第10組織變革與組織文化課件

組織變革與組織文化不同國家的企業(yè)文化美國的一家公司要招聘10名員工。經(jīng)過一段嚴(yán)格的面試，公司從300多應(yīng)征者中選出了10位佼佼者。發(fā)榜這天，一個(gè)叫湯姆的青年看見榜上沒有自己的名字，悲痛欲絕，回到家中便要舉槍自盡，幸好親人及時(shí)搶救，湯姆沒有死成。正當(dāng)湯姆悲傷之時(shí)，從公司卻傳來好消息：湯姆的成績原是名列前茅的，只是由于計(jì)算機(jī)的錯(cuò)誤導(dǎo)致了湯姆的落選。正當(dāng)湯姆一家人欣喜若狂之時(shí)，美國各大洲的知名律師都來到湯姆的家中，他們千方百計(jì)地鼓動(dòng)湯姆到法院告這家公司，聲稱需支付巨額的精神賠償，并自告奮勇充當(dāng)湯姆的律師。.組織變革與組織文化不同國家的企業(yè)文化德國的一家公司要招聘10名員工。經(jīng)過一段嚴(yán)格的面試，公司從300多應(yīng)征者中選出了10位佼佼者。發(fā)榜這天，一個(gè)叫蕭恩的青年看見榜上沒有自己的名字，悲痛欲絕，回到家中便想跳河自殺，幸好親人及時(shí)搶救，蕭恩沒有死成。正當(dāng)蕭恩悲傷之時(shí)，從公司卻傳來好消息：蕭恩的成績原是名列前茅的，只是由于計(jì)算機(jī)的錯(cuò)誤導(dǎo)致了蕭恩的落選。正當(dāng)蕭恩欣喜若狂之時(shí)，蕭恩的父母卻堅(jiān)決反對自己的兒子進(jìn)入這家公司。他們的理由不容置疑：這家公司工作效率如此差勁，進(jìn)入這家公司對人的成長毫無益處組織變革與組織文化不同國家的企業(yè)文化中國的一家公司要招聘10名員工。經(jīng)過一段嚴(yán)格的面試，公司從300多應(yīng)征者中選出了10位佼佼者。發(fā)榜這天，一個(gè)叫志強(qiáng)的青年看見榜上沒有自己的名字，悲痛欲絕，回到家中便想懸梁自盡，幸好親人及時(shí)搶救，志強(qiáng)沒有死成。正當(dāng)志強(qiáng)悲傷之時(shí)，從公司卻傳來好消息：志強(qiáng)的成績原是名列前茅的，只是由于計(jì)算機(jī)的錯(cuò)誤導(dǎo)致了志強(qiáng)的落選。正當(dāng)志強(qiáng)欣喜若狂之時(shí)，志強(qiáng)的父母來到公司，一看到公司老板便跪了下來，他們含淚說“多虧你救了我兒子，我們家世世代代感謝你的大恩大德！”.

第十章組織變革與組織文化第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律第二節(jié)管理組織變革（重點(diǎn)）第三節(jié)組織文化及其發(fā)展組織變革與組織文化第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律一、組織變革的動(dòng)因（一）組織變革的現(xiàn)實(shí)意義企業(yè)組織變革是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀必然過程，變革的目標(biāo)就是要提高組織的效能和環(huán)境適應(yīng)能力。（二）組織變革的動(dòng)因1、外部環(huán)境因素（1）宏觀社會(huì)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化（2）科技進(jìn)步（3）資源變化（4）競爭觀念改變組織變革與組織文化2、內(nèi)部環(huán)境因素（1）組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求（2）保障信息暢通的要求（3）克服組織低效率的要求（4）快速?zèng)Q策的要求（5）提高組織整體管理水平的要求組織變革與組織文化二、組織變革的類型和目標(biāo)（一）類型1.組織變革的類型

a.按照變革的程度分為：漸進(jìn)性變革和激進(jìn)性變革

b.按照工作對象不同分為：以組織為重點(diǎn)的變革、以人為重點(diǎn)的變革和以技術(shù)為重點(diǎn)的變革

c.按照組織所處的環(huán)境狀況不同分為：主動(dòng)性變革和被動(dòng)性變革(側(cè)重點(diǎn)）1、戰(zhàn)略性變革（變革戰(zhàn)略或使命）2、結(jié)構(gòu)性變革（變革組織結(jié)構(gòu)）3、流程主導(dǎo)性變革（重新構(gòu)造業(yè)務(wù)流程）4、以人為中心的變革（員工）組織變革與組織文化企業(yè)再造

一、企業(yè)再造的定義

哈默于1990年用Reengineering一詞來表示企業(yè)的這種全面發(fā)行思想和實(shí)踐。在1993年出版的《再造企業(yè)——工商管理革命宣言》（ReengineeringthecorporationManifestoforBusinessRevolution）一書中，哈默和錢皮將企業(yè)再造定義為：為了在衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。其中，衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)包括產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等。組織變革與組織文化二、企業(yè)再造的內(nèi)涵

1、企業(yè)再造需要從根本上（Fundamental)重新思考業(yè)已形成的基本信念。

2、企業(yè)再造是一次徹底的（Radical）變革。

3、企業(yè)通過再造工程可望取得顯著的（Dramatic）進(jìn)步。

4、企業(yè)再造從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程（Processes)著手。

組織變革與組織文化

三、企業(yè)再造與全面質(zhì)量管理的區(qū)別

企業(yè)再造與全面質(zhì)量管理的相同之處：

1、兩者都以滿足顧客的需求變化為起點(diǎn)，努力提高顧客滿意度；

2、兩者都致力于提高組織運(yùn)行效率和經(jīng)營效益；

3、兩者都注重跨職能的工作流程。企業(yè)再造與全面質(zhì)量管理的根本區(qū)別在于：

全面質(zhì)量管理是一種改良措施，其提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的活動(dòng)是在現(xiàn)存的流程中進(jìn)行的；而企業(yè)再造則是拋棄現(xiàn)存的流程而代之以全新的業(yè)務(wù)流程。組織變革與組織文化（二）目標(biāo)1、使組織更具有環(huán)境適應(yīng)性：任務(wù)目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、決策程序、人員配備、管理制度等的順勢而變2、使管理者更具有環(huán)境適應(yīng)性：調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和決策程序，重構(gòu)層級(jí)之間、團(tuán)隊(duì)之間的各種關(guān)系3、使員工更具有環(huán)境適應(yīng)性：改變員工對變革的觀念、態(tài)度和行為方式組織變革與組織文化三、組織變革的內(nèi)容1、對人員的變革：員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變。2、對結(jié)構(gòu)的變革：權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。3、對技術(shù)與任務(wù)的變革：對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計(jì)、修正和組合，包括更換機(jī)器設(shè)備、采用新工藝、新技術(shù)和新方法等。組織變革與組織文化

第二節(jié)組織變革的管理一、組織變革的過程與程序（一）過程勒溫（K.Lewin）的三階段模式

勒溫認(rèn)為成功的組織變革應(yīng)遵循三個(gè)步驟：解凍現(xiàn)狀，移動(dòng)到新狀態(tài)，重新凍結(jié)新變革使之持久。解凍變革再凍結(jié)組織變革與組織文化1、解凍階段：改革前的心理準(zhǔn)備階段。中心任務(wù)：改變員工原有的觀念和態(tài)度。2、變革階段：變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段。要運(yùn)用策略和技巧減少對變革的抵制。3、再凍結(jié)階段：變革后的行為強(qiáng)化階段。目的：使新的組織狀態(tài)保持相對的穩(wěn)定。組織變革與組織文化（二）組織變革的程序1、診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆2、分析變革因素，制定改革方案3、選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃4、評(píng)價(jià)變革效果并及時(shí)反饋組織變革與組織文化二、組織變革的阻力及其管理（一）組織變革的阻力1、個(gè)人阻力：（1）利益：機(jī)構(gòu)的撤并、管理層級(jí)的扁平都會(huì)威脅到某些人的利益。（2）心理：原有的平衡被打破，要求成員調(diào)整已經(jīng)習(xí)慣的工作方式。對未來不確定性的增加、對失敗的懼怕、對績效差距拉大的恐慌、對公平競爭環(huán)境的擔(dān)憂，都可能造成心理的不平衡。組織變革與組織文化2、團(tuán)體阻力（1）組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響：對人事和權(quán)力、利益的重新安排，會(huì)觸及到某些團(tuán)體的利益。（2）人際關(guān)系調(diào)整的影響：成員之間的關(guān)系的改變。部分能力有限的員工將在變革中處于不利地位，這部分人群會(huì)對變革有抵觸情緒。組織變革與組織文化（二）消除組織變革阻力

的管理對策1、客觀分析推力和阻力的強(qiáng)弱：增強(qiáng)支持因素，削弱反對因素2、創(chuàng)新組織文化3、創(chuàng)新策略方法和手段：尤其要調(diào)動(dòng)管理層變革的積極性，盡量削減團(tuán)體的阻力組織變革與組織文化三、組織變革中的壓力及其管理（一）壓力的定義壓力：在動(dòng)態(tài)的環(huán)境條件下，個(gè)人面對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。它可以帶來正面激勵(lì)效果，也可以帶來負(fù)面影響。只有當(dāng)目標(biāo)結(jié)果具有不確定性和重要性時(shí)，潛在壓力才會(huì)變?yōu)檎鎸?shí)壓力。組織變革與組織文化（二）壓力的起因及特征壓力的起因：（1）組織因素：組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)和員工工作變動(dòng)，是產(chǎn)生壓力的首要因素。矩陣組織、工作負(fù)擔(dān)過重或過于枯燥、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一、預(yù)期不明確、過于嚴(yán)厲的管制、不負(fù)責(zé)任的上級(jí)、模糊不清的溝通渠道、不愉快的工作環(huán)境（2）個(gè)人因素：家庭成員的變故（去世、離異、下崗、傷病等）、經(jīng)濟(jì)困窘、法律糾紛等2、壓力的特征（1）生理上的反映（2）心理上的反映（3）行為上的反映組織變革與組織文化（三）壓力的釋解隨著外部不確定性因素的加大，變革中的壓力成本有上升的趨勢：表現(xiàn)為生產(chǎn)效率不穩(wěn)定、員工流動(dòng)率增加、醫(yī)療保健支出提高等。減小壓力的途徑：保證招聘到有足夠能力的員工，改善組織溝通，建立規(guī)范的績效考核方案，建構(gòu)強(qiáng)勢文化使員工目標(biāo)盡可能與組織目標(biāo)一致，采取一些放松技術(shù)，等等。組織變革與組織文化四、組織沖突及其管理（一）組織沖突的影響競爭是導(dǎo)致組織沖突的最直接因素。1、競爭勝利對組織的影響：（1）更加團(tuán)結(jié)，成員對組織更忠誠。（2）氣氛更輕松，成員感到滿足和舒暢;同時(shí)，容易滋生得意忘形的情緒，更肯定自己的長處，而不愿衡量自身和組織的不足。（3）強(qiáng)化了組織內(nèi)部的協(xié)作，組織更關(guān)心成員的心理需求，但對完成工作及任務(wù)的關(guān)心有減少的趨勢。組織變革與組織文化2、競爭失敗對組織的影響（1）若勝敗界限不分明:失敗者易以借口掩飾失敗，團(tuán)體之間也容易產(chǎn)生偏見，只看到別人的短處。（2）若失敗是無可置疑的:依據(jù)失敗程度、團(tuán)體的團(tuán)結(jié)程度、對挫折的忍受程度，有2種情況：發(fā)生混亂與斗爭，最終趨于瓦解；知恥而奮起，走出失敗。（3）不太關(guān)心成員的心理需求，只埋頭工作，組織中的組織性、紀(jì)律性明顯增強(qiáng)，組織有集權(quán)化的傾向。（4）成員的自信心會(huì)受到打擊，會(huì)反思過去的固執(zhí)和偏見，一個(gè)檢討、改革的機(jī)會(huì)。組織變革與組織文化（二）組織沖突的類型1、正式組織與非正式組織之間的沖突正面影響：可以滿足友誼、興趣、歸屬、自我表現(xiàn)等心理上的需要；負(fù)面影響：非正式組織與正式組織的目標(biāo)產(chǎn)生沖突，可能會(huì)成為組織變革的反對勢力。積極發(fā)揮非正式組織的作用:(1)、認(rèn)識(shí)非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、鼓勵(lì)其存在，努力使之與正式組織吻合。(2)通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)。組織變革與組織文化案例：辦公室里來的年輕人

小張于1998—2002年在某重點(diǎn)大學(xué)學(xué)習(xí)行政管理專業(yè)。在校期間品學(xué)兼優(yōu)，多次獲得獎(jiǎng)學(xué)金、“三好”學(xué)生、優(yōu)秀團(tuán)員，并于2001年光榮加入中國共產(chǎn)黨。2002年，小張參加了某市公務(wù)員考試，順利通過，被該市政府法制辦錄用。

進(jìn)入了公務(wù)員系統(tǒng)，小張認(rèn)為從此有了穩(wěn)定的收入，而且自己的所學(xué)又能派上用場，感到很高興，并且暗自下定決心：要好好的做出一番事業(yè)。于是，每天小張?jiān)缭绲貋淼睫k公室，掃地打水，上班期間更是積極主動(dòng)承擔(dān)各種工作任務(wù)，回家還鉆研辦公室業(yè)務(wù)。

組織變革與組織文化法制辦公室是一個(gè)有五個(gè)人的大科室，包括主任甲，副主任乙，三位年紀(jì)較長的辦事員A、B、C。幾位老同志聽說辦公室要來這么一個(gè)年輕人，顧慮重重，他們認(rèn)為現(xiàn)在的大學(xué)生從小嬌慣，自命甚高，很難相處，而且業(yè)務(wù)又不熟，還需要他們手把手地教，來了他無異于來了一個(gè)累贅。令他們沒有想到的是，這個(gè)年輕人熱情開朗，待人謙虛，很容易相處。更重要的是，小張有行政學(xué)專業(yè)背景，再加上聰明好學(xué)，很快就熟悉了業(yè)務(wù)，成為法制辦工作的一塊好手。而且小張很勤快，承擔(dān)了辦公室大量工作，讓幾位老同志一下子減輕了許多地壓力。幾位老同志漸漸喜歡上了這個(gè)年輕人，主任、副主任也經(jīng)常在辦公室會(huì)議上表揚(yáng)小張。

組織變革與組織文化可是聰明的小張發(fā)現(xiàn)，隨著科長表揚(yáng)的次數(shù)增多，幾位老同志對自己越來越冷淡。有一次，忙著趕材料，B居然冷冷地對他說：“就你積極！”小張一時(shí)間丈二和尚摸不著頭腦。

組織變革與組織文化

一年很快就過去了，小張順利轉(zhuǎn)正。

市政府辦公室年終考核的時(shí)候認(rèn)為，法制辦工作能按量優(yōu)質(zhì)提前完成，，被評(píng)為“優(yōu)秀科室”。并且在制定下一年度（2004年）計(jì)劃時(shí)，又增加了法制辦的工作量。法制辦的幾位老同志本來因?yàn)樾埖牡絹磔p松了許多，這下子又忙起來。而且他們發(fā)現(xiàn)，雖然繁忙依舊，但是“名”卻給奪走了，每次得到表揚(yáng)的總是小張。小張更加被排斥了。隨著2004年小張被評(píng)為法制辦第一季度先進(jìn)個(gè)人，A、B、C對小張的反感達(dá)到了頂點(diǎn)。從此，幾位老同志再也不邀請小張參加任何一次集體活動(dòng)，還在背后稱小張是“工作狂”、“神經(jīng)病”、“都這么大了還不談戀愛，是不是身體有毛病”。這些話傳到小張耳朵里，小張很傷心,“我這么拼命干不也是為辦公室嗎？要不是我，去年辦公室能評(píng)上先進(jìn)科室？怎么招來這么多怨恨？”他一直都不能理解。組織變革與組織文化有一次，小張把自己的遭遇同另外一個(gè)部門的老王講了。老王嘆了口氣，“槍打出頭鳥,你還年輕，要學(xué)的還很多??！”小張恍然大悟，正是自己的積極破壞了辦公室原有的某些東西，讓幾位老同志倍感壓力，才招來如今的境遇。從此，小張學(xué)“乖”了，主任不布置的任務(wù)，再也不過問了；一天能干完的事情至少要拖上兩天甚至三天。辦公室又恢復(fù)了平靜與和諧，先進(jìn)個(gè)人大家開始輪流坐莊，幾位老同志見到小張的時(shí)候又客氣起來了，集體活動(dòng)也樂意邀請上他。小張覺得，這樣很輕閑，與大家的關(guān)系也好多了，心里壓力驟減，生活也重新有了快樂。

組織變革與組織文化

在非正式組織中，人們之間具有基于共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的共同的情感和態(tài)度，正是這種情感和態(tài)度把他們組合到一起。人們在工作中自發(fā)形成了一些共同遵守的準(zhǔn)則，如干活不能過于積極，也不能過于偷賴。這些約定俗成的準(zhǔn)則對非正式群體中的成員具有普遍約束力。如果有人違反了這些準(zhǔn)則，就會(huì)遭到其他人的指責(zé)和諷刺，冷淡和疏遠(yuǎn)，甚至武力報(bào)復(fù)。在非正式群體中，起支配作用的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是感情邏輯，要求每個(gè)成員都必須遵守基于成員之間共同感情而產(chǎn)生的行為規(guī)范。

法制辦公室里的三個(gè)辦事員A、B、C基于共同的職位和心理已經(jīng)結(jié)成了一個(gè)非正式的群體，他們的通行規(guī)則是干活拖拉，好處共享，而小張剛剛來到這里，工作積極，嚴(yán)重違反了這一非正式群體的組織規(guī)范，招來的人際上的緊張。最后迫于壓力，小張不得不屈從這個(gè)不成文的規(guī)范。小張的屈從為自己創(chuàng)造了一個(gè)相對和諧的人際關(guān)系氛圍，但是卻使法制辦公室的工作績效的提高成為泡影。

組織變革與組織文化2、直線與參謀之間的沖突（1）直線關(guān)系是由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系，是指揮和命令的關(guān)系自上而下形成一種等級(jí)鏈。（2）參謀關(guān)系伴隨直線關(guān)系而產(chǎn)生的，是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，參謀人員思考、籌劃和建議的權(quán)力。主導(dǎo)——從屬關(guān)系參謀人員多謀，直線指揮人員善斷。3、委員會(huì)成員之間的沖突組織變革與組織文化（三）組織沖突的避免1、首先，強(qiáng)調(diào)組織整體目標(biāo)的一致性；2、同時(shí)，制定更高的行動(dòng)目標(biāo)，并加強(qiáng)團(tuán)體之間的溝通聯(lián)系，特別是注意信息的反饋。3、要認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的客觀性和必要性，積極引導(dǎo)其正面作用，并建立良好的組織文化規(guī)范非正式組織的行為。4、正確處理直線和參謀的關(guān)系。5、對于委員會(huì)：選擇勇于承擔(dān)責(zé)任的成員；確定委員會(huì)的合理規(guī)模；充分發(fā)揮委員會(huì)主席的作用。適度沖突是組織進(jìn)步的表現(xiàn)，有利于組織保持一定活力和創(chuàng)造力。組織變革與組織文化第三節(jié)組織文化及其發(fā)展一、組織文化的概念及其基本特征（一）組織文化概念：組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的，并且被組織成員普遍認(rèn)可和遵循的，具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、思維方式、工作作風(fēng)、行為準(zhǔn)則等的總稱。組織變革與組織文化（二）主要特征1、超個(gè)體的獨(dú)特性2、相對穩(wěn)定性：是在長期的發(fā)展中積累而成的3、融合繼承性4、發(fā)展性組織變革與組織文化組織文化的興起1979年，美國學(xué)者沃爾格出版了《日本名列第一》，開創(chuàng)了組織文化研究的先河。進(jìn)入20世紀(jì)80年代，美國連續(xù)出了四本管理暢銷書，這四本著作被譽(yù)為組織文化的四重奏，從不同的層面描述了組織文化?！禯理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》《日本企業(yè)管理藝術(shù)》《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》《尋求卓越——美國最成功公司的管理經(jīng)驗(yàn)》。組織文化的理論誕生于美國，而在日本企業(yè)管理實(shí)踐中得到最大的體現(xiàn)。組織變革與組織文化二、組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容

物質(zhì)文化

制度文化精神文化精神文化層決定了制度文化層和物質(zhì)文化層；制度文化層是精神文化層與物質(zhì)文化層的中介；物質(zhì)文化層和制度文化層是精神文化層的體現(xiàn)。（一）組織文化的結(jié)構(gòu)組織變革與組織文化1、物質(zhì)層它包括組織標(biāo)志、工作環(huán)境、企業(yè)的產(chǎn)品、企業(yè)廣告等等可以被人們直接看到、感受到的物化部分。物質(zhì)層文化是組織文化中最直觀、最表象的部分。組織變革與組織文化2、制度層制度層文化是指具有本組織文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則等的總和。它是組織文化的中介層。3、精神層精神層文化是指組織員工長期形成并共同接受的思想意識(shí)活動(dòng)，包括組織精神、組織哲學(xué)、價(jià)值觀念、道德規(guī)范、管理思維方式等。精神層是組織文化的源泉，在整個(gè)組織文化的框架中，它處于最深層次，是組織文化的核心部分。組織變革與組織文化案例：總裁受批評(píng)

在某電氣公司，流傳著這樣一段故事；下班了，公司總裁還在實(shí)驗(yàn)室穿著白大褂做實(shí)驗(yàn)。有位員工來實(shí)驗(yàn)室鎖門，看見了總裁。由于不認(rèn)識(shí)自己的老板，他高聲質(zhì)問道：“昨天晚上你沒有關(guān)燈就走了嗎？”總裁承認(rèn)，“噯，我想是我?！眴T工斥責(zé)說：“你不知道公司正在實(shí)行節(jié)能計(jì)劃嗎？總裁特別提醒要注意關(guān)燈！”“對不起，我下次一定改正。”總裁回答。兩天后，這位員工碰到總裁。此時(shí)，總裁西服革履，胸前佩戴著姓名卡。這位員工大吃一驚，心想：“我該倒霉了?！闭l知，總裁極力稱贊這名員工工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。

組織變革與組織文化（二）組織文化的內(nèi)容組織的價(jià)值觀組織素養(yǎng)倫理規(guī)范組織精神組織文化組織變革與組織文化

1、組織的價(jià)值觀組織的價(jià)值觀是組織內(nèi)部管理層和全體員工對組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)等活動(dòng)以及指導(dǎo)這些活動(dòng)的一般看法或基本觀點(diǎn)

2、組織精神組織精神是指組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認(rèn)識(shí)和看待事物的共同心理趨勢、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識(shí)。

組織變革與組織文化

3、倫理規(guī)范倫理規(guī)范是指從道德意義上考慮的，由社會(huì)向人們提出并應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則，它通過社會(huì)公眾輿論規(guī)范人們的行為。

組織變革與組織文化管理小故事：馬馬，本來自由自在的在山間撒野，渴了喝點(diǎn)山泉，累了就睡在地上曬太陽，無憂無慮。組織變革與組織文化可是自從有了伯樂，馬的命運(yùn)就改變了，給它的頭戴上籠轡，在它的背上置放鞍具，栓著它，馬的死亡率已經(jīng)是十之二三了，然后再逼著它運(yùn)輸東西，強(qiáng)迫它日行千里，在它的腳上釘上鐵掌，馬的死亡率就過半了。馬本來就是毫無規(guī)矩毫無用處的動(dòng)物，讓它吸取日月之精化，天地之靈氣，無用無為，還得以享盡天年，教化它，讓它懂得禮法。組織變革與組織文化結(jié)果反而害了它的生命。管理心得：人何嘗不是如此呢？在規(guī)矩的約束下我們是否也喪失了本我，成天遵循別人制定的禮義，逼迫自己去做不愿意做的事情，有限的生命還剩下多少呢？

組織變革與組織文化4、組織素養(yǎng)組織素養(yǎng)包括組織中各層級(jí)員工的基本思想素養(yǎng)、科技和文化教育水平、工作能力、精力及身體狀況等組織變革與組織文化松下七條精神產(chǎn)業(yè)報(bào)國的精神、光明正大的精神、團(tuán)結(jié)一致的精神、奮斗向上的精神、禮儀謙讓的精神、適應(yīng)形勢的精神、感恩報(bào)德的精神。組織變革與組織文化組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容

1.迪爾和肯尼迪的觀點(diǎn)認(rèn)為構(gòu)成組織文化的要素有五種：①環(huán)境條件②價(jià)值信仰③英雄人物④習(xí)俗禮儀⑤文化網(wǎng)絡(luò)組織變革與組織文化2.彼得斯和沃特曼的7S’結(jié)構(gòu)共同價(jià)值觀Sense戰(zhàn)略體制技能人員作風(fēng)結(jié)構(gòu)SkillStyleStaffStrategyStructureSystem組織變革與組織文化三、組織文化的功能與塑造途徑1.整合功能（自我內(nèi)聚功能）2.適應(yīng)功能（自我改造功能）3.導(dǎo)向（規(guī)范）功能（自我調(diào)控功能）（二）組織文化的形成1、管理者的倡導(dǎo)2、組織成員的接受組織變革與組織文化在塑造組織文化處理好幾種關(guān)系:（一）規(guī)則與感情（二）競爭與人和（三）功利與情義（四）忠誠與理性（五）集權(quán)與分權(quán)（六）節(jié)儉與享樂組織變革與組織文化（三）組織文化的塑造途徑1、選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)—總結(jié)現(xiàn)有企業(yè)文化狀況選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)要注意以下幾點(diǎn)：a.組織價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)要正確、明晰、科學(xué)，具有明顯特點(diǎn)b.組織價(jià)值觀和組織文化要體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向c.切實(shí)關(guān)注員工的認(rèn)可和接納程度，使之與本組織員工基本素質(zhì)相和諧。過高或過低均難奏效d.發(fā)揮員工的創(chuàng)造精神，認(rèn)真聽取員工的各種意見，并經(jīng)過自上而下和自下而上的多次反復(fù)，審慎選擇出既符合本組織特點(diǎn)又反映員工心態(tài)的組織價(jià)值觀和組織文化模式組織變革與組織文化2、強(qiáng)化員工的認(rèn)同感a.利用一切宣傳媒體進(jìn)行強(qiáng)化宣傳，使其深入人心

b.培養(yǎng)和樹立典型

c.加強(qiáng)相關(guān)培訓(xùn)教育組織變革與組織文化3、提煉定格—確立企業(yè)價(jià)值觀及整個(gè)企業(yè)文化體系a.精心分析

b.全面歸納

c.精練定格：將組織精神、組織價(jià)值觀、組織倫理與行為，予以條理化、完善化、格式化，再經(jīng)過理論加工和文字處理，用精練的語言表達(dá)出來組織變革與組織文化4、鞏固落實(shí)與調(diào)整—積極完善企業(yè)文化體系a.必要的制度保障

b.領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)烈意識(shí)與觀念、重視、行為榜樣

c.培養(yǎng)良好的道德、行為、言行、舉止

d.合理的獎(jiǎng)懲5、發(fā)展與完善—實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的突破組織變革與組織文化四、塑造組織文化的具體方法1、反復(fù)2、翻譯3、環(huán)境化4、象征性活動(dòng)5、塑造英雄組織變革與組織文化組織文化形成模型

創(chuàng)業(yè)者哲學(xué)企業(yè)家精神新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更換核心團(tuán)隊(duì)理念融入價(jià)值觀的融合沖突形成企業(yè)文化高層管理人員行為化企業(yè)文化運(yùn)作機(jī)制招聘選拔標(biāo)準(zhǔn)新的核心價(jià)值形成組織變革與組織文化信仰religion行為模式behavior價(jià)值觀value精神口號(hào)slogan組織文化的發(fā)展階梯模型SVBR

潛在文化不認(rèn)同不認(rèn)同部分認(rèn)同共同認(rèn)同精神綱領(lǐng)絕對忠誠組織變革與組織文化案例：“老鷹文化”

根據(jù)動(dòng)物學(xué)家所做的研究，一窩小鷹的存活率很低。這可能與老鷹的喂食習(xí)慣有關(guān)。老鷹一次生下四、五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強(qiáng)壯。這個(gè)故事告訴我們，“公平”不能成為組織中的公認(rèn)原則，組織若無適當(dāng)?shù)奶蕴贫?，常?huì)因小仁小義而耽誤了進(jìn)化，在競爭的環(huán)境中將會(huì)遭到自然淘汰。組織變革與組織文化案例：“螃蟹文化”釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因?yàn)橹灰幸恢幌胪吓?，其它螃蟹便?huì)紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下來，最后沒有一只出得去。

組織里常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。組織變革與組織文化案例:海爾文化研究當(dāng)我們矚目今天海爾的巨人的形象時(shí)，似乎很難與20多年前那個(gè)市場凋敝、人心渙散、企業(yè)虧空嚴(yán)重青島電冰箱總廠聯(lián)系起來，但事實(shí)千真萬確！海爾的發(fā)展歷程中也存在著諸多天不時(shí)、地不利、人不和的不利因素，海爾是如何克服它們的呢？除了其他方面的條件以外，獨(dú)具一格的文化工程、鮮明的文化管理模式恐怕是最為主要的原因，這也是企業(yè)界與理論界為什么長期看好海爾的原因。20年來，海爾在不斷探索的過程中，已經(jīng)形成了具有自身特色、為廣大海爾人所一致認(rèn)同的海爾文化理念。組織變革與組織文化一、“哲商”張瑞敏與海爾文化1998年3月25日，當(dāng)張瑞敏以第一個(gè)中國企業(yè)家的身份登上哈佛MBA講壇時(shí)，哈佛大學(xué)L.佩恩教授十分欽佩地說：“聽了你的講課后，感到你對哲學(xué)、尤其是中國傳統(tǒng)哲學(xué)非常有研究。說真的，我很贊同你的想法，我在教學(xué)中也總是試圖教會(huì)學(xué)生一種哲學(xué)思想、一種思維方法，而不是一種具體辦法。我之所以選中海爾文化作為案例教學(xué)，最主要的原因就在這里。我看到了你用哲學(xué)的觀念改造企業(yè)，而且取得了成功”，“你是一流的教授”。組織變革與組織文化與眾多企業(yè)家有很大不同的是，張瑞敏認(rèn)為企業(yè)的成敗不僅僅取決于市場占有率及利潤水準(zhǔn)等有形的東西，而更在于是否有著高度一致的內(nèi)部價(jià)值認(rèn)同和眾口一詞的外部形象評(píng)價(jià)?！叭诵凝R，泰山移”。張瑞敏特別推崇老子的思想：“天下萬物生于有，有生于無“。當(dāng)他在美國GE考察時(shí)，發(fā)現(xiàn)GE的一個(gè)生產(chǎn)120萬臺(tái)電冰箱的總廠只有質(zhì)量工程師而沒有質(zhì)量檢查員的時(shí)候，受到了極大的沖擊，強(qiáng)烈地意識(shí)到發(fā)揮人的自覺性與創(chuàng)造性的極端重要性，更加堅(jiān)定了用文化、理念來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的決心與信心。在海爾，“企業(yè)文化中心”是一個(gè)與“財(cái)務(wù)中心”、“資產(chǎn)管理中心”等平起平坐的功能機(jī)構(gòu)，它有職有權(quán)，獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，這在國內(nèi)眾多企業(yè)中恐怕是鳳毛麟角。組織變革與組織文化張瑞敏所倡導(dǎo)的文化精神，歸根結(jié)蒂是一種民族的精神、民族的追求?！爸袊译姷谝唬澜缂译娨粡?qiáng)”、“海爾的明天——世界500強(qiáng)”，這些海爾園中到處可見的標(biāo)語橫幅，折射出的是海爾人的追求與夢想?！耙粋€(gè)人總要有夢想，一個(gè)企業(yè)，一個(gè)民族也是如此。有了夢想才會(huì)產(chǎn)生目標(biāo)，有了目標(biāo)才會(huì)有壓力，才會(huì)有追求，才會(huì)有向上的力量。海爾提出這個(gè)夢想和目標(biāo)，最重要的是要給企業(yè)注入一種凝聚力，給每個(gè)員工每天的工作以一種激勵(lì)，使員工對自己平凡的勞動(dòng)產(chǎn)生歷史責(zé)任感和光榮感?！薄獜埲鹈?/p>

組織變革與組織文化這就是張瑞敏的指的文化精神，一種立意很高、內(nèi)涵豐富、生命力持久的民族精神。把這種精神與個(gè)人追求中的最高層次——自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系起來，形成一種偉大的、單純靠金錢與物質(zhì)無法滿足的神圣感。張瑞敏所倡導(dǎo)的文化精神是很有號(hào)召力的，對海爾來說也是非常切合實(shí)際的。其結(jié)果是海爾上下價(jià)值觀的趨同。組織變革與組織文化二、充滿憂患意識(shí)的海爾文化海爾的五個(gè)意識(shí)——質(zhì)量意識(shí)、市場意識(shí)、用戶意識(shí)、品牌意見與服務(wù)意識(shí)。從文化的角度來說，這些意識(shí)都是來源于海爾文化的深層——憂患意識(shí)。（一）海爾的憂患意識(shí)最主要的是能不斷地走出自我、超越自我走近海爾，走近海爾人，哪怕是最普遍的裝配工人也會(huì)告訴你：海爾還很弱小，海爾的路還很長，海爾1998年工業(yè)銷售收入為20億美元，不及世界500強(qiáng)最后一名的三分之一。海爾的生存理念是：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。相應(yīng)地，每一個(gè)職工對自己的工作也有一定正確定位：“我們現(xiàn)在惟一害怕的只是我們自己?！笨梢?，憂患意識(shí)已經(jīng)成為海爾文化的一個(gè)重要方面。只有每個(gè)員工能夠不斷地自我加壓，能夠不斷地突破自我，企業(yè)主體才能得到更新與拓展。組織變革與組織文化海爾人認(rèn)為，目標(biāo)遠(yuǎn)大能夠克服“小富即安”的心態(tài)，激發(fā)創(chuàng)新、奮斗的潛能。因此，海爾集團(tuán)在斥資16億元完成“海爾工業(yè)園”（800畝）的基礎(chǔ)上，1998年又耗巨資興建“海爾信息工業(yè)園”（160畝）。海爾的經(jīng)營領(lǐng)域不斷開拓，已涉足通信、電子軟件等高科技產(chǎn)品的研制與開發(fā)，完成了產(chǎn)品經(jīng)營到資本經(jīng)營的重要轉(zhuǎn)變，先后通過資產(chǎn)重組、控股聯(lián)營、兼并等形式相繼盤活虧損總額合計(jì)5.6億元人民幣的18個(gè)企業(yè)，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)18.2億元。目前海爾已將目光轉(zhuǎn)向國際市場，醞釀更高層次的資本經(jīng)營與品牌經(jīng)營，而海爾的營銷網(wǎng)已開始形成海爾品牌的世界版圖。他們不停地提出更高的目標(biāo)，不停地自我加壓。組織變革與組織文化著名的“企業(yè)斜坡球體定律”（即“海爾定律”）是一個(gè)十分形象的不斷超越自我的說明?！捌髽I(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動(dòng)力之和與阻力之和的差距成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比”，由此海爾導(dǎo)出了著名的OEC管理法（overalleverycontrolandclear），即全面質(zhì)量管理法，具體地表述就是：“你的基礎(chǔ)工作稍微差一點(diǎn)，就會(huì)像斜坡上的滾球一樣滑下去，而且上不來了。”O(jiān)EC管理法強(qiáng)調(diào)每一天、每件事、每個(gè)人都必須全面的、全方位和全過程地否定自我，不斷地加以提高。組織變革與組織文化（二）海爾的憂患意識(shí)突出地表現(xiàn)在其品牌意識(shí)上俗話說：“打江山不易，守江山更難?！焙柕钠放朴^念可以概括為：“名牌”就是“命牌”。海爾人精心保護(hù)自己的品牌，不斷地增加“海爾”的商標(biāo)含金量?！昂枴ぶ袊臁币巡粌H僅是一個(gè)企業(yè)的象征，更是一個(gè)民族工業(yè)振興、崛起的標(biāo)志。海爾人認(rèn)為，真正的世界名牌不是專家評(píng)選出來的，而是市場競爭中創(chuàng)造出來的。正如張瑞敏所說：“改革開放為海爾帶來了最本質(zhì)、最核心、最打動(dòng)人的東西是什么？觀念革命！”海爾人強(qiáng)調(diào)市場的最高質(zhì)量、最佳服務(wù)等要求就是自己的名牌標(biāo)準(zhǔn)，而當(dāng)市場的需求發(fā)生變化，就要立即修改自己的標(biāo)準(zhǔn)，沒有任何回旋余地。組織變革與組織文化四川農(nóng)民不是喜歡用洗衣機(jī)洗地瓜嗎？好，他們就改大排水管，生產(chǎn)能洗地瓜的洗衣機(jī)；上海人的住房不是很緊張嗎？好，他們就專門設(shè)計(jì)輕、薄、小而美觀的家庭洗衣機(jī)。做到這些，是不是就是名牌呢？還不夠。日本能夠把你沒想到的產(chǎn)品功能也給你造出來，要向日本人學(xué)習(xí)，海爾中央研究院建立的目的就是研究超前10年的技術(shù)，增加技術(shù)儲(chǔ)備。海爾認(rèn)為：“誰在市場上賣得快、賣得多、賣得貴，誰就是名牌”；世界名牌不應(yīng)只有大的知名度和好的信譽(yù)度，更應(yīng)該從心理上、倫理上、審美觀等方面創(chuàng)造人人稱頌的美譽(yù)度。組織變革與組織文化三、“案例教學(xué)”與海爾文化西方的工商管理教學(xué)，非常推崇“案例”教學(xué)法。海爾文化經(jīng)營的做法，被哈佛MBA選為案例，編入正式教材。海爾總裁張瑞敏應(yīng)邀哈佛前往現(xiàn)身說法，闡述海爾文化的宗旨要義。在海爾歷史上，有三大著名“案例”，經(jīng)過海爾上下的廣泛討論，高層造勢，基層做實(shí)，沉積為海爾文化經(jīng)典，為海爾文化的進(jìn)一步完善和發(fā)展，為海爾文化向周圍的輻射與傳播，建立了不可磨滅的功勛。正如張瑞敏所言：“理論是灰色的，運(yùn)動(dòng)和發(fā)展才是理論發(fā)展的基礎(chǔ)和土壤。”組織變革與組織文化（一）砸冰箱與破舊觀念，建立全新的質(zhì)量意識(shí)80年代海爾創(chuàng)業(yè)初期，張瑞敏曾有一次驚人之舉：集中76臺(tái)有缺陷的冰箱，分別寫了缺陷所在及責(zé)任人姓名，由責(zé)任人舉錘砸爛。海爾創(chuàng)業(yè)伊始就宣布，沒有什么二等品、三等品和等外品，“任何有缺陷的產(chǎn)品都是廢品”！此舉是在企業(yè)負(fù)債累累的情況下作出的，76臺(tái)冰箱價(jià)值10多萬元，當(dāng)時(shí)在海爾乃天文數(shù)字。但海爾高層特別是張瑞敏看得很遠(yuǎn)：舊的觀念、舊的思維方式比什么都可怕，海爾的質(zhì)量不能靠顯性的檢測、剛性的控制來保證，它應(yīng)該成為每一個(gè)海爾人觀念與思維的重要組成部分，深入海爾人心靈的深處。與此相聯(lián)系，海爾人進(jìn)一步提出：“沒有思路就沒有出路”，“只有淡季思想，沒有淡季產(chǎn)品”，“用戶永遠(yuǎn)是對的”，“先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品”等市場經(jīng)濟(jì)全新理念，由質(zhì)量意識(shí)的建立進(jìn)一步推衍出企業(yè)的市場意識(shí)、服務(wù)意識(shí)，海爾產(chǎn)品實(shí)行“國際星級(jí)一條龍服務(wù)”，對用戶、對社會(huì)“真誠到永遠(yuǎn)”。組織變革與組織文化（二）“范萍事件”引發(fā)海爾管理觀念大轉(zhuǎn)變1995年7月12日，海爾洗衣機(jī)有限公司一則處理決定：質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開頭插頭插錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。海爾高層敏銳地意識(shí)到范萍漏檢所提示出的哲學(xué)命題：偶然當(dāng)中蘊(yùn)含著必然。范萍漏檢是偶然的，但如果產(chǎn)品質(zhì)量如美國GE產(chǎn)品那樣過硬，這種偶然就不會(huì)發(fā)生。而“必然”是什么呢？答案是：管理漏洞！《海爾報(bào)》于1995年7月19日率先造勢，點(diǎn)名提出：“范萍的上級(jí)應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？”此事引起全公司上下的巨大震動(dòng)，大家紛紛發(fā)表評(píng)論，最后達(dá)成共識(shí)：企業(yè)要發(fā)展，關(guān)鍵在人才，而人的關(guān)鍵在于干部的水平與作風(fēng)。什么是領(lǐng)導(dǎo)？“領(lǐng)導(dǎo)就必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任”，承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不是口頭說說、不關(guān)痛癢地自我批評(píng)一下了事，而是在動(dòng)真格的，要有切膚之痛的感覺。組織變革與組織文化最后，此事件分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人自罰300元，并做出深刻的書面檢查，由此也進(jìn)一步奠定了海爾文化中的一個(gè)重要原則：80/20原則（即企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯(cuò)，管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任）；對于廣大職工來說，對企業(yè)經(jīng)營中的你中有我、我中有你、合作共利、連續(xù)不斷等理念也有了一個(gè)既形象又本質(zhì)的認(rèn)識(shí)。組織變革與組織文化（三）海爾文化激活“休克魚”，達(dá)到企業(yè)經(jīng)營新境界著名的“海爾兼并原青島紅星電器廠”是海爾文化激活“休克魚”的經(jīng)典案例，已被正式編入哈佛大學(xué)MBA教材。這一案例說明，企業(yè)經(jīng)營上升一個(gè)新境界，文化經(jīng)營使腐朽化為神奇。所謂“休克魚”就是指：“魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來?！焙栠M(jìn)駐紅星的首批人員既不是來自財(cái)務(wù)中心，也不是資產(chǎn)管理中心，而是來自于企業(yè)文化中心。海爾后來只派了三個(gè)干部去該廠，未投一分錢，三個(gè)月扭虧為盈，現(xiàn)該廠已改制為海爾洗衣機(jī)有限公司，洗衣機(jī)產(chǎn)量、質(zhì)量位居全國首位。組織變革與組織文化這里值得一提的是兩點(diǎn)：①海爾在選擇“休克魚”時(shí)特別注重中國的國情，沒有生搬硬套國外兼并收購等資產(chǎn)重組的模式，因而在具體操作時(shí)其文化改造的指向性特別明確，使得“休克魚”蘇醒后“觀念一變天地寬”。②發(fā)揮“吃休克魚”的連動(dòng)效應(yīng)，1995年海爾兼并原青島紅星電器廠以后，海爾人乘勢前進(jìn)，發(fā)揮“海爾”系數(shù)的增值作用，在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上成功收購了武漢希島公司、合肥黃山電視機(jī)廠等有影響的企業(yè)，特別是對后者的零成本收購，百分之百控股，更加凸現(xiàn)了海爾文化的巨大魅力，印證了張瑞敏的“無形重于有形”的文化經(jīng)營理念。組織變革與組織文化四、用人機(jī)制與海爾文化管理的最終目的是調(diào)動(dòng)人的積極性，人的問題歷來是企業(yè)管理的根本問題，同時(shí)又是最復(fù)雜難解的問題。海爾在這一方面進(jìn)行了自己卓有成效的探索，特別是結(jié)合社會(huì)的大環(huán)境和企業(yè)自身的小環(huán)境，從觀念的撞擊到思想的歷練，提出了一系列有新意、可操作的方式方法，最終形成企業(yè)內(nèi)部既競爭又合作的人才激勵(lì)機(jī)制。組織變革與組織文化（一）海爾的競爭機(jī)制從根本上保證了海爾文化的進(jìn)取性海爾用人機(jī)制的著眼點(diǎn)，在于讓員工在日常的生產(chǎn)或管理過程中，能夠不斷地發(fā)掘自身的潛能，有所突破，有所升華。海爾的用人機(jī)制著力培養(yǎng)海爾人的競爭意識(shí)：①讓每個(gè)人都有自己的發(fā)展空間。盡量提升職工的受尊重感、價(jià)值感與成就感，鼓勵(lì)每個(gè)人在自己的崗位上有所發(fā)明、有所改進(jìn)。作用較好的發(fā)明與改進(jìn)以他（她）的名字來命名，如此使得發(fā)明創(chuàng)造蔚然成風(fēng)。現(xiàn)在，海爾平均每天要申報(bào)1.8個(gè)專利，1.5天出一個(gè)新產(chǎn)品。組織變革與組織文化②變“伯樂相馬”為“賽場賽馬”。海爾人認(rèn)為：“伯樂”與“行里馬”并不必然地互為依存。古今中外，伯樂并不多見，即使有，由于伯樂本身的稀缺，伯樂視野的局限，特別是伯樂主觀的偏頗，都可能扼殺“千里馬”的命運(yùn)。因此，海爾人堅(jiān)持“是騾子是馬，拉出來遛遛”。海爾有專門的干部處，它的主要職能是研究競爭規(guī)則的制定是否合理，怎樣才能列有效地讓每一個(gè)人都全力拼搏于海爾大賽場，讓真正的人才在競爭中顯現(xiàn)出來。組織變革與組織文化（二）海爾的合法機(jī)制從基礎(chǔ)上確保海爾文化的一致性“市場惟一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”，透視那些百年企業(yè)，其經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營品種、服務(wù)內(nèi)容等不知經(jīng)歷了多少次嬗變，惟有企業(yè)的經(jīng)營理念、核心價(jià)值觀歷久不衰，成為企業(yè)發(fā)展的精神支柱。海爾人很早就意識(shí)到這一點(diǎn)，認(rèn)為文化的建設(shè)乃百年大計(jì)，非急功近早所能奏效?！百Y源是會(huì)枯竭的，惟文化是生生不息的?！倍谂嘤幕倪^程中，合作精神、團(tuán)體精神又是核心中的核心，對此，海爾人有自己的獨(dú)到見解與做法。組織變革與組織文化海爾獨(dú)特的產(chǎn)權(quán)模式和中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不高的現(xiàn)實(shí)，決定了它不可能完全像市場經(jīng)濟(jì)情況下的企業(yè)那樣構(gòu)筑自己的利益格局，但海爾的合作機(jī)構(gòu)卻是建立在大家共同認(rèn)可的利益基礎(chǔ)之上的，特別是它充分考慮了中國的個(gè)體國情，從宏觀與微觀兩個(gè)方面建筑海爾人的利益平臺(tái)，形成一種良好的合作機(jī)制。組織變革與組織文化①從微觀方面來說，砸冰箱與“范萍事件”推導(dǎo)出每一個(gè)人的利益得失都與他人的工作息息相關(guān)，一榮俱榮，一損俱損。雖然職工之間有競爭，但那是合作基礎(chǔ)上的，因而也就有了OEC管理法；有了“日事日畢，日清日高”，對他人負(fù)責(zé)更是對自己負(fù)責(zé)。②集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行高度的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，集團(tuán)外部實(shí)行高度的市場經(jīng)濟(jì)。集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，其突出表現(xiàn)就是構(gòu)筑“聯(lián)合艦隊(duì)”模式，講