辦公文檔范本如何做好銷售人員的績效管理

如何做好銷售相關(guān)有關(guān)人員的績效管控管理管控？銷售相關(guān)有關(guān)人員業(yè)績?nèi)菀琢炕?，因此考核容易；而由于業(yè)績衡量較為量化、客觀，薪酬設(shè)計也就主要按業(yè)績定薪，提成制成為普遍采用的正式正式合約生效。這個邏輯看起來完美無缺，但在實踐中,卻面臨著巨大的挑戰(zhàn)，甚至在一些特殊情況根本就是不成立的。銷售相關(guān)有關(guān)人員業(yè)績也不可能完全量化先看業(yè)績量化問題。的確，衡量銷售相關(guān)有關(guān)人員業(yè)績的，主要是銷售額，當(dāng)然有些企業(yè)更加細分，這個"額〃不是協(xié)議合同協(xié)議額、而是回款額，以此避免壞賬問題。這種唯業(yè)績導(dǎo)向可能導(dǎo)致諸多問題，比如銷售相關(guān)有關(guān)人員更注重短期，消極抵制新品開拓，因為任何新品在初期投入市場都可能投入大、而產(chǎn)出??；還可能忽視客戶滿意度，而片面追求業(yè)績。于是企業(yè)就進一步增加了新品銷售、滿意度等指標(biāo)，在這種情況下，我們發(fā)現(xiàn)其實銷售員的業(yè)績衡量也并非可以做到完全量化。如果我們將銷售做進一步區(qū)分，就會發(fā)現(xiàn)不同類別質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)（如快速消費品、工業(yè)品等）、不同類別市場（一般消費者市場、組織市場、政府市場等）的銷售對業(yè)績的定義完全不同。比如某電子政務(wù)廠商，其銷售周期非常長，任何一個訂單都需要從需求階段開始進行長期跟蹤，動輒半年、一年；而且需要針對政府機關(guān)定制化地制定解決方案，這種解決方案式營銷遠非一般銷售相關(guān)有關(guān)人員所能勝任，而如果面對一個較為龐大的相關(guān)本次項目需求，即使非常資深的銷售相關(guān)有關(guān)人員也不可能獨立完成整個銷售過程，往往需要調(diào)用公司研發(fā)、相關(guān)本次項目實施等多個機構(gòu)部門機構(gòu)資源；而這種大相關(guān)本次項目、長周期的銷售，往往任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)枇漏都可能功虧一塞，因此需要銷售相關(guān)有關(guān)人員持續(xù)跟進、步步為"贏”，才可能最終拿下訂單，因此企業(yè)需要掌握銷售過程的每一個進展情況，這就需要銷售相關(guān)有關(guān)人員維護好CRM系統(tǒng)信息。同時，銷售相關(guān)有關(guān)人員的任務(wù)不僅僅限于直接的銷售工作，還需要通過整理典型客戶案例、制作銷售工具等來支持企業(yè)銷售活動。從上面分析可以發(fā)現(xiàn)，實際上這個電子政務(wù)廠商銷售相關(guān)有關(guān)人員的業(yè)績已經(jīng)很難完全量化了。而更進一步，可以這樣說，這類情況下，銷售相關(guān)有關(guān)人員實際上變成了一個相關(guān)本次項目組織者，以他為龍頭、調(diào)用公司各類資源（包括高層、研發(fā)、以及其它業(yè)務(wù)機構(gòu)部門機構(gòu)在內(nèi)的資源支持）、形成合力，最終實現(xiàn)銷售目標(biāo)。銷售相關(guān)有關(guān)人員不是銷售的全部，銷售的實現(xiàn)也不僅僅取決于銷售相關(guān)有關(guān)人員，而是企業(yè)內(nèi)各類相關(guān)有關(guān)人員的配合。甚至可以武斷一點講，任何企業(yè)的銷售相關(guān)有關(guān)人員的業(yè)績都不可能單獨進行衡量的，只是程度不同而已。而一般來說，越是強調(diào)獨立衡量銷售相關(guān)有關(guān)人員業(yè)績的，越可能說明該企業(yè)品牌、質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)、營銷體系等的虛弱。大家可以比較在國美、蘇寧這樣的家電賣場里，哪些品牌的銷售相關(guān)有關(guān)人員的推銷力度最大；很顯然，是那些小品牌，因為站在你面前的這個銷售相關(guān)有關(guān)人員幾乎是這個小家電廠商營銷體系的全部。銷售相關(guān)有關(guān)人員的績效管控管理管控怎么搞通過上述分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，銷售相關(guān)有關(guān)人員的績效管控管理管控也必須根據(jù)其銷售業(yè)績實現(xiàn)的正式正式合約生效不同而變更修改。對于那些銷售周期短、質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)程度高而在銷售中不需要公司其它各機構(gòu)部門機構(gòu)的過多支持的情形，則可以相對地更加注重企業(yè)有關(guān)員工的結(jié)果性績效；相反，應(yīng)當(dāng)更加注重企業(yè)有關(guān)員工過程性績效以及企業(yè)有關(guān)員工能力。需要進一步說明的是，對于前者，并非是說企業(yè)沒有營銷體系，而是強調(diào)在這種情況下由于市場充分競爭，銷售相關(guān)有關(guān)人員的個人能力和努力在很大程度上左右了銷售結(jié)果的達成，因此強調(diào)結(jié)果性績效。這樣，可以發(fā)現(xiàn)，在一些大公司銷售提成比例較低，但是仍然可以吸引大量高水平的銷售相關(guān)有關(guān)人員；反之，一些小公司能夠給出較高比例的提成，但仍然在吸引高水平銷售相關(guān)有關(guān)人員上左支右細。這就是因為由于公司后臺支持能力的不同，銷售相關(guān)有關(guān)人員在不同的平臺上有很大的差異，大公司的低提成比例、高銷售額仍然要比小公司的高提成比例、低銷售額更具吸引力。比如商場內(nèi)的服裝專賣店，品牌、質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)都明白地擺在那里，而同時銷售相關(guān)有關(guān)人員的推銷能力也至關(guān)重要，一位老道的銷售相關(guān)有關(guān)人員得體的推薦和服務(wù)能夠有效地拉升業(yè)績。所以，即使有非常好的營銷體系，仍然要給銷售相關(guān)有關(guān)人員一定的提成，當(dāng)然像上面所講到的，不同情況下的提成比例大大不同。而對于后者，并非不重視企業(yè)有關(guān)員工的結(jié)果性績效，而是在短期內(nèi)重視過程性績效，在長期也非常重視企業(yè)有關(guān)員工業(yè)績，當(dāng)然對于企業(yè)有關(guān)員工能力的提升也非?？粗亍１热缒惩赓YERP企業(yè)，他們對于銷售相關(guān)有關(guān)人員的經(jīng)驗、能力水平相關(guān)要求很高，一般都相關(guān)要求名牌大學(xué)、具有相當(dāng)?shù)膶I(yè)背景，進入公司后能夠享受非常具有競爭力的固定薪酬；同時企業(yè)為其制定了較高的業(yè)績目標(biāo)，但目標(biāo)的達成往往是通過一兩個大訂單來實現(xiàn)，這就需要銷售相關(guān)有關(guān)人員長期持續(xù)跟進。同時，在整個銷售周期中，有非常嚴密的銷售指導(dǎo)（比如周、月度的銷售分析會議和專門的一對一指導(dǎo)）、支持（比如售前、技術(shù)機構(gòu)部門機構(gòu)的支持），從而保證銷售過程步步為營，最終實現(xiàn)贏單。而如果年度內(nèi)能夠完成銷售目標(biāo)，那么將有非常豐厚的獎勵；而如果年度內(nèi)沒有達成目標(biāo)，只要客戶進展正常，那么也就是說明年將有一筆不錯的收入，相關(guān)有關(guān)人員仍然可以保留。反過來，如果簽單無望，則在持續(xù)的業(yè)績壓力和收入差距下，則相關(guān)有關(guān)人員自然選擇離開。當(dāng)然至于銷售過程如何管控管理管控，則需要根據(jù)企業(yè)銷售過程管控管理管控體系來制定。從目前來看，一般的規(guī)律是逐步加強銷售過程管控管理管控，大量企業(yè)引進了CRM系統(tǒng)，加強了銷售過程管控管理管控是其重要目標(biāo)。簡要總結(jié)當(dāng)然，上面的分析僅僅是從微觀層面對銷售相關(guān)有關(guān)人員績效管控管理管控的分析。而如果從宏觀戰(zhàn)略層面而言，銷售系統(tǒng)還必須承擔(dān)起對企業(yè)銷售策略執(zhí)行的任務(wù)，比如針對特定質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)（如新質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)）、特定目標(biāo)市場的拓展，以及市場占有率指標(biāo)，當(dāng)然還包括利潤指標(biāo)等等。但是這些指標(biāo)并非僅僅是做簡單的除法，每個企業(yè)有關(guān)員工切上一塊，而是要進行有機分解，將這些指標(biāo)轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的行動，然后監(jiān)督企業(yè)有關(guān)員工的具體執(zhí)行情況，不管改進。而非一分了之。如果指標(biāo)不能轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的行動，那么就不會有目標(biāo)的達成。同時銷售相關(guān)有關(guān)人員的考核還受到組織結(jié)構(gòu)、薪酬激勵的影響。這里不做一一分析。有一點是肯定的，作為企業(yè)發(fā)展龍頭的銷售如果