做大做強是物業(yè)行業(yè)發(fā)展的必由之路

做大做強是物業(yè)行業(yè)發(fā)展的必由之路關(guān)鍵詞

做大做強內(nèi)容摘要

一個試圖在某個區(qū)域大市場中起領(lǐng)導作用的企業(yè)，必須是一個大企業(yè)。

企業(yè)存在著規(guī)模方面的最低限度，如果低于這個限度，它就無法生存。

物業(yè)行業(yè)“不做大不賺錢”的特征表明，必須要走一條“先做大，后做強”的發(fā)展道路。國際物業(yè)服務知名品牌走的是一條做大做強的發(fā)展路線，物業(yè)行業(yè)做大做強的實踐證明了做大做強的可行性。陸家嘴物業(yè)公司做大做強的目標是：上海第一、全國一流、國際知名。舉措是：項目——高端、智能化摟盤專業(yè)化、集約化、現(xiàn)代化——職業(yè)經(jīng)理人、服務公司、信息平臺；核心競爭力——個性化的企業(yè)文化；人才——高級國際級物業(yè)服務人才；資金——社會招募（上市）；國際化——2023年世博會以及物業(yè)服務打入境外。

正在轉(zhuǎn)型之中的物業(yè)行業(yè)，究竟走什么樣的發(fā)展之路，是業(yè)內(nèi)外人士關(guān)注的重要問題。對此有兩種不同的觀點，一是做實做大（筆者以為這里的“實”與“強”是近義詞，只是程度上有所區(qū)別。為方便研究，本文出現(xiàn)的“做強”也包含“做實”）。二是做大做強。認清物業(yè)行業(yè)是先做大還是先做強及其深刻的內(nèi)涵，對物業(yè)公司乃至整個行業(yè)的發(fā)展不無裨益。

一、做大做強的內(nèi)涵、特征

1、“大”和“強”的內(nèi)涵與特征

1）“大”的內(nèi)涵本文的“大”是指企業(yè)的市場份額、收入、成本、勞動生產(chǎn)力以及等反映企業(yè)規(guī)模和效益的經(jīng)濟指標。其內(nèi)涵是，企業(yè)根據(jù)自己所處的位置，選擇了“做大”的發(fā)展戰(zhàn)略，通過企業(yè)的不斷擴展，擴大企業(yè)的市場覆蓋率和占有率，降低成本，提高經(jīng)營收入，增加企業(yè)的綜合競爭力?！按蟆币布础白龃蟆薄?/p>

2）“強”的內(nèi)涵本文的“強”是指企業(yè)的綜合競爭力。即擁有充足的資金投入，技術(shù)創(chuàng)新能力，雄厚的人力資源，先進的管理和與眾不同的企業(yè)理念等，?！皬姟庇幸欢ǖ奶囟êx，“強”不是一般意義上的效益觀念，而是指規(guī)模效應觀念，要在達到大規(guī)模上的強。

3）“強大”的內(nèi)涵

企業(yè)最理想的發(fā)展狀況是既大又強，這是企業(yè)最高的目標，它的內(nèi)涵是“大”與“強”的疊加。

4）“可大”、“可強”

“可大”“可強”一般是指，有些“大”企業(yè)事實上是一些中小企業(yè)的“聯(lián)邦”(甚至是“邦聯(lián)”)，這種情況使得規(guī)模和戰(zhàn)略之間的關(guān)系進一步復雜化。（本文不作詳細研究）。

2、企業(yè)規(guī)模與效益的關(guān)系做大做強，要受很多條件的制約。管理學中，將規(guī)模和效益劃為四種類型。一是不做大不賺錢；二是做大不賺錢；做大做小都賺錢；做大做小都不賺錢。如果“不做大不賺錢”，就應該加緊擴張，上規(guī)模、降成本，這樣企業(yè)就有了更大的競爭優(yōu)勢，市場占有率、企業(yè)收入、經(jīng)濟效益就會不斷提高。如果“做大不賺錢”，那就不必擴張，應注重結(jié)構(gòu)調(diào)整。如果“做大做小都賺錢”，那也不要太在意規(guī)模，應該更注重質(zhì)量和效益。如果“做大做小都不賺錢”最好及時撤退。

一個試圖在某個區(qū)域大市場中起領(lǐng)導作用的企業(yè)，必須是一個大企業(yè)。對于某一行業(yè)或某一市場中的某個企業(yè)來講，存在著規(guī)模方面的最低限度，如果低于這個限度，它就無法生存；還存在著規(guī)模方面的最高限度，如果超過這個限度，從長期來看，也無法得到很好發(fā)展。

3、“大”與“強”的辯證關(guān)系做大和做強并不矛盾?！按蟆迸c“強”都是為了獲取利益。所以“大”和“強”是不可分割的整體。如大國不一定是強國（中國、印度等）；但強國一定是大國如日本（人口多）等。從這個層面上說，“大”是一種“量”，“強”是一種“質(zhì)”，企業(yè)只有經(jīng)歷了量的變化，才能達到質(zhì)的飛躍。所以，做強必須先做大。做大是結(jié)果，做強才是根本?！白龃蟆笔恰白鰪姟钡幕A，“做強”又反作用于“做大”，最后使企業(yè)又“大”又“強”。

4、做大、做強的一般路線

1）“做大”的一般路線

規(guī)模：規(guī)范——做深做寬——拓展。目的：擴大市場份額，提高人均收入。成本：整合——專業(yè)化——共享。目的：提高勞動生產(chǎn)力，減員，降本。這條路線適應于對資金、人才要求不是很高的企業(yè)。2）“做強“一般路線

企業(yè)在達到一定規(guī)模的基礎上：資金：技術(shù)創(chuàng)新項目的投入；硬件設施的投入等。人才：掌握先進技術(shù)、管理以及具有創(chuàng)新能力的人才。核心競爭力：先進的管理、理念、創(chuàng)新機制等。這條路線適應于對資金、人才要求很高的企業(yè)。

二、從國際知名物業(yè)服務品牌的發(fā)展軌跡看做大做強的必然性目前已經(jīng)打入中國的國際知名物業(yè)服務品牌有，美國的ServiceMaster、世邦魏理士；英國的第一太平洋戴維斯、威格斯；德國的杜斯曼；加拿大的高力；荷蘭國際管家學院；香港的和記黃浦、戴德梁行等。本篇從中挑選比較典型的第一太平洋戴維斯、世邦魏理士、高力、戴德梁行等四家作為研究的對象，試圖通過尋找出他們發(fā)展的軌跡、特征，來證明物業(yè)行業(yè)做大做強的必然性。1、國際知名物業(yè)服務品牌的基本情況

1）基本情況調(diào)查之一：國際知名物業(yè)服務品牌的規(guī)模

表（一）

內(nèi)容企業(yè)名稱

國家地區(qū)

時間

全球覆蓋面

辦事處數(shù)量

管理面積

年收入

員工人數(shù)（萬人）第一太平洋戴維斯物業(yè)顧問集團

英國

1981年

27個國家

244個

8361平方米

30億美元

20000世邦魏理士物業(yè)顧問公司

美國

1906年

47個國家

250個

1300萬平方米

8億美元

9500高力（前身怡高）不動產(chǎn)服務公司

加拿大

1898年

51個國家

超過250個

3300萬平方米

11億美元

7600戴德梁行物業(yè)顧問公司

香港

1993年

33個國家

125個

1000萬平方米

3億美元

3000

注：一個辦事處管理面積20——30萬平方米。

2）基本情況調(diào)查之二

：國際知名物業(yè)服務品牌規(guī)模分析

表（二）

條件項目

規(guī)模（條件）區(qū)域

最小規(guī)模（條件）

最大規(guī)模（條件）管理規(guī)模

125——250個辦事處

125個辦事處

250個辦事處管理面積

1000—8000萬平方米

1000萬平方米

8000萬平方米年收入

20——200億人民幣

20億人民幣

200億人民幣全球覆蓋率

15％——30％

15％

30％全球占有率

5％－10％

5％

10％員工人數(shù)

3000——20000人

3000人

20000人人均年創(chuàng)收

670000元/人`年

1000000萬人均管面積

3萬

4萬

分析：國際知名物業(yè)服務品牌均為強勢企業(yè)，都具有一定的規(guī)模。如上表最小規(guī)模的的香港戴德梁行物業(yè)顧問公司，有125個辦事處，1000萬平方米，收入20億人民幣，全球覆蓋率5％，3000名員工，人均年創(chuàng)收670000元，人均管面積3萬。國內(nèi)可與之相比的只有管理面積和辦事處以及員工人數(shù)，其他則相去甚遠。但這恰恰說明國內(nèi)管理的樓盤含金量不高且勞動生產(chǎn)力教低。所以國內(nèi)物業(yè)行業(yè)沒有條件走“做強”的發(fā)展之路。只能是通過“做大”，來提高勞動生產(chǎn)力，降低成本。3）基本情況調(diào)查之三：國際知名物業(yè)管理企業(yè)的發(fā)展歷程

表（三）第一太平洋戴維斯

英國

1981年：HONGKEN

DAVIES公司

1983年：香港第一太平洋控股、第一太平洋戴維斯“FPD”

1997年：savills

ple參股20%（品牌建立）

2000年倫敦上市

2000年收購美國TCC設備公司10%股權(quán)，品牌進入美洲市場世邦魏理士

美國

1906年在舊金山成立CB商業(yè)公司

1925年第一間地產(chǎn)辦公室1983年與加拿大公司合資創(chuàng)辦房地產(chǎn)公司

1998年公司與英國“REL

LTD”合并組成世邦魏利仕命名為CB

RICHARD

ELLIS

1999與日本IKOMA公司合作成為日本最大的房地產(chǎn)公司

2001年與加拿大設備企業(yè)合資高力（前身怡高）

加拿大

1898年CMN（International

Inc）國際公司（溫哥華）（住宅、房貸、中介）

1974通過特許經(jīng)營進入澳大利亞

1985年與著名六家專業(yè)服務公司

聯(lián)盟成為國際化集團（遷址波士頓）

1986年與Jardine

Matheson合作介入亞太地區(qū)

1995年進入南非、南美

1997年進入歐洲

2002年與怡高合并戴德梁行

香港

1993年梁振英測量師行。2000年與與英國公司DTZ

Holdings

plc及新加坡的戴玉祥產(chǎn)業(yè)咨詢公司，組成戴德梁行，在全球三十個國家一百一十個城市聚合逾三千名員工

。

4）基本情況調(diào)查之四：國際知名物業(yè)服務品牌的發(fā)展路線

表（五）企業(yè)名稱

做大階段

做強階段機遇

做深做寬

特許

拓展

國際化

核心技術(shù)第一太平洋戴維斯

現(xiàn)代化樓宇住宅興起

咨詢等

綜合物業(yè)服務

上市公司

2000年收購美國TCC設備公司10%股權(quán)，品牌進入美洲

WPLS多協(xié)議標記交換世邦魏利仕

出現(xiàn)高檔住宅和辦公樓及配套設備

辦公樓設備維保等

與加拿大專業(yè)公司合作

1998年公司與英國“REL

LTD”合并組成世邦魏利仕

1999與日本IKOMA公司合作成為日本最大的房地產(chǎn)公司

2001年與加拿大設備企業(yè)合資

智能化管理配套設施以及管理技術(shù)高力（原怡和高力）

住宅及辦公樓維保等

1974通過特許經(jīng)營進入澳大利亞

1985年與著名六家專業(yè)服務公司

聯(lián)盟成為國際化集團

2002年加拿大的高力與美國的怡和合并成為不動產(chǎn)服務公司

全球咨詢、服務網(wǎng)絡戴德梁行

私人公寓興起測量

測量、城市規(guī)劃等

物業(yè)咨詢

與美洲最好的咨詢公司聯(lián)營

聯(lián)盟：英國DTZ，新加坡戴玉祥產(chǎn)業(yè)咨詢公司

物業(yè)咨詢信息系統(tǒng)注：國際知名物業(yè)服務品牌為上市公司分析：

從“基本情況調(diào)查之四”可以看出，國際知名物業(yè)服務品牌的發(fā)展路線(時間)的為：核心項目—做深做寬—特許—專業(yè)公司—兼并重組—上市—國際化

（1）

（2）

（3）

（4）

（5）

（6）

（7）（1）——（5）這五個階段，并不需要大資金投入，我們姑且將此作為做大階段。第（6）階段“上市”（我們了解到的國際知名物業(yè)服務品牌為上市公司）則為“做大”“做強”轉(zhuǎn)折點；而強強聯(lián)合、技術(shù)創(chuàng)新能力則是做強的標志。

5）國際知名物業(yè)服務品牌的發(fā)展路線的六大要素

A．組建或收購專業(yè)服務公司B．培育辦事處職業(yè)經(jīng)理人

C．構(gòu)建物業(yè)服務信息平臺和技術(shù)創(chuàng)新

D．個性化服務理念

E．成為上市公司

F．國際化

三、做大做強是物業(yè)行業(yè)發(fā)展的必然

物業(yè)管理作為服務行業(yè)，它的發(fā)展與經(jīng)濟的增長、人們生活水平的提高有著密切的聯(lián)系，這就決定了物業(yè)行業(yè)在相當長一段時間內(nèi)仍屬于微利行業(yè)，不可能有暴利，所以物業(yè)企業(yè)必須規(guī)模化、集約化經(jīng)營，這就決定了物業(yè)行業(yè)發(fā)展的方向。這是因為：（1）規(guī)模化、集約化經(jīng)營能為物業(yè)企業(yè)降低成本，充分利用有限的資源，獲取更多的經(jīng)濟效益，使物業(yè)企業(yè)不斷壯大；（2）規(guī)?；?、集約化經(jīng)營能為物業(yè)企業(yè)積聚更多的專業(yè)人才，使英雄有用武之地，使人才有施展才干的場地，使人才的聰明才智得到充分的發(fā)揮，不致人才才流失；（3）規(guī)?；?、集約化經(jīng)營能為物業(yè)企業(yè)積累更多的資金，使物業(yè)企業(yè)經(jīng)濟實力雄厚，增強市場競爭能力，增強企業(yè)抗風險能力。

1、物業(yè)行業(yè)的現(xiàn)狀、特征與分析

目前，就物業(yè)公司的發(fā)展模式而言，可以概括為四種模式，兩個階段。四種模式是指房管所轉(zhuǎn)制；房產(chǎn)開發(fā)商自建；民間合股以及在這些企業(yè)中脫穎而出的、實行專業(yè)化、市場化運作的新型物業(yè)企業(yè)。兩個階段是指前一階段主要是前兩種模式，第二個階段產(chǎn)生了后兩種模式，且與前兩種形式并存。

1）房管所轉(zhuǎn)制的企業(yè)。這些企業(yè)由于起步晚，起點低，從業(yè)人員文化層次較低，使之物業(yè)行業(yè)處于低水平運作，難以實現(xiàn)市場化、專業(yè)化，造成服務與需求脫節(jié)，業(yè)戶的投訴率高，社會評價低。這些企業(yè)70％以上沒有盈利能力。

2）房產(chǎn)開發(fā)商自建的企業(yè)（目前已經(jīng)有與房產(chǎn)商分離的跡象）。一部分仍為開發(fā)商的子公司，這些企業(yè)由于對開發(fā)商的依賴性較強，沒有真正走進市場。

3）民間合股企業(yè)，由于規(guī)模小，門檻低，人才少，資金匱乏。企業(yè)難以擴張，更難以做大做強。雖然時間并不長，但這些企業(yè)已陷入了困境。

4）在這些企業(yè)起點比較高，在市場上積累了一定的經(jīng)驗和資金，集聚了一些行業(yè)優(yōu)秀人才，使他們成為物業(yè)行業(yè)中的一支生力軍。這些企業(yè)雖然為數(shù)不多，但由于企業(yè)的規(guī)模較大，且擁有各自的核心競爭力，所以他們占據(jù)著行業(yè)的半壁江山，并有不斷拓展的趨勢。

2、從物業(yè)行業(yè)的現(xiàn)狀看物業(yè)企業(yè)“做大做強”的必然性

（據(jù)調(diào)查）前三種模式的特征：規(guī)模小，人才少，資金匱乏，從業(yè)人員文化層次較低，盈利能力不強。

對照“做大做強”的路線，筆者認為只能走“先做大”的路線。即通過整合，實現(xiàn)專業(yè)化，使資源共享，提高勞動生產(chǎn)力；通過規(guī)范，把項目做深做寬，提高市場份額，提高收入，降低成本。

（據(jù)調(diào)查）后一種模式：有一定的規(guī)模，有一定的資金積累，人才比較集中，有了專業(yè)化、市場化、社會化的基礎，具備了盈利能力。這些企業(yè)的實踐，使物業(yè)行業(yè)做大做強成為了可能。

3、從物業(yè)行業(yè)發(fā)展趨勢看物業(yè)企業(yè)“做大做強”的必然性

1）高科技成果大量進入物業(yè)管理的硬件和軟件，物業(yè)管理的知識含量大大增加?！瞬诺募?/p>

2）物業(yè)管理的專業(yè)化、社會化和市場化程度的提高。它把對勞動力的使用要求降低到最低程度、大量依靠電腦系統(tǒng)、發(fā)達的社會分工和成熟的市場機制來運作，其直接后果就是管理層的精簡，人均管理面積和和收入的大幅度提高?！獙I(yè)化與規(guī)模

3）現(xiàn)代科技的迅猛發(fā)展,以樓宇智能化、寬帶社區(qū)網(wǎng)絡為代表的高新技術(shù)在現(xiàn)代建筑中的廣泛運用,物業(yè)管理行業(yè)賴以生存和發(fā)展的各種物業(yè)的“硬件’發(fā)生了前所未有的變化?！呖萍嫉膽煤图夹g(shù)創(chuàng)新能力

4）網(wǎng)絡化管理是滿足業(yè)戶對服務高效化、及時化需求的有效手段。網(wǎng)絡化管理是將在一定地域范圍內(nèi)多個具有相同或不同功能的建筑物,按照統(tǒng)籌的方法對其功能進行智能化,實現(xiàn)資源共享和統(tǒng)一管理,在提供安全、舒適、方便、節(jié)能、可持續(xù)發(fā)展的生活環(huán)境的同時,便于管理和控制?！招畔⑵脚_

物業(yè)服務對人才、專業(yè)化和規(guī)模、技術(shù)創(chuàng)新能力等的需求，這需要物業(yè)服務企業(yè)不但要做大而且要做強。

四、陸家嘴物業(yè)公司的做大做強的實踐

1、初創(chuàng)階段陸家嘴物業(yè)公司成立于1992年5月，是上海最早成立的專業(yè)物業(yè)管理公司之一。公司建立時，主要是為浦東陸家嘴金融貿(mào)易區(qū)的開發(fā)服務，管理的樓盤也主要以陸家嘴集團公司開發(fā)建造的樓盤為主，管理的物業(yè)面積一直徘徊在幾十萬平方米內(nèi)，管理的類型也主要是普通住宅小區(qū)。從1995年起，公司在物業(yè)管理市場的開拓上進行了探索，并取得了一定的成績，管理面積一舉突破100萬平方米。1998年，公司的物業(yè)管理面積達到了200萬平方米。管理類別除了普通住宅小區(qū)、辦公樓、公寓外，又有了新的發(fā)展。這6年可以說是企業(yè)的初創(chuàng)階段，或者說是對物業(yè)管理市場的初期探索階段。

2、起步做大階段

1）走進市場、擴展規(guī)模1998年《上海市居住區(qū)物業(yè)管理條例》的頒布，以及1999年上海物業(yè)管理開始試行招投標制度后，公司開始進入一個以擴展市場為重點，努力形成規(guī)?；?jīng)營的階段。從1999年下半年起，公司市場開發(fā)取得突飛猛進的發(fā)展，公司重新構(gòu)筑了營銷體系，強化了市場開發(fā)力度，成為上海管理面積最大的物業(yè)公司。

2）整合資源、降低成本

2001年至2003年是公司發(fā)展最重要的三年，公司以品牌化、科技化為目標，用市場的手段，對各種資源進行了有效整合。通過對企業(yè)資產(chǎn)的調(diào)動、支配和整合，積極利用合資、聯(lián)營、收購、品牌營銷等有效措施實施項目擴張，提高了市場份額。實施了專業(yè)管理和專業(yè)服務分離，創(chuàng)建了專業(yè)服務公司。進行物業(yè)信息服務平臺的構(gòu)筑，通過增加科技含量，專業(yè)化服務，有效降低物業(yè)管理成本，提高市場開拓的競爭能力，企業(yè)品牌輻射的乘數(shù)效應不斷提高。

3）市場細分、做深做寬

公司目前管理的物業(yè)面積達到了2000萬平方米。管理類型包括辦公樓、公眾物業(yè)、別墅、公寓、普通住宅小區(qū)、酒店公寓、商場、學校、廠房及交易市場等。同時在市場的拓展上比較注意物業(yè)品質(zhì)的提升，提高公司管理樓盤的檔次。今后公司還要進一