工程項目責(zé)任成本管理操作手冊

工程項目責(zé)任成本管理操作手冊第一節(jié)責(zé)任成本管理體制及流程一、關(guān)于責(zé)任成本管理責(zé)任成本管理是現(xiàn)代成本管理的一個重要組成部分，是把“責(zé)任”和“成本”這兩個主題巧妙地結(jié)合起來的一種科學(xué)的管理模式，宗旨是達(dá)到在保證合理工期、設(shè)計經(jīng)濟、質(zhì)量安全的前提下，以最少的投入換取最大的經(jīng)濟利益，實現(xiàn)業(yè)主增值、企業(yè)增效、員工增收的目的。它是一項貫穿房地產(chǎn)建筑施工全過程進(jìn)行管理的工作，須由全員參加、全方位、全過程實施。二、責(zé)任成本管理的主要特點1、綜合性：責(zé)任成本管理集預(yù)算管理、定額管理、財務(wù)管理、成本管理、責(zé)任管理、成本核算等管理辦法于一體，具有很強的綜合管理職能。2、全員性：責(zé)任成本管理涉及的部門多、人員廣，需各業(yè)務(wù)部門的緊密協(xié)同配合。34三、責(zé)任成本管理的管理體制要形成完整的責(zé)任成本管理體系，首先須建立健全組織機構(gòu)，完善管理體制，明確責(zé)任分工。根據(jù)全員管理體制，責(zé)任成本管理體制一般可分為三級：12、各子（分）公司：為責(zé)任成本管理的控制管理層。制定詳細(xì)的責(zé)任成本管理辦法，指導(dǎo)下屬責(zé)任中心責(zé)任成本工作，進(jìn)行項目評估，根據(jù)需要，幫助下屬責(zé)任中心責(zé)任成本預(yù)算的編制、制定適應(yīng)責(zé)任成本管理需要的內(nèi)部計件工資單價、臺班單價、間接費取費標(biāo)準(zhǔn)等，指導(dǎo)下屬責(zé)任中心簽定責(zé)任預(yù)算承包合同，按照集團公司的要求定期上報責(zé)任成本管理執(zhí)行報表。3司對子（分）公司、子（分）公司對項目部責(zé)任成本管理工作的監(jiān)督、檢查及指導(dǎo)。四、責(zé)任成本管理運行流程在實際操作過程中，責(zé)任成本管理運行的基本流程為：12公司根據(jù)測算的結(jié)果確定該項目目標(biāo)應(yīng)收利潤并據(jù)此與項目部簽定施工承包合同書，確定上交利潤指標(biāo)。3、項目部為責(zé)任成本管理的操作層、執(zhí)行層，項目經(jīng)理是責(zé)任成本管理第一責(zé)任人，并指定專人牽頭負(fù)責(zé)成本核算管理的具體實施，劃分各職能部門的責(zé)任。45、項目部在施工過程中對責(zé)任單位與責(zé)任人根據(jù)各自的責(zé)任范圍進(jìn)行全程動態(tài)控制。6、動態(tài)調(diào)整責(zé)任預(yù)算7、責(zé)任利潤獎罰兌現(xiàn)。8、公司根據(jù)項目部上交情況對項目部進(jìn)行考評并兌現(xiàn)獎懲。第二節(jié)建筑工程成本評估工程中標(biāo)后，由公司成本核算職能部門到施工現(xiàn)場，根據(jù)工程的實際情況，對建筑工程的直接成本和間接成本分別進(jìn)行測算評估，以此確定項目上交公司的管理費比例。一、建筑工程直接成本測算評估建筑工程直接成本是按照實施性施工組織設(shè)計和工程所在地的價格水平，應(yīng)用公司內(nèi)部定額和費用計算標(biāo)準(zhǔn)計算的直接用于建筑工程主體的費用。測算的依據(jù)主要是：12、市場調(diào)查。通過市場調(diào)查，獲取相關(guān)信息數(shù)據(jù)資料是準(zhǔn)確分析預(yù)測目標(biāo)成本的重要環(huán)節(jié)，主要包括：工程材料、設(shè)備的價格、當(dāng)?shù)厝斯r格、當(dāng)?shù)剡\雜費市場的物價走勢及對成本的影響；對采用新技術(shù)、新工藝、新材料的可能性和對成本的影響；對建設(shè)投資資金來源及構(gòu)成、資金到位情況及外幣匯率風(fēng)險對成本的影響等。34、公司核定的施工圖紙。5、公司制定的計量支付的有關(guān)規(guī)定。6、與第三方達(dá)成的相關(guān)協(xié)議。78、上交的各種稅金比例。根據(jù)以上的編制依據(jù)，按照預(yù)算編制原則，測算出建筑工程的直接成本。二、間接費的測算間接費的測算可分以下幾部分進(jìn)行：12345對建筑工程直接費和間接費的測算結(jié)果按照項目評估附表的形式填報。進(jìn)行建筑工程成本測算評估人員必須堅持實事求是的原則，對項目的評估力求做到全面、客觀。評估的結(jié)果及時上報公司成本管理領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)公司成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組討論通過后，確定出該項工程第三節(jié)項目部責(zé)任預(yù)算的分解一、責(zé)任中心與責(zé)任中心層次的確定明確責(zé)任中心是搞好責(zé)任成本管理的關(guān)鍵。責(zé)任成本是責(zé)任和成本兩個主體的有機統(tǒng)一，實現(xiàn)責(zé)任和成本有效鏈接的是責(zé)任主體?！罢l簽合同誰負(fù)責(zé)，誰負(fù)責(zé)誰承擔(dān)”。各單位行政主管是責(zé)任中心負(fù)責(zé)成本的主要責(zé)任人。項目部與公司簽定建筑施工承包合同后，項目經(jīng)理即對責(zé)任成本工作負(fù)全責(zé)，是責(zé)任成本管理的第一責(zé)任人。即：項目經(jīng)理首先要同公司簽定內(nèi)部承包合同，同時還必須組織項目相關(guān)人員根據(jù)工程實際，編制項目責(zé)任預(yù)算并逐級向下分解細(xì)化。由此構(gòu)成項目部的責(zé)任成本控制體系。每個項目部必須建立以項目經(jīng)理為首的，各分管領(lǐng)導(dǎo)分工負(fù)責(zé)，全員參與，全過程進(jìn)行控制的責(zé)任成本管理體系。由于每個項目的情況不同，責(zé)任中心的劃分方式可有所區(qū)別。一般情況下：項目經(jīng)理為第一責(zé)任層，項目部費用中心（項目部職能部門組建而成）和成本中心為第二責(zé)任層，具體的各成本中心和費用分中心為第三責(zé)任層。第一成本中心（施工一隊）第二成本中心（施工二隊）成本中心 機械成本中心（機械隊）（第二責(zé)任層）……成本中心項目經(jīng)理 （各施工隊，包括內(nèi)（第一責(zé)任層） 部作業(yè)隊和外部勞務(wù)隊）（設(shè)項目動態(tài)調(diào)控基金中心） 技術(shù)責(zé)任中計劃責(zé)任中費用中心 財務(wù)責(zé)任中心（第二責(zé)任層） 物資責(zé)任中設(shè)備責(zé)任中心……責(zé)任中心（職能部門）所謂成本中心是指直接控制工程數(shù)量的中心，其費用直接構(gòu)成構(gòu)造物成本。費用中心是指為考核某一單項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)的完成情況而設(shè)立的過渡性費用歸集中心，其歸集的費用隨著項目部供求關(guān)系的發(fā)生和內(nèi)部責(zé)任轉(zhuǎn)帳結(jié)算的完成最終都要按照一定的方法轉(zhuǎn)移分?jǐn)偟礁鞒杀局行娜?。各?zé)任中心的責(zé)任范圍為：1、成本責(zé)任中心的責(zé)任范圍為各工程隊在一定期間內(nèi)為完成一定工程量而實際發(fā)生的成本，包括所屬各施工隊發(fā)生的責(zé)任成本之和與工程隊實際發(fā)生的間接費用。即：工程隊責(zé)任成本=工程隊間接費用+∑各施工隊責(zé)任成本。各施工隊的責(zé)任成本由施工班組和責(zé)任個人在一定時期為完成一定工作量所消耗的各種材料費、人工費、機械費用之和組成。項目經(jīng)理可指定項目部副經(jīng)理或其他指定人員擔(dān)任責(zé)任成本中心負(fù)責(zé)人。2費用責(zé)任中心一般分為：技術(shù)責(zé)任中心：負(fù)責(zé)落實優(yōu)化建筑施工組織設(shè)計，合理組織各責(zé)任中心的施工，并進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)；積極采用新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備，提高勞動生產(chǎn)率，加快工程進(jìn)度，降低工程成本；對全區(qū)段施工圖工程量實施考核；牽頭變更設(shè)計并實施；根據(jù)各成本責(zé)任中心完成的工程量提供真實可靠的驗工計價依據(jù)；參與對各責(zé)任中心的責(zé)任成果評價和經(jīng)濟利益的兌現(xiàn)。計劃責(zé)任中心：負(fù)責(zé)責(zé)任預(yù)算編制，監(jiān)控責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況；編制外包預(yù)算，組織外部勞務(wù)招標(biāo)；簽定對內(nèi)及外部施工承包合同；負(fù)責(zé)辦理驗工計價，辦理各成本責(zé)任中心的計價；負(fù)責(zé)對各責(zé)任中心的責(zé)任成果進(jìn)行考核評價并參與經(jīng)濟利益兌現(xiàn)；定期上報責(zé)任成本報表。物資責(zé)任中心：負(fù)責(zé)材料的采購、供應(yīng)和管理，組織材料的比價招標(biāo)；按照技術(shù)部門和計劃部門提供的材料計劃進(jìn)行物資采購；按照各成本責(zé)任中心的定額計劃量進(jìn)行限額發(fā)料；參與對各責(zé)任中心的責(zé)任成果評價和經(jīng)濟利益兌現(xiàn)。財務(wù)資金中心：負(fù)責(zé)項目部現(xiàn)場經(jīng)費的控制；監(jiān)控責(zé)任成本的執(zhí)行情況，及時準(zhǔn)確地歸集各責(zé)任中心的成本費用；協(xié)助計劃部門編制責(zé)任預(yù)算；參與責(zé)任承包合同和其他經(jīng)濟合同的簽定；負(fù)責(zé)計算、匯總各責(zé)任中心的責(zé)任成本并與責(zé)任預(yù)算進(jìn)行對比；參與對各責(zé)任中心的責(zé)任成果評價并負(fù)責(zé)考核兌現(xiàn)。以上費用責(zé)任中心可根據(jù)項目部的實際情況合并或拆分，其他費用責(zé)任中心的設(shè)置依據(jù)“責(zé)任中心劃分的原則”進(jìn)行靈活設(shè)置。3責(zé)任利潤的兌現(xiàn)。三、項目部責(zé)任預(yù)算的編制責(zé)任預(yù)算是項目部核定給施工生產(chǎn)單位和各責(zé)任中心的責(zé)任成本的最高限額，是對各施工生產(chǎn)單位和各責(zé)任中心進(jìn)行績效考核與衡量的依據(jù)，也是各施工生產(chǎn)單位和各責(zé)任中心可以預(yù)測與規(guī)劃、計量與統(tǒng)計、調(diào)節(jié)與控制的目標(biāo)成本。項目部責(zé)任預(yù)算是在與公司簽定了施工承包合同后，于項目開工之前編制。責(zé)任成本預(yù)算編制得是否合理，決定了責(zé)任成本核算工作的成敗，是責(zé)任成本核算的關(guān)鍵。（一）責(zé)任預(yù)算編制的分工（或成本管理部門（二）責(zé)任預(yù)算編制的內(nèi)容責(zé)任成本預(yù)算編制包括自工程投標(biāo)到工程竣工結(jié)算所發(fā)生的全部成本費用。其中工程預(yù)算部分應(yīng)按照責(zé)任預(yù)算的編制原則，編制項目總責(zé)任預(yù)算和分項工程責(zé)任預(yù)算，同時生成責(zé)任預(yù)算匯總表、分項工程預(yù)算表、單價組成表、工、料、機匯總表及工程數(shù)量清單等報表；間接費開支按照核算的開支費用內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)列出明細(xì)。（三）責(zé)任預(yù)算編制的原則1234（四）責(zé)任預(yù)算編制辦法責(zé)任預(yù)算的編制是在項目部優(yōu)化了工程各部位的施工方案后，參照第二章工程成本測算評估的依據(jù)詳細(xì)編制的。責(zé)任預(yù)算編制的主要做法：1配合，在滿足工期、質(zhì)量的前提下，比照多種施工方法，根據(jù)相應(yīng)的單價，計算出每種方法的經(jīng)濟投入，作出經(jīng)濟比較，最終確定出最低成本造價的施工方法。2、勞、材、機等各種單價的確定(1)物資材料物資材料直接構(gòu)成工程實體，是建筑成本的主要主要組成部分，降低材料成本是節(jié)約電力價格的確定電力輸送途中的損耗，供電地電價，損耗費用等，根據(jù)調(diào)查的情況確定有功電價，與采用項目部自發(fā)電價格進(jìn)行對比，在滿足施工條件的情況下，確保電價最低。電力價格的調(diào)查可由項目部計劃或物資部門負(fù)責(zé)。機械費的確定人力資源及薪資的確定人力資源和薪資情況的調(diào)查重點是施工地區(qū)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，既建筑施工地區(qū)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的勞動力來源，有無剩余勞動力，能否在用工高峰期為公司或項目部提供用工，在結(jié)合公司運雜費的確定材料按工程所在地的最低運費標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)查的實際運距里程計算運雜費單價，列入材料預(yù)算單價中，不單獨計列。3、工程數(shù)量的確定工程數(shù)量的增減直接影響工程成本的增減，因此，必須準(zhǔn)確計算工程數(shù)量。工程施工圖紙到達(dá)后，項目部首先要組織技術(shù)部門人員對施工圖進(jìn)行復(fù)核，計算出理論工程數(shù)量，然后組織技術(shù)及測量人員對項目工程量進(jìn)行實測，依據(jù)責(zé)任中心的劃分確定各責(zé)任中心實際的工程數(shù)量，工程數(shù)量的節(jié)余量歸項目部動態(tài)調(diào)控基金。工程數(shù)量的計算可由項目部技術(shù)部門負(fù)責(zé)，計劃部門配合。核算的工程數(shù)量需報項目經(jīng)理審批。4、定額的選用公司定額說明(1)公司內(nèi)部定額作為集團公司實行成本管理的內(nèi)部統(tǒng)一定額，是編制責(zé)任預(yù)算的依據(jù)。(2)公司定額按照合理的施工組織和正常的施工條件編制，定額中所采用的施工方法和工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)國家現(xiàn)行建設(shè)工程施工技術(shù)及驗收規(guī)范、質(zhì)量評定標(biāo)準(zhǔn)及安全操作規(guī)程取定，除定額中規(guī)定允許換算者外，均不得自行變更定額。定額中的工程內(nèi)容，均包含4%或按實驗室配合比調(diào)整。當(dāng)設(shè)計采用的混凝土、砂漿標(biāo)號與定額所列標(biāo)號不同時，可按配合比表進(jìn)行換算。當(dāng)實際施工配合比材料用量與定額配合比用量不同時，一般不得調(diào)整。公司定額中僅列主要材料和主要機械臺班用量，零星材料和小型機具列入“其他材料費”和“小型機具使用費”，以元表示，使用時不得調(diào)整。5、其他直接費的計取使用公司內(nèi)部定額原則上不計取其他直接費。如有些特殊情況必須計取其他直接費，按下列方法計列：冬季施工增加費=某項工程定額直接費×（冬季施工的工程量/該工程的總工程量）×冬季施工增加費率0.5%計取。2000m30%計算。10.1高原地區(qū)施工增加費海拔高度（m）定額增加幅度工天定額機械臺班定額2000-300010173001-400020324001-50003050響，使人工、機械效率降低等所需要的費用。構(gòu)造物Ⅱ0.15%計取。10.2鐵路工程行車干擾施工增加費每晝夜行車對數(shù)（對）工天、機械臺班定額增加幅度（%）6及以下07-181319-362937-604261-805581以上6510.3公路工程行車干擾工程施工增加費費率表（%）工程類別施工期間平均每晝夜雙向行車次數(shù)（汽車獸力車合計）51-100101-500501-10001001以上人工土方5.528.2911.0513.81機械土方2.454.897.349.78汽車運土2.635.267.8910.53人工石方5.247.5710.512.8機械石方2.454.817.499.63高級路面1.311.972.633.28構(gòu)造物Ⅰ1.291.932.583.22構(gòu)造物Ⅱ1.241.872.493.116、責(zé)任預(yù)算的編制責(zé)任預(yù)算的編制根據(jù)費用可控原則，按照費用的組成分成本中心責(zé)任預(yù)算編制和費用中心預(yù)算編制兩部分，以工點或分部、分項工程作為編制單元。成本責(zé)任中心和費用責(zé)任中心之和與公司評估總額的差額放入項目動態(tài)調(diào)控基金中心。成本責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算編制成本責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算以由項目部經(jīng)過施工方案優(yōu)化與實測后的細(xì)目工作量和項目部調(diào)查確認(rèn)的材料采購價格為依據(jù)編制，由外部施工隊預(yù)算和內(nèi)部施工隊預(yù)算組成。外部施工隊責(zé)任預(yù)算按照費用組成劃分，分為直接費和其他間接費兩部分。人工費直接費 材料費（含運雜費）外部施工隊 機械使用費

其他直接費臨時設(shè)施費其他費10.1大型施工機械進(jìn)出場費外部施工隊責(zé)任預(yù)算中主要材料（鋼材、水泥、商品混凝土等）如果不包含在承包單價中，相應(yīng)的材料費由物資中心負(fù)責(zé)控制。外部施工隊如果實行清包工費的承包形式時，其預(yù)算人工費、其他間接費由外部勞務(wù)承包，材料費、機械費從單價中分出來，作為物資責(zé)任中心和機械設(shè)備責(zé)任中心的承包內(nèi)容。內(nèi)部隊責(zé)任預(yù)算編制①薪資：成建制隊按內(nèi)部實際定員的生產(chǎn)人員的責(zé)任薪資平均水平、施工期平均人數(shù)以及承擔(dān)各工序施工任務(wù)的總體工期安排計算責(zé)任薪資控制總額。責(zé)任薪資控制總額與預(yù)算定額人工費的差額部分增列責(zé)任預(yù)算的生產(chǎn)人員薪資差。②材料及運雜費：同外部施工隊相同。③機械使用費：成建制隊施工機械使用費中大修、折舊費由設(shè)備和財務(wù)部門按照規(guī)定確定指標(biāo)，可劃入機械設(shè)備費用責(zé)任中心的責(zé)任范圍。其余同外部施工隊。④其他間接費：成建制內(nèi)部隊按管理人員定編單獨編制其他間接費預(yù)算，以單獨一筆費用計入內(nèi)部責(zé)任預(yù)算總額，不反映在單價中。自帶勞務(wù)僅對內(nèi)部職工考慮薪資補貼，不再另取其他間接費。成本責(zé)任中心只對預(yù)算范圍內(nèi)的工、料、機數(shù)量和工程數(shù)量負(fù)責(zé)，按工、料、機預(yù)算價格實現(xiàn)的數(shù)量節(jié)超費用，為成本責(zé)任中心績效，對因價格因素實現(xiàn)的成本節(jié)超不負(fù)責(zé)。編制內(nèi)部機械隊責(zé)任預(yù)算時，因大修、折舊費為成本責(zé)任中心不可控費用，因此可將此部分費用從責(zé)任預(yù)算中分解出來，由項目動態(tài)調(diào)整基金中心負(fù)責(zé)提取上交。費用責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算編制費用責(zé)任中心按該中心承擔(dān)的工作內(nèi)容和項目部的規(guī)定編制責(zé)任預(yù)算。一般情況下：①技術(shù)中心：對外計量數(shù)量節(jié)超、變更設(shè)計引起的數(shù)量變化或由于技術(shù)交底失誤造成的損失等負(fù)責(zé)，責(zé)任預(yù)算總額基數(shù)為零。③物資中心：對材料的實際購入價與責(zé)任預(yù)算單價形成的材料成本差異負(fù)責(zé)，一般責(zé)（未包含在施工預(yù)算中的材料費（自有和租賃⑤財務(wù)中心：對可控的項目部管理費開支負(fù)責(zé)。⑥項目部動態(tài)調(diào)控資金：施工承包合同總額與項目部各成本責(zé)任中心和費用中心責(zé)任預(yù)算的總額形成的預(yù)算差額可命名為項目動態(tài)調(diào)控基金，主要由優(yōu)化施工方案及工程量節(jié)（）組成，由項目經(jīng)理及各職能部門（責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組）共同掌握，用于責(zé)任預(yù)算調(diào)整及其他支出等。7、責(zé)任承包合同的簽定責(zé)任預(yù)算編制完成后，項目部要依據(jù)集團公司對合同簽定的有關(guān)規(guī)定及時與各成本中第四節(jié)責(zé)任成本管理過程控制一、施工組織設(shè)計方案預(yù)控把握施工方案控制的要點，抓住成本控制的重點，是項目管理始終處于受控狀態(tài)的關(guān)鍵。有了一個好的方案預(yù)控才能實現(xiàn)一個好的成本預(yù)控。方案預(yù)控要以成本預(yù)控為前提，施工組織方案的編制原則：123、充分利用現(xiàn)有設(shè)備，做到配套、實用。4、合理安排冬、雨、夜施工。5、盡量采用國內(nèi)、外先進(jìn)成熟的施工技術(shù)和科學(xué)的管理方法。二、工程數(shù)量的控制管理工程數(shù)量的增減與工程成本費用的增減成正比，對工程成本的控制起著決定性的作用。1、工程數(shù)量的逐級確定與經(jīng)濟關(guān)系項目部以實施性施工組織設(shè)計為前提，由總工程師牽頭，組織技術(shù)人員對施工圖進(jìn)行會審，計算出理論工程數(shù)量后，對現(xiàn)場進(jìn)行實測，確定實際的工程數(shù)量，分解到各責(zé)任中心。二者之間的差額歸集到項目部動態(tài)調(diào)控基金中心。各責(zé)任中心根據(jù)各自的實施性施工組織設(shè)計施工，以實際完成的工程數(shù)量確定本中心工程數(shù)量。批準(zhǔn)的各責(zé)任中心工程數(shù)量與實際完成的工程數(shù)量之間的差額形成各中心利潤。項目部和責(zé)任中心的工程數(shù)量必須由相應(yīng)的工程技術(shù)主管審核批準(zhǔn)。2、工程數(shù)量的動態(tài)管理項目部按照責(zé)任預(yù)算動態(tài)管理的原則，對責(zé)任范圍之外的工程數(shù)量的變化要及時地調(diào)增或調(diào)減責(zé)任中心的實際工程量，并相應(yīng)的增加或減少責(zé)任預(yù)算。對責(zé)任范圍之內(nèi)工程數(shù)量的變化或由于自身責(zé)任增加的工程數(shù)量不予調(diào)整責(zé)任預(yù)算。由于變更設(shè)計造成工程數(shù)量的增加，項目部不論集團公司是否批準(zhǔn)，都要及時對責(zé)任中心的工程數(shù)量進(jìn)行調(diào)整并且及時地向建設(shè)單位提出變更。成本中心對工程數(shù)量的控制，主要就是發(fā)生工程量變更增加時，從自身利益出發(fā)要求項目部追加本中心的責(zé)任預(yù)算，同時及時為項目部技術(shù)部門向建設(shè)單位申請變更提供準(zhǔn)確的信息。因此，成本中心在施工過程中，當(dāng)工程數(shù)量發(fā)生變化時要及時報告并做好基礎(chǔ)資料的整理簽認(rèn)，為變更責(zé)任預(yù)算提供依據(jù)。3、工程數(shù)量臺帳的建立設(shè)工程數(shù)量總臺帳和各成本中心分臺帳，總臺帳和分臺帳之間數(shù)量是平衡的。設(shè)立的三、物資材料的控制管理物資材料直接構(gòu)成建筑工程實體，是建筑成本的主要組成部分，搞好物資管理是節(jié)約成本的有效途徑。為保證材料質(zhì)量及降低材料成本，項目部應(yīng)對材料實行統(tǒng)一管理。1、物資材料管理的環(huán)節(jié)項目部物資材料的管理控制環(huán)節(jié)主要有三個：采購、保管、發(fā)料。對于物資采購環(huán)節(jié)2、物資材料采購過程中價格的控制(1)制定采購計劃由技術(shù)部門和根據(jù)實施性施工組織設(shè)計、工程細(xì)目工程量、工程預(yù)算計算出各部位所需物資材料的用量以及結(jié)合施工進(jìn)度安排編制出物資使用計劃提交給物資部門，由物資部門據(jù)此制定物資采購及加工計劃。成立招標(biāo)小組項目部物資材料招標(biāo)小組應(yīng)由項目部物資部門牽頭，項目部領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)、計劃、安質(zhì)等多部門參加，形成集體確定材料價格，嚴(yán)禁物資材料在招標(biāo)采購中的暗箱操作，在保質(zhì)保量的前提下，確保材料最低價。組織材料招標(biāo)簽定供貨合同合同的簽定要嚴(yán)格執(zhí)行合同法中的有關(guān)部門規(guī)定，做到條理清楚、文字嚴(yán)密，要對市場價格的浮動、質(zhì)量要求、供貨能力等方面作出明確規(guī)定，制定違約責(zé)任。材料的采購驗收及付款現(xiàn)場材料員和質(zhì)檢人員，要加強材料驗收程序，核對材料數(shù)量，檢查材料質(zhì)量，點驗后及時入帳，做到帳物相符。需注意的問題：對價格處于激烈波動的物資材料及需用量大、使用時間長的物資材料在做好市場預(yù)測的前提下根據(jù)市場的變化情況分階段進(jìn)行招標(biāo)采購。3、物資材料采購、保管費的管理物資材料采購、庫存的費用包括采購人員薪資、差旅費、招待費、各種手續(xù)費及保管4、物資材料消耗數(shù)量的控制對物資材料的控制，可采用以下兩種辦法進(jìn)行控制。對于類別、型號較少、用量較大的材料由項目部物資部門根據(jù)各成本中心責(zé)任預(yù)算中材料的消耗量，按材料類別、型號分責(zé)任中心建立材料消耗量控制臺帳，在各類材料總量控制的前提下按工程進(jìn)度和供料計劃進(jìn)行限額供料。限額供料的前提是技術(shù)部門或計劃部門確定供料數(shù)量，由物資部門按計劃供料，超額消耗部分由相應(yīng)成本責(zé)任中心負(fù)擔(dān)。采用限額供料方法，責(zé)任預(yù)算中的材料費由物資部門負(fù)責(zé)。預(yù)算材料費和物資部門實耗材料費的金額差異形成物資部門的工作績效。對于類別、型號較多、用量較少的材料項目部物資部門只負(fù)責(zé)材料的采購單價，成本責(zé)任中心負(fù)責(zé)材料數(shù)量的控制，責(zé)任預(yù)算中的材料費全額轉(zhuǎn)入各成本中心負(fù)擔(dān)。如果物資中心不按成本責(zé)任中心的計劃供料，超采購部分由物資中心負(fù)擔(dān)，由于物資中心不能按時供料影響工期的損失由物資部門承擔(dān)。物資部門建立各成本中心實際領(lǐng)用材料數(shù)量臺帳，材料消耗量變?yōu)楦鞒杀局行目刂?。各成本?zé)任中心材料費用利潤為項目責(zé)任預(yù)算消耗量與實際消耗量之間形成。物資部門責(zé)任成本材料預(yù)算單價與實際購買材料單價間的金額差異形成物資部門的工作績效。四、機械設(shè)備的控制管理機械設(shè)備的現(xiàn)代化水平是項目生產(chǎn)力水平的重要標(biāo)志，做好項目機械設(shè)備管理，提高機械使用效率、降低設(shè)備使用成本是項目責(zé)任成本管理的一項重要內(nèi)容。1、項目機械設(shè)備的選擇項目機械設(shè)備的來源分為自有機械設(shè)備和租賃機械設(shè)備兩種，機械設(shè)備選擇總的原則是技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟合理、生產(chǎn)適用。在滿足項目施工的前提下，項目部要盡量選用自有設(shè)備，對于自有設(shè)備不能滿足施工的，再考慮從外部租賃設(shè)備。2、項目機械臺班數(shù)量和價格的控制以節(jié)約項目機械設(shè)備成本為目標(biāo)的項目機械設(shè)備管理，要從臺班單價和數(shù)量兩個方面進(jìn)行控制。設(shè)備使用形式分為自有設(shè)備和租用部分兩種：（。或：機械費劃分到對應(yīng)的成本中心。機械設(shè)備中心與各成本中心形成租賃的關(guān)系，由項目3、機械設(shè)備配件的管理控制項目部在施工過程中，機械設(shè)備配件的消耗是機械費中一項重要的內(nèi)容。設(shè)備配件的采購實行廠商與經(jīng)銷商或代理商比價的采購制度，由經(jīng)銷商或代理商報價，在保證質(zhì)量和售后服務(wù)的同時，保證價格最低。國產(chǎn)設(shè)備配件采購以向廠家采購為主，盡量省去中間環(huán)節(jié)。五、外部勞務(wù)管理1、外部勞務(wù)的錄用原則2、外部勞務(wù)的合同管理凡經(jīng)審批錄用的外部勞務(wù)隊伍，必須在開工前簽定勞務(wù)合同，所有合同文本和附件、附表均要有外部勞務(wù)隊伍持有法人委托書者簽名，并在簽訂合同時，外部勞務(wù)隊伍須以現(xiàn)金或銀行匯款的方式繳納合同履約保證金，保證金統(tǒng)一由項目部財務(wù)部門管理，待工程竣工后視履約情況返還。六、驗工計價管理項目部驗工計價的管理主要是內(nèi)部驗工計價管理，它是成本管理過程中一個重要的環(huán)節(jié)。項目部驗工計價由計劃部門負(fù)責(zé)。1、驗工計價的依據(jù)(1)雙方簽訂的合同(2)各中心責(zé)任預(yù)算、工程綜合單價、責(zé)任工程數(shù)量。(3)經(jīng)批準(zhǔn)的設(shè)計變更、補充合同中的工程項目及款額。(4)質(zhì)檢部門提供的各種檢查合格報告單。2、驗工計價的辦法及要求七、間接費控制管理間接費用是建筑施工生產(chǎn)單位為組織和管理施工生產(chǎn)所發(fā)生的費用，涉及到建筑工程項目的各個部門，需各有關(guān)部門協(xié)調(diào)管理。間接費用的控制直接影響到工程項目的管理水平，是責(zé)任預(yù)算控制的一項重要內(nèi)容。12345、加強結(jié)算資金的管理，促進(jìn)應(yīng)收款項的及時回收，杜絕應(yīng)收賬款壞賬損失的形成。八、項目動態(tài)調(diào)控基金的控制管理項目施工方案優(yōu)化和工程數(shù)量、單價的節(jié)余形成項目動態(tài)調(diào)控基金。項目動態(tài)調(diào)控基金是項目部集體控制的一塊機動費用，而且數(shù)額較大，是項目部經(jīng)濟關(guān)系和利益分配關(guān)系的集結(jié)點。加強項目動態(tài)調(diào)控基金，發(fā)揮好其經(jīng)濟杠桿作用，避免新的效益流失和分配中的不合理現(xiàn)象是責(zé)任成本管理中的一項重要內(nèi)容。1、成立項目動態(tài)調(diào)控基金管理小組由項目班子、各職能部門負(fù)責(zé)人組成項目動態(tài)調(diào)控基金管理小組，項目經(jīng)理任組長，集體決定動態(tài)調(diào)控資金的使用。2、項目動態(tài)調(diào)控資金的用途(1)責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算調(diào)整支出。(2)材料漲價因素的支出。(3)責(zé)任中心責(zé)任之外的損失支出。(4)項目部本級的虧損彌補。(5)項目部費用中心及其他人員的利潤獎勵兌現(xiàn)。3、支出程序九、工程項目資金的管理控制資金管理是責(zé)任成本管理的重要內(nèi)容，工程項目的材料采購、工程價款的支付、工資的發(fā)放、企業(yè)費用的上交等都離不開資金這條紐帶。資金管理要本著預(yù)算管理、過程控制的原則，其管理的效果直接影響到工程施工進(jìn)度、公司的經(jīng)濟效益。搞好資金的管理，必須注重以下兩方面的工作：1、編制責(zé)任資金預(yù)算（或費用2、資金預(yù)算的控制()1結(jié)算資金的控制①應(yīng)收賬款的控制：對于工程價款收入，計劃部門和財務(wù)部門要按照承發(fā)包合同規(guī)定，及時辦理驗工計價手續(xù)。應(yīng)收賬款發(fā)生后，應(yīng)建立應(yīng)收賬款的控制機制，由專人負(fù)責(zé)，采取各種措施，確保工程價款的按期回收。②應(yīng)付賬款的控制：外部勞務(wù)要嚴(yán)格遵循先計價后付款的原則。外部勞務(wù)計價結(jié)算單要有責(zé)任中心、現(xiàn)場技術(shù)和測量負(fù)責(zé)人簽字，然后報技術(shù)主管、項目總工、計劃部門負(fù)責(zé)人和項目領(lǐng)導(dǎo)審批簽字。禁止超計價、超撥款現(xiàn)象的發(fā)生。(2)其他資金的控制①物資設(shè)備管理部門應(yīng)制定嚴(yán)格的采購計劃，履行嚴(yán)格的招標(biāo)采購的審批程序，控制物資設(shè)備的儲備量，積極處理超儲積壓材料，來盤活儲備資金，加速資金周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)對材料儲備資金的控制。②財務(wù)部門應(yīng)加強各項其他應(yīng)收款、預(yù)付款項的管理，嚴(yán)格其支付審批程序，加強逾期各種應(yīng)收預(yù)付款項的清理，必要時要運用清理應(yīng)收賬款的措施進(jìn)行清收。③財務(wù)部門要加強備用金的審批和管理。對于借支備用金，一定要限額使用，本著前清后借的原則，對備用金要定期清理，借款超過一個月的可在工資中扣回。調(diào)動人員的備用金未清理完畢，不準(zhǔn)辦理調(diào)動手續(xù)。④施工技術(shù)和計劃部門要合理組織工程投標(biāo)和工程開工，合理組織施工生產(chǎn)，禁止盲目投標(biāo)和盲目開工，盡量加快工程施工進(jìn)度，縮短工程工期，減少在建工程占用資金。第五節(jié)責(zé)任成本會計核算辦法一、責(zé)任成本會計核算的職責(zé)各層級財務(wù)會計部門負(fù)責(zé)對各責(zé)任成本中心的計價收入及其發(fā)生的成本、費用進(jìn)行歸集、整理、匯總和核算，考核責(zé)任成本的執(zhí)行情況，并同時向責(zé)任成本核算小組提供各種數(shù)據(jù)。主要內(nèi)容有：1234、按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和方法及時上交公司的有關(guān)費用。5、按規(guī)定及時上報責(zé)任成本核算的各種報表。二、責(zé)任成本核算的范圍和辦法12三、責(zé)任成本核算臺賬1、責(zé)任成本臺賬分為總賬、明細(xì)賬和輔助賬三類?？傎~由財務(wù)部門設(shè)置和管理，明細(xì)賬和輔助賬由各責(zé)任中心負(fù)責(zé)設(shè)置和管理。2、臺賬的登記均以各責(zé)任中心實際成本支出為依據(jù)，凡是列入“工程施工”、“制造費用”、“管理費用”等科目的成本費用，財務(wù)部門在編制會計憑證、登記財務(wù)明細(xì)賬的同時，登記責(zé)任成本總賬，并根據(jù)責(zé)任成本發(fā)生的內(nèi)容和歸屬，向各責(zé)任中心發(fā)送成本入賬通知書，各責(zé)任中心據(jù)此登記責(zé)任成本明細(xì)賬和相關(guān)的輔助賬。3、實行責(zé)任成本臺賬管理后，應(yīng)形成兩個等式：財務(wù)成本費用明細(xì)賬總計=責(zé)任成本總賬+應(yīng)交上級費用責(zé)任成本總賬=各責(zé)任中心明細(xì)賬總計四、責(zé)任成本核算的賬務(wù)處理1、計價收入的核算對于各責(zé)任中心完成的任務(wù)量，每月應(yīng)以確定的方法和責(zé)任預(yù)算單價給予驗工計價。財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)計價單登記責(zé)任成本總賬的收入方，同時發(fā)出責(zé)任成本預(yù)算收入轉(zhuǎn)賬通知書，各責(zé)任中心接此通知后，登記各責(zé)任中心臺賬。2、材料費的核算材料費的核算一律以計劃成本法核算，材料計劃價格按責(zé)任預(yù)算單價執(zhí)行，材料的實際價格與計劃價格的差額列入“材料成本差異”。3、材料領(lǐng)用的核算（含內(nèi)部施工隊和外部施工隊材“工程施工—××工程”（，貸記“原材料“工程施工—××工程同時轉(zhuǎn)列內(nèi)部施工隊責(zé)任中“預(yù)付賬款（施工隊“原材料（含內(nèi)部施工隊和外部施工隊“工程施工—××工程”（同時轉(zhuǎn)列內(nèi)部施工隊責(zé)任中心）或“預(yù)付賬款—預(yù)付工程款（××施工隊）”，貸記“原材料”。有關(guān)材料的其他科目按正常核算程序進(jìn)行。4、機械使用費的核算根據(jù)機械使用費的組成，機械設(shè)備在施工生產(chǎn)過程中發(fā)生的燃料費、電力費、配件和其他使用費，都應(yīng)歸集到機械使用費項目。“機械作業(yè)”（同時列轉(zhuǎn)機械費責(zé)任心“”“機械作業(yè)”（同時列轉(zhuǎn)機械費任中心5、間接費的核算間接費是項目部為組織和管理工程施工發(fā)生的全部支出，包括管理人員工資、工資附加費、勞動保險費、差旅辦公費、固定資產(chǎn)使用費、招待費、勞動保護費、檢驗試驗費等。“制造費用”“管理費用”（同時列轉(zhuǎn)間接費中心6、薪資的核算薪資的發(fā)放包括基本工資和獎金兩部分，基本工資原則上仍按及集團公司有關(guān)規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，實行崗位技能工資制。獎金則根據(jù)責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況確定獎罰，但本考核期罰20%“應(yīng)付薪資同時列轉(zhuǎn)人工費中心“工程施工”“制造費用”“應(yīng)付薪資”科目，同時列轉(zhuǎn)各成本費用中心。7、上交費用的核算項目上交款應(yīng)包括兩部分，一是經(jīng)公司測算核定的上交款，二是項目應(yīng)交納的固定資產(chǎn)折舊費、勞動保險費、資金占用費等應(yīng)交費用。上交款應(yīng)分次上交，在業(yè)主批復(fù)當(dāng)期計價收入后，撥款的同時按上交比例計算足額上交?！肮芾碣M用”，貸記“內(nèi)部往來”科目。第六節(jié)定期進(jìn)行成本分析并進(jìn)行經(jīng)濟利益的兌現(xiàn)一、成本分析1、成本分析的時間：每月或季度末由成本核算部門負(fù)責(zé)寫出分析報告。2責(zé)任中心的分工一一對應(yīng)，確認(rèn)最終的責(zé)任歸屬，對于責(zé)任人，要依據(jù)責(zé)任成本承包合同和責(zé)任成本管理的有關(guān)部門規(guī)定進(jìn)行獎罰。二、經(jīng)濟利益兌現(xiàn)經(jīng)濟利益兌現(xiàn)是責(zé)任成本核算工作的最后一項工作，也是核算工作能否進(jìn)行下去的關(guān)鍵。因此，項目管理層必須認(rèn)真做好經(jīng)濟利益兌現(xiàn)工作，公平合理地給責(zé)任中心兌現(xiàn)經(jīng)濟利益。1、經(jīng)濟利益兌現(xiàn)的原則根據(jù)承包合同，按照責(zé)、權(quán)、利相當(dāng)，以及按勞分配的原則，為了調(diào)動廣大職工的生產(chǎn)積極性，提高職工的責(zé)任心，凡已明確責(zé)任范圍、管理權(quán)利及經(jīng)濟利益的責(zé)任中心，只要其完成責(zé)任范圍的各項責(zé)任指標(biāo)，上一級責(zé)任層次應(yīng)根據(jù)其完成責(zé)任指標(biāo)程度及時給予兌現(xiàn)經(jīng)濟利益，而不能以各種理由予以拒絕或推遲兌現(xiàn)。如果發(fā)現(xiàn)上期的責(zé)任預(yù)算有不合理因素，也應(yīng)在兌現(xiàn)經(jīng)濟利益之后，經(jīng)過認(rèn)真的測算、計算和分析，向各個責(zé)任中心進(jìn)行解釋，然后再進(jìn)行責(zé)任預(yù)算調(diào)整。2、經(jīng)濟利益的兌現(xiàn)時間及來源項目部責(zé)任成本管理小組按月或季進(jìn)行經(jīng)濟利益兌現(xiàn)，兌現(xiàn)的經(jīng)濟來源是各責(zé)任中心實現(xiàn)的責(zé)任利潤。3、各責(zé)任層次經(jīng)濟利益的兌現(xiàn)比例及時間對于項目部來說，主要的責(zé)任層次經(jīng)濟利益兌現(xiàn)分為：100%兌現(xiàn)給主承包人，由主承包人對下一層次的人員進(jìn)行獎罰。對于超支、延誤工期、工程質(zhì)量問題等造成的虧損，也由主承包人負(fù)擔(dān)。各費用責(zé)任中心：①技術(shù)部門：在責(zé)任預(yù)算的