某集團(tuán)管理模式框架和運(yùn)行方式

200年月日此報(bào)告僅供客戶使用，未經(jīng)XX集團(tuán)公司和深圳東大博彥咨詢公司的書(shū)面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制。發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的集團(tuán)管理體系

XX集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)

機(jī)密第一頁(yè)，共七十二頁(yè)。1目次Part1.報(bào)告形成的背景Part2.建立XX集團(tuán)管理模式的目的Part3.建立XX集團(tuán)管理模式的路徑Part4.XX集團(tuán)管理模式框架Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式Part6.治理結(jié)構(gòu)探討第二頁(yè)，共七十二頁(yè)。2目次Part1.報(bào)告的形成的背景Part2.建立XX集團(tuán)管理模式的目的Part3.建立XX集團(tuán)管理模式的路徑Part4.XX集團(tuán)管理模式框架Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式Part6.治理結(jié)構(gòu)探討第三頁(yè)，共七十二頁(yè)。3在新世紀(jì)，企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成為名副其實(shí)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)的脊梁，然而中國(guó)不少企業(yè)集團(tuán)在管理模式與組織體系中依然存在較多的問(wèn)題，如盲目進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，從而導(dǎo)致在行業(yè)中領(lǐng)先的地位喪失；集團(tuán)公司沒(méi)有處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，從而導(dǎo)致“一統(tǒng)就死、一放就亂”。對(duì)于集團(tuán)優(yōu)勢(shì)何在，許多企業(yè)并沒(méi)有真正的認(rèn)識(shí)。因此，在XX集團(tuán)管理模式與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中，需要對(duì)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的歷史加以回顧，吸收其實(shí)踐中有益的經(jīng)驗(yàn)，避免重蹈失敗的覆轍。從國(guó)際上來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司發(fā)展經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段：1. 分部化；第一次區(qū)分了公司級(jí)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是分部的首要職責(zé)，而集團(tuán)公司級(jí)戰(zhàn)略是集團(tuán)總部的職責(zé)。2. 多元化；以通用管理技術(shù)和協(xié)調(diào)共用為理論基礎(chǔ)，在六七十年代盛行。3. 組合計(jì)劃；在多元化遇到問(wèn)題時(shí)，公司需要在資源配置、目標(biāo)建立和購(gòu)并等方面更有選擇性。組合計(jì)劃技術(shù)成為公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)技術(shù)，成為公司平衡贏利、增長(zhǎng)、現(xiàn)金流量及實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的關(guān)鍵。4. 公司或業(yè)務(wù)重組；被認(rèn)為是對(duì)過(guò)分多元化的糾正。通過(guò)減少層次、縮小規(guī)模、收縮業(yè)務(wù)或降低總部運(yùn)作成本，從而增加股東的價(jià)值。核心業(yè)務(wù)；公司在選擇行業(yè)組合時(shí)，不應(yīng)該僅僅時(shí)把行業(yè)進(jìn)行簡(jiǎn)單的相加，而應(yīng)該把行業(yè)組合作為競(jìng)爭(zhēng)力的集合，必須保證組合中的每一部分都有利于公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立及發(fā)揮。企業(yè)集團(tuán)在我國(guó)的發(fā)展階段：1. 萌芽階段；提出經(jīng)濟(jì)聯(lián)合的概念。2. 第二階段；提出企業(yè)集團(tuán)的概念。這一階段主要引進(jìn)國(guó)外關(guān)于企業(yè)集團(tuán)的一些概念性的東西。這一階段的特征是不相關(guān)多元化盛行。3. 第三階段；這一階段許多企業(yè)的多元化戰(zhàn)略開(kāi)始遇到績(jī)效問(wèn)題，對(duì)多元化戰(zhàn)略開(kāi)始進(jìn)行反思。Part1.報(bào)告形成的背景一、企業(yè)集團(tuán)發(fā)展背景簡(jiǎn)介第四頁(yè)，共七十二頁(yè)。4通過(guò)對(duì)中國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)實(shí)踐的分析研究，中國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在管理模式上普遍存在六大誤區(qū)：

戰(zhàn)略失控：對(duì)下屬公司的發(fā)展缺乏明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)，具有較強(qiáng)的隨機(jī)性和自發(fā)性；多數(shù)企業(yè)走上了多元化的方向，盲目進(jìn)入了一些不熟悉、沒(méi)有比較優(yōu)勢(shì)、高風(fēng)險(xiǎn)甚至是投機(jī)性的領(lǐng)域。

投資/財(cái)務(wù)失控：下屬公司的擴(kuò)張速度和規(guī)模超出了自身的財(cái)務(wù)能力，資產(chǎn)負(fù)債比嚴(yán)重失調(diào)，形成了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，有的甚至造成財(cái)務(wù)危機(jī)或破產(chǎn)。

權(quán)力失控：沒(méi)有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性決策和經(jīng)營(yíng)性決策的分離，普遍采用分權(quán)式的模式；在公司內(nèi)部形成了縱向的多級(jí)法人結(jié)構(gòu)，每一級(jí)都是相對(duì)獨(dú)立的投資中心；總部在相當(dāng)程度上失去了制定公司戰(zhàn)略、配置內(nèi)部資源的能力和權(quán)威。

利益分配不當(dāng)：過(guò)多關(guān)注與短期效益而非長(zhǎng)期發(fā)展。在企業(yè)內(nèi)部過(guò)度引入市場(chǎng)機(jī)制，如承包制、員工分配與企業(yè)短期經(jīng)濟(jì)效益完全掛鉤等，由此削弱了組織配置資源的功能。

約束/激勵(lì)機(jī)制不全：沒(méi)有建立起對(duì)管理者的激勵(lì)和約束兼容的機(jī)制。導(dǎo)致了兩種現(xiàn)象：一是管理者的積極性不能充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，二是出現(xiàn)了“內(nèi)部人控制”和道德風(fēng)險(xiǎn)行為。文化導(dǎo)向不當(dāng)：把資本主義早期的業(yè)主企業(yè)文化誤作為現(xiàn)代管理的理念，不適度地渲染了個(gè)人的權(quán)威和魅力，而忽視制度建設(shè)；把冒險(xiǎn)、投機(jī)和個(gè)人決斷作為現(xiàn)代企業(yè)家的標(biāo)志；在公司內(nèi)部出現(xiàn)了權(quán)力尋租的現(xiàn)象。在設(shè)計(jì)XX集團(tuán)管理模式中，應(yīng)避免走入這些誤區(qū)。Part1.報(bào)告形成的背景一、企業(yè)集團(tuán)發(fā)展背景簡(jiǎn)介第五頁(yè)，共七十二頁(yè)。5Part1.報(bào)告形成的背景XX集團(tuán)有限責(zé)任公司前身為YY天然氣化工廠，始建于1974年，是我國(guó)70年代初首批引進(jìn)國(guó)外成套設(shè)備建成的13家大型DD廠之一。1997年，經(jīng)YY省人民政府批準(zhǔn)，整體改制為省政府授權(quán)經(jīng)營(yíng)的國(guó)有獨(dú)資有限責(zé)任公司。同年6月，集團(tuán)公司獨(dú)家發(fā)起并以社會(huì)募集方式組建了YYXX股份有限公司，7月在上海證券交易所成功發(fā)行1億股“XX”A股。2000年8月，集團(tuán)公司總部搬遷至YY省省會(huì)-----KK市。經(jīng)歷二十余年的發(fā)展，XX集團(tuán)從傳統(tǒng)的單一DD生產(chǎn)企業(yè)，形成了具備發(fā)展優(yōu)勢(shì)的AA、有機(jī)化工、玻璃纖維產(chǎn)業(yè)，并逐步形成了集團(tuán)產(chǎn)業(yè)支柱，同時(shí)XX還廣泛涉商貿(mào)、電子信息、生物食品、房地產(chǎn)、金融證券等產(chǎn)業(yè)。相應(yīng)建成了以XX股份限公司為主體的SSAA化工生產(chǎn)基地；以ZZ國(guó)際復(fù)合材料有限公司、ZZ新材料有限責(zé)任公司為主體的ZZ玻璃纖維生產(chǎn)基地；以YYBB化工有限責(zé)任公司為主體的HHLL及LHG生產(chǎn)基地；以KK化工科技園區(qū)為主體的KK高新技術(shù)及科研基地。成為擁有總資產(chǎn)57億元，凈資產(chǎn)27億元，年產(chǎn)值18億元，員工6100余人，控股一家上市公司和控股、參股十余家大中型企業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)。從對(duì)XX高層的人員訪談與相關(guān)資料的分析，我們可以看出XX集團(tuán)自97年以后進(jìn)入了資本的高速擴(kuò)張期，在改革和發(fā)展、機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存的環(huán)境下，XX集團(tuán)圍繞著做強(qiáng)做大，通過(guò)結(jié)構(gòu)調(diào)整和深化改革，資產(chǎn)從97年的6.6億元快速增長(zhǎng)到現(xiàn)在凈資產(chǎn)27億元、總資產(chǎn)57億元，可以說(shuō)XX集團(tuán)在6年的時(shí)間里通過(guò)企業(yè)改制、資本運(yùn)作、抓住企業(yè)上市等機(jī)遇基本完成了企業(yè)集團(tuán)化進(jìn)程。發(fā)展成為以AA為主業(yè)，以有機(jī)化工、玻纖新材料等產(chǎn)業(yè)為重要發(fā)展方向，并廣泛涉足信息網(wǎng)絡(luò)、生物食品、金融證券等領(lǐng)域形成了母子公司體制的企業(yè)集團(tuán)，確定了“以肥為主、相關(guān)多元”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。隨著我國(guó)加入WTO，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，為了有效的抓住新一輪發(fā)展機(jī)遇，盡快做大做強(qiáng)XX集團(tuán)，XX集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)希望借助專業(yè)管理顧問(wèn)公司的力量，幫助建立適合XX集團(tuán)的集團(tuán)管理模式及有助于集團(tuán)建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代人力資源管理體系。二、XX集團(tuán)發(fā)展背景簡(jiǎn)介第六頁(yè)，共七十二頁(yè)。6自2000年成立XX集團(tuán)有限責(zé)任公司以來(lái)，對(duì)集團(tuán)公司的定位和管理職能的定義已初步形成。XX集團(tuán)的基本定位是“產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)公司”，而非單純的投資型或資本運(yùn)作型集團(tuán)。XX集團(tuán)公司希望通過(guò)集團(tuán)優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)力的不斷發(fā)揮與成長(zhǎng)，將來(lái)成為一個(gè)控股集團(tuán)公司。經(jīng)過(guò)一系列的資本運(yùn)作和產(chǎn)業(yè)整合，母子公司結(jié)構(gòu)的集團(tuán)化管理構(gòu)架也已經(jīng)形成。但實(shí)際上無(wú)論是集團(tuán)公司內(nèi)部的管理體系，還是集團(tuán)對(duì)下屬分子公司的管理模式，管理流程都還不是很清晰，很規(guī)范，同時(shí)缺乏有效管理制度的保障，集團(tuán)的資源整合功能和協(xié)同效應(yīng)功能沒(méi)有得到有效發(fā)揮。由于這些問(wèn)題，導(dǎo)致內(nèi)部協(xié)調(diào)不順暢，過(guò)多的例外決策使高層管理者糾纏于日常事物之中，無(wú)暇分身對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略作詳盡思考。在管理體系上，目前XX的管理基本是一種面向職能的管理，組織架構(gòu)的設(shè)置，崗位的定義還是一種傳統(tǒng)自頂向下的模式，各職能部門對(duì)于應(yīng)該管什么、怎么管不是出于價(jià)值判斷，而是在很大程度上處于一種憑經(jīng)驗(yàn)、憑個(gè)人能力辦事的混亂狀態(tài)。由此給集團(tuán)公司發(fā)展帶來(lái)的“負(fù)價(jià)值”的現(xiàn)象日益突出。隨著XX集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展，這些方面的影響會(huì)越來(lái)越大，越來(lái)越明顯。為此，“發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的XX企業(yè)集團(tuán)管理模式”迫在眉睫。Part1.報(bào)告形成的背景二、XX集團(tuán)發(fā)展背景簡(jiǎn)介注：集團(tuán)公司是指企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)，或稱為母公司。對(duì)XX集團(tuán)公司而言，集團(tuán)公司是通過(guò)總部的職能的行使進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的實(shí)體，因此，在以下的論述中，如非特別的必要，不對(duì)“XX集團(tuán)公司”“XX集團(tuán)母公司”“XX集團(tuán)公司總部”做刻意的區(qū)分。第七頁(yè)，共七十二頁(yè)。7目次Part1.報(bào)告的形成的背景Part2.建立XX集團(tuán)管理模式的目的Part3.建立XX集團(tuán)管理模式的路徑Part4.XX集團(tuán)管理模式框架Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式Part6.治理結(jié)構(gòu)探討第八頁(yè)，共七十二頁(yè)。8提高技術(shù)效率與代理效率一般認(rèn)為，集團(tuán)公司存在的價(jià)值通過(guò)提高技術(shù)效率和代理效率而為股東、子公司、客戶等帶來(lái)價(jià)值。因?yàn)樵谑袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)公司的成本和收益直接與技術(shù)效率和代理效率相關(guān)。技術(shù)效率指的是指公司是否使用了最小成本的生產(chǎn)過(guò)程。例如，如果特定產(chǎn)品的生產(chǎn)具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但公司沒(méi)有做出達(dá)到經(jīng)濟(jì)性的必須的投資，那么它就沒(méi)有達(dá)到完全的技術(shù)效率。公司可通過(guò)購(gòu)買已達(dá)到完全技術(shù)效率企業(yè)的產(chǎn)品而達(dá)到降低成本的目的，也可通過(guò)投資于必須的設(shè)備達(dá)到技術(shù)效率。代理效率是指在集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品和服務(wù)交換的安排可以使協(xié)作、代理和交易的成本最小化。如果說(shuō)代理效率與交換有關(guān)的話，那么技術(shù)效率主要是與生產(chǎn)過(guò)程有關(guān)。如果交換過(guò)程提高了生產(chǎn)的成本。我們把它歸為代理低效率而不是技術(shù)低效率因此，有效的集團(tuán)管理模式應(yīng)帶來(lái)技術(shù)效率和代理效率的提高。Part2.構(gòu)建XX集團(tuán)管理模式的目的一、提高技術(shù)效率與代理效率第九頁(yè)，共七十二頁(yè)。9總部子公司集團(tuán)公司是通過(guò)其職能的行使，為股東、子公司、顧客等價(jià)值評(píng)價(jià)主體創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造的形式是以下四種模式的有機(jī)結(jié)合：獨(dú)立影響，指母公司加強(qiáng)其下屬業(yè)務(wù)單元的單個(gè)直接影響。協(xié)調(diào)影響，指母公司對(duì)其下屬業(yè)務(wù)單元之間的橫向行為施加影響。中央職能和服務(wù)影響，指母公司為其下屬業(yè)務(wù)單元提供職能指導(dǎo)和高效的服務(wù)。集團(tuán)發(fā)展，指母公司通過(guò)改變行業(yè)組合的結(jié)構(gòu)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。Part2.構(gòu)建XX集團(tuán)管理模式的目的二、保證集團(tuán)公司的價(jià)值創(chuàng)造第十頁(yè)，共七十二頁(yè)。10獨(dú)立影響?yīng)毩⒂绊懯悄腹究刂朴绊懨恳粋€(gè)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略和績(jī)效，把業(yè)務(wù)單元看作是利潤(rùn)中心，母公司對(duì)所涉及的業(yè)務(wù)直接施加影響。它涉及到審核和監(jiān)督業(yè)務(wù)單元的基本績(jī)效目標(biāo)，審核重大的資本費(fèi)用和任命、撤換業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵管理層。這些活動(dòng)本身來(lái)說(shuō)對(duì)業(yè)務(wù)單元產(chǎn)生了重大的影響。甚至包括在更廣泛的范圍內(nèi)施加影響，諸如產(chǎn)品、市場(chǎng)戰(zhàn)略，價(jià)格政策和人力資源發(fā)展等等。單線影響的四個(gè)關(guān)鍵要素：業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理的任命、業(yè)績(jī)管理、戰(zhàn)略質(zhì)詢、資本投資決策。協(xié)調(diào)影響通過(guò)其在不同業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系/關(guān)聯(lián)上施加影響來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。通過(guò)公司決策、政策制定和指導(dǎo)、轉(zhuǎn)移價(jià)格機(jī)制等鼓勵(lì)和促進(jìn)業(yè)務(wù)單元間的人、財(cái)、物的關(guān)聯(lián)。通過(guò)這種方式，母公司從獲得“整體”利益中而不是“部分的和”中創(chuàng)造價(jià)值，這就是協(xié)同的概念。協(xié)調(diào)影響的關(guān)鍵要素：整體政策制定與指導(dǎo)實(shí)施、價(jià)格轉(zhuǎn)移機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、人員調(diào)動(dòng)、結(jié)算中心、技術(shù)共享、信息共享。中央職能和服務(wù)影響集團(tuán)的職能和服務(wù)部門通過(guò)為下屬單位提供職能領(lǐng)導(dǎo)和高效的服務(wù)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，他們也可以起到單線和關(guān)聯(lián)影響的作用。業(yè)務(wù)單元從中的受益必須大于保持這些職能部門的成本，那么它就能創(chuàng)造價(jià)值。為業(yè)務(wù)提供專業(yè)職能服務(wù)和咨詢的要素，包括財(cái)務(wù)、人事、市場(chǎng)、工程或技術(shù)服務(wù)等專業(yè)指導(dǎo)集團(tuán)發(fā)展母公司通過(guò)影響已涉及的行業(yè)組合可以改變它的構(gòu)成。集團(tuán)公司可以收購(gòu)或出售業(yè)務(wù)；它也可以通過(guò)合資創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)；或者聯(lián)合或分離業(yè)務(wù)以重新定義業(yè)務(wù)。這些活動(dòng)對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)單元影響巨大，它改變了組合中的業(yè)務(wù)。集團(tuán)發(fā)展活動(dòng)也能夠創(chuàng)造或降低價(jià)值。這種價(jià)值簡(jiǎn)單地說(shuō)不同于前三種的地方在于母公司是把新的業(yè)務(wù)引入組合中所創(chuàng)造的價(jià)值。集團(tuán)發(fā)展的關(guān)鍵要素即是業(yè)務(wù)方向的確定與投資，包括資本運(yùn)作，有四種不同的方式：（1）合并或分離業(yè)務(wù)以增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力；（2）建立可行和成功的新業(yè)務(wù)；（3）達(dá)成廉價(jià)收購(gòu)協(xié)議；（4）重新調(diào)整經(jīng)營(yíng)組合以適合母公司的特點(diǎn)。Part2.構(gòu)建XX集團(tuán)管理模式的目的二、保證集團(tuán)公司的價(jià)值創(chuàng)造第十一頁(yè)，共七十二頁(yè)。11分權(quán)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)財(cái)務(wù)控制獨(dú)立影響協(xié)調(diào)影響中央職能和服務(wù)影響集團(tuán)發(fā)展集團(tuán)基本功能：子公司業(yè)績(jī)管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)/監(jiān)控集團(tuán)規(guī)劃投資/資本運(yùn)作管理收購(gòu)、兼并價(jià)值創(chuàng)造所要求的其他功能：集團(tuán)市場(chǎng)及營(yíng)銷研究及開(kāi)發(fā)采購(gòu)/物流人力資源信息共享審計(jì)法律公關(guān)……集權(quán)運(yùn)營(yíng)管理型：母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)、人事、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全面控制；戰(zhàn)略控制性：母公司通過(guò)提供集中的財(cái)務(wù)、人事等方面的共享服務(wù)，監(jiān)督與控制子公司的主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，如產(chǎn)品研發(fā)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)主管；戰(zhàn)略指導(dǎo)型：母公司通過(guò)對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)方向、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等方面進(jìn)行指導(dǎo)，協(xié)調(diào)集團(tuán)子公司的發(fā)展戰(zhàn)略；資本投資型：母公司為子公司提供金融/政策支持，產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)，母公司不參與具體的運(yùn)營(yíng)管理。根據(jù)公司價(jià)值創(chuàng)造的特點(diǎn)，選擇不同的管理模式Part2.構(gòu)建XX集團(tuán)管理模式的目的二、保證集團(tuán)公司的價(jià)值創(chuàng)造管理模式價(jià)值創(chuàng)造組合第十二頁(yè)，共七十二頁(yè)。12WallenbergBerkshire-Hathaway和記黃埔范例經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)聯(lián)合利華沃爾瑪麥當(dāng)勞通用電氣BankOne百事三星迪斯尼墨可經(jīng)營(yíng)式戰(zhàn)略控制式戰(zhàn)略指導(dǎo)式控股公司業(yè)務(wù)組合方式各自獨(dú)立的業(yè)務(wù)體系共享技術(shù)共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)財(cái)務(wù)控制Part2.構(gòu)建XX集團(tuán)管理模式的目的三、提高業(yè)務(wù)組合協(xié)同效果經(jīng)濟(jì)收益最大化紅利/資金回收企業(yè)市值目標(biāo)戰(zhàn)略質(zhì)詢資源的調(diào)配業(yè)績(jī)管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增長(zhǎng)戰(zhàn)略方向的一致協(xié)調(diào)的管理業(yè)績(jī)管理戰(zhàn)略決定業(yè)務(wù)組合的方式，根據(jù)業(yè)務(wù)組合的不同，應(yīng)采取管理模式是有差異的。其目的在于整合與協(xié)同效益的取得。第十三頁(yè)，共七十二頁(yè)。13總部角色業(yè)務(wù)整合程度常見(jiàn)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略的制定者經(jīng)營(yíng)者戰(zhàn)略控制者戰(zhàn)略指導(dǎo)者財(cái)務(wù)控制者單一業(yè)務(wù)系統(tǒng)有共享因素的業(yè)務(wù)系統(tǒng)共享/類似技能獨(dú)立的一個(gè)核心業(yè)務(wù)二或三個(gè)相關(guān)聯(lián)的核心業(yè)務(wù)三個(gè)以上業(yè)務(wù)部門，每個(gè)都有一些相關(guān)，但自負(fù)盈虧的業(yè)務(wù)許多分散獨(dú)立業(yè)務(wù)只有總部（公司級(jí)、經(jīng)營(yíng)級(jí)、職能級(jí)戰(zhàn)略）總部（公司級(jí)、經(jīng)營(yíng)級(jí)、職能級(jí)戰(zhàn)略），各業(yè)務(wù)單元參與業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元（經(jīng)營(yíng)級(jí)、職能級(jí)戰(zhàn)略）事業(yè)部（本部公司級(jí)、經(jīng)營(yíng)級(jí)、職能級(jí)戰(zhàn)略）業(yè)務(wù)相互關(guān)聯(lián)/整合程度不同，總部的角色定位是不一樣的。Part2.構(gòu)建XX集團(tuán)管理模式的目的三、提高業(yè)務(wù)組合協(xié)同效果第十四頁(yè)，共七十二頁(yè)。14項(xiàng)目戰(zhàn)略指導(dǎo)型戰(zhàn)略控制型財(cái)務(wù)控制型行業(yè)類型高速變化、快速增長(zhǎng)，或競(jìng)爭(zhēng)激烈成熟產(chǎn)業(yè)，穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境多種產(chǎn)業(yè)總公司任務(wù)指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位的計(jì)劃和決策的制定，方向的把握業(yè)務(wù)單位制定計(jì)劃，總公司檢查、評(píng)估和監(jiān)督強(qiáng)調(diào)由業(yè)務(wù)單位制定所有決策業(yè)務(wù)單位的任務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要征得總公司和其他業(yè)務(wù)單位的同意（符合戰(zhàn)略目標(biāo)）有責(zé)任制定決策、計(jì)劃和建議獨(dú)立經(jīng)濟(jì)體，有時(shí)相互合作，追求共同利益組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)大的中心功能部門；共享服務(wù)部門（營(yíng)銷、研發(fā)等）權(quán)力下放，重點(diǎn)在于單個(gè)業(yè)務(wù)單位的表現(xiàn)；總公司作為戰(zhàn)略控制者總公司人員最少；總公司的工作重心是支持和財(cái)務(wù)控制計(jì)劃程序按長(zhǎng)期戰(zhàn)略的要求分配資源；總公司對(duì)計(jì)劃的影響很大財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合；總公司對(duì)計(jì)劃的影響中等無(wú)正式戰(zhàn)略計(jì)劃；管理程序注重業(yè)務(wù)單位的年度預(yù)算和財(cái)務(wù)指標(biāo)；總公司對(duì)計(jì)劃的影響小控制程序不看重對(duì)月財(cái)務(wù)結(jié)果的監(jiān)督；總公司的管理較靈活依據(jù)計(jì)劃，定期監(jiān)督實(shí)際的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)?？偣具M(jìn)行戰(zhàn)略控制只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)和結(jié)果（約定的），公司總部的控制僅僅是財(cái)務(wù)上的價(jià)值創(chuàng)造重心為了長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展創(chuàng)立新的業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和目標(biāo)（促進(jìn)+協(xié)調(diào)）運(yùn)營(yíng)改善和財(cái)務(wù)控制Part2.構(gòu)建XX集團(tuán)管理模式的目的三、提高業(yè)務(wù)組合協(xié)同效果管理模式與不同業(yè)務(wù)組合相適應(yīng)。應(yīng)當(dāng)指出的是，各個(gè)管理模式之間的邊界是模糊的，而不是截然區(qū)分的。第十五頁(yè)，共七十二頁(yè)。15目次Part1.報(bào)告的形成的背景Part2.建立XX集團(tuán)管理模式的目的Part3.建立XX集團(tuán)管理模式的路徑Part4.XX集團(tuán)管理模式框架Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式Part6.治理結(jié)構(gòu)探討第十六頁(yè)，共七十二頁(yè)。16戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程框架職位設(shè)計(jì)詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程部門子公司KRA及KPI部門組織結(jié)構(gòu)概要的業(yè)務(wù)流程職位KPI戰(zhàn)略定位行業(yè)特征環(huán)境變化趨勢(shì)企業(yè)文化企業(yè)所處發(fā)展階段企業(yè)現(xiàn)狀影響因素價(jià)值創(chuàng)造集團(tuán)KRA及KPI使命及愿景集團(tuán)管理模式框架基于以上分析，我們提出構(gòu)建XX集團(tuán)公司管理模式的整體框架一、構(gòu)建管理模式的整體框架政策法律Part3.建立XX集團(tuán)管理模式的路徑第十七頁(yè)，共七十二頁(yè)。17價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配

利潤(rùn)、商譽(yù)、無(wú)形資產(chǎn)……誰(shuí)是我們的客戶？怎樣創(chuàng)造符合客戶需要的價(jià)值?價(jià)值創(chuàng)造領(lǐng)域:管理資本技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量性能服務(wù)…….誰(shuí)來(lái)衡量?jī)r(jià)值？如何衡量?jī)r(jià)值?通過(guò)那些方式獲取價(jià)值？長(zhǎng)期收益與短期收益？獲取什么樣的價(jià)值？?jī)r(jià)值鏈價(jià)值創(chuàng)造源于價(jià)值鏈Part3.建立XX集團(tuán)管理模式的路徑二、集團(tuán)公司價(jià)值鏈分析企業(yè)通過(guò)創(chuàng)造符合客戶價(jià)值判斷的價(jià)值，獲取合理的價(jià)值分配，形成不斷發(fā)展成長(zhǎng)的良性循環(huán)。價(jià)值鏈的三個(gè)環(huán)節(jié)必須有機(jī)貫通。第十八頁(yè)，共七十二頁(yè)。18價(jià)值評(píng)價(jià)主體核心價(jià)值關(guān)鍵價(jià)值領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)價(jià)值的功能投資者（股東）公司價(jià)值持續(xù)增值短期與長(zhǎng)期回報(bào)公司成長(zhǎng)性確定公司方向與業(yè)務(wù)組合整體政策制定業(yè)務(wù)組合業(yè)績(jī)管理內(nèi)部?jī)r(jià)格機(jī)制資產(chǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理投資與資本運(yùn)作技術(shù)創(chuàng)新外部環(huán)境管理子公司提高子公司競(jìng)爭(zhēng)力資源協(xié)同（人、財(cái)、物、信息）戰(zhàn)略指引服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與回報(bào)戰(zhàn)略的協(xié)同整體政策執(zhí)行市場(chǎng)規(guī)劃與市場(chǎng)資源優(yōu)化共享經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與子公司業(yè)績(jī)管理子公司激勵(lì)機(jī)制資源共享（技術(shù)、信息等）專業(yè)指導(dǎo)（財(cái)務(wù)、人事、技術(shù)等）企業(yè)文化一致性與組織原則子公司業(yè)績(jī)管理營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)管理顧客顧客持續(xù)滿意質(zhì)量/價(jià)格/服務(wù)/品牌品牌與形象管理產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)策略Part3.建立XX集團(tuán)管理模式的路徑二、集團(tuán)公司價(jià)值鏈分析通過(guò)對(duì)“價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配”三個(gè)環(huán)節(jié)的深入分析，明確XX集團(tuán)公司價(jià)值創(chuàng)造的功能定位以及保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，為集團(tuán)管理模式的確定奠定基礎(chǔ)。第十九頁(yè)，共七十二頁(yè)。19價(jià)值評(píng)價(jià)主體關(guān)鍵價(jià)值領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)價(jià)值的功能XX必須表現(xiàn)優(yōu)異的關(guān)鍵職能領(lǐng)域投資者（股東）短期與長(zhǎng)期回報(bào)公司成長(zhǎng)性確定公司方向與業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略、投資、技術(shù)創(chuàng)新整體政策制定戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃業(yè)務(wù)組合業(yè)績(jī)管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)績(jī)管理、人力資源內(nèi)部?jī)r(jià)格機(jī)制戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理資產(chǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)、審計(jì)投資與資本運(yùn)作投融資、戰(zhàn)略技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、研發(fā)、投資外部環(huán)境管理戰(zhàn)略、公共關(guān)系子公司資源協(xié)同（人、財(cái)、物、信息）戰(zhàn)略指引服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與回報(bào)戰(zhàn)略的協(xié)同戰(zhàn)略、子公司業(yè)績(jī)管理、干部管理整體政策執(zhí)行戰(zhàn)略、子公司業(yè)績(jī)管理、干部管理市場(chǎng)規(guī)劃與市場(chǎng)資源優(yōu)化共享戰(zhàn)略、市場(chǎng)規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與子公司業(yè)績(jī)管理計(jì)劃/預(yù)算、子公司業(yè)績(jī)管理、干部管理子公司激勵(lì)機(jī)制子公司業(yè)績(jī)管理、干部管理資源共享（技術(shù)、信息等）研發(fā)、信息系統(tǒng)專業(yè)指導(dǎo)（財(cái)務(wù)、人事、技術(shù)等）財(cái)務(wù)、技術(shù)、人力資源、法律企業(yè)文化一致性與組織原則企業(yè)文化、人力資源營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)、審計(jì)、干部管理顧客質(zhì)量/價(jià)格/服務(wù)/品牌品牌與形象戰(zhàn)略、市場(chǎng)、公共關(guān)系產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)策略戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、市場(chǎng)Part3.建立XX集團(tuán)管理模式的路徑二、集團(tuán)公司價(jià)值鏈分析第二十頁(yè)，共七十二頁(yè)。20在中國(guó)加入WTO，國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化的大前提下，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，以人力資源開(kāi)發(fā)為保證，以資本運(yùn)作和產(chǎn)業(yè)整合為重要手段，抓住機(jī)遇，搶占先機(jī)，緊緊圍繞全面提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力這一中心，依靠技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，抓住結(jié)構(gòu)調(diào)整和深化改革兩條主線，依托現(xiàn)有資源優(yōu)勢(shì)，從AA、有機(jī)化工、新材料和精細(xì)化工四個(gè)方向發(fā)展，形成“以肥為主，相關(guān)多元”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。著力發(fā)揮集團(tuán)的資源整合功能和協(xié)同效應(yīng)，不斷優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，追求集團(tuán)效益最大化，確保企業(yè)持續(xù)快速健康發(fā)展，把公司發(fā)展成為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)集團(tuán)。通過(guò)對(duì)XX集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的分析，可以很明確的看到XX集團(tuán)以AA，有機(jī)化工，新材料和精細(xì)化工為主要發(fā)展方向，形成“以肥為主，相關(guān)多元”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，把XX發(fā)展成為跨行業(yè)，跨地域，跨國(guó)界的大企業(yè)集團(tuán)的宏偉目標(biāo)。這個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，是XX依據(jù)企業(yè)目前所能依托的綜合資源，包括原材料資源，生產(chǎn)技術(shù)資源，交通地理資源，資金資源等，所提出的非常務(wù)實(shí)的，可行的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，既強(qiáng)調(diào)了多元化發(fā)展的思路，也明確了要以目前最具競(jìng)爭(zhēng)力的AA產(chǎn)業(yè)為中心，繼續(xù)把核心產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)。Part3.建立XX集團(tuán)管理模式的路徑二、集團(tuán)公司價(jià)值鏈分析為保證價(jià)值創(chuàng)造的實(shí)現(xiàn)，XX提出了集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略：第二十一頁(yè)，共七十二頁(yè)。21XX集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，決定了總部各職能領(lǐng)域在企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上的定位，由此可以構(gòu)建出XX集團(tuán)公司的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈：核心價(jià)值鏈：直接產(chǎn)生價(jià)值的價(jià)值創(chuàng)造行為主要價(jià)值鏈：保證實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵功能Part3.建立XX集團(tuán)管理模式的路徑二、集團(tuán)公司價(jià)值鏈分析基本經(jīng)營(yíng)：企業(yè)文化建設(shè)?黨務(wù)?法律事務(wù)?審計(jì)?公共關(guān)系?行政管理財(cái)務(wù)管理?預(yù)算?會(huì)計(jì)核算?管理會(huì)計(jì)?資金計(jì)劃及管理人力資源?人力資源規(guī)劃?招聘?培訓(xùn)及開(kāi)發(fā)?績(jī)效考核?薪酬激勵(lì)?人事管理信息系統(tǒng)?IT基礎(chǔ)架構(gòu)?IT技術(shù)評(píng)估?IT規(guī)劃?IT應(yīng)用開(kāi)發(fā)及管理?IT運(yùn)作?信息管理獨(dú)立影響協(xié)調(diào)影響集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)管理干部管理資本投資決策……整體政策制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理業(yè)績(jī)管理干部管理激勵(lì)機(jī)制市場(chǎng)/品牌管理戰(zhàn)略技術(shù)創(chuàng)新投資資本運(yùn)作戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)人事法律工程技術(shù)……職能服務(wù)主要價(jià)值鏈核心價(jià)值鏈：資源整合功能和協(xié)同技術(shù)創(chuàng)新資本運(yùn)作和產(chǎn)業(yè)整合……第二十二頁(yè)，共七十二頁(yè)。22

業(yè)務(wù)群是基于業(yè)務(wù)的內(nèi)部關(guān)聯(lián)性來(lái)定義的。一個(gè)業(yè)務(wù)群內(nèi)的企業(yè)具有相似的業(yè)務(wù)，在價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)有著較大的資源共享的可能。業(yè)務(wù)群內(nèi)的協(xié)同一般以計(jì)劃協(xié)同的方式為主，業(yè)務(wù)群之間的協(xié)同，一般是內(nèi)部市場(chǎng)的形式為主。根據(jù)XX的現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)狀況，可以定義出以下幾個(gè)業(yè)務(wù)群，同時(shí)，部分大的業(yè)務(wù)群內(nèi)存在小的子業(yè)務(wù)群：AA包括DD、LL、合成氨、磷復(fù)肥（子業(yè)務(wù)群）及其副產(chǎn)品精細(xì)化工現(xiàn)階段主要為精細(xì)LHG玻纖新材料現(xiàn)階段主要為玻纖、PVC材料有機(jī)化工現(xiàn)階段為工程塑料鹽與鹽化工現(xiàn)階段主要為民用與工業(yè)鹽精細(xì)化工其他玻纖新材料有機(jī)化工鹽與鹽化工AAPart3.建立XX集團(tuán)管理模式的路徑三、XX集團(tuán)業(yè)務(wù)組合分析定義XX集團(tuán)的業(yè)務(wù)群磷復(fù)肥業(yè)務(wù)群子業(yè)務(wù)群第二十三頁(yè)，共七十二頁(yè)。23Part3.建立XX集團(tuán)管理模式的路徑三、XX集團(tuán)業(yè)務(wù)組合分析采購(gòu)流程生產(chǎn)流程市場(chǎng)及銷售流程物流供應(yīng)商客戶或經(jīng)銷商從運(yùn)營(yíng)流程上分析同一業(yè)務(wù)群內(nèi)企業(yè)的資源協(xié)同，明晰集團(tuán)公司價(jià)值創(chuàng)造的方向。AA業(yè)務(wù)群：包括股份公司主營(yíng)業(yè)務(wù)、BB公司主營(yíng)業(yè)務(wù)、磷復(fù)肥項(xiàng)目。在AA業(yè)務(wù)群特別是磷復(fù)肥子業(yè)務(wù)群中具有明顯的內(nèi)部關(guān)聯(lián)性：在人力資源上，在供應(yīng)商與采購(gòu)環(huán)節(jié)，在設(shè)備供應(yīng)、上下游原料銜接上的協(xié)同；市場(chǎng)與客戶環(huán)節(jié)，有共享的資源存在；在物流上，鐵路運(yùn)輸是共同面對(duì)的承運(yùn)商……因此，可以認(rèn)為，AA業(yè)務(wù)群特別是磷復(fù)肥子業(yè)務(wù)群是XX比較成熟的業(yè)務(wù)群，對(duì)資源的整合與協(xié)同將是重要的價(jià)值創(chuàng)造源。對(duì)該業(yè)務(wù)群，集團(tuán)公司以“獨(dú)立影響、協(xié)調(diào)影響、職能服務(wù)、集團(tuán)發(fā)展”等價(jià)值創(chuàng)造方式創(chuàng)造價(jià)值。玻纖新材料業(yè)務(wù)群：暫無(wú)明顯內(nèi)部關(guān)聯(lián)。集團(tuán)公司以“獨(dú)立影響、職能服務(wù)、集團(tuán)發(fā)展”等價(jià)值創(chuàng)造方式創(chuàng)造價(jià)值。精細(xì)化工業(yè)務(wù)群：暫無(wú)明顯內(nèi)部關(guān)聯(lián)。集團(tuán)公司以“獨(dú)立影響、職能服務(wù)、集團(tuán)發(fā)展”等價(jià)值創(chuàng)造方式創(chuàng)造價(jià)值。有機(jī)化工業(yè)務(wù)群：暫無(wú)明顯內(nèi)部關(guān)聯(lián)。集團(tuán)公司以“獨(dú)立影響、職能服務(wù)、集團(tuán)發(fā)展”等價(jià)值創(chuàng)造方式創(chuàng)造價(jià)值。鹽與鹽化工業(yè)務(wù)群：暫無(wú)明顯內(nèi)部關(guān)聯(lián)。集團(tuán)公司以“獨(dú)立影響、職能服務(wù)、集團(tuán)發(fā)展”等價(jià)值創(chuàng)造方式創(chuàng)造價(jià)值。第二十四頁(yè)，共七十二頁(yè)。24運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)財(cái)務(wù)控制分立的業(yè)務(wù)系統(tǒng)共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)Part3.建立XX集團(tuán)管理模式的路徑三、XX集團(tuán)業(yè)務(wù)組合分析根據(jù)對(duì)XX集團(tuán)“以肥為主，相關(guān)多元”的戰(zhàn)略定位和現(xiàn)在所涉及主要領(lǐng)域的業(yè)務(wù)特點(diǎn)分析，其管理模式定位在戰(zhàn)略指導(dǎo)——戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)的區(qū)域，以戰(zhàn)略控制為主。其特點(diǎn)為：a通過(guò)戰(zhàn)略方向的把握以及對(duì)子公司的戰(zhàn)略質(zhì)詢、評(píng)估，保證對(duì)子公司戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程控制與結(jié)果與總體戰(zhàn)略的符合度b通過(guò)對(duì)財(cái)權(quán)的集中控制與管理，使集團(tuán)成為投資中心、子公司成為利潤(rùn)中心c通過(guò)對(duì)各子公司的業(yè)績(jī)管理，制定財(cái)務(wù)類指標(biāo)與非財(cái)務(wù)類指標(biāo)，平衡子公司短期效益與長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)系，保證其經(jīng)營(yíng)過(guò)程的可控性。d集中資源對(duì)下屬產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合與調(diào)整，更好的適應(yīng)市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)的快速變化第二十五頁(yè)，共七十二頁(yè)。25成熟業(yè)務(wù)群資源的協(xié)同戰(zhàn)略管理子公司績(jī)效管理干部管理投資/資本運(yùn)作中心研發(fā)中心信息系統(tǒng)人力資源財(cái)務(wù)管理基本經(jīng)營(yíng)子公司管理層面——母子公司管理體制集團(tuán)層面——做大、做強(qiáng)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略目標(biāo)Part3.建立XX集團(tuán)管理模式的路徑四、集團(tuán)管理模式模型分析按照XX業(yè)務(wù)組合對(duì)管理模式的要求，對(duì)XX集團(tuán)公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈作進(jìn)一步的歸類整合，可以看到，在核心價(jià)值鏈上，集團(tuán)公司的價(jià)值創(chuàng)造可以分兩個(gè)層面：集團(tuán)層面與子公司管理層面。在集團(tuán)層面主要通過(guò)戰(zhàn)略制定、投資/資本運(yùn)作、技術(shù)創(chuàng)新的研發(fā)、成熟業(yè)務(wù)群內(nèi)的協(xié)同來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。在子公司管理層面，主要通過(guò)對(duì)子公司的戰(zhàn)略質(zhì)詢與評(píng)估、子公司的績(jī)效管理、子公司關(guān)鍵干部的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。第二十六頁(yè)，共七十二頁(yè)。26建立一個(gè)“控制有力、運(yùn)作高效”的集團(tuán)總部根據(jù)集團(tuán)管理體系所必須遵循的原則、以及對(duì)XX集團(tuán)公司的價(jià)值鏈分析和集團(tuán)業(yè)務(wù)分析，XX集團(tuán)公司應(yīng)建成一個(gè)“控制有力、運(yùn)作高效”的總部：由董事會(huì)和經(jīng)理班子組成的總部是集團(tuán)最高決策層，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略研究和內(nèi)部交易協(xié)調(diào)，總部的經(jīng)營(yíng)管理、人力資源、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃等一系列職能，負(fù)責(zé)向總部提供經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇和配套方案，監(jiān)控和考核子公司實(shí)施經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的情況。集團(tuán)對(duì)創(chuàng)新研發(fā)、投資與財(cái)務(wù)實(shí)行集中控制，總部負(fù)責(zé)資本項(xiàng)下的投入、子公司重大人事決定和戰(zhàn)略性決策，子公司是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位或利潤(rùn)中心。為此，要把子公司的法律概念和管理概念區(qū)別開(kāi)來(lái)。在法律概念里，子公司是一個(gè)獨(dú)立的法人，但是在集團(tuán)的管理體系中，它是作為一個(gè)成本中心/利潤(rùn)中心，不能作為投資中心!總部通過(guò)人事部門、財(cái)務(wù)部門、計(jì)劃部門來(lái)調(diào)動(dòng)子公司的人力和資金、下達(dá)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，在程序上透過(guò)子公司董事會(huì)批準(zhǔn)。Part3.建立XX集團(tuán)管理模式的路徑四、集團(tuán)管理模式模型分析戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)策略創(chuàng)新/品牌/文化投資/資本運(yùn)作財(cái)務(wù)管理研發(fā)管理人力資源信息管理業(yè)績(jī)管理……AA有機(jī)化工玻纖新材料精細(xì)化工鹽化工……決策中心管理中心利潤(rùn)/成本中心集團(tuán)總部各業(yè)務(wù)群第二十七頁(yè)，共七十二頁(yè)。27目次Part1.報(bào)告的形成的背景Part2.建立XX集團(tuán)管理模式的目的Part3.建立XX集團(tuán)管理模式的路徑Part4.XX集團(tuán)管理模式框架Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式Part6.治理結(jié)構(gòu)探討第二十八頁(yè)，共七十二頁(yè)。28Part4.XX集團(tuán)管理模式框架XX集團(tuán)公司管理模式框架由此構(gòu)建出XX集團(tuán)公司管理模式的基本框架如下：戰(zhàn)略管理子公司績(jī)效管理干部管理集團(tuán)管理模式投資/資本運(yùn)作中心組織與職位組織架構(gòu)部門職責(zé)績(jī)效體系績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)績(jī)效考評(píng)權(quán)限績(jī)效評(píng)價(jià)反饋績(jī)效考評(píng)方法關(guān)鍵流程集團(tuán)戰(zhàn)略公司價(jià)值持續(xù)增值以肥為主，相關(guān)多元戰(zhàn)略制定與執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理人力資源管理績(jī)效監(jiān)控績(jī)效體系關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)研發(fā)中心職位職責(zé)價(jià)值創(chuàng)造顧客持續(xù)滿意提高子公司競(jìng)爭(zhēng)力成熟業(yè)務(wù)群資源的協(xié)同第二十九頁(yè)，共七十二頁(yè)。29目次Part1.報(bào)告的形成的背景Part2.建立XX集團(tuán)管理模式的目的Part3.建立XX集團(tuán)管理模式的路徑Part4.XX集團(tuán)管理模式框架Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式Part6.治理結(jié)構(gòu)探討第三十頁(yè)，共七十二頁(yè)。30集團(tuán)公司董事會(huì)控股子公司董事會(huì)控股孫公司董事會(huì)總經(jīng)理部門/產(chǎn)業(yè)群總經(jīng)理總經(jīng)理部門部門干部管理戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)審核根據(jù)XX集團(tuán)公司管理模式，母子公司管理體制以戰(zhàn)略管理、業(yè)績(jī)審核、干部管理（人力資源）三大支柱為支撐，其他業(yè)務(wù)管理功能的發(fā)揮，是透過(guò)三大功能來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在價(jià)值鏈上分析：戰(zhàn)略管理：保證子公司價(jià)值創(chuàng)造的方向，通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)同，進(jìn)行資源調(diào)配。業(yè)績(jī)審核：對(duì)子公司價(jià)值創(chuàng)造的評(píng)價(jià)與分配，建立壓力與激勵(lì)機(jī)制。干部管理：不僅僅是傳統(tǒng)意義上的子公司高層人事任免權(quán)，更重要的是保證企業(yè)文化與管理體系的一致，保證戰(zhàn)略管理與業(yè)績(jī)審核能落到實(shí)處。XX集團(tuán)公司母子公司管理的三大支柱Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式一、母子公司管理體制的運(yùn)作——基本架構(gòu)集團(tuán)戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造公司價(jià)值持續(xù)增值以肥為主，相關(guān)多元顧客持續(xù)滿意提高子公司競(jìng)爭(zhēng)力第三十一頁(yè)，共七十二頁(yè)。31母子公司管理流程中的關(guān)鍵連接點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃業(yè)績(jī)審核公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)資金計(jì)劃制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定資金預(yù)算完成公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算簽訂業(yè)績(jī)合同并根據(jù)目標(biāo)評(píng)估業(yè)績(jī)Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式一、母子公司管理體制的運(yùn)作——基本架構(gòu)高級(jí)干部考核第三十二頁(yè)，共七十二頁(yè)。32三個(gè)層次的組織都需要參與戰(zhàn)略制定與實(shí)施，但重點(diǎn)不完全相同?？偛渴菓?zhàn)略制定者的角色，業(yè)務(wù)單元為戰(zhàn)略實(shí)施者的角色。總部行業(yè)或業(yè)務(wù)群運(yùn)作公司XX集團(tuán)AA有機(jī)化工新材料精細(xì)化工鹽化工……股份公司BB公司玻纖公司鹽化公司……遠(yuǎn)景目標(biāo)/財(cái)務(wù)目標(biāo)行業(yè)組合/業(yè)務(wù)組合投資配置尋找巨大的新機(jī)遇業(yè)務(wù)組合投資配置相關(guān)的增長(zhǎng)創(chuàng)造并把握協(xié)同效應(yīng)在哪些產(chǎn)品、市場(chǎng)和地理區(qū)域中參與競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)--價(jià)值定位--競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源相關(guān)的增長(zhǎng)Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式一、母子公司管理體制的運(yùn)作——戰(zhàn)略第三十三頁(yè)，共七十二頁(yè)。33戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是建立權(quán)責(zé)明確、管控到位的現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的關(guān)鍵管理程序---戰(zhàn)略發(fā)展將企業(yè)的發(fā)展抱負(fù)和目標(biāo)，通過(guò)系統(tǒng)化的規(guī)劃方法、形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的具體指導(dǎo)---經(jīng)營(yíng)計(jì)劃則將戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)和財(cái)務(wù)計(jì)劃，作為子公司日常運(yùn)作的藍(lán)圖和考核的依據(jù)對(duì)XX集團(tuán)及其下屬子公司，建議每年進(jìn)行一次戰(zhàn)略發(fā)展/經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的規(guī)劃流程----必須按照組織各不同層級(jí)應(yīng)負(fù)擔(dān)的責(zé)任，涵蓋不同的重點(diǎn)議題-----公司每年的戰(zhàn)略規(guī)劃程序應(yīng)是一個(gè)自上而下、自下而上嚴(yán)格質(zhì)詢的過(guò)程-----各公司及運(yùn)作公司的戰(zhàn)略規(guī)劃必須受到高層領(lǐng)導(dǎo)的集體嚴(yán)格質(zhì)詢。戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)是一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)貫徹其戰(zhàn)略思想，指導(dǎo)/幫助下屬公司/運(yùn)作公司發(fā)展的重要手段戰(zhàn)略規(guī)劃的成果應(yīng)包含對(duì)行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，以及對(duì)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)/劣勢(shì)充分而詳實(shí)的分析，并在此基礎(chǔ)上制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略，而且必須對(duì)與此戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求作出盡量實(shí)際的預(yù)測(cè)Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式一、母子公司管理體制的運(yùn)作——戰(zhàn)略對(duì)子公司的戰(zhàn)略管理應(yīng)與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃結(jié)合起來(lái)第三十四頁(yè)，共七十二頁(yè)。34質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點(diǎn)與預(yù)期效果戰(zhàn)略議題分析及解決各運(yùn)作公司制定業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略要點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、計(jì)劃/預(yù)算程序的起點(diǎn)，必須制度化、嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動(dòng)修訂，必須以對(duì)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對(duì)公司的威協(xié)及機(jī)會(huì)、制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)作為公司每年最重要的管理會(huì)議之一，由總經(jīng)理及高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各子公司的戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)詢預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場(chǎng)中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總經(jīng)理及高層作領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式一、母子公司管理體制的運(yùn)作——戰(zhàn)略第三十五頁(yè)，共七十二頁(yè)。35戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的及原則

目的制定XX集團(tuán)公司以及各子公司未來(lái)三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)公司領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)子公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化、是對(duì)將來(lái)的展望集團(tuán)公司總經(jīng)理及子公司負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量的時(shí)間對(duì)各子公司提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和子公司在規(guī)劃過(guò)程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析為基礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式一、母子公司管理體制的運(yùn)作——戰(zhàn)略第三十六頁(yè)，共七十二頁(yè)。36XX集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃/經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定概要流程圖首次戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定制定戰(zhàn)略確認(rèn)戰(zhàn)略完成年度計(jì)劃執(zhí)行年首次季度度計(jì)劃業(yè)績(jī)審核時(shí)間5/297/248/2810/2311/272004年1月明確戰(zhàn)略目標(biāo)及發(fā)展方向?qū)徟蟠_定集團(tuán)三年目標(biāo)指導(dǎo)起草集團(tuán)三年目標(biāo)提出目標(biāo)建議匯總信息、核實(shí)準(zhǔn)確度核實(shí)資料后上報(bào)供作目標(biāo)參考提供關(guān)鍵資料（如市場(chǎng)分析、收入/利潤(rùn)預(yù)測(cè)）本公司未來(lái)三年目標(biāo)指導(dǎo)方針本業(yè)務(wù)單元未來(lái)三年目標(biāo)指導(dǎo)、批準(zhǔn)根據(jù)集團(tuán)三年目標(biāo)制定集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃初稿以三年目標(biāo)為指導(dǎo)、起草子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃（含未來(lái)三年及下一年度）以三年目標(biāo)為指導(dǎo)，依據(jù)自身情況，市場(chǎng)、顧客等現(xiàn)實(shí)數(shù)據(jù)支持，制訂本業(yè)務(wù)單元的一年計(jì)劃戰(zhàn)略/年度計(jì)劃審核會(huì)提供方向性指導(dǎo)審批后正式確定集團(tuán)年度計(jì)劃總結(jié)集團(tuán)整體年度計(jì)劃及資本決策審批后正式確定子公司的年度計(jì)劃完成子公司的年度計(jì)劃完成業(yè)務(wù)部門年度計(jì)劃董事會(huì)高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略管理總監(jiān)戰(zhàn)略管理部子公司董事會(huì)子公司領(lǐng)導(dǎo)層子公司戰(zhàn)略管理部總部/子公司業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)部門總結(jié)下屬業(yè)務(wù)單元的年度計(jì)劃并核實(shí)確定Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式一、母子公司管理體制的運(yùn)作——戰(zhàn)略第三十七頁(yè)，共七十二頁(yè)。37首次公司戰(zhàn)略審核會(huì)運(yùn)作一會(huì)議議程及目的會(huì)議目的：為集團(tuán)設(shè)定未來(lái)三年的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見(jiàn)，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性，并保證集團(tuán)目標(biāo)能充分的達(dá)成。參加人員：集團(tuán)公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源職能負(fù)責(zé)人子公司總經(jīng)理子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源職能負(fù)責(zé)人時(shí)間：月旬，按各二級(jí)公司下屬運(yùn)作公司/運(yùn)作公司數(shù)目計(jì)算：（4小時(shí)/公司×公司數(shù)）+4小時(shí)=所需時(shí)數(shù)（盡可能選在公司以外的會(huì)議地點(diǎn)，以避免干擾）會(huì)議議程：議題時(shí)間（小時(shí)）集團(tuán)公司總經(jīng)理介紹戰(zhàn)略方向1及目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃負(fù)責(zé)人介紹集團(tuán)公司1.5的總體戰(zhàn)略規(guī)劃（初稿）集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理總監(jiān)宣布會(huì)議規(guī)則子公司/業(yè)務(wù)單元呈報(bào)其戰(zhàn)略4/公司規(guī)劃，接受與會(huì)人員質(zhì)詢戰(zhàn)略管理總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，介2紹修正后的集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各業(yè)務(wù)單元/子公司需修改的要點(diǎn)及時(shí)間表集團(tuán)公司總經(jīng)理總結(jié)/宣布閉會(huì)0.5Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式一、母子公司管理體制的運(yùn)作——戰(zhàn)略第三十八頁(yè)，共七十二頁(yè)。38首次公司戰(zhàn)略審核會(huì)運(yùn)作一會(huì)議規(guī)則需提前準(zhǔn)備的材料：材料提前量集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃4周負(fù)責(zé)人下達(dá)會(huì)議議程及規(guī)則、材料要求集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理4~5周總監(jiān)下達(dá)的公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃（初稿）各子公司/業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃3周會(huì)議規(guī)則：各子公司/業(yè)務(wù)單元呈報(bào)材料圖表一律采用標(biāo)準(zhǔn)格式質(zhì)詢及質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對(duì)事、不對(duì)人與會(huì)人員對(duì)子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，集團(tuán)公司總經(jīng)理對(duì)修正要求有最終決定權(quán)會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃負(fù)責(zé)人總結(jié)并分發(fā)會(huì)議上關(guān)于運(yùn)作公司戰(zhàn)略規(guī)劃修改要求的要點(diǎn)、規(guī)劃完成時(shí)間表責(zé)成修改---戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進(jìn)度，集團(tuán)公司總經(jīng)理最終審批Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式一、母子公司管理體制的運(yùn)作——戰(zhàn)略第三十九頁(yè)，共七十二頁(yè)。39XX集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容

主要內(nèi)容1.公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)4.公司未來(lái)三年戰(zhàn)略目標(biāo)2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì)公司未來(lái)三年業(yè)務(wù)重組公司影響的評(píng)估--放棄哪些產(chǎn)業(yè)今后三年公司所處的各行業(yè)的發(fā)展展望--進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)宏觀經(jīng)濟(jì)和行來(lái)發(fā)展對(duì)本公司造成的影響---各子公司的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)---主要發(fā)展機(jī)會(huì)主要戰(zhàn)略舉措---主要威脅--關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)3、本公司現(xiàn)狀分析--合資、兼并各子公司及主要業(yè)務(wù)單元情況、5.集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)業(yè)績(jī)及趨勢(shì)總銷售額/總營(yíng)業(yè)收入各子公司在所處行業(yè)內(nèi)的地位投資資本回報(bào)及優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)EVA6.主要資源需求預(yù)測(cè)資本投資

人力資源7.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式一、母子公司管理體制的運(yùn)作——戰(zhàn)略第四十頁(yè)，共七十二頁(yè)。40從設(shè)計(jì)各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）著手，為公司引入透明的、系統(tǒng)的、有效的業(yè)績(jī)管理理念。公司各個(gè)層面的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的設(shè)定都將以價(jià)值創(chuàng)造為驅(qū)動(dòng)，并與公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向相一致。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）系統(tǒng)的推行既能為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的工具，更有利于經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的關(guān)鍵領(lǐng)域。為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定合理的目標(biāo)，并層層簽訂業(yè)績(jī)合同是業(yè)績(jī)管理中至關(guān)重要的內(nèi)容。業(yè)績(jī)合同雙方對(duì)設(shè)定的各關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的年度目標(biāo)值的確認(rèn)、并作為季度/年度業(yè)績(jī)審核的基礎(chǔ)。作為公司日常工作的重要部分、XX集團(tuán)應(yīng)召開(kāi)定期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì)。通過(guò)會(huì)前的認(rèn)真準(zhǔn)備，會(huì)中的坦誠(chéng)溝通，這些業(yè)績(jī)審核會(huì)將是公司上下溝通的良好工具。高層領(lǐng)導(dǎo)得以了解經(jīng)營(yíng)情況，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題；被審核者將有機(jī)會(huì)解釋經(jīng)營(yíng)情況，并提出必要的資源要求。同時(shí)在會(huì)中，與會(huì)者還將共同探討解決經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的方案，對(duì)下一步的行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成共識(shí)。Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式二、母子公司管理體制的運(yùn)作——業(yè)績(jī)管理第四十一頁(yè)，共七十二頁(yè)。41經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)管理的四部分內(nèi)容明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)聽(tīng)取反饋意見(jiàn)，進(jìn)行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng)根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門/單元的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，制定下期的行動(dòng)計(jì)劃為下一期的業(yè)績(jī)指標(biāo)制定作準(zhǔn)備。制定目標(biāo)，起草經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)合同審批并簽訂業(yè)績(jī)合同進(jìn)行業(yè)績(jī)審核之前的準(zhǔn)備召開(kāi)每季度的業(yè)績(jī)審核會(huì)議，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求解決方案Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式二、母子公司管理體制的運(yùn)作——業(yè)績(jī)管理第四十二頁(yè)，共七十二頁(yè)。42選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有三大步驟第一步：確定子公司業(yè)務(wù)的價(jià)值樹(shù)價(jià)值體系一般以投資資本回報(bào)率為分析起點(diǎn)第二步：找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有重大影響的指標(biāo)項(xiàng)目占最大比例的指標(biāo)對(duì)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)（EP）影響大有很大的改善潛力---波動(dòng)性較大---與最佳做法之間的差距較大第三步：確定子公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)子公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)子公司總經(jīng)理

財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)惡人

其他高層領(lǐng)導(dǎo)

Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式二、母子公司管理體制的運(yùn)作——業(yè)績(jī)管理第四十三頁(yè)，共七十二頁(yè)。43價(jià)值樹(shù)影響方面價(jià)值樹(shù)分析方法（示例）

Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式二、母子公司管理體制的運(yùn)作——業(yè)績(jī)管理投資資本回報(bào)率利潤(rùn)資本價(jià)格銷量單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率銷售收入產(chǎn)品成本費(fèi)用營(yíng)銷銷售費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用流動(dòng)資金固定資產(chǎn)市場(chǎng)占有率銷售增長(zhǎng)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收款周轉(zhuǎn)率客戶滿意度營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)營(yíng)銷人才滿足率原材料采購(gòu)第四十四頁(yè)，共七十二頁(yè)。44

產(chǎn)生關(guān)鍵績(jī)效評(píng)估指標(biāo)－子公司層級(jí)（示例）

通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的有效性篩選，得出企業(yè)層級(jí)的有效績(jī)效評(píng)估指標(biāo)原則根據(jù)不同子公司的經(jīng)營(yíng)情況，在各價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素中選擇最關(guān)鍵的幾個(gè)作為考核指標(biāo)考核指標(biāo)以5-10個(gè)為佳、太少會(huì)出現(xiàn)考核片面，太多會(huì)使被考核者無(wú)重點(diǎn)性凈資產(chǎn)回報(bào)率資產(chǎn)利潤(rùn)率銷售增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率客戶滿意度營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)管理費(fèi)用率人均產(chǎn)出量應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)員工滿意度關(guān)鍵人才滿足率管理成熟度財(cái)務(wù)（股東價(jià)值）客戶服務(wù)內(nèi)部運(yùn)作公司與人員素質(zhì)Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式二、母子公司管理體制的運(yùn)作——業(yè)績(jī)管理第四十五頁(yè)，共七十二頁(yè)。45根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績(jī)合同（示例）2004年度業(yè)績(jī)合同受約人姓名：職位：XX公司總經(jīng)理合同有效期：2004年1月1日至12月31日簽署日期：發(fā)約人姓名：職位：主要業(yè)績(jī)審核方面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）權(quán)重單位2004年合同目標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)凈資產(chǎn)回報(bào)率資產(chǎn)利潤(rùn)率30%15%%%客戶服務(wù)類指標(biāo)銷售增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)10%10%%內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)管理費(fèi)用率人均產(chǎn)出量應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)10%10%10%公司與人員素質(zhì)員工滿意度關(guān)鍵人才滿足率管理成熟度5%5%5%%%簽名：受約人簽名：發(fā)約人Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式二、母子公司管理體制的運(yùn)作——業(yè)績(jī)管理第四十六頁(yè)，共七十二頁(yè)。46根據(jù)業(yè)績(jī)合同，定期進(jìn)行子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核。業(yè)績(jī)審核流程：通過(guò)業(yè)績(jī)審核，了解業(yè)務(wù)進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題，并共同控討解決方案Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式二、母子公司管理體制的運(yùn)作——業(yè)績(jī)管理各層面的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì)采集匯總業(yè)績(jī)完成情況XX集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理部相關(guān)職能部門子公司高層領(lǐng)導(dǎo)子公司職能部門業(yè)績(jī)?cè)聢?bào)表業(yè)績(jī)?cè)聢?bào)表業(yè)績(jī)?cè)聢?bào)表集團(tuán)季度業(yè)績(jī)達(dá)成總結(jié)季度業(yè)績(jī)達(dá)成總結(jié)月度業(yè)績(jī)達(dá)成總結(jié)集團(tuán)上季經(jīng)營(yíng)計(jì)劃上季經(jīng)營(yíng)計(jì)劃上月經(jīng)營(yíng)計(jì)劃季度經(jīng)營(yíng)總結(jié)子公司內(nèi)的業(yè)績(jī)審核會(huì)集團(tuán)季度經(jīng)營(yíng)總結(jié)全集團(tuán)的業(yè)績(jī)審核會(huì)月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃審核審核第四十七頁(yè)，共七十二頁(yè)。47召開(kāi)業(yè)績(jī)審核會(huì)，以揭示經(jīng)營(yíng)中潛在的問(wèn)題，找出解決問(wèn)題的方法

會(huì)議目的：對(duì)前一季度集團(tuán)公司及子公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決經(jīng)營(yíng)中潛在問(wèn)題，確保經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí)修訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，以適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化會(huì)議議程：議題時(shí)間（小時(shí)）經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)人介紹上季度集團(tuán)公司1總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來(lái)源子公司逐一匯報(bào)上季度的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1.5/公司完成情況，可能舉措與下一季經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整建議集團(tuán)公司總經(jīng)理/副總經(jīng)理與其他參加人員3-5/公司逐一對(duì)各子公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行質(zhì)詢，以揭示深層次問(wèn)題、并責(zé)成解決經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)人總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需解決1的問(wèn)題，明確改進(jìn)目標(biāo)集團(tuán)公司總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會(huì)112—14小時(shí)參加人員：集團(tuán)公司總經(jīng)理/副總經(jīng)理，戰(zhàn)略管理總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)，經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)人、公司戰(zhàn)略管理部及組織人事部負(fù)責(zé)人，經(jīng)營(yíng)管理部與財(cái)務(wù)部相關(guān)人員（列席）各子公司總經(jīng)理，子公司經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人力資源職能部門負(fù)責(zé)人時(shí)間：季度考核：四、七、十月下旬，十二~十四小時(shí)年度考核：一月下旬，兩天會(huì)議規(guī)則：考核會(huì)不僅是為了揭示問(wèn)題，解釋說(shuō)明理由而更旨在共同解決問(wèn)題各子公司對(duì)差距的認(rèn)識(shí)及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表XX集團(tuán)業(yè)績(jī)審核會(huì)Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式二、母子公司管理體制的運(yùn)作——業(yè)績(jī)管理第四十八頁(yè)，共七十二頁(yè)。48業(yè)績(jī)審核會(huì)前需要準(zhǔn)備的材料需提交的材料月度業(yè)績(jī)報(bào)表季度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)成分析各職能管理（戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)）所涉及的子公司業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況分析季度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)匯報(bào)--詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)情況分析--草擬的改進(jìn)舉措--制定下一季的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃初稿---附錄：上一季的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與季度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)匯報(bào)行業(yè)的背景與近期市場(chǎng)或競(jìng)爭(zhēng)的變化負(fù)責(zé)部門經(jīng)營(yíng)管理部經(jīng)營(yíng)管理部戰(zhàn)略管理部組織人事部財(cái)務(wù)部各子公司戰(zhàn)略管理部需要的時(shí)間提前量每月初一、四、七、十月初，會(huì)議前一周一、四、七、十月初，會(huì)議前三天一、四、七、十月初，會(huì)議前三天Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式二、母子公司管理體制的運(yùn)作——業(yè)績(jī)管理第四十九頁(yè)，共七十二頁(yè)。49審核會(huì)后制定各層面行動(dòng)計(jì)劃，確定下一季度的主要經(jīng)營(yíng)舉措目標(biāo)設(shè)定表合同目標(biāo)上季完成本季預(yù)計(jì)完成KPI1××××××KPI2××××××KPIm××××××KPIn××××××行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)容總結(jié)上一期目標(biāo)完成的情況，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)或失敗教訓(xùn)（修改經(jīng)營(yíng)匯報(bào)）根據(jù)業(yè)績(jī)審核會(huì)結(jié)果，詳細(xì)列舉達(dá)成共識(shí)的主要經(jīng)營(yíng)措施，評(píng)估可能的效應(yīng)，并明確各項(xiàng)舉措所需的上級(jí)或其他部門的支持（包括資本或人力需求）（修改經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)匯報(bào)）制定下一期各項(xiàng)舉措進(jìn)行的詳細(xì)時(shí)間表、負(fù)責(zé)人以及里程碑確認(rèn)下一季的目標(biāo)完成的可能性Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式二、母子公司管理體制的運(yùn)作——業(yè)績(jī)管理第五十頁(yè)，共七十二頁(yè)。50XX集團(tuán)關(guān)鍵干部管理的原則真正出色的人力資源管理流程是集團(tuán)公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動(dòng)的。集團(tuán)總經(jīng)理應(yīng)該直接管理集團(tuán)內(nèi)最關(guān)鍵崗位人員的評(píng)估、考核和發(fā)展工作。同時(shí)，組織人事部/組織部門必須給予集團(tuán)總經(jīng)理足夠的支持鑒于XX集團(tuán)公司擁有不同性質(zhì)的下屬公司（如：上市公司和非上市公司），對(duì)下屬公司的經(jīng)營(yíng)管理力度也有不同，通過(guò)董事會(huì)有效地管理關(guān)鍵崗位人員是一個(gè)切實(shí)可行的辦法。當(dāng)然，實(shí)施人事管理流程的基礎(chǔ)是建立起一個(gè)規(guī)范化和制度化的考核流程人事考核的最終結(jié)果將與個(gè)人薪酬與職業(yè)發(fā)展緊密相連。為了更好地激勵(lì)員工，XX集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)各職位的職責(zé)設(shè)置一定的浮動(dòng)薪酬比例，并將浮動(dòng)薪酬與個(gè)人、部門及公司業(yè)績(jī)掛鉤。表現(xiàn)突出的干部應(yīng)獲得高于市場(chǎng)水平的薪酬與職務(wù)的提拔。Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式二、母子公司管理體制的運(yùn)作——干部管理第五十一頁(yè)，共七十二頁(yè)。51關(guān)鍵干部的管理應(yīng)由集團(tuán)總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)和集團(tuán)組織人事部共同推動(dòng)集團(tuán)總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)評(píng)估集團(tuán)關(guān)鍵崗位人員集團(tuán)組織人事部為總經(jīng)理收集、整理被評(píng)估人員的相關(guān)資料，并提出建議集團(tuán)總經(jīng)理直接管理對(duì)關(guān)鍵崗位位人員的評(píng)估、任命和發(fā)展工作組織人事部作為集團(tuán)總經(jīng)理的助手，協(xié)助對(duì)關(guān)鍵干部的考核工作通過(guò)建立起對(duì)關(guān)鍵職位干部的考核機(jī)制，更好地促進(jìn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)干部的管理與考核Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式三、母子公司管理體制的運(yùn)作——干部管理第五十二頁(yè)，共七十二頁(yè)。52XX集團(tuán)通過(guò)對(duì)董事會(huì)的控制實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)子公司關(guān)鍵崗位的管控

管控層面管控結(jié)構(gòu)XX集團(tuán)公司董事會(huì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)人事行政研發(fā)XX集團(tuán)公司董事會(huì)董事會(huì)董事會(huì)股份公司董事會(huì)BB鹽化公司

戰(zhàn)略規(guī)劃子公司管控要點(diǎn)XX的總經(jīng)理?yè)碛袑?duì)職能部門領(lǐng)導(dǎo)的任免、管理、考核權(quán)XX的總經(jīng)理?yè)碛袑?duì)集團(tuán)副職任免的建議權(quán)。高級(jí)干部任免按程序通過(guò)董事會(huì)/黨委會(huì)的認(rèn)可。董事會(huì)的提名委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等以顧問(wèn)形式為人事任免、管理及考核提供建議。各部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)下屬人員的管理工作。XX通過(guò)主動(dòng)的董事會(huì)，行使對(duì)各子公司中關(guān)鍵崗位人員的任免和考核權(quán)。作為各子公司的控股股東、XX的總經(jīng)理和人力資源總監(jiān)必須是子公司董事會(huì)所屬的提名、薪酬委員會(huì)成員。子公司的董事會(huì)所屬提名委員會(huì)、薪酬委員會(huì)對(duì)子公司的關(guān)鍵崗位行使任免、管理和考核權(quán)。組織人事部總監(jiān)向XX總經(jīng)理匯報(bào)，并作為總經(jīng)理的代表參與子公司層面的人事管理工作。各子公司的總經(jīng)理負(fù)責(zé)下級(jí)人員的管理以及對(duì)一般人員的任免和考核工作。Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式三、母子公司管理體制的運(yùn)作——干部管理第五十三頁(yè)，共七十二頁(yè)。53XX集團(tuán)關(guān)鍵干部評(píng)估流程關(guān)鍵職位人員總部組織人事部組織子公司董事會(huì)的提名總部人事部作年中、年終評(píng)估薪酬委員會(huì)對(duì)改進(jìn)情況述職報(bào)告經(jīng)營(yíng)管理部提供業(yè)務(wù)討論、審批作跟蹤及其它資料組織管理部門提供思想素質(zhì)黨風(fēng)建設(shè)等資料總部經(jīng)營(yíng)管理部根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)搜集業(yè)務(wù)完成信息，其中包括每項(xiàng)指標(biāo)與半年比較總部組織人事部根據(jù)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)對(duì)工作績(jī)效評(píng)估黨委組織部門按組織要求評(píng)估關(guān)鍵職位人員根據(jù)總部組織人事部/組織管理部門所提供的資料作年中、年終總結(jié)，并對(duì)未完成的工作作詳細(xì)解釋子公司董事會(huì)的提名、薪酬管理委員會(huì)進(jìn)行討論并決定得分、獎(jiǎng)罰，同時(shí)對(duì)能力、管理技能及潛力作評(píng)估，并提議發(fā)展方向總部組織人事部評(píng)估結(jié)果中提議發(fā)展和改進(jìn)項(xiàng)目作跟蹤Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式三、母子公司管理體制的運(yùn)作——干部管理第五十四頁(yè)，共七十二頁(yè)。54報(bào)酬組成的建議60%655055固定報(bào)酬浮動(dòng)報(bào)酬XX集團(tuán)公司子公司子公司董事長(zhǎng)總經(jīng)理較為平衡的浮動(dòng)報(bào)酬較高的浮動(dòng)報(bào)酬較低的浮動(dòng)報(bào)酬較為平衡的浮動(dòng)報(bào)酬工作的可客觀衡量性高低小大XX集團(tuán)公司Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式三、母子公司管理體制的運(yùn)作——干部管理所承擔(dān)責(zé)任的重要性第五十五頁(yè)，共七十二頁(yè)。55嚴(yán)密的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)估結(jié)果為人員的合理調(diào)配提供指導(dǎo)績(jī)效表現(xiàn)高中低煩人者給一年的機(jī)會(huì)和提高針對(duì)性強(qiáng)的目標(biāo)提供其它培訓(xùn)機(jī)會(huì)表現(xiàn)尚可者保留在原來(lái)職位上、但不要讓他阻礙手下優(yōu)秀干部員工大力培養(yǎng)選拔者提供機(jī)會(huì)并培養(yǎng)成更高級(jí)干部有問(wèn)題者繼續(xù)觀察考慮下一步如何處理表現(xiàn)尚可者提供針對(duì)性的培訓(xùn)提高能力/技能、但不要讓他阻礙手下優(yōu)秀干部員工表現(xiàn)尚可者找出原因提供支持，在新職位上發(fā)揮作用失敗者立即淘汰有問(wèn)題者繼續(xù)觀察考慮下一步如何處理煩人者提供第二次機(jī)會(huì)或調(diào)換到其他職位集團(tuán)應(yīng)根據(jù)評(píng)估結(jié)果對(duì)關(guān)鍵崗位人員作出淘汰或大力培養(yǎng)干部的決定，以使績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)發(fā)揮實(shí)效低中高管理素質(zhì)與個(gè)人品德Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式三、母子公司管理體制的運(yùn)作——干部管理第五十六頁(yè)，共七十二頁(yè)。56Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式四、集團(tuán)公司管理體制的運(yùn)作——投資管理原則：對(duì)于資本項(xiàng)的投入包括設(shè)立新企業(yè)、投資控股企業(yè)和非控股企業(yè)、子公司增資擴(kuò)股、投資購(gòu)買有價(jià)證券、貸款等都必須由集團(tuán)公司統(tǒng)一決策，投資部門具體操作。投資行為和投資收益落實(shí)到責(zé)任實(shí)體，保證投資的價(jià)值鏈、資金鏈的完整和良性循環(huán)。制訂中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算XX集團(tuán)投資管理模式單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作投資業(yè)務(wù)的結(jié)果評(píng)估在公司的發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，投資部門組織制定中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算。進(jìn)行中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算時(shí)，應(yīng)對(duì)投資部門作為一個(gè)利潤(rùn)中心進(jìn)行利潤(rùn)和現(xiàn)金預(yù)算，并評(píng)估預(yù)計(jì)的融資成本和投資收益，制定投資決策。在項(xiàng)目的立項(xiàng)、審核和決策過(guò)程中，都要考慮項(xiàng)目和公司的戰(zhàn)略以及中期投資計(jì)劃、年度投資預(yù)算是否違背。投資部門在可行性研究報(bào)告之外，還應(yīng)撰寫(xiě)投資項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，列明項(xiàng)目成功的關(guān)鍵成功因素，公司現(xiàn)在是否已經(jīng)具備，應(yīng)從何種方式進(jìn)行準(zhǔn)備，并對(duì)項(xiàng)目的資金籌措提出具體方案，比較資金成本和投資收益。在投資決策通過(guò)后，若需要外部融資，再由財(cái)務(wù)部門實(shí)施。完善投資業(yè)務(wù)的結(jié)果評(píng)估體系，要從項(xiàng)目、項(xiàng)目經(jīng)理和整體的投資業(yè)務(wù)三方面綜合考慮。以保證項(xiàng)目的投資收益率、整個(gè)投資業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率以及資金的使用效率提高。第五十七頁(yè)，共七十二頁(yè)。57Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式五、集團(tuán)公司管理體制的運(yùn)作——研發(fā)管理XX研發(fā)管理模式根據(jù)XX戰(zhàn)略要求與研發(fā)現(xiàn)狀，研發(fā)可以分為創(chuàng)新研發(fā)與技改/技術(shù)開(kāi)發(fā)兩類。創(chuàng)新研發(fā)主要包括新產(chǎn)品、新工藝的研發(fā)，是公司戰(zhàn)略層面的研發(fā)，以創(chuàng)造公司技術(shù)層面持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為目的。對(duì)于XX產(chǎn)業(yè)流程的優(yōu)化、工藝優(yōu)化、設(shè)備和裝置的改進(jìn)等一些重大問(wèn)題，也視為創(chuàng)新研發(fā)。技改/技術(shù)開(kāi)發(fā)主要指工藝/設(shè)備改進(jìn)(節(jié)能降耗)，以降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率為目的。因此，在研發(fā)管理模式上，集團(tuán)公司科技管理部對(duì)創(chuàng)新研發(fā)負(fù)有主體責(zé)任，對(duì)子公司技改/技術(shù)開(kāi)發(fā)負(fù)有指導(dǎo)、監(jiān)督、審查、備案的責(zé)任。研發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)研發(fā)實(shí)體子公司技術(shù)部門科技管理部技術(shù)委員會(huì)集團(tuán)外部研發(fā)機(jī)構(gòu)創(chuàng)新研發(fā)主體技改實(shí)施主體對(duì)于創(chuàng)新研發(fā)，由集團(tuán)公司協(xié)同資源，統(tǒng)一管理，管理原則應(yīng)視為項(xiàng)目投資。其業(yè)務(wù)管理部門是科技管理部，根據(jù)集團(tuán)研發(fā)戰(zhàn)略，進(jìn)行項(xiàng)目的可行性研究，并申請(qǐng)立項(xiàng)，立項(xiàng)批準(zhǔn)后組織協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)外部研發(fā)實(shí)體進(jìn)行研發(fā)。技術(shù)開(kāi)發(fā)部對(duì)創(chuàng)新研發(fā)項(xiàng)目的可行性、項(xiàng)目成功率、投入/產(chǎn)出負(fù)有直接責(zé)任。技術(shù)委員會(huì)負(fù)責(zé)把握研發(fā)方向、審查項(xiàng)目可行性報(bào)告、綜合評(píng)估研發(fā)項(xiàng)目、對(duì)研發(fā)實(shí)施提出指導(dǎo)意見(jiàn)。其作為非常設(shè)機(jī)構(gòu)，承擔(dān)顧問(wèn)角色而非決策者。技改/技術(shù)開(kāi)發(fā)由子公司立項(xiàng)，項(xiàng)目納入年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理。集團(tuán)公司審核其可行性、審批計(jì)劃/方案，監(jiān)控其程序。子公司按計(jì)劃組織實(shí)施。指導(dǎo)審核監(jiān)督第五十八頁(yè)，共七十二頁(yè)。58Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式六、集團(tuán)公司管理體制的運(yùn)作——業(yè)務(wù)群資源協(xié)同根據(jù)XX業(yè)務(wù)組合分析，XX各業(yè)務(wù)群的成熟度是不同的。而資源協(xié)同的價(jià)值只有對(duì)比較成熟的業(yè)務(wù)群有更大意義，并可能進(jìn)一步過(guò)渡到事業(yè)部制的管理架構(gòu)。因此，我們建議的業(yè)務(wù)群資源協(xié)同，現(xiàn)階段主要指AA業(yè)務(wù)群,特別是磷復(fù)肥子業(yè)務(wù)群的資源協(xié)同。業(yè)務(wù)協(xié)同分兩個(gè)層面：戰(zhàn)略層面與經(jīng)營(yíng)層面。在集團(tuán)層面上，主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)與品牌的統(tǒng)一規(guī)劃、各業(yè)務(wù)群所共同需要的通用外部資源的協(xié)同。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)層面的進(jìn)出口業(yè)務(wù)、物流、銷售的統(tǒng)一、大宗物資的供應(yīng)所產(chǎn)生的價(jià)值主要在AA業(yè)務(wù)群/磷復(fù)肥子業(yè)務(wù)群上。市場(chǎng)規(guī)劃品牌管理通用資源協(xié)同進(jìn)出口業(yè)務(wù)物流業(yè)務(wù)群銷售、大宗原材料供應(yīng)集團(tuán)公司職能經(jīng)營(yíng)層職能經(jīng)營(yíng)層職能以經(jīng)營(yíng)實(shí)體運(yùn)作第五十九頁(yè)，共七十二頁(yè)。59Part5.XX集團(tuán)管理模式的運(yùn)行方式六、集團(tuán)公司管理體制的運(yùn)作——業(yè)務(wù)群資源協(xié)同AA業(yè)務(wù)群/磷復(fù)肥子業(yè)務(wù)群的資源協(xié)同現(xiàn)階段主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、市場(chǎng)資源的協(xié)同。包括銷售政策、價(jià)格策略、市場(chǎng)策略、品牌與廣告宣傳、銷售網(wǎng)絡(luò)和客戶資源的共享、市場(chǎng)沖突的協(xié)調(diào)與仲裁等。通過(guò)市場(chǎng)資源的協(xié)同可以大大降低銷售費(fèi)用，提高產(chǎn)品的整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。2、物流資源的協(xié)同。包括外部倉(cāng)儲(chǔ)、配貨、運(yùn)輸，特別是作為鐵路運(yùn)輸、電力的大客戶，協(xié)同無(wú)疑會(huì)增加X(jué)X集團(tuán)與鐵路部門和電力部門的談判能力。3、大宗原材料/設(shè)備采購(gòu)的協(xié)同。增強(qiáng)與外部供應(yīng)商的談判能力，降低成本與價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，避免重復(fù)采購(gòu)與權(quán)力尋租現(xiàn)象。內(nèi)部的原材料交易通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)的形式實(shí)現(xiàn)。4、生產(chǎn)技術(shù)、物資的共享。在