組織中的決策與權(quán)力教材和企業(yè)分配決策

第八章組織中的決策與權(quán)力第一節(jié)決策過程學(xué)習(xí)目的：程序化決策和非程序化決策的區(qū)別是什么，當(dāng)今環(huán)境如何影響組織中這些決策的頻度？個人決策中的理性方法和有限理性方法存在怎樣的區(qū)別？組織決策的三種主要方法是什么？它們?nèi)绾闻c決策過程中的問題識別和問題解決階段相聯(lián)系？討論“決策學(xué)習(xí)”和“頑固認(rèn)同”的概念，討論它們?nèi)绾斡绊懡M織的決策。引子：組織決策組織決策（organizationdecisionmaking）通?？啥x為識別和解決問題的過程。一是問題識別階段（problemidentificationstage），即外部環(huán)境和組織狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)測，獲得有關(guān)信息，以判明組織的績效是否令人滿意，并診斷出不足的原因所在。另一個是問題解決階段（problemsolutionstage），即考察備選的行動方案，從中選取一個方案并加以實(shí)施。根據(jù)組織決策問題的復(fù)雜性程度不同，可將決策分為程序性決策（programmeddecision）和非程序性決策（nonprogrammeddecision）。表：當(dāng)代管理中的決策當(dāng)今的經(jīng)營環(huán)境需要通過實(shí)施新戰(zhàn)略、再造、重組、兼并、收購、精簡、新產(chǎn)品或市場的開發(fā)等進(jìn)行大規(guī)模的組織變革。組織中的決策是對更重大、更復(fù)雜、更具感情色彩的問題的決策決策的速度更快決策是在更不確定性的環(huán)境中做出的，手段和結(jié)果之間的關(guān)系很不明朗決策制定和實(shí)施中有更多的人參與，需要取得更高程度的協(xié)作新的決策過程由于沒有任何一個人能擁有做出所有重大決策所需的信息由于沒有任何一個人有足夠的時間和威信去說服眾多的人實(shí)施該項決策更少地依賴大量客觀的數(shù)據(jù)作為成功決策的基礎(chǔ)由一個強(qiáng)有力的、以團(tuán)隊方式動作的管理者聯(lián)盟來指導(dǎo)決策過程允許在必要的試錯和漸進(jìn)過程中逐漸形成決策一、個體決策管理者的個體決策有兩種方式：一種是理性方法（rationalapproach），建議管理者應(yīng)該如何做出決策。另一種是有限理性方法（boundedrationalperspective），描述決策實(shí)際是怎樣在嚴(yán)格的時間和資源條件限制下做出的。理性方法是管理者努力要達(dá)到但永遠(yuǎn)做不到的理想的狀態(tài)。1）理性方法強(qiáng)調(diào)首先要對問題進(jìn)行系統(tǒng)的分析，然后按照合乎邏輯的步驟進(jìn)行方案選擇及實(shí)施。依據(jù)理性方法，決策過程可分為8個步驟：監(jiān)測決策環(huán)境；界定決策問題；明確決策目標(biāo)；診斷問題；提出備選方案；評價備選方案；選擇最佳方案；實(shí)施選定方案。問題識別階段問題解決階段2）有限理性方法有限的理性

以有限的時間、信息和資源處理復(fù)雜、多維的問題組織的限制

對意見一致、共識、合作、支持、公司文化和結(jié)構(gòu)、倫理價值觀的需要個人的限制

對聲望、成功的渴求，個人決策風(fēng)格，滿足情感需求，應(yīng)付壓力，維持自我認(rèn)知等。抉擇/選擇搜尋高質(zhì)量的決策方案影響影響影響影響影響圖：非程序性決策過程中的限制因素及其影響有限理性方法常常是與直覺決策過程相聯(lián)系的。在直覺決策（intuitivedecisionmaking）中，決策者是依靠經(jīng)驗和判斷做出決策，而不是按順序進(jìn)行合乎邏輯的、明顯的推理分析。二、組織決策

組織雖然是由使用理性方法和直覺方法進(jìn)行決策的個體管理者組成的，但組織層次的決策通常并不是由單個管理者做出的。許多組織決策涉及到多個管理者。問題的識別和解決都涉及到許多部門和各種立場觀點(diǎn)的人，甚至還包括了組織外的其他機(jī)構(gòu)。因而，組織決策遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了個體管理者的范疇。組織決策過程受到許多因素的影響。這些因素中尤其重要的是組織自身的內(nèi)部結(jié)構(gòu)以及外部環(huán)境穩(wěn)定或變化程度。有關(guān)組織決策的研究已經(jīng)識別了4種組織決策的過程，即管理科學(xué)學(xué)派、卡內(nèi)基模型、漸進(jìn)決策過程模型以及垃圾桶模型。1）管理科學(xué)學(xué)派（managementscienceapproach）這一學(xué)派所主張的組織決策方法類似于個體決策者所采用的理性方法。當(dāng)問題是可分解的而且變量可以確認(rèn)和度量時，管理科學(xué)是組織決策的一個有效工具。其存在的一個問題是量化數(shù)據(jù)的內(nèi)涵不夠豐富，不能反映隱含的內(nèi)容。2）卡內(nèi)基模型（Carnegiemodel）

卡內(nèi)基小組的研究表明，組織層次的決策涉及許多管理者，最終的選擇取決于這些管理者所組成的聯(lián)盟。聯(lián)盟（coalition）是指由對組織目標(biāo)和問題優(yōu)先序達(dá)成了一致意見的若干管理者結(jié)成的同盟?？▋?nèi)基模型指出，管理者通過結(jié)盟達(dá)成一致意見，這是組織決策的一個重要內(nèi)涵。不確定性

信息有限，管理者受到多種限制沖突

管理者間持有不同的目標(biāo)、看法、價值觀及經(jīng)驗建立聯(lián)盟

在共同討論中對目標(biāo)和問題做出解釋，分享各種看法，確定問題的優(yōu)先序，獲得對該問題及其解決方案的社會性支持搜尋

就近進(jìn)行簡單搜尋，只要合適就采用已有的程序解決問題，必要時創(chuàng)造解決問題的方案滿意化決策行為

采納聯(lián)盟成員接受的第一個方案圖：卡內(nèi)基模型下的決策過程3）漸進(jìn)決策過程模型（incrementaldecisionprocessmodel）

研究發(fā)現(xiàn)：大部分的組織決策通常都是由一系列較小的決策組合在一起而形成大的決策。也就是說，許多組織決策并非一蹴而就，而是一個漸進(jìn)的過程。決策過程分為三個主要的決策階段：識別階段、開發(fā)階段和抉擇階段。識別階段：識別階段始于對問題的認(rèn)知。認(rèn)知是指一個或多個管理者意識到組織存在某個問題，需要做出決策、采取行動。通常是由問題或機(jī)會引發(fā)的。識別階段的第二個步驟是診斷。開發(fā)階段：為了解決識別階段所界定的問題，需要提出一個解決方案，這是開發(fā)階段的任務(wù)。問題解決方案的開發(fā)有兩種方式：搜尋（即在組織現(xiàn)有的解決方案檔案中尋找該問題的解決方案）和設(shè)計（專門提出一個特定的解決方案）。抉擇階段：即選定解決問題的方案。評價和抉擇可以有三種方式：判斷（即最終的選擇是由單個決策者完成，并且是基于個人的經(jīng)驗做出選擇的。）、分析（即對多個備選方案進(jìn)行系統(tǒng)的分析和評價。）和協(xié)商（即抉擇涉及到多個決策者時，由于決策結(jié)果對每一方的利益都有不同的影響，并由此產(chǎn)生了沖突，此時需進(jìn)行協(xié)商。）過程的動態(tài)性。組織決策并不完全是一個以認(rèn)知開始，以認(rèn)可結(jié)束的順序進(jìn)行的過程，時常會出現(xiàn)一些小問題使決策進(jìn)程需要返回到前面的階段。這就是決策擾斷。由于大多數(shù)決策需要經(jīng)歷相當(dāng)長的時間，而環(huán)境又處在不斷變化中，因此，決策是一個動態(tài)的過程。圖：漸進(jìn)決策過程模型認(rèn)知診斷識別階段搜尋甄別開發(fā)階段抉擇階段設(shè)計判斷評價—選擇認(rèn)可分析評價協(xié)商評價—選擇內(nèi)部的擾斷新方案引起的擾斷外部的擾斷三、學(xué)習(xí)型組織卡內(nèi)基模型與漸進(jìn)型決策過程模型的綜合卡內(nèi)基模型中描述的建立聯(lián)盟方法尤其適用于問題識別階段。漸進(jìn)決策過程模型傾向于強(qiáng)調(diào)用來找尋解決方案的步驟。這兩種模型分別描述了組織在面臨問題模糊不清或者解決方案不確定情況時應(yīng)該如何進(jìn)行決策。問題識別階段卡內(nèi)基模型適用于對問題的識別不確定時需要啟用政治性、社會性過程通過建立聯(lián)盟，對目標(biāo)及問題優(yōu)先序達(dá)成一致意見并化解沖突問題解決階段漸進(jìn)決策過程模型適用于問題解決方案不確定時需要采用漸進(jìn)的試錯過程通過多次的小決策解決大問題出現(xiàn)決策擾斷時進(jìn)行循環(huán)決策，不斷嘗試圖：學(xué)習(xí)型組織的決策過程（問題識別和問題解決階段同時存在不確定性）2、垃圾桶模型（garbagecanmodel）是對組織決策過程的一種最新也最有趣的描述。垃圾桶模型探討的是組織中多項決策的整體模式，而卡內(nèi)基模型和漸進(jìn)決策過程模型所關(guān)注的則是單項的決策是如何做出的。垃圾桶模型有助于我們站在整個組織的立場上考察遍布組織的、管理者頻繁做出的決策問題。有組織的混亂（organizedanarchy）（形象地描繪了那種變化迅速、職權(quán)層級不明顯、行政式機(jī)構(gòu)特征弱的組織的狀況。）產(chǎn)生這種組織狀態(tài)的原因：偏好不確定；技術(shù)路線不明確、難理解；人員變動頻繁?；顒恿骼澳Ｐ偷莫?dú)到之處，是認(rèn)為決策過程并不是人們所認(rèn)識的那樣由始于問題、終于解決方案的一連串步驟所構(gòu)成的。決策是組織中獨(dú)立性的活動契合的結(jié)果。與組織決策相關(guān)的四種活動流要素：問題；潛在的解決方案；參與者；抉擇點(diǎn)。（如下圖）垃圾桶模型關(guān)于組織決策的四條推論：1）解決方案可能在問題并不存在時提出；2）做出了決策卻沒有解決問題；3）問題可能在一直沒有解決的情況下存在下去；4）只有少數(shù)問題得到了解決。PS=問題SS=解決方案COS=抉擇點(diǎn)PARS=參與者PSSSCOSPARSPSSSCOSPARSPSSSCOSPARS問題解決方案管理中層COSCOS部門A部門B參與者參與者解決方案解決方案參與者參與者問題問題SSCOSPSPARS圖：垃圾桶決策模型中獨(dú)立的活動流示意圖四、權(quán)變決策框架不同的決策方法，適用于不同的組織情境。采用哪一種方法取決于特定的組織情境。歸納起來，有兩個組織特征決定了決策方法的選用：一是對問題的共識程度；二是用以解決問題的技術(shù)知識。1、對問題的共識程度（problemconsensus）

反映管理者之間在組織所面臨的問題或機(jī)會以及所追求的目標(biāo)和結(jié)果方面認(rèn)知的一致程度。2、解決方案相關(guān)的技術(shù)知識（technicalknowledge）

是指管理者對如何解決問題和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的理解及意見一致的程度。3、權(quán)變決策框架（contingencydecision-makingframework）象限1個體理性方法計算法組織管理科學(xué)法象限2個體協(xié)商建立聯(lián)盟組織卡內(nèi)基模型象限4個體協(xié)商與判斷靈感、模仿組織卡內(nèi)基模型與漸進(jìn)決策模型向垃圾桶模型演進(jìn)象限3個體試誤法組織漸進(jìn)決策過程模型有關(guān)解決方案的技術(shù)知識不確定性確定性確定性不確定性問題的共識程度圖：決策模型選用的一種權(quán)變框架五、幾種特殊的決策情形高度動蕩的環(huán)境（high-velocityenvironment）

在高度動蕩的環(huán)境中做決策的指導(dǎo)原則：成功的決策者對信息進(jìn)行實(shí)時跟蹤，以對本企業(yè)所處的行業(yè)有深入、敏銳的了解；在一項重大決策進(jìn)行期間，成功的企業(yè)會立即著手提出多個備選方案，并且在最終敲定決策方案之前可能已經(jīng)同時開始實(shí)施了。高效、成功的決策者向所有的人征詢建議，并特別倚重一兩個經(jīng)驗豐富、值得依賴的同事，將他們視為高參?？焖俜磻?yīng)的企業(yè)會吸收每一個人參與決策，并盡力在眾多人之間達(dá)成共識；但如果無法達(dá)成共識，高層管理者會做出抉擇，使企業(yè)盡快采取行動。迅速、成功的抉擇需要與企業(yè)其他方面的決策以及整體戰(zhàn)略方向相吻合。決策失誤與學(xué)習(xí)試錯法的核心思想是，管理者要大膽地推進(jìn)決策過程，不要過多顧慮可能的失誤。只有通過犯錯誤，管理者和組織才能經(jīng)歷決策學(xué)習(xí)（decisionlearning）的過程，從中獲得足夠的經(jīng)驗和知識，使將來的決策做得更好。愚守方案對失敗的決策執(zhí)著愚守的原因：一是當(dāng)管理者對一項效果不佳的決策負(fù)有責(zé)任時，他會封鎖或扭曲績效不良的信息；二是始終如一和堅持不懈是當(dāng)代社會普遍看重的一個行為準(zhǔn)則。第二節(jié)權(quán)力與權(quán)術(shù)學(xué)習(xí)目的：個人的與組織的權(quán)力權(quán)力的縱向、橫向來源組織中的權(quán)術(shù)過程權(quán)力運(yùn)用、權(quán)術(shù)活動和合作一、個人的與組織的權(quán)力個人權(quán)力管理者的五種個人權(quán)力：法定權(quán)力（組織賦予擁有某一正式管理職位的管理者的職權(quán)），獎賞權(quán)（對他人施與獎酬的能力，包括提升、加薪等），強(qiáng)制權(quán)力（給予懲罰或建議給予懲罰的權(quán)力），專家權(quán)力（個人對所要完成的任務(wù)擁有的高超的技能或知識），感召權(quán)力（源自個人的品格，即人們出于對某位管理者的尊重和仰慕而崇拜這位管理者，愿意效仿他、認(rèn)同他）組織權(quán)力（通常存在于職位中，而不是存在于個人中）組織中的權(quán)力通常是結(jié)構(gòu)特征相互作用的結(jié)果。有一種正規(guī)的層級鏈，表明某些任務(wù)比另一些任務(wù)更為重要，而不論執(zhí)行任務(wù)的人是誰。另外，某些職位可以獲取更多的資源，或者對組織的貢獻(xiàn)更為重要。這樣，組織中的主要權(quán)力過程就反映了更多范圍的組織關(guān)系，包括橫向的關(guān)系和縱向的關(guān)系。二、權(quán)力與職權(quán)所謂權(quán)力（power）是指組織中的個人或部門影響他人達(dá)到預(yù)期結(jié)果的能力。職權(quán)（authority）僅僅是由正規(guī)的層級鏈和報告關(guān)系規(guī)定的。識別職權(quán)的三個特征：職權(quán)存在于組織職位中；職權(quán)根植于下屬的接受；職權(quán)是順著縱向?qū)蛹夋溝蛳铝鲃拥?。三、?quán)力的縱向來源正式的職位資源決策前提與信息的控制網(wǎng)絡(luò)中心性四、權(quán)力的橫向來源橫向權(quán)力涉及部門間的關(guān)系。橫向權(quán)力不是由正式的層級鏈或組織圖規(guī)定的。橫向的權(quán)力相對不易測量，因為組織圖上并沒有顯示出權(quán)力的差別。權(quán)力大權(quán)力小圖：制造業(yè)企業(yè)中各部門的權(quán)力大小1、戰(zhàn)略權(quán)變因素——是用來分析相對權(quán)力大小的一個理論概念戰(zhàn)略權(quán)變因素（strategiccontingencies）指的是組織內(nèi)外對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)有重大影響的事件和活動。與組織戰(zhàn)略權(quán)變因素相關(guān)聯(lián)的部門，傾向于擁有更大的權(quán)力。

有關(guān)權(quán)力的戰(zhàn)略權(quán)變法認(rèn)為，對處理關(guān)鍵資源問題和環(huán)境依賴性負(fù)有最大責(zé)任的部門，必將成為最有權(quán)力的部門。2、橫向權(quán)力來源

JeffreyPfefer和GeraldSalancik以及其他一些人，在開發(fā)戰(zhàn)略權(quán)變理論研究中取得了很大成果。他們的發(fā)現(xiàn)表明，有權(quán)力的部門可能具有如圖所示的一個或幾個特征。在一些組織中，這五種權(quán)力來源（）會有些重合，但其中每個方面都提供了評價橫向權(quán)力來源的一種有用方法。相依性需應(yīng)對的不確定性財力資源中心地位不可替代性部門的權(quán)力圖：影響部門橫向權(quán)力的戰(zhàn)略權(quán)變因素五、組織中的權(quán)術(shù)過程調(diào)研顯示，管理者對權(quán)術(shù)行為的反應(yīng)如下：大多數(shù)管理者對權(quán)術(shù)持否定態(tài)度；管理者們相信權(quán)術(shù)行為實(shí)際見于所有的組織中；大多數(shù)管理者認(rèn)為，權(quán)術(shù)行為在組織的上層要比在低層更為常見；在某些決策場合，如結(jié)構(gòu)變革決策中會出現(xiàn)權(quán)術(shù)行為，但在另一些決策場合，如處理員工的牢騷中，則不出現(xiàn)權(quán)術(shù)行為。1、定義：

權(quán)術(shù)是指運(yùn)用權(quán)力來影響決策，以取得所期望的結(jié)果。（權(quán)力是為達(dá)到所期望的結(jié)果而可用的或潛在的力量。）2、兩種不同的權(quán)術(shù)定義：一是作為一種自利的行為：強(qiáng)調(diào)權(quán)術(shù)的自利性，它涉及一些不為組織所準(zhǔn)允的活動。（按照這一觀點(diǎn)，權(quán)術(shù)包括為謀取個人的私利而進(jìn)行的欺騙和其他不誠實(shí)的做法，這會導(dǎo)致工作環(huán)境中的沖突和不和諧。）研究表明，在企業(yè)工作中感受到這種權(quán)術(shù)活動的員工，通常與焦慮感和工作不滿意感有關(guān)；權(quán)術(shù)的不恰當(dāng)使用會導(dǎo)致員工情緒低落、組織績效差和決策不良。二是作為一種自然的組織決策過程：把權(quán)術(shù)看作是解決組織各利益群體間分歧的一種自然的組織活動過程。權(quán)術(shù)是用以解決意見分歧和沖突的討價還舒暢和談判的過程。3、從組織理論的觀點(diǎn)看，權(quán)術(shù)被認(rèn)為是上述的第二種定義，一種正常的決策制定過程。權(quán)術(shù)是指在解決沖突和不確定性中運(yùn)用權(quán)力的活動。權(quán)術(shù)是中性的，未必有害于組織。

組織權(quán)術(shù)（organizationalpolitics）是指在存在不確定性或選擇爭議的情況下，為取得所希望的結(jié)果而獲取、開發(fā)和運(yùn)用權(quán)力及其他資源的活動。4、權(quán)術(shù)活動領(lǐng)域（domainofpoliticalactivity）

在不確定性程度較高以及對目標(biāo)或問題的優(yōu)先順序存有爭議的情況下，權(quán)力是達(dá)成一致意見的一種手段。權(quán)術(shù)模式是與目標(biāo)沖突、聯(lián)盟體和利益群體的變化、模糊的信息以及不確定性等相關(guān)的。權(quán)術(shù)活動最常見于管理者面臨非程序性決策的時候。

權(quán)術(shù)通常能發(fā)揮作用的場合有三種：結(jié)構(gòu)變革、管理人員替換和資源分配。六、權(quán)力運(yùn)用、權(quán)術(shù)活動和合作同時考察結(jié)構(gòu)要素和個體行為兩方面，對于全面了解組織內(nèi)權(quán)力的運(yùn)用情況是很重要的。雖然權(quán)力的取得與組織形式和組織過程等大背景有關(guān)，但對于權(quán)力的權(quán)術(shù)性運(yùn)用則包含著個體層次的活動。增強(qiáng)權(quán)力基礎(chǔ)的策略運(yùn)用權(quán)力的權(quán)術(shù)性策略增進(jìn)合作的策略進(jìn)入高不確定性領(lǐng)域形成相依關(guān)系提供資源適應(yīng)戰(zhàn)略權(quán)變因素建立聯(lián)盟擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)控制決策前提加強(qiáng)合法性和專長性表白你的偏好，但隱藏你的權(quán)力創(chuàng)建整合手段對抗和談判安排組際研討會會議實(shí)施人員輪換創(chuàng)設(shè)共同的目標(biāo)表：組織中的權(quán)力與權(quán)術(shù)策略第三節(jié)授權(quán)學(xué)習(xí)目的：授權(quán)的概念授權(quán)于員工的要素授權(quán)的原因如何授權(quán)1、授權(quán)的概念給予員工做出決策和全面參與組織活動的權(quán)力、自由和信息的思想被稱作授權(quán)于員工(empowerment)。1.授權(quán)于員工的原因授權(quán)于員工提供了可持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。

首先，授權(quán)增大了組織中的權(quán)力總量。（權(quán)力并不是一項零和博弈，研究和經(jīng)理們的經(jīng)驗已經(jīng)表明，自高層向下授權(quán)會增加權(quán)力的總量。）

其次，授權(quán)也能提高員工的工作動力。（研究表明，個體具有一種自我效驗(self-efficacy)的需要，也即，人們需要一種能產(chǎn)生某種結(jié)果或成果的能力，能感到自己是有效果的。增加員工的權(quán)力強(qiáng)化了他們完成任務(wù)的動力，人們有權(quán)選擇開展工作的方法，并充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，這樣就改善了自己的工作效果。）

再次，授權(quán)能促進(jìn)企業(yè)保留住優(yōu)秀的員工和他們的知識。2.授權(quán)于員工的要素員工們能得到有關(guān)公司績效的信息。員工們擁有充分的知識和技能，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。員工有權(quán)制定重要的決策。以公司績效為基礎(chǔ)給予員工獎酬。3.授權(quán)于員工的實(shí)踐當(dāng)今，許多組織都在推行授權(quán)于員工的實(shí)踐，不過，它們在向員工的授權(quán)程度管理上有所不同。在一些企業(yè)中，授權(quán)于員工意味著鼓勵員工們更全心地投入工作，而管理者仍然保留最終的決策權(quán)。在另一些企業(yè)中，授權(quán)意味著鼓勵員工們給予一線工人制定決策并發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力的充分的權(quán)力。下圖表明了授權(quán)于員工的各種不同的狀態(tài)。該連續(xù)流的一端是一線工人沒有任何的自主權(quán)，另一端是給予充分的授權(quán)，使工人們能積極地參與組織戰(zhàn)略的制定。負(fù)責(zé)決策全過程及制定戰(zhàn)略制定決策參與決策提供建議無決策自主權(quán)小企業(yè)單位自我管理團(tuán)隊跨職能團(tuán)隊質(zhì)量小組參與管理小組合理化建議工作再設(shè)計/工作豐富化授權(quán)的程度低高員工所需要的技能少多樣復(fù)雜企業(yè)分配決策

第一節(jié)企業(yè)分配的基本理論

一.企業(yè)分配的含義

企業(yè)分配是根據(jù)企業(yè)所有權(quán)的歸屬及各權(quán)益占有的比例,對企業(yè)生產(chǎn)成果進(jìn)行劃分,是一種利用財務(wù)手段確保生產(chǎn)成果的合理歸屬和正確分配的管理過程。企業(yè)分配是對企業(yè)一定生產(chǎn)成果的分配。

?

利潤是指企業(yè)在一定時期內(nèi)從事各種經(jīng)營活動所獲取的經(jīng)營成果。企業(yè)的利潤總額由營業(yè)利潤、投資凈收益、補(bǔ)貼收入和營業(yè)外收支凈額組成。

補(bǔ)貼收入指企業(yè)按規(guī)定實(shí)際收到退還的增值稅或按銷量或工作量等依據(jù)國家規(guī)定的補(bǔ)助定額計算并按期給予的定額補(bǔ)貼及屬于國家扶持的領(lǐng)域而給予的其他形式的補(bǔ)貼。

?(一)營業(yè)利潤：是企業(yè)通過銷售商品和提供勞務(wù)等經(jīng)營業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的利潤。

營業(yè)利潤=營業(yè)收入-營業(yè)成本-期間費(fèi)用

營業(yè)收入:指企業(yè)通過銷售商品和提供勞務(wù)等經(jīng)營業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的收入。

營業(yè)成本:指企業(yè)為生產(chǎn),銷售商品和提供勞務(wù)等發(fā)生的直接人工、直接材料、制造費(fèi)用等。

期間費(fèi)用:是直接計入當(dāng)期損益的費(fèi)用。包括管理費(fèi)用,財務(wù)費(fèi)用和營業(yè)費(fèi)用。?(二)投資凈收益：是指企業(yè)對外投資收益扣除投資損失后的數(shù)額。

投資收益:投資股票分得的股利,投資債券取得的利息收入,從被投資企業(yè)分得的利潤,投資到期收回的款項或中途轉(zhuǎn)讓取得的款項高于投資賬面價值的差額。

投資損失:指投資到期收回的款項或中途轉(zhuǎn)讓取的款項低于投資賬面價值的差額。?(三)營業(yè)外收支：指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營無直接聯(lián)系的收入和支出。

營業(yè)外收入:固定資產(chǎn)盤盈凈收入、出售固定資產(chǎn)凈收益、對方違約的賠款收入等。

營業(yè)外支出:固定資產(chǎn)盤虧、報廢毀損和出售的凈損失、非常損失、公益救濟(jì)性捐款、賠償金、違約金等。??主營業(yè)務(wù)利潤=

主營業(yè)務(wù)收入-主營業(yè)務(wù)成本

-主營業(yè)務(wù)稅金及附加

營業(yè)利潤=

主營業(yè)務(wù)利潤+其他業(yè)務(wù)利潤

-管理費(fèi)用-營業(yè)費(fèi)用-財務(wù)費(fèi)用

利潤總額=

營業(yè)利潤+投資收益+營業(yè)外收入

-營業(yè)外支出+補(bǔ)貼收入

凈利潤=利潤總額-所得稅二.企業(yè)分配原則

（一）發(fā)展優(yōu)先原則

正確處理積累與消費(fèi)的關(guān)系