績效管理體系有效性的評價模型優(yōu)質(zhì)資料

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績效管理體系有效性的評價模型優(yōu)質(zhì)資料(可以直接使用，可編輯優(yōu)質(zhì)資料，歡迎下載）績效管理體系有效性的評價模型績效管理體系有效性的評價模型目前，很多企業(yè)都認(rèn)識到了績效管理的重要性，并建立了績效管理體系。由于企業(yè)的規(guī)模大小、發(fā)展水平、行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)管理人的素質(zhì)能力水平的不同，各個企業(yè)的績效管理體系存在很大差異，有的以績效考核為主，主要強(qiáng)調(diào)對員工的考核評價，主要解決工資發(fā)放的問題，有的以績效改進(jìn)為主，希望通過績效管理體系來改進(jìn)經(jīng)理、員工和組織的績效，有的則把二者有效地結(jié)合起來，既改善績效，又評價績效，并將評價的結(jié)果運(yùn)用到諸如調(diào)整工資、加薪、晉升、降職等人事決策當(dāng)中。可以說，有多少家企業(yè)就有多少種績效管理體系。

那么，在眾多的績效管理體系中，哪一家是最好的呢？有沒有可供遵循的評價標(biāo)準(zhǔn)呢？這里，筆者試著對這個問題做出回答，希望能通過建立一個對績效管理體系進(jìn)行評價的模型，幫助企業(yè)建立更加有效的績效管理體系。

筆者認(rèn)為，如果想對一個企業(yè)的績效管理體系做出有效性的評價，必須從以下八個緯度進(jìn)行：一、戰(zhàn)略目標(biāo)；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、績效溝通；六、績效反饋；七、結(jié)果運(yùn)用；八、診斷提高。

評價緯度一：戰(zhàn)略目標(biāo)

如果沒有戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)，績效管理就沒有了依托，就無法發(fā)揮它的綜合效用。企業(yè)實(shí)施績效管理的目的是什么？是戰(zhàn)略，是幫助企業(yè)分解并落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是績效管理最終要致力達(dá)成的目標(biāo)。

戰(zhàn)略目標(biāo)是績效管理實(shí)踐的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，首先制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度，形成年度經(jīng)營計劃，然后再通過績效管理的目標(biāo)分解工具（SMART原則），分解落實(shí)到部門，形成部門績效目標(biāo)，進(jìn)而落實(shí)到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。所以，考察一個企業(yè)的績效管理體系是否有效的第一個標(biāo)準(zhǔn)是看該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知，是否已經(jīng)得到分解。

評價緯度二：角色分工

通常，那些沒有做好績效管理的企業(yè)都沒有把員工在績效管理中的角色分工做好，因此導(dǎo)致了執(zhí)行變形，流于形式。所以，我們把角色分工作為第二個評價的緯度。

經(jīng)驗(yàn)表明，通常，上至企業(yè)老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績效管理中的職責(zé)，不知道自己該做些什么，該怎么做。因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現(xiàn)得比較被動，經(jīng)常需要人力資源部門催促，甚至經(jīng)常需要企業(yè)老總出面協(xié)調(diào)。

做任何一項工作，首先都要一個科學(xué)合理的分工，然后根據(jù)分工制定細(xì)化的工作細(xì)則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在績效管理中，什么樣的分工才是有效的呢？通常，我們可以把一個企業(yè)績效管理中管理者和員工的角色分成四個層次，分別是企業(yè)老總、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工。

1、企業(yè)老總：角色分工是績效管理的支持者和推動者。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴在績效管理實(shí)施動員會上發(fā)表講話，給績效管理的實(shí)施制造聲勢；⑵主持制定符合企業(yè)實(shí)際的績效管理方案；⑶主持企業(yè)管理者績效管理培訓(xùn)會；⑷主持企業(yè)管理者對企業(yè)的績效管理方案的研討會，澄清認(rèn)識，消除誤解；⑸主持績效管理協(xié)調(diào)會，使績效管理不斷向深入開展；⑹對副總一級管理者進(jìn)行績效溝通和考核；⑺主持修訂新的績效管理制度，使績效管理體系不斷得到改進(jìn)。

2、HR經(jīng)理：角色分工是績效管理的組織者和咨詢專家。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴研究績效管理理論，并向企業(yè)管理層進(jìn)行推銷，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行宣傳，使績效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認(rèn)識、理解和接受；⑵組織管理者參加有關(guān)績效管理的培訓(xùn)和研討，使管理者的績效管理技能得到提高；⑶組織制定符合企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理制度和工具表格；⑷組織直線經(jīng)理為員工制定績效目標(biāo)；⑸督促直線經(jīng)理與員工進(jìn)行績效溝通；⑹督促直線經(jīng)理建立員工業(yè)績檔案；⑺組織直線經(jīng)理進(jìn)行績效考核和反饋；⑻組織直線經(jīng)理幫助員工制定績效改進(jìn)計劃；⑼組織直線經(jīng)理進(jìn)行績效管理滿意度調(diào)查；⑽對績效管理體系進(jìn)行診斷并向企業(yè)老總匯報；⑾對績效管理制度進(jìn)行修訂。

3、直線經(jīng)理：角色分工是績效管理執(zhí)行者和反饋者，執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，并將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴認(rèn)真閱讀理解企業(yè)的績效管理制度；⑵為員工修訂職位說明書，使之符合當(dāng)前實(shí)際；⑶與員工進(jìn)行績效溝通，制定員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)；⑷與員工保持持續(xù)不斷的績效溝通，對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)；⑸記錄員工的績效，并建立員工業(yè)績檔案；⑹考核員工的業(yè)績表現(xiàn)；⑺將績效考核結(jié)果反饋給員工；⑻對員工進(jìn)行績效滿意度調(diào)查；⑼幫助員工制定績效改進(jìn)計劃；⑽將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部門。4、員工：角色分工是績效管理的主人（Owner），擁有并產(chǎn)生績效。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴認(rèn)真學(xué)習(xí)企業(yè)的績效管理制度；⑵與經(jīng)理一起制定關(guān)鍵績效指標(biāo)；⑶與經(jīng)理保持持續(xù)的績效溝通，向經(jīng)理尋求資源支持和幫助；⑷記錄自己的績效表現(xiàn)，并向經(jīng)理進(jìn)行反饋；⑸在經(jīng)理的幫助下，分析自己在績效周期的表現(xiàn)，并制定績效改進(jìn)計劃。

評價緯度三：管理流程很多企業(yè)的績效管理體系往往只注重績效考核這一個環(huán)節(jié)，沒有上升到流程的高度來看待績效，所以經(jīng)常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。我們?nèi)绻袛嘁粋€績效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度入手，只有具備了完善的績效管理流程，績效管理體系才可能會有效，否則，有效性無從談起。那么，一個有效的績效管理體系應(yīng)具備哪些流程呢？我們可以用PDCA循環(huán)來說明這個問題。PDCA循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為"戴明環(huán)".PDCA的含義是：P（Plan）——計劃，D（Do）——實(shí)施，C（Check）——檢查，A（Action）——行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。以上四個過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個循環(huán)，實(shí)現(xiàn)階梯式螺旋上升。PCDA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。

一個有效的績效管理體系應(yīng)具備以下四個大的流程：1、制定績效計劃（P），確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）；2、績效溝通與輔導(dǎo)（D），保證績效管理過程的有效性；3、績效考核與反饋（C），對前一績效周期的成果進(jìn)行檢驗(yàn)；4、績效診斷與提高（A），總結(jié)提高并進(jìn)入下一循環(huán)。

評價緯度四：工具表格流程制定好了，并不能保證它能被執(zhí)行得好，要想被執(zhí)行得好，人力資源部門還要為直線經(jīng)理設(shè)計簡單實(shí)用的工具表格，作為績效管理過程的控制工具加以使用。通常，一個完善的員工績效管理體系中應(yīng)至少包括以下幾個表格：1、《員工關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡》，用來幫助經(jīng)理為員工確立員工績效指標(biāo)。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出來，而是在績效溝通與輔導(dǎo)的溝通中需要經(jīng)常使用的，員工要經(jīng)?？?，以便于明白自己的工作目標(biāo)，經(jīng)理也要經(jīng)?？?，以便于準(zhǔn)確地知道員工的績效是否在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。所以，是否經(jīng)常使用，也要成為評價績效管理體系是否有效的重要特征加以重視。2、《員工業(yè)績檔案記錄卡》，用來幫助直線經(jīng)理記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)并建立業(yè)績檔案。建立員工業(yè)績檔案，主要是為了保證經(jīng)理對員工所做出的績效評價是基于事實(shí)而不是想象，保證經(jīng)理和員工進(jìn)行績效反饋的時候"沒有意外"（Nosurprise），這對于保證績效評價公平與公正是相當(dāng)重要的。3、《員工績效反饋卡》，用來幫助直線經(jīng)理對員工進(jìn)行績效反饋。直線經(jīng)理對員工績效反饋的時候不是泛泛而談，而應(yīng)基于員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)來談，因此，直線經(jīng)理要憑借績效反饋卡來記錄溝通的過程，形成績效反饋記錄，為下一步幫助員工制定績效改進(jìn)計劃打下基礎(chǔ)。4、《員工績效改進(jìn)計劃》，用來幫助直線經(jīng)理為員工制定績效改進(jìn)計劃。績效面談結(jié)束的時候，直線經(jīng)理應(yīng)針對員工在前一績效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的不足，提出建設(shè)性的建議，并與員工一起制定績效改進(jìn)計劃，放在下一績效周期內(nèi)加以改進(jìn)。5、《員工績效申訴表》，用來幫助員工對自己在考核評價中所遭遇的不公正待遇進(jìn)行申訴，以保證績效管理制度的嚴(yán)肅性。6、《績效管理滿意度調(diào)查表》，用來幫助企業(yè)對所實(shí)施的績效管理制度以及直線經(jīng)理在執(zhí)行績效制度時的表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)查，使企業(yè)與直線經(jīng)理也能不斷做出合適的調(diào)整，使績效管理制度得到改進(jìn)和提高。

評價緯度五：績效溝通

實(shí)際上，績效管理的過程就是一個經(jīng)理和員工就績效問題進(jìn)行充分溝通并達(dá)成一致理解的過程。在這個過程中，經(jīng)理要與員工一起確立目標(biāo)，一起清除障礙，一起完成并超越目標(biāo)，而要做到這一切，績效溝通必須做好。

所以，我們來對一個企業(yè)的績效管理體系進(jìn)行評價的時候，不能僅僅看它的硬件是否具備，更要看軟件，比如績效溝通的環(huán)境是否良好，績效溝通的渠道是否順暢，績效溝通的習(xí)慣是否已經(jīng)建立，等等。

評價緯度六：績效反饋

這里的績效反饋主要是績效評價結(jié)束后對評價結(jié)果的反饋，通常很多企業(yè)這項工作開展得不好，要么不反饋，要么只是簡單地簽字交差，沒有中間的過程。這既是對企業(yè)績效管理的制度的忽視，也是對員工的不負(fù)責(zé)。一個階段的績效評價結(jié)束后，直線經(jīng)理一定要將評價結(jié)果通過面談的方式告訴員工，與員工就評價結(jié)果達(dá)成一致理解，并真誠地指出員工存在的不足，提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，如果企業(yè)沒有做這項工作，我們就不能認(rèn)為這個企業(yè)的績效管理體系是有效的！

評價緯度七：結(jié)果運(yùn)用

通?？冃гu價與員工的獎懲是緊密相連的，如果評價結(jié)束了，企業(yè)沒有兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾，沒有對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行激勵，那么優(yōu)秀員工的積極性將受到打擊，同樣，如果評價結(jié)束后沒有對表現(xiàn)不好的員工進(jìn)行懲罰，那么也將對公司的管理環(huán)境造成不好的影響。所以，在績效評價結(jié)束后，企業(yè)一定要按照績效制度的規(guī)定，對績效評價的結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用，使績效制度朝良性循環(huán)方向發(fā)展。

評價緯度八：診斷提高

這里的診斷與提高是指企業(yè)對整個績效管理體系的診斷，一般每隔一年的時間，企業(yè)都要對績效管理體系進(jìn)行系統(tǒng)的診斷，從中發(fā)現(xiàn)存在的問題和不足，然后加以改進(jìn)，使之不斷得到改善和提高，呈螺旋式上升的態(tài)勢！

結(jié)束語：以上筆者結(jié)合理論學(xué)習(xí)與工作的實(shí)踐，從八個緯度進(jìn)行了闡述，提出了績效管理體系有效性評價的模型，希望起到拋磚引玉的作用！質(zhì)量管理體系的適宜性、充分性、有效性

一、適宜性

適宜性指質(zhì)量管理體系與組織所處的客觀情況的適宜過程.這種適宜過程應(yīng)是動態(tài)的，即質(zhì)量管理體系應(yīng)具備隨內(nèi)外部環(huán)境的改變而做相應(yīng)的調(diào)整或改進(jìn)的能力,以實(shí)現(xiàn)規(guī)定的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)。

不同類型、不同規(guī)模、提供不同產(chǎn)品的組織，具有各自不同的特點(diǎn),質(zhì)量管理體系應(yīng)體現(xiàn)組織的特點(diǎn)，與組織內(nèi)外部情況相適應(yīng)，適合于組織的運(yùn)動.而卻組織所處的外部環(huán)境是不斷變化的,如相關(guān)法律法規(guī)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的修訂；質(zhì)量管理體系要求的變更；顧客要求和期望的變化;供方情況的改變；市場行情的變化；環(huán)保、節(jié)能等社會要求的改變;科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步等。

組織的內(nèi)部環(huán)境同樣處在不斷的變化之中,如組織機(jī)構(gòu)與職能的調(diào)整；高層領(lǐng)導(dǎo)人事變動;財務(wù)狀況的變更；組織規(guī)模隨人員、設(shè)施的增加不斷壯大；改組、改制等帶來的運(yùn)營機(jī)制的變化；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與類型的調(diào)整；采用新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備引起的資源與手段的更新；組織的宗旨和自身要求的變化;生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)、職業(yè)的健康安全、環(huán)境等其他管理體系的變化等。

由于組織所處的內(nèi)部環(huán)境是不斷變化的，客觀上要求質(zhì)量管理體系的框架和內(nèi)容也要發(fā)生相應(yīng)的變化.這種變化可能導(dǎo)致質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)的變更，組織應(yīng)即使調(diào)整或改進(jìn)為實(shí)現(xiàn)質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)而構(gòu)成的一組相互關(guān)聯(lián)或相互作用的質(zhì)量管理體系過程,做到“你變我也變"，使質(zhì)量管理體系持續(xù)地與內(nèi)部環(huán)境地變化相適應(yīng)。

二、充分性

充分性指質(zhì)量管理體系對組織全部質(zhì)量活動過程覆蓋和控制地過程，即質(zhì)量管理體系地要求、過程展開和受控是否全面，也可以理解為體系的完善程度.

充分性要求組織的質(zhì)量管理體系結(jié)構(gòu)合理，過程滿足質(zhì)量管理的需要,程序完善，資源充足，具有充分滿足顧客和市場不斷變化的要求的能力,因此,組織在建立、運(yùn)行和保持質(zhì)量管理體系時，要考慮體系的結(jié)構(gòu)和過程的合理性，評價其是否符合質(zhì)量管理體系的要求、組織的需要和組織的能力，是否具有自我發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力,以實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。具體講，質(zhì)量管理體系的充分性包括以下兩個方面。

一是組織是否識別了所有的質(zhì)量管理體系過程，是否對已識別的質(zhì)量管理體系過程進(jìn)行了適當(dāng)?shù)谋硎?，是否根?jù)控制的需要對過程予以充分的展開.如果某一過程（特別是對質(zhì)量管理體系有影響的過程）沒有被識別，或者盡管識別了某一過程，但對如何確保過程的有效運(yùn)行和控制沒有給予適當(dāng)?shù)囊?guī)定，就會因過程不能得到有效控制而造成質(zhì)量管理體系的不充分。二是組織在實(shí)施各種持續(xù)改進(jìn)時，可能會發(fā)現(xiàn)質(zhì)量管理體系存在諸多考慮的活動，或者結(jié)構(gòu)不合理、刪減標(biāo)準(zhǔn)條款不恰當(dāng)、職責(zé)權(quán)限及接口規(guī)定不明確、資源配置不足、文件不能滿足確保其過程有效策劃與運(yùn)行和控制的需要、所需的信息不夠、采用的方法不當(dāng)?shù)?出現(xiàn)這些情況就是沒有實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理體系的充分性。

三、有效性

有效性指組織對完成所策劃的活動并達(dá)到策劃結(jié)果的程度所進(jìn)行的度量，即通過質(zhì)量管理體系的運(yùn)行,完成體系所需的過程或者活動而達(dá)到所設(shè)定的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)的程度，包括與法律法規(guī)的符合程度、顧客滿意程度等。

為判定質(zhì)量管理體系的有效性,組織可將有關(guān)的信息與設(shè)定的質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行對比，判斷質(zhì)量管理體系過程是否達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。這些信息主要有：顧客的反饋，包括對顧客的滿意、不滿意程度的測量結(jié)果和顧客抱怨;過程的業(yè)績，即過程實(shí)現(xiàn)直接增值或間接增值而達(dá)到預(yù)期結(jié)果的程度，包括顧客對員工服務(wù)態(tài)度滿意程度的提升、生產(chǎn)效率的提高、是市場占有率的增加、成本的降低等;產(chǎn)品的符合性，包括與過客要求、法律法規(guī)要求及組織要求的符合程度;審核的結(jié)果，包括內(nèi)審和外審發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品、過程和體系的不符合等。

總之,由于組織內(nèi)部環(huán)境的變化，可能導(dǎo)致質(zhì)量管理體系的不適宜；由于過程未識別或已識別的過程未充分展開，可能造成質(zhì)量管理體系的不充分;由于質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)，會影響質(zhì)量管理體系的有效性。

適宜性、充分性和有效性時相互關(guān)聯(lián)、不可分割的整體.有效性是組織建立質(zhì)量管理體系的根本目的，適宜性、充分性是達(dá)到有效性的重要保證.組織的最高管理者應(yīng)按策劃的時間間隔，圍繞適宜性、充分性有效性對質(zhì)量管理體系系統(tǒng)的評審，根據(jù)評審結(jié)果及時做出改進(jìn)決定并采取相應(yīng)的措施，實(shí)現(xiàn)對質(zhì)量管理體系、產(chǎn)品、過程和資源需求的持續(xù)改進(jìn)。質(zhì)量管理體系對環(huán)境的變化應(yīng)具有持續(xù)的適宜性，在滿足要求方面具有持續(xù)的充分性，從而確保實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理方針和質(zhì)量目標(biāo)的持續(xù)有效性?？冃Ч芾眢w系的組成宋勸其學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：●清楚績效管理體系的組成；●明確企業(yè)的使命；●掌握企業(yè)績效文化的三個層面?？冃Ч芾眢w系的組成績效管理是最有效的管理方式，能夠幫助企業(yè)持續(xù)提升利潤。多年市場研究成果表明，績效管理體系由三部分內(nèi)容構(gòu)成，分別是指標(biāo)目標(biāo)系統(tǒng)（使命目標(biāo)系統(tǒng)）、運(yùn)行系統(tǒng)和績效文化系統(tǒng)，如圖1所示。圖1績效管理體系一、指標(biāo)目標(biāo)系統(tǒng)在績效管理體系中，位于最上層的是指標(biāo)目標(biāo)系統(tǒng)，內(nèi)容包括企業(yè)使命、總體戰(zhàn)略、個人目標(biāo)等。1.企業(yè)的使命構(gòu)建績效管理體系，首先要解決使命問題。所謂企業(yè)的使命，指的是除經(jīng)濟(jì)利益之外，企業(yè)所追求的社會價值，也是企業(yè)存在的意義。只有明確了企業(yè)的價值所在，才能夠在下達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)時，使員工除獲取經(jīng)濟(jì)報酬外，同樣感到自己所從事工作的意義，并愿意為此努力奮斗?！景咐繛楹无o職某銀行客戶經(jīng)理因違反公司制度，總經(jīng)理決定罰其兩萬元，以示懲戒。不料，總經(jīng)理前一天剛宣布處罰決定，第二天，挨罰的客戶經(jīng)理就把整整五萬元扔到總經(jīng)理桌上，同時送上的還有一封辭職信。原來，早就有一家銀行開出更高的薪水在等著這位客戶經(jīng)理了。在上面的案例中，客戶經(jīng)理之所以能夠轉(zhuǎn)頭就走，對原來供職的銀行沒有任何留戀，是因?yàn)槠湟呀?jīng)找到了報酬更高的工作。同時也說明，該客服經(jīng)理工作的目的就是為了追求經(jīng)濟(jì)利益。或者說，其辭職離開的那家銀行，除了經(jīng)濟(jì)報酬，并沒有賦予該客服經(jīng)理其它的價值。通常來說，當(dāng)基本生活需求滿足之后，人們就會思考更高層次的問題，即所做事情的意義和價值。因此，企業(yè)在對員工進(jìn)行激勵時，也要有外在激勵和內(nèi)在激勵兩部分內(nèi)容。所謂外在激勵，就是與物質(zhì)有關(guān)的激勵，如工資、獎金、福利等。無論何種形式的外在激勵，給人帶來的歡愉感都是暫時性的。而內(nèi)在激勵，指的是工作本身帶給人的成就感、價值感、愉悅感和滿足感，而這也是使命所要解決的問題。比如，上世紀(jì)六七十年代，我國整體生活水平都比較低，但那時的人們似乎工作起來更投入、生活得也更開心、滿足。原因就在于，那時的人明確自己工作的價值和意義——為人民服務(wù)，這就是內(nèi)在激勵的結(jié)果?！景咐繂滩妓沟募⒎ㄌO果公司進(jìn)入高速發(fā)展時期后，急需一位擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的管理者。經(jīng)過多方考察，喬布斯認(rèn)為百事可樂的總裁約翰·斯卡利是合適人選。為了將斯卡利請進(jìn)蘋果，喬布斯幾番游說，怎奈都不奏效。喬布斯不甘心，決定最后再努力一次。這回，喬布斯只說了一句話，斯卡利便毅然放棄了同樣大名鼎鼎的百事，心甘情愿為蘋果效勞。這句充滿魔力的話就是“你愿意賣一輩子糖水，還是和我一起改變世界？”。亞里士多德曾說過，“人的一生都在尋找重要感和價值感?！眴滩妓沟脑捴阅軌虼騽铀箍ɡ?，正是由于其幫助斯卡利找到了人生可能實(shí)現(xiàn)的更大的價值。同樣的道理，任何一個企業(yè)，在追求經(jīng)濟(jì)利益的同時，更要明確自身的使命，并將這份使命感傳遞給每一位員工，使大家擁有共同的奮斗目標(biāo)。2.企業(yè)的愿景所謂愿景，簡單來說，就是十年之后企業(yè)將達(dá)到什么樣的狀態(tài)。作為管理者，只為企業(yè)規(guī)劃出美好的未來遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要將企業(yè)的未來與每一位員工的未來聯(lián)系起來。要鼓勵員工暢想，伴隨企業(yè)愿景的實(shí)現(xiàn)，自己能夠達(dá)到什么樣的狀態(tài)，如報酬大幅提高、工作環(huán)境更優(yōu)越、福利更好等，這對員工同樣是一種激勵。3.企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)在有了十年愿景后，就要將其轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。因?yàn)樵倜篮玫脑妇?，都要靠一個個的具體戰(zhàn)略去實(shí)現(xiàn)。以往，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)多以五年時間為一個規(guī)劃和實(shí)施周期。如今社會飛速發(fā)展，市場瞬息萬變，很多企業(yè)都已將這個周期縮短為三年。總之，戰(zhàn)略制定越合理、實(shí)施越徹底，離愿景實(shí)現(xiàn)就越近。4.企業(yè)的贏利目標(biāo)確定企業(yè)的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)后，接下來就要據(jù)此規(guī)劃每一年所要完成的任務(wù)。5.贏利目標(biāo)分解到人年度工作任務(wù)明確后，還要層層細(xì)化，分解到各個部門、各個崗位和各個具體員工，讓每一個