huán)境及狀況，經(jīng)雙方友好協(xié)商，中國平安放棄出資21.5億歐元收購比利時富通集團旗下資產(chǎn)管理公司50%股份的計劃。中國平安與富通集團的資本聯(lián)姻始于去年。自2007年11月,中國平安先后三次出手,共斥資超過200億元人民幣購得富通集團4.99%的股權(quán)。08年3月,雙方簽署了建立全球資產(chǎn)管理合作伙伴關(guān)系的諒解備忘錄,平安擬以21.5億歐元收購富通旗下資產(chǎn)管理公司50%的股權(quán),4月2日,雙方達成合資協(xié)議。第34頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三

因受到美國次貸及全球金融風(fēng)暴影響,富通集團的財務(wù)狀況發(fā)生了戲劇性的變化,遭遇巨大流動性壓力,富通股價大跌。至今中國平安投資富通已浮虧超過百億元人民幣。北京時間9月29日,比利時、荷蘭和盧森堡政府緊急宣布向陷入困境的富通集團注資112億歐元。市場環(huán)境及狀況,估計成交的先決條件無法完全滿足,經(jīng)雙方友好協(xié)商,已終止有關(guān)中國平安收購富通集團下屬資產(chǎn)管理公司股權(quán)的協(xié)議。第35頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三2、競爭戰(zhàn)略（第二層次）（1）競爭戰(zhàn)略的含義

競爭戰(zhàn)略，又稱為事業(yè)部戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，是指戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下的子戰(zhàn)略，它是決定如何在選定的經(jīng)營領(lǐng)域與競爭者競爭的戰(zhàn)略。第36頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三競爭戰(zhàn)略主要回答問題：如何選擇企業(yè)經(jīng)營的行業(yè)如何選擇企業(yè)在一個行業(yè)中的競爭地位第37頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三（2）競爭戰(zhàn)略的類型

與對手直接競爭的戰(zhàn)略（一般競爭戰(zhàn)略）：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略/重點戰(zhàn)略

第38頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三3、職能戰(zhàn)略（第三層次）（1）職能戰(zhàn)略的含義又稱為職能部門戰(zhàn)略或功能戰(zhàn)略，它是指為貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略，而在企業(yè)特定的職能部門所進行的各項業(yè)務(wù)活動的戰(zhàn)略。

第39頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三（2）主要類型營銷戰(zhàn)略；人力資源戰(zhàn)略；財務(wù)戰(zhàn)略；研究與發(fā)展戰(zhàn)略；公關(guān)戰(zhàn)略等

必須注意的是，不同類型的企業(yè)所需的戰(zhàn)略層次往往會有所不同。對于業(yè)務(wù)單一的企業(yè)，企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是沒有區(qū)別的；而在小型企業(yè)中，對業(yè)務(wù)和功能之間也不作組織上的分工，甚至分不清戰(zhàn)略決策和功能決策之間的區(qū)別。第40頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三案例：可口可樂的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位可口可樂公司董事長兼首席執(zhí)行官杜達富說：“當我們進入公司成長的新階段時，新的業(yè)務(wù)模式要求一個新的管理辦法。因此，我們成立四個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（美洲、亞洲、歐洲/非洲和新業(yè)務(wù)項目），每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位都有自己的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)。”2001年3月7日：可口可樂公司,任命史蒂文為可口可樂公司新業(yè)務(wù)發(fā)展部總裁。第41頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三史蒂文負責(zé)的部門為可口可樂公司開拓新的業(yè)務(wù)發(fā)展機會，他將負責(zé)管理公司在所有非碳酸飲料方面的新業(yè)務(wù)發(fā)展，協(xié)調(diào)和監(jiān)督公司所有的合資企業(yè)和最近宣布的伙伴關(guān)系。先后同雀巢和寶潔等公司合作開發(fā)咖啡,茶以及在果汁、果汁飲料和小食品的市場。

第42頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三比較內(nèi)容戰(zhàn)略層次企業(yè)總體戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略管理要素產(chǎn)品與市場領(lǐng)域成長方向競爭優(yōu)勢協(xié)同效應(yīng)管理者高層中層基層性質(zhì)觀念型中間型執(zhí)行型明確程度抽象中間確切可衡量程度以判斷評價為主半定量化通?？啥款l率定期或不定期定期或不定期定期所起作用開創(chuàng)型中等改善增補性對現(xiàn)狀的差距大中小承擔(dān)的風(fēng)險較大中等較小表戰(zhàn)略管理三個層次特點比較第43頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的，跨功能決策的藝術(shù)和科學(xué)。（FredR.David,1996)第44頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三戰(zhàn)略分析與制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇資源與能力目標愿景環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)計戰(zhàn)略選擇基礎(chǔ)戰(zhàn)略評價和控制資源配置與控制戰(zhàn)略變革第45頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三1、戰(zhàn)略分析過程

明確企業(yè)的經(jīng)營宗旨，采用科學(xué)的方法對企業(yè)的內(nèi)部條件與外部環(huán)境進行分析。2、戰(zhàn)略制定過程根據(jù)環(huán)境變化和企業(yè)目標來發(fā)現(xiàn)企業(yè)的機會和威脅，分析企業(yè)的資源識別企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，制定企業(yè)戰(zhàn)略方案的過程。

3、戰(zhàn)略實施及控制過程把企業(yè)戰(zhàn)略計劃方案變?yōu)閷嵺`活動，并實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的過程。在戰(zhàn)略的實施過程中，對實施的實際效果不斷進行檢測評審，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差

第46頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三第二節(jié)企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次、最重要的戰(zhàn)略，也是制定難度最大的戰(zhàn)略，它的正確與否往往直接關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。其制定過程如下圖所示（7大步）：第47頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三第48頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三一、確定企業(yè)的宗旨、愿景和目標企業(yè)的宗旨是對企業(yè)任務(wù)的闡述，它決定企業(yè)現(xiàn)在執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，它也是企業(yè)價值觀念的體現(xiàn)。確定企業(yè)的宗旨，主要回答兩個問題：▲我們應(yīng)當從事什么事業(yè)？這就是為企業(yè)選擇經(jīng)營事業(yè)單位。它反映了決策者對未來環(huán)境變化的判斷和對企業(yè)未來發(fā)展的期望?！覀儜?yīng)當成為什么樣的企業(yè)？這主要是確定企業(yè)在行業(yè)中的地位和社會中的形象。它反映決策者的價值觀。第49頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三這是哪個公司的核心價值觀？不許悲觀失望；弘揚和宣傳健康向上的文化；創(chuàng)新、夢想、想象；對工作充滿熱情，細致入微，持之以恒；永遠保持XXX公司的神奇形象。？第50頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三這是哪個公司的核心價值觀？

迪士尼第51頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三企業(yè)愿景是由組織內(nèi)部的成員所制訂，通過團隊討論并獲得組織一致的共識而形成的愿意共同全力以赴的未來方向。愿景說明了一個企業(yè)將來的發(fā)展目標，對企業(yè)實現(xiàn)長期成長與定位意義深遠。

戰(zhàn)略目標是企業(yè)為完成使命，在一定時期內(nèi)需要達到的特定業(yè)績目標。第52頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三企業(yè)名稱愿景使命企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？管理學(xué)院我們的畢業(yè)生將有推動和改善它們所在組織及社區(qū)的能力和動力，他們對他人、組織過程以及他們自身所處的這個社會的影響將是深遠而且積極地我們培養(yǎng)學(xué)生獲得高質(zhì)量的MBA學(xué)位

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為股東創(chuàng)造財富

為我們生活的世界肩負應(yīng)盡的責(zé)任

第54頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三企業(yè)名稱愿景使命企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？高科技的聯(lián)想

為客戶：聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩服務(wù)的聯(lián)想

為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量

國際化的聯(lián)想為股東：回報股東長遠利益

為社會：服務(wù)社會文明進步第55頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三德魯克所提出的八個關(guān)鍵領(lǐng)域的目標：（1）市場方面的目標（2）技術(shù)改進和發(fā)展方面的目標（3）提高生產(chǎn)力方面的目標（4）物資和金融資源方面的目標（5）利潤方面的目標（6）人力資源方面的目標（7）職工積極性發(fā)揮方面的目標（8）社會責(zé)任方面的目標第56頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三二、企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)外環(huán)境分析機會與威脅外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析

競爭環(huán)境分析

優(yōu)勢與劣勢內(nèi)部環(huán)境分析

資源條件分析

戰(zhàn)略能力分析

核心能力分析

第57頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三1、組織外部環(huán)境分析

組織外部環(huán)境是指存在于組織邊界之外的對組織有潛在影響的因素。一般分為兩類：一般環(huán)境與任務(wù)環(huán)境。第58頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三（一）PEST分析法（一般環(huán)境分析）1．政治環(huán)境（PoliticalandLegalForces）指的是地方、中央政府所制定的政策、法律法規(guī)及政府的政治活動對企業(yè)行為的影響。2．經(jīng)濟環(huán)境(EconomicForces）反映了企業(yè)經(jīng)營所在國或地區(qū)的總體經(jīng)濟狀況3．社會環(huán)境(Social&culturalForces)不僅包括人口因素，還包括社會的準則、習(xí)慣以及整個社會所持有的價值觀。4．技術(shù)環(huán)境（TechnologicalForces）巨大的科技進步，將改變以往的“游戲規(guī)則”，每一個企業(yè)都必須確定自己的應(yīng)對策略。

第59頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三技術(shù)因素技術(shù)發(fā)展技術(shù)的產(chǎn)業(yè)影響技術(shù)的社會影響經(jīng)濟政策GNP可支配收入利率匯率投資經(jīng)濟社會文化價值觀念改變生活方式工作態(tài)度人口影響自然地理位置氣候條件資源狀況政治產(chǎn)業(yè)政策政權(quán)穩(wěn)定性立法政治聯(lián)盟第60頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三（二）任務(wù)環(huán)境分析

是與組織實現(xiàn)其目標直接相關(guān)的那部分環(huán)境，即直接影響企業(yè)經(jīng)營的那些因素。一般包括供應(yīng)商、客戶或顧客、競爭者、政府機構(gòu)及特殊利益集團第61頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三1.供應(yīng)商：向企業(yè)供應(yīng)生產(chǎn)所需要的原材料和零部件的企業(yè)即為供應(yīng)商。2.顧客：所謂顧客是指從企業(yè)購買產(chǎn)品或服務(wù)的個人或組織。3.競爭對手:指與本企業(yè)處于同一行業(yè)，提供相同或類似產(chǎn)品的企業(yè)。第62頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三2、行業(yè)環(huán)境分析/經(jīng)營環(huán)境分析——波特五要素模型（1）競爭者間的競爭（2）潛在加入者的威脅（5）替代品的威脅（4）客戶討價還價的能力（3）供應(yīng)商討價還價的能力第63頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三例：中國轎車行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析級別品牌和車型A00長安鈴木、江南奧拓、奇瑞QQ、天津夏利A0上海大眾POLO、上海通用賽歐、福特嘉年華、東風(fēng)千里馬A上海大眾普桑、一汽寶來、高爾夫、一汽-豐田花冠B索那塔、中華、PASSATB5、AudiA4、東方之子C紅旗、AudiA6、BMW5中國轎車級別劃分第64頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三隨著2006年中國車市大戰(zhàn)塵埃落定，國內(nèi)轎車生產(chǎn)廠家座次也最終排定。根據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會公布的統(tǒng)計數(shù)字，2006年轎車銷量排名前十位的企業(yè)是:上海通用、上海大眾、一汽大眾、北京現(xiàn)代、廣州本田、一汽夏利、奇瑞、東風(fēng)日產(chǎn)、吉利和神龍，銷售量分別為29.86萬輛、24.47萬輛、23.83萬輛、22.47萬輛、20.32萬輛、19.00萬輛、18.40萬輛、15.75萬輛、14.99萬輛和14.04萬輛。第65頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三

我國中高級轎車市場的主要競爭對手是一汽大眾、上海大眾、上海通用和廣州本田。一汽大眾汽車有限公司成立于1991年，項目總投資111.3億元人民幣，注冊資本為78.1億元人民幣。該合資企業(yè)投資方為:長春第一汽車制造廠占60%的股份，德國大眾康采恩集團占40%的股份。其中，德國大眾公司占20%的股份，奧迪公司占10%的股份，大眾汽車（中國）投資有限公司占10%的股份。到2010年，擁有長春和成都兩個產(chǎn)基地，車型包括：捷達、寶來、高爾夫、速騰、邁騰、奧迪中高級轎車競爭對手分析第66頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三

上海大眾汽車有限公司是中德合資的轎車生產(chǎn)企業(yè)，成立于1985年。合資各方分別是上海汽車工業(yè)(集團)總公司、上海聯(lián)和投資有限公司、中國汽車工業(yè)總公司和德國大眾汽車公司、德國大眾(中國)投資有限公司，中德雙方各50%的投資比例。公司注冊資車由最初的1.6億增加到2010年115億元人民幣。形成4個整個制造廠、1個發(fā)動機廠、1個技術(shù)開發(fā)中心、1個模具中心。車型包括：桑塔納、帕薩特、波羅、朗逸等第67頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三

上海通用汽車公司是中國最大的合資企業(yè)，成立于1997年6月，通用汽車公司與上海汽車工業(yè)集團總公司各占50%股份，合資生產(chǎn)汽車、發(fā)動機、變速箱和各類部件。擁有別克、雪佛蘭、凱迪拉克等品牌。2008年啟動“綠動未來”戰(zhàn)略——“發(fā)展綠色產(chǎn)品、打造綠色體系、承擔(dān)綠色責(zé)任”。第68頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三

廣州本田汽車有限公司成立于1998年7月1日，注冊資本為1.8億元人民幣，首期投資達20億元人民幣，由廣州汽車集團和本田工業(yè)技術(shù)株式會社各出資50%建設(shè)而成。廣州本田生產(chǎn)車型為雅閣、奧德賽、飛度等品牌。第69頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三新進入者的威脅

轎車行業(yè)目前競爭己趨白熱化，但由于各企業(yè)對未來中國轎車市場增長的美好期望以及對未來豐厚利潤的看好，盡管轎車行業(yè)有堅強的進入和推出壁壘，還將有一批企業(yè)以各種方式加入轎車行業(yè)的競爭。在凱美瑞上市之前，雅閣和天籟是中高檔轎車市場的主導(dǎo)，銷售業(yè)績一枝獨秀，然而當凱美瑞上市之后，格局就發(fā)生了很大的改變，從現(xiàn)在的走勢看，豐田凱美瑞是最“火”的，豐田凱美瑞的上市對其他品牌造成很大的沖擊。

第70頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三替代品的威脅

摩托車、助動車、城市公共交通工具，甚至是自行車都可以成為轎車產(chǎn)品的替代品，當然這類交通工具雖然能替代轎車的“行”的功能，關(guān)鍵不能體現(xiàn)轎車特有顯示身份、地位的象征作用和提供足夠的舒適和安全空間。目前國家將轎車行業(yè)作為支柱產(chǎn)業(yè)發(fā)展，政策上有一定傾斜。對摩托車、助動車在許多城市實行了控制。但是出于環(huán)保的需要，一些電動汽車、太陽能汽車和其他一些清潔能源的轎車將有可能成為目前以汽柴油為混合燃料的轎車威脅。第71頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三供方議價能力

我國零部件工業(yè)的發(fā)展相對落后，雖然近年來加大了對汽車零部件工業(yè)的投資力度，引進了大量的外資，但投資總量仍顯不足，占整個汽車工業(yè)總投資的比例不到30%。入世后零部件進口關(guān)稅不斷降低，國產(chǎn)配套廠受到了國外配套企業(yè)的有力挑戰(zhàn)，但由于總體上國產(chǎn)零配件的價格要高于進口件，因此價格還要下降，對整車廠的議價能力將更差。

第72頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三買方議價能力買方即直接用戶，由于轎車市場是買方市場，產(chǎn)能遠大于目前需求，買方有充分機會挑選產(chǎn)品，由于總體較分散，買方不能直接體現(xiàn)其議價能力，即不能立即改變轎車的市場售價。但是入世后，隨著國外轎車的大批涌入，用戶會擁有更多的選擇機會，因此用戶的議價能力將隨著關(guān)稅的降低而逐步增強。對于一些大用戶，如出租車、租賃公司、駕校、政府采購等，企業(yè)可專門針對其購買量和購買型號，結(jié)合成本利潤分析，給予一定的優(yōu)惠。

第73頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三（1）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭

決定企業(yè)間競爭激烈程度的因素:主要競爭者的數(shù)目競爭者之間的實力對比行業(yè)銷售水平的增長程度產(chǎn)品及服務(wù)的差異化程度企業(yè)的戰(zhàn)略目標退出障礙第74頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三（2）潛在進入者

決定進入障礙高低的因素有：①規(guī)模經(jīng)濟②產(chǎn)品差異③資金需求④轉(zhuǎn)換成本⑤銷售渠道⑥其他因素第75頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三（3）供應(yīng)商討價還價能力影響供應(yīng)商討價還價能力的因素：行業(yè)中的集中程度交易量的大小產(chǎn)品差異化情況轉(zhuǎn)換供貨單位費用的大小一體化的程度信息的掌握程度第76頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三（4）購買者討價還價的能力購買能力的集中程度。購買者的交易費用占全部購買費用的比重大。產(chǎn)品的差異性。購買者的轉(zhuǎn)換成本。購買者的盈利水平，對價格反應(yīng)的敏感程度。購買者是否采用后向一體化信息的掌握程度。第77頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三（5）替代品的威脅替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。在質(zhì)量相同的情況下，替代品的價格會比被替代品的價格更具競爭力。第78頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三3、競爭者分析1）確定競爭者目前的戰(zhàn)略2）確定競爭者目標3）競爭者對行業(yè)的假定4）確定競爭者的實力第79頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三競爭對手的分析－分析法四要素競爭對手的分析－分析法四要素競爭對手長遠目標競爭對手能做些什么及正在作什么將來的目標※我們的目標和競爭對手相比如何※未來目標的重點在哪里※對待風(fēng)險的態(tài)度現(xiàn)行戰(zhàn)略※目前的競爭策略和模式※如果競爭結(jié)構(gòu)發(fā)生變化目前的戰(zhàn)略能夠適應(yīng)嗎？競爭對手反擊戰(zhàn)略競爭對手是否滿意目前處境？競爭對手將采取怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移競爭對手弱點在哪里？迫使競爭對手采取報復(fù)行動的因素有哪些？假設(shè)對未來戰(zhàn)略環(huán)境變化的意識研究競爭對手對自己和行業(yè)的假設(shè)能力優(yōu)勢與弱點和對手相比的綜合能力如何第80頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三4、內(nèi)部環(huán)境分析

評估企業(yè)的資源和能力（1）價值鏈分析基本活動涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動。輔助活動輔助基本活動，并通過提供外購?fù)度?、技術(shù)、人力資源及其各種公司范圍的職能以互相支持。第81頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三政工管理輔企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施利助人力資源管理活技術(shù)開發(fā)潤動采購

內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場營銷服務(wù)利

潤

基本活動

企業(yè)價值鏈要素圖

第82頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三

第83頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三（2）企業(yè)核心能力分析

核心能力是一種扎根于企業(yè)組織內(nèi)部的、能獲得超額收益和能夠不斷使自己立于一種競爭優(yōu)勢地位的一種能力，它實際上是一種企業(yè)的巨大戰(zhàn)略資源。

第84頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三

特征：

①增值性和效益性。企業(yè)核心能力要能在為客戶創(chuàng)造價值和實現(xiàn)價值增值的同時，還要為企業(yè)產(chǎn)生顯著的經(jīng)濟效益。②領(lǐng)先性和獨特性。企業(yè)核心能力要在產(chǎn)業(yè)中的某種技術(shù)上或管理方面處于領(lǐng)先地位，是很難被競爭對手模仿的。③延展性及多樣性。能夠應(yīng)用于多種產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域，最大限度地實現(xiàn)范圍經(jīng)濟效應(yīng)，如果企業(yè)該項能力不能衍生出新產(chǎn)品或服務(wù)就不是企業(yè)核心能力。④協(xié)調(diào)性和整合性。企業(yè)核心能力是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識。第85頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三

核心競爭力的評估

通常，企業(yè)核心競爭力可以從市場、技術(shù)和管理三個層面來評估。⑴市場層面。主要包括核心業(yè)務(wù)和核心產(chǎn)品兩個方面。

⑵技術(shù)層面。主要指核心技術(shù)或創(chuàng)造核心技術(shù)的能力。⑶管理層面。主要指企業(yè)發(fā)展核心競爭力的能力，即企業(yè)的成長能力。第86頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三(3)企業(yè)資源分析一般來說，對企業(yè)資源的分析主要是評估以下五個方面的內(nèi)容：財力資源、人力資源、物力資源、技術(shù)信息資源和聲譽。企業(yè)資源評估就是要摸清企業(yè)的家底，要搞清楚企業(yè)擁有資源的數(shù)量與質(zhì)量。第87頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三資源主要特征主要表現(xiàn)財務(wù)資源企業(yè)自有資金的數(shù)量和融資的能力，總體上決定了企業(yè)的投資能力和資金使用的彈性。資產(chǎn)負債率、資金周轉(zhuǎn)率、各項開支使用制度等。物力資源企業(yè)設(shè)備規(guī)模、技術(shù)水平；占地和建筑面積以及地理位置；企業(yè)擁有的原材料決定著企業(yè)可能的成本、質(zhì)量以及生產(chǎn)能力和水準。固定資產(chǎn)的現(xiàn)值、企業(yè)的規(guī)模、固定資產(chǎn)的用途、折舊率等。人力資源①員工訓(xùn)練和專業(yè)知識決定他們的基本能力。②員工的適應(yīng)能力表明了企業(yè)本身的靈活性。③員工的忠誠度和奉獻精神往往決定了企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的能力。知識水平和結(jié)構(gòu)決定適應(yīng)能力——靈活性、忠誠度和奉獻精神。員工的教育程度、技術(shù)狀況以及工資水平。技術(shù)資源①技術(shù)儲備（包括專有技術(shù)和專有知識）決定了企業(yè)的技術(shù)應(yīng)用狀況。②技術(shù)創(chuàng)新方面包括進行研究的技術(shù)裝備以及科技人員的狀況。重要專利的數(shù)量、出讓專利的收入、研究開發(fā)人員的比重等。聲譽通過品牌、質(zhì)量、與顧客的關(guān)系，建立起在客戶心目中的企業(yè)聲譽，企業(yè)在其供應(yīng)商、金融、公眾、員工等心目中的聲譽形象。品牌知名度。企業(yè)經(jīng)營水平及連續(xù)性、產(chǎn)品市場表現(xiàn)的客觀評價，相對于競爭產(chǎn)品的價格表現(xiàn)。第88頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三優(yōu)勢劣勢機會威脅三、SWOT分析法第89頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三

SWOT分析法是對企業(yè)外部環(huán)境中存在的機會與威脅和企業(yè)內(nèi)部能力的優(yōu)劣勢進行綜合分析，據(jù)此對備選的戰(zhàn)略方案做出系統(tǒng)的評價，最終選擇出最佳的競爭戰(zhàn)略。

第90頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)數(shù)分數(shù)加權(quán)數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量位于上游水平0.1840.72利潤率超過行業(yè)平均水平0.1030.30流動資金充足0.1530.45組織結(jié)構(gòu)完善0.3010.30職工積極性高0.2220.44研究和開發(fā)力量強0.0520.10總計1.002.31表1企業(yè)內(nèi)部因素評價表第91頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三關(guān)鍵外部因素權(quán)數(shù)分數(shù)加權(quán)數(shù)政府政策放寬0.3030.90貸款利息降低0.2010.20信息系統(tǒng)計算機化0.2040.80主要競爭對手采取擴張戰(zhàn)略0.2020.40勞動力向東南沿海轉(zhuǎn)移0.1040.40加權(quán)總分數(shù)1.002.70表2企業(yè)外部因素分析表第92頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三

外部環(huán)境：O(Opportunities)T(Threats)企業(yè)資源：S(Strengths)W(Weaknesses)環(huán)境機會≠企業(yè)機會SWSO增長型戰(zhàn)略WO扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略利用機會戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資ST多種經(jīng)營戰(zhàn)略WT防御型戰(zhàn)略利用優(yōu)勢、戰(zhàn)勝威脅緊縮開支、合資、退出OTSWOT分析法及其在戰(zhàn)略制定中的運用根據(jù)內(nèi)外部因素分析，判斷企業(yè)應(yīng)采取什么樣的戰(zhàn)略第93頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三SWOT分析內(nèi)容優(yōu)勢（Strengths）處于有利的競爭態(tài)勢充足的財政來源良好的企業(yè)形象精通技術(shù)奧秘達到了規(guī)模經(jīng)濟成本優(yōu)勢廣告攻勢強機會（Opportunities）打入新市場擴大產(chǎn)品范圍滿足顧客需要有吸引力的外國市場壁壘下降對手自滿市場增長速度快劣勢（Weaknesses）設(shè)備老化管理混亂缺少關(guān)鍵性技術(shù)科研開發(fā)工作落后產(chǎn)品范圍太窄成本過高缺乏資金威脅（Threats）低成本的外國競爭著進入市場替代品產(chǎn)量上升，價格下降市場增長緩慢顧客偏好變化經(jīng)濟衰退第94頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三四、波士頓矩陣

明星問號金牛瘦狗象限B象限A象限C象限D(zhuǎn)

10

4

2

1.510.50.2

0.1高相對市場份額低業(yè)務(wù)增長率（％）第95頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三具體分析步驟：第一步，對每個經(jīng)營單位的進行二因素分析，即可把它繪入圖中的某個象限（通常業(yè)務(wù)增長率（縱軸）用線性坐標，相對市場份額（橫軸）用對數(shù)坐標，劃分高低檔次的界限可根據(jù)具體情況來確定）；第二步，一個經(jīng)營單位（或產(chǎn)品）用一個圓圈代表，圓圈大小代表企業(yè)的規(guī)模。

第96頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三矩陣解釋現(xiàn)金牛:低增長,高市場份額.給組織帶來大量的現(xiàn)金收入,但增長前景有限明星:高增長,高市場份額。問題:高增長,低市場份額。投機性產(chǎn)品,風(fēng)險較大,利潤率可能很高瘦狗:低增長,低市場份額。第97頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三對于每一種業(yè)務(wù)組合,應(yīng)當采取什么戰(zhàn)略？現(xiàn)金牛:把新投資限制在最必要的水平上,利用它產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投到STAR業(yè)務(wù),來獲取高額利潤。問題:一方面，所在行業(yè)的市場增長率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動；另一方面，其相對份額低，能夠生成的資金很小。因此，企業(yè)對于“問題”業(yè)務(wù)的進一步投資要進行分析，分析其未來贏利。一部分要放棄、出售，另一部分可能會轉(zhuǎn)成“STAR”。

第98頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三瘦狗:如果這類業(yè)務(wù)還能自我維持，則應(yīng)縮小經(jīng)營范圍，加強內(nèi)部管理。如果這類業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底失敗，企業(yè)就及早采取措施，出售、清理業(yè)務(wù)，退出經(jīng)營。明星:這類業(yè)務(wù)在增長和獲利上有著極好的長期機會，但需要大量的投資。為了保護和擴展它們在增長的市場中占主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先供給它們所需的資源，支持它們的發(fā)展。第99頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三第三節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇與實施三種基本的競爭戰(zhàn)略及其選擇與實施第100頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三一、三種基本的競爭戰(zhàn)略及其選擇與實施邁克爾?波特的一般戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略第101頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(cost-leadership)內(nèi)涵：要求企業(yè)積級建立達到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度減少研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等的成本費用。舉例：戴爾、沃爾瑪，長虹，格蘭仕第102頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三沃爾瑪如何維持“天天低價”？

隨著汽油、糧食和奶制品價格的大幅飛漲，許多經(jīng)銷商會因為食品成本上漲而遭受重創(chuàng)。但是沃爾瑪08年卻一下子把數(shù)百種食品的價格壓低了近三成。它是怎么做到這一點的呢？第103頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三1、向供貨商施壓，讓它們盡力壓縮供應(yīng)鏈成本?！爱斘覀兊墓┴浬烫岢稣{(diào)價時，我們并不是一味地接受?！蔽譅柆斬撠?zé)易變質(zhì)食品的商品總經(jīng)理科恩說。作為最大的食品日用品零售商——沃爾瑪?shù)氖称泛拖M品營業(yè)額接近1，000億美元——它擁有極大的話語權(quán)。第104頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三2、商品瘦身你是不是很納悶，為什么麥片盒里只裝三分之二的麥片？食品生產(chǎn)商喜歡大包裝盒，因為它們可以在商店的貨架上起到廣告牌的作用。沃爾瑪一直在努力改變這種狀況，它向供應(yīng)商承諾，即使它們的包裝盒變小了，它們所占的貨架空間也不會減少。于是，沃爾瑪?shù)牟糠止┴浬讨匦略O(shè)計了產(chǎn)品包裝。第105頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三如，通用磨坊公司的“漢堡幫手”意面的包裝盒體積在食品數(shù)量和價格維持不變的情況下減小了20％。這項改革節(jié)約了89萬磅造紙纖維，使路上的貨車數(shù)量減少了500輛，通用磨坊由此從內(nèi)部消化了部分成本上漲的壓力。第106頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三3、取消中間商通常，沃爾瑪是從供應(yīng)商手中購買品牌咖啡，供應(yīng)商則是從種植商合作社進貨，而種植商還需要烘焙商的合作。從08年4月開始，沃爾瑪出售的sam’schoice咖啡改由直接從咖啡農(nóng)場合作社進貨，此舉一下子砍掉了供應(yīng)鏈中的三四個中間環(huán)節(jié)。第107頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三4、采購當?shù)厣唐肺譅柆斖ㄟ^采購更多的本地物產(chǎn)——如今它在威斯康星州及周邊56家連鎖店銷售該州種植的黃玉米——它得以削減大筆的運輸成本。第108頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三差異化戰(zhàn)略（differentiation）

內(nèi)涵：通過提供對買主來說在某些方面是唯一的產(chǎn)品或服務(wù)，以獲取高于行業(yè)平均利潤水平的利潤。關(guān)鍵：理解買主的需求以及研發(fā)的能力。集中化戰(zhàn)略（focus)

內(nèi)涵：選擇行業(yè)中一個或一些細部，并滿足其要求，而且好于目標更大的競爭者。萊斯勞斯、寶馬第109頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三

成功的實施三種基本戰(zhàn)略需要不同的資源和技能，具體要求見下表一般戰(zhàn)略需要的基本技能和資源基本組織要求戰(zhàn)略風(fēng)險成本領(lǐng)先戰(zhàn)略n持續(xù)的資本投資和良好的融資能力n

工藝技能n對工人嚴格監(jiān)督n設(shè)計產(chǎn)品易制造n低成本分銷系統(tǒng)n結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任n以嚴格定量目標為基礎(chǔ)激勵n經(jīng)常詳細的控制報告

n技術(shù)上的變化不保護已有投資和經(jīng)驗n新加入者和追隨者模仿，用較低的成本進行學(xué)習(xí)n產(chǎn)品和市場變化的盲點n無法保持足夠的價格差(接下頁）第110頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三差異化戰(zhàn)略n強大的生產(chǎn)營銷能力n產(chǎn)品加工n對創(chuàng)造性的鑒別能力n很強的基礎(chǔ)研究能力n質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先n在產(chǎn)業(yè)中有悠久傳統(tǒng)n從其它業(yè)務(wù)得到的獨特技能組合n銷售渠道的高度合作n研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門間密切合作n重視主觀評價和激勵n輕松愉快的氣氛吸引高技能工人、科學(xué)家和創(chuàng)造性人才

n成本差異過大，以至顧客轉(zhuǎn)移n買方需要的差異化下降n模仿使已建立的差別縮小

（接下頁）第111頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三專一戰(zhàn)略

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針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構(gòu)成n

針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構(gòu)成n

成本差異變大n

戰(zhàn)略目標市場與整體市場差距縮小n

競爭對手找到更加細分的市場第112頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三

戰(zhàn)略優(yōu)勢競

低成本優(yōu)勢特色優(yōu)勢爭整個行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略范業(yè)范圍圍特定細專一戰(zhàn)略分市場成本專一戰(zhàn)略差異專一戰(zhàn)略第113頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制一、企業(yè)戰(zhàn)略實施

為提高企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效性和效率，可以采取三方面的措施：1、建立其貫徹實施戰(zhàn)略的組織機構(gòu)；2、建立有效的資源配置系統(tǒng)配置資源；3、培育企業(yè)文化使之能與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。第114頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三第115頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三

吉爾布萊斯和卡贊佳對戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的較佳配合提出了更具體的指導(dǎo)原則：⑴單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)（即企業(yè)主要在一個行業(yè)領(lǐng)域中經(jīng)營），應(yīng)當按照職能式的結(jié)構(gòu)來組織；⑵進行相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化的企業(yè)，應(yīng)組織成事業(yè)部的結(jié)構(gòu)；⑶進行非相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化（復(fù)合多樣化）的企業(yè)應(yīng)組織成復(fù)合式（或控股企業(yè)）的結(jié)構(gòu)。第116頁，共130頁，2023年，2月20日，星期三

企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實施過程中所采用的組織結(jié)構(gòu)。一般有以下幾種模式：(1)防御型戰(zhàn)略組織防御型組織試圖建立一種穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境，即通過清楚界定其市場或顧客范圍，并在該范圍內(nèi)生產(chǎn)相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。在這類組織中，往往采取機械式組織結(jié)構(gòu)，以保證生產(chǎn)技術(shù)上