企業(yè)培訓(xùn)管理表格

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔員工培訓(xùn)報(bào)告書年月日培訓(xùn)名稱及編號(hào)參加人員姓名培訓(xùn)時(shí)間培訓(xùn)地點(diǎn)培訓(xùn)方式使用資料購師姓名及簡介主辦單位培訓(xùn)人員意見受訓(xùn)心得值得應(yīng)用于本公司的建議對(duì)下次派員參加本訓(xùn)練課程之建議事項(xiàng)主辦單位意見總經(jīng)理經(jīng)(副)理主辦單位副總經(jīng)理廠(副)長`

員工培訓(xùn)記錄表部門年度姓名123費(fèi)用合培訓(xùn)名稱期間費(fèi)用用培訓(xùn)名稱期間費(fèi)用用培訓(xùn)名稱期間費(fèi)用用員工培訓(xùn)計(jì)劃表培訓(xùn)編號(hào)培訓(xùn)職第人員：培訓(xùn)名稱培訓(xùn)時(shí)間自至培訓(xùn)課程時(shí)數(shù)及負(fù)責(zé)人課程培訓(xùn)時(shí)間負(fù)責(zé)人起訖時(shí)間課程培訓(xùn)時(shí)間負(fù)責(zé)人起訖時(shí)間參加人員：共人，名單如下：費(fèi)用預(yù)算：每人分?jǐn)傎M(fèi)用批準(zhǔn)審核擬訂：

員工培訓(xùn)考核表培訓(xùn)名稱：本表登記各課程成績單位職別姓名平均記錄表新員工培訓(xùn)成績?cè)u(píng)核表填表日期：年月日編號(hào)姓名專長學(xué)歷培訓(xùn)時(shí)間培訓(xùn)項(xiàng)目培訓(xùn)部門一、新進(jìn)人員對(duì)所施予培訓(xùn)工作項(xiàng)目了解程度如何？二、對(duì)新進(jìn)人員專門知識(shí)（包括技術(shù)、語文）評(píng)核。三、新進(jìn)人員對(duì)各項(xiàng)規(guī)章、制度了解情況四、新進(jìn)人員提出改善意見評(píng)核，以實(shí)例說明。五、分析新進(jìn)人員工作專長，判斷其適合工作為何，列舉理由說明。六、輔導(dǎo)人員評(píng)語總經(jīng)理經(jīng)理評(píng)核者

員工培訓(xùn)計(jì)劃表單位編號(hào)工號(hào)培訓(xùn)類別備考培訓(xùn)名稱姓名工作類別批準(zhǔn)審核擬訂新員工培訓(xùn)計(jì)劃表編號(hào)擬定日期受訓(xùn)人員姓名培訓(xùn)期間月日至月日止輔導(dǎo)員姓名學(xué)歷訓(xùn)練部門專長專題職稱項(xiàng)次培訓(xùn)期間培訓(xùn)天數(shù)培訓(xùn)項(xiàng)目培訓(xùn)部門培訓(xùn)員培訓(xùn)日程及內(nèi)容1月日至月日止天職稱：姓名：2月日至月日止天職稱：姓名：3月日至月日止天職稱：姓名：4月日至月日止天職稱：姓名：5月日至月日止天職稱：姓名：6月日至月日止天職稱：姓名：經(jīng)理審核擬定精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃概論國內(nèi)企業(yè)人力資源管理部門的重要任務(wù)，已經(jīng)由傳統(tǒng)的人事行政作業(yè)逐漸轉(zhuǎn)型為提高管理水

平與改善企業(yè)績效的方向發(fā)展，培訓(xùn)管理工作成為HR部門的表現(xiàn)舞臺(tái)，尤其是近幾年來，市場(chǎng)競爭向人力資本層次升級(jí)，培訓(xùn)需求爆炸性成長，但是往往最大的困擾在于針對(duì)性不強(qiáng)、培訓(xùn)的目標(biāo)不明確、實(shí)際運(yùn)用程度差，導(dǎo)致HR部門花費(fèi)了大部分的時(shí)間精力，卻沒能讓組織產(chǎn)生顯而易見的培訓(xùn)效果。因此，制定一個(gè)有效的培訓(xùn)管理體系，是進(jìn)行培訓(xùn)工作的第一要?jiǎng)?wù)。

培訓(xùn)管理體系包含了需求分析、設(shè)計(jì)實(shí)施，以及監(jiān)控評(píng)估三個(gè)主要部分，通過反饋形成一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)。

需求分析

首先，需求分析階段的重點(diǎn)在于評(píng)估培訓(xùn)的需求，目的在于確立培訓(xùn)的目標(biāo)，而確立目標(biāo)之時(shí)，同時(shí)也必須為最后監(jiān)控評(píng)估階段的制定標(biāo)準(zhǔn)鋪路。培訓(xùn)需求的分析影響了培訓(xùn)的方向，間接決定了培訓(xùn)的質(zhì)量。60年代W.McGehee與P.W.Thayer提出了一個(gè)培訓(xùn)需求的分析模型，將分析的范圍分為組織分析、任務(wù)分析與人員分析三大塊：

1.組織分析：重點(diǎn)在于判定組織的培訓(xùn)目標(biāo)。(1)根據(jù)組織目標(biāo)判定知識(shí)和技術(shù)需求；(2)將組織效率和工作質(zhì)量與期望水平對(duì)比；(3)制定人事持續(xù)計(jì)劃，對(duì)員工進(jìn)行知識(shí)審查，評(píng)價(jià)培訓(xùn)組織環(huán)境。

2.任務(wù)分析：重點(diǎn)在于判定崗位的培訓(xùn)內(nèi)容。(1)進(jìn)行職務(wù)分析，分析完成任務(wù)所需的知識(shí)、技能、行為和態(tài)度。

3.人員分析：重點(diǎn)在于判定誰應(yīng)該接受培訓(xùn)和他們需要什么培訓(xùn)。(1)通過績效考核，分析造成業(yè)績差距的原因；(2)收集和分析關(guān)鍵事件；(3)對(duì)員工及其上級(jí)進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查。

然而，我們?cè)趯?shí)際操作上可以用簡單的方式，分析企業(yè)培訓(xùn)的需求，主要來源可以從三個(gè)方面：企業(yè)的決策者、一線主管以及HR部門自身的工作積累。

在企業(yè)決策者來源方面，可以依據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃藍(lán)圖發(fā)掘培訓(xùn)需求，例如新項(xiàng)目的開發(fā)，勢(shì)必需要原有員工學(xué)習(xí)新的知識(shí)與技能；在一線主管來源方面，可以請(qǐng)他們提供平日對(duì)于員工的觀察，例如經(jīng)常出現(xiàn)的錯(cuò)誤或技能的欠缺，以及普遍存在的能力不足點(diǎn)；在HR部門自身的來源方面，主要是從績效考核的結(jié)果，對(duì)于業(yè)績、能力與態(tài)度上的差距，以制定員工績效改善的計(jì)劃，另一方面，則是由政策法規(guī)的需要，對(duì)于必須持證上崗或持續(xù)教育的在崗員工，也是列為培訓(xùn)的需求對(duì)象。

根據(jù)培訓(xùn)需求確定培訓(xùn)目標(biāo)，培訓(xùn)目標(biāo)分為三個(gè)方面：知識(shí)目標(biāo)、行為目標(biāo)及結(jié)果目標(biāo)。知識(shí)目標(biāo)是指培訓(xùn)后受訓(xùn)者將知道什么；行為目標(biāo)是指受訓(xùn)者將在工作中做什么；結(jié)果目標(biāo)是指通過培訓(xùn)要獲得什么最終結(jié)果。舉簡單的設(shè)備操作培訓(xùn)為例，對(duì)于新進(jìn)操作員而言，必須讓他了解設(shè)備的正確使用方法、設(shè)備的做工能力，這些是知識(shí)目標(biāo)。如何有效率地完成工作，包含操作安全、控制損耗，這些是行為目標(biāo)。至于結(jié)果目標(biāo)，則是使所有的新進(jìn)操作員，全部能夠正確、有效、安全地使用設(shè)備，提高工作績效。確立正確的培訓(xùn)目標(biāo)可以指導(dǎo)培訓(xùn)內(nèi)容、過程的監(jiān)控和培訓(xùn)效果評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。

設(shè)計(jì)實(shí)施

培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)，基本上依以下主要四個(gè)原則：一、由淺入深循序漸進(jìn)；二、根據(jù)對(duì)象接受能力設(shè)置內(nèi)容；三、聯(lián)系企業(yè)實(shí)際現(xiàn)況；四、理論與案例的生動(dòng)結(jié)合。換言之，可接受性、親近性和可操作性是規(guī)劃培訓(xùn)內(nèi)容的注意要點(diǎn)。

一般的企業(yè)培訓(xùn)可以分為經(jīng)營管理類、技術(shù)類以及操作維護(hù)類，范圍則包含了崗位深化培訓(xùn)、經(jīng)營管理培訓(xùn)、學(xué)歷教育類培訓(xùn)、公共基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)、專業(yè)管理培訓(xùn)，以及多能崗培訓(xùn)。近年來有幾個(gè)培訓(xùn)方向已經(jīng)成為目前的主要潮流：1.注重知識(shí)傳授→注重行為改變；2.給答案→讓學(xué)員自己找答案；3.灌輸式→互動(dòng)式；4.文件學(xué)習(xí)式→報(bào)告講座式→交流研討式→游戲體驗(yàn)式；5.集中式→崗位狀態(tài)；6.課學(xué)講述式→多媒體交互式。

因此，培訓(xùn)的形式可算是非常的多樣化，尤其是為了促使培訓(xùn)的生動(dòng)性，避免枯燥冗長的理論講演，大部分課堂上的培訓(xùn)屬于案例教學(xué)式的授課形式，最好采用該企業(yè)的自身案例，真實(shí)性、實(shí)用性和參與性相對(duì)提高，案例分析采用個(gè)人思考、小組討論相結(jié)合，可以同時(shí)鍛煉個(gè)人的思考能力與團(tuán)隊(duì)的合作能力，一般控制在25人以內(nèi)較為合宜。討論會(huì)的形式也是比較能夠產(chǎn)生互動(dòng)的方式之一，但是人數(shù)不宜太多，并且合適由高層領(lǐng)導(dǎo)組織，可提高受訓(xùn)者的責(zé)任感與溝通效果。

此外，為了能有效進(jìn)行隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)移，以師徒制的形態(tài)進(jìn)行技能的培訓(xùn)也是一種有效培養(yǎng)繼任人選的方式，目標(biāo)明確、內(nèi)容全面，惟培訓(xùn)周期較長。而定期的工作輪換，可以培養(yǎng)多樣工作技能的員工，增加工作的挑戰(zhàn)性和樂趣，為企業(yè)獲得更大的人員調(diào)配靈活性，輪換崗位必須注意兩個(gè)重點(diǎn)，一是崗位內(nèi)容必須要有相關(guān)性；其次，輪換的對(duì)象必須具備可開發(fā)的潛力與動(dòng)機(jī)，不然可能會(huì)造成反效果。

如果為了節(jié)省成本，可以考慮錄像或遠(yuǎn)程教學(xué)的培訓(xùn)形式，但是這種形式不適宜進(jìn)行技術(shù)性培訓(xùn)，反而對(duì)于行為模式、人際技巧的培訓(xùn)比較恰當(dāng)，通過多媒體的網(wǎng)絡(luò)科技，越來越多企業(yè)采用網(wǎng)絡(luò)的在線教學(xué)提供便捷的服務(wù)。另外，對(duì)于一些錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)或代價(jià)較高，也缺乏明確反饋的工作，例如飛行員、軍事培訓(xùn)，或是管理決策的制定，這些就不能夠采用上述所列的方法和形式進(jìn)行培訓(xùn)，目前有一些采取情景式的模擬培訓(xùn)正是針對(duì)這些類別，使受訓(xùn)者的行為和工作環(huán)境產(chǎn)生聯(lián)系，以獲得改進(jìn)工作的啟發(fā)，相對(duì)來說，模擬培訓(xùn)適用的范圍比較針對(duì)性，代價(jià)也相較為大些。

效果比較有限的，應(yīng)該算是自學(xué)的形式。有些企業(yè)要求員工通過局域網(wǎng)，或是提供學(xué)習(xí)材料，利用空閑時(shí)間自行學(xué)習(xí)，由于惰性影響以及缺乏指導(dǎo)，大多成效不章流于形式。

監(jiān)控評(píng)估

培訓(xùn)過程的監(jiān)控與效果的評(píng)估，往往是一般容易忽略的重點(diǎn)。許多的人力資源管理部門只把工作重心放在事前的規(guī)劃，向上級(jí)爭取費(fèi)用，然后順利地發(fā)包出去，對(duì)于過程與結(jié)果的控制比較敷衍了事，甚至對(duì)于員工培訓(xùn)后的抱怨或不滿，各持己見而相互對(duì)立，影響了未來培訓(xùn)工作的推展。

所謂培訓(xùn)評(píng)估，是指對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目、培訓(xùn)過程和效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，可分為培訓(xùn)前評(píng)估、培訓(xùn)中評(píng)估和培訓(xùn)后評(píng)估。培訓(xùn)前評(píng)估是在培訓(xùn)前對(duì)受訓(xùn)者的知識(shí)、能力和工作態(tài)度進(jìn)行考察，作為培訓(xùn)者編排培訓(xùn)計(jì)劃的根據(jù)。培訓(xùn)前評(píng)估能夠保證培訓(xùn)項(xiàng)目組織合理、運(yùn)行順利，保證受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的滿意度；培訓(xùn)中評(píng)估是指在培訓(xùn)實(shí)施過程中進(jìn)行的評(píng)估。培訓(xùn)中評(píng)估能夠控制培訓(xùn)實(shí)施的有效程度；培訓(xùn)后評(píng)估，是對(duì)培訓(xùn)的最終效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，是培訓(xùn)評(píng)估中最為重要的部分。目的在于使企業(yè)管理者能夠明確培訓(xùn)項(xiàng)目選擇的優(yōu)劣、了解培訓(xùn)預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，為后期培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)項(xiàng)目的制定與實(shí)施等提供有益的幫助。

培訓(xùn)效果的評(píng)估，其作用有二：其一是決定是否在企業(yè)內(nèi)繼續(xù)該項(xiàng)培訓(xùn)，其二是對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容或形式進(jìn)行改進(jìn)。所以對(duì)于受訓(xùn)者的反應(yīng)以及學(xué)習(xí)效果，可以從行為與結(jié)果兩個(gè)方面來看。首先是受訓(xùn)者接受培訓(xùn)后工作行為的變化，是不是在態(tài)度和做法有相應(yīng)的提升或轉(zhuǎn)變；其次是培訓(xùn)的結(jié)果是否導(dǎo)致組織相關(guān)產(chǎn)出的變化，也就是績效的提升。一般是通過考核或是問卷調(diào)查的形式得出立即的結(jié)果，至于長期的影響，則必須從一些量化的指標(biāo)，經(jīng)過一段時(shí)期的統(tǒng)計(jì)才能看出變化量。

引用國際著名學(xué)者威斯康辛大學(xué)（WisconsinUniversity）教授唐·柯克帕屈克于1959年提出的四層次模型理論，這四層次模型為：

（1）反應(yīng)層次，即一級(jí)評(píng)估。是培訓(xùn)評(píng)估中最低的層次。可以通過對(duì)受訓(xùn)者的情緒、注意力、興趣等研究，得出受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)的看法和態(tài)度，這一層次的評(píng)估通常采用調(diào)查問卷的形式。（2）學(xué)習(xí)層次，即二級(jí)評(píng)估。該層次的評(píng)估主要是用來了解受訓(xùn)者通過培訓(xùn)學(xué)到了什么。主要采用書面測(cè)試、操作測(cè)試、等級(jí)情景模擬測(cè)試等評(píng)估方法。（3）行為層次，即三級(jí)評(píng)估。行為層次的評(píng)估是用來測(cè)定受訓(xùn)者在日常工作中是否自覺運(yùn)用了培訓(xùn)所學(xué)到的知識(shí)和技能。主要依靠上下級(jí)、同事、客戶等相關(guān)人員對(duì)受訓(xùn)者的業(yè)績進(jìn)行評(píng)估來測(cè)定。（4）效益層次，即四級(jí)評(píng)估。用來判斷培訓(xùn)后員工工作業(yè)績提高的程度。具體可以通過事故率、產(chǎn)品合格率、產(chǎn)量、銷售量等指標(biāo)來進(jìn)行測(cè)定。該層次的評(píng)估需要采集大量的數(shù)據(jù)，對(duì)企業(yè)來說有一定的困難。

唐·柯克帕屈克四層次評(píng)估模型中前兩個(gè)層次主要是對(duì)培訓(xùn)的過程進(jìn)行評(píng)估，而后兩個(gè)層次主要是對(duì)培訓(xùn)的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。但是唐·柯克帕屈克沒有給出具體的評(píng)估方法，該模型的缺點(diǎn)是不能對(duì)培訓(xùn)效益進(jìn)行定量的評(píng)估。

至于定量的評(píng)估，雖然也有一些學(xué)者專家提出，但是由于對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行定量分析時(shí)變量很多，又很難區(qū)分工作改進(jìn)到底是由什么因素帶來的，因此具體的運(yùn)用存在很大的困難，或是對(duì)于培訓(xùn)的類別存在局限性，在此不多做贅述。

從目前的實(shí)務(wù)性做法來看，很多企業(yè)雖然意識(shí)到了培訓(xùn)評(píng)估的重要性，但還是有大部分的企業(yè)不進(jìn)行任何層次上的評(píng)估，只是在培訓(xùn)結(jié)束后，以報(bào)告的形式對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)。引用國內(nèi)咨詢公司的資料來看，部分大型企業(yè)是依據(jù)唐·柯克帕屈克四層次模型進(jìn)行一、二、三層次上的定性評(píng)估，如BP中國、貝爾及摩托羅拉公司都是采用調(diào)查問卷的方法來了解受訓(xùn)者的對(duì)待培訓(xùn)的態(tài)度和看法、通過培訓(xùn)所學(xué)到的知識(shí)和技能以及轉(zhuǎn)化到實(shí)際工作中的情況。

目前培訓(xùn)體系的問題點(diǎn)

現(xiàn)今企業(yè)對(duì)于培訓(xùn)上普遍存在的問題，有以下幾個(gè)方面：

一、投入力度不足：可分為以下幾個(gè)指標(biāo)1.培訓(xùn)收益=培訓(xùn)收益/培訓(xùn)成本，國際情況來看，以TQM為例，大約為30:1；2.培訓(xùn)占薪酬比例=培訓(xùn)費(fèi)用/全部薪酬，一些著名國際大公司每年培訓(xùn)預(yù)算已經(jīng)達(dá)到了上一年度總銷售額的1%-3%，最高的達(dá)7%，平均為1.5%；3.培訓(xùn)占銷售額之比=培訓(xùn)費(fèi)用/銷售額，國內(nèi)企業(yè)一般不到1%，必須與同行業(yè)的領(lǐng)先者作比較；4.員工年平均培訓(xùn)時(shí)間=年培訓(xùn)時(shí)間/全體員工，1990年美國大型企業(yè)平均為33小時(shí)；5.人均培訓(xùn)費(fèi)用=培訓(xùn)直接支出/全體員工，IBM每一年用于培訓(xùn)職工的費(fèi)用高達(dá)人均3000-5000美元；6.受訓(xùn)員工比例=受訓(xùn)員工/全體員工，1990年美國企業(yè)平均為92.5%

二、直接用于員工培訓(xùn)的費(fèi)用：可分為直接費(fèi)用、差旅費(fèi)用，以及專責(zé)培訓(xùn)單位所發(fā)生的費(fèi)用；

三、員工受訓(xùn)的普及率：可以按照不同年齡、不同崗位、不同學(xué)歷的員工受訓(xùn)率來觀察；

四、對(duì)技術(shù)人員的培訓(xùn)投入相對(duì)不足，而管理人員培訓(xùn)投入所占比重較大，對(duì)技術(shù)人員沒有給予足夠的重視；

五、培訓(xùn)需求分析的充分程度；

六、培訓(xùn)管理不到位：缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理、缺少對(duì)于培訓(xùn)主體的激勵(lì)和約束、未建立培訓(xùn)追蹤制度，基層單位對(duì)培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)不清，在組織體系上的不明確。

從以上幾個(gè)方面來看，改善的方法首先是培訓(xùn)管理組織體系和人員必須經(jīng)過有效地梳理，調(diào)動(dòng)起有效的積極性。另外，建立培訓(xùn)投入產(chǎn)出評(píng)估數(shù)據(jù)庫；針對(duì)技術(shù)人員增加專用性培訓(xùn)，盡量減少通用性培訓(xùn)；考慮培訓(xùn)費(fèi)用分擔(dān)制度；發(fā)揮培訓(xùn)的激勵(lì)作用，與職業(yè)生涯設(shè)計(jì)緊密結(jié)合；建立前三個(gè)層次的培訓(xùn)評(píng)估系統(tǒng)，并建立“以崗位經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)與成果為考核核心的培訓(xùn)評(píng)估系統(tǒng)”，從顧客角度提升企業(yè)績效的思維，調(diào)整目前企業(yè)培訓(xùn)的制度體系。

培訓(xùn)策略與趨勢(shì)

培訓(xùn)是企業(yè)成長的人力發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)，因此在規(guī)劃培訓(xùn)策略的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)將培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行分類，使員工的培訓(xùn)內(nèi)容與崗位有效結(jié)合，并且將培訓(xùn)制度與績效制度緊密聯(lián)系，將培訓(xùn)晉升的機(jī)會(huì)留給組織內(nèi)的優(yōu)秀員工，成為他們企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃中的一環(huán)，而不是吃大鍋飯人人有份，從而對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)。所以，培訓(xùn)不能完全視之為公司福利，如果要加以區(qū)分，可以分為獎(jiǎng)勵(lì)性培訓(xùn)與福利性培訓(xùn)兩類。獎(jiǎng)勵(lì)性培訓(xùn)包括人力資源管理培訓(xùn)、崗位輪換培訓(xùn)、管理能力培訓(xùn)與技巧進(jìn)階培訓(xùn)；而福利性培訓(xùn)則包括公司基本情況介紹、崗位操作技能培訓(xùn)、管理制度培訓(xùn)與崗位必備知識(shí)培訓(xùn)。

規(guī)劃培訓(xùn)時(shí)，容易被利益與潮流所誤導(dǎo)，前者會(huì)使受訓(xùn)者認(rèn)為拿到證書就可以享受高薪，而后者則一味追趕社會(huì)潮流，趕時(shí)髦，卻沒有針對(duì)企業(yè)特性與現(xiàn)實(shí)來考慮。因此，避免培訓(xùn)使員工或組織本身產(chǎn)生誤解的應(yīng)對(duì)策略，必須要考慮幾個(gè)方面：

1.培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)以有利于提高崗位勝任能力為原則；

2.培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)以企業(yè)需要為原則；

3.培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)以員工績效改善計(jì)劃為基礎(chǔ)；

4.根據(jù)不同的內(nèi)容選擇培訓(xùn)方法：如果是知識(shí)培訓(xùn)，以授課、師徒為主；如果是能力培訓(xùn)建議采用模擬、案例為主；態(tài)度培訓(xùn)工作輪換、討論會(huì)為主；技能培訓(xùn)可采用錄像、學(xué)徒授課為主；制度培訓(xùn)以自學(xué)、授課、局域網(wǎng)即可；

5.根據(jù)不同的對(duì)象選擇培訓(xùn)方法：如果是高級(jí)管理人員，可采用局域網(wǎng)、錄像、模擬與案例培訓(xùn)；一般管理人員則以工作輪換、討論會(huì)、局域網(wǎng)培訓(xùn)的方式；而普通工作人員，則依據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容的