企業(yè)并購的風險

企業(yè)并購的風險第一頁，共二十頁，編輯于2023年，星期六目錄聯(lián)想并購IBM個人電腦案例2企業(yè)并購帶來的風險3如何防范及解決企業(yè)并購所帶來的風險4企業(yè)并購的定義11第二頁，共二十頁，編輯于2023年，星期六什么是企業(yè)并購？

企業(yè)并購（MergersandAcquisitions，M&A）包括兼并和收購兩層含義、兩種方式。國際上習慣將兼并和收購合在一起使用，在我國稱為并購。即企業(yè)之間的兼并與收購行為，是企業(yè)法人在平等自愿、等價有償基礎上，以一定的經濟方式取得其他法人產權的行為，是企業(yè)進行資本運作和經營的一種主要形式。企業(yè)并購主要包括公司合并、資產收購、股權收購三種形式。第三頁，共二十頁，編輯于2023年，星期六 聯(lián)想收購IBM個人電腦案例

2004年12月8日,中國聯(lián)想集團有限公司以12.5億美元收購了IBM個人電腦事業(yè)部,收購的業(yè)務為IBM全球的臺式電腦和筆記本電腦的全部業(yè)務,包括研發(fā)、采購。至此,聯(lián)想集團成為年收入超過百億美元的僅次于戴爾公司和惠普公司的世界第三大PC廠商,付出的12.5億美元包括6.5億美元現金和6億美元的聯(lián)想股票。收購后,中方股東、聯(lián)想控股將擁有聯(lián)想集團45%左右的股份,IBM公司將擁有18.5%左右的股份。第四頁，共二十頁，編輯于2023年，星期六 作為中國最大的個人電腦制造商，聯(lián)想在中國個人電腦銷售市場中占據大約30%的份額，其營業(yè)額超過200億港元（2003年）。而IBM更是一個具有80年悠久歷史的國際大公司。2003年，IBM的營業(yè)額高達891億美元，其中PC部門的營業(yè)額為90億美元。一家年銷售額30億美元的公司收購IBM90億美元營業(yè)額的PC部門，被認為是一樁典型的蛇吞象的交易。一個西方的“金字招牌”居然被由中國政府部分控股的企業(yè)所并購,不可思議。這一跨國并購行為引起了全球的矚目,眾多專家對聯(lián)想的這一戰(zhàn)略舉措進行評論,褒貶不一,但大家普遍認為這一并購過程中的風險是很大的,聯(lián)想管理層面臨著巨大的挑戰(zhàn)。第五頁，共二十頁，編輯于2023年，星期六收購動因

1、對于聯(lián)想企業(yè)而言，它的戰(zhàn)略目標是希望早日成為世界五百強的企業(yè)。經過二十年的發(fā)展和國內市場的競爭，聯(lián)想在國內PC銷售到達瓶頸，通過收購國際性品牌是其出路

2、對于IBM而言，它已經進行了戰(zhàn)略性轉移。出售PC部門，IBM可以一次性獲得至少8億美元的利得外，還可以提高公司的利潤率，可謂一舉兩得。通過與聯(lián)想的合作，IBM將可以更容易的進入和占有中國市場。第六頁，共二十頁，編輯于2023年，星期六聯(lián)想收購IBM個人電腦風險分析（一）合并對銷售利潤率的潛在影響 銷售利潤率由利潤與銷售收入之商構成，因此，影響企業(yè)銷售利潤率的潛在因素主要為銷售收入、成本和費用等。通過市場份額與業(yè)務收入、主營業(yè)務成本、管理費用、銷售費用等方面的分析評價很容易可以看出合并后的前三年聯(lián)想的銷售利潤率可能接近于零，甚至可能為負。第七頁，共二十頁，編輯于2023年，星期六（二）舉債規(guī)模和財務杠桿作用

聯(lián)想此次收購承擔了IBM—PC部門的5億美元的負債。在收購的資金方面，6.5億現金支出中有5億美元是通過過渡融資解決的。這些將使得聯(lián)想的資產負債率由以前的2.6%急遽上升到42.1%。在利潤方面，IBM公布的消息顯示，其PC業(yè)務在過去三年半共虧損近10億美元，如果新聯(lián)想在合并后不能夠有效的扭轉原IBMPC部門的虧損狀態(tài)的話，聯(lián)想的利潤將會出現大幅度的下滑。所以，此次收購將大大提高聯(lián)想的資產負債率，使公司財務杠桿產生負面影響。第八頁，共二十頁，編輯于2023年，星期六（三）企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力

從財務的角度看，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力將主要取決于公司未來的現金流水平?，F金流分析可以從兩個方面進行：（1）資產結構分析。合并后，由于公司投資擴張的需要，公司的固定資產比例將進一步提高，加上應收賬款和存貨周轉水平的影響，公司應收賬款和存貨等周轉速度相對較慢的經常性流動資產的比例也將進一步增加。如果新聯(lián)想不能夠在未來幾年中對資產進行合理的配置，將大大降低公司的資產周轉率。（2）資本結構分析。公司的舉債比例將進一步提高，估計可以達到42.1%。從資產結構和負債結構來看，公司的總體融資模式應該是“短貸長投”，即短期性貸款用于相關長期的投資。公司實際上走的是類似“擊鼓傳花”的融資模式。此時，公司現金流能否持續(xù)將取決于外部環(huán)境的持續(xù)穩(wěn)定、銀企關系的持續(xù)良好、完好的預算管理能力、較完善的造血功能機制四個因素。然而，仔細分析聯(lián)想未來三年的情況，可以發(fā)現其現金流存在巨大PC的風險。如果這種情況保持不變，就意味著這部分業(yè)務無法為新聯(lián)想集團創(chuàng)造正的現金流。這將對新聯(lián)想公司產生致命的打擊。第九頁，共二十頁，編輯于2023年，星期六聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務的經驗教訓一、通過此次的并購，雙方都獲得了什么？IBM：

1、賣掉了個人電腦業(yè)務，更加專注于服務器、軟件及IT服務等高端領域2、6．5億美元現金

3、聯(lián)想集團18．9％的股份

4、成為聯(lián)想今后的“首選”服務和客戶融資提供商5、在中國這個未來最大IT市場繼續(xù)把握先機

第十頁，共二十頁，編輯于2023年，星期六聯(lián)想：

1、涉及160個國家的IBM筆記本、臺式機業(yè)務

2、IBM

Think品牌及相關專利

3、IBM在中國的生產工廠IIPC

4、全球品牌認知度與全球銷售網絡

5、IBM大批經驗豐富的員工第十一頁，共二十頁，編輯于2023年，星期六二、聯(lián)想收購IBM的總結1.聯(lián)想在收購前后表現出來的勇氣2.收購方式的慎重選擇3.有條不紊的整合4.明確收購的目的5.注重經驗學習第十二頁，共二十頁，編輯于2023年，星期六三、國內企業(yè)海外并購的啟示

（一）積極參與全球資源配置，學會控制風險，客觀把握優(yōu)勢和劣勢1.選擇合適的并購對象。2.學會控制并購中的財務風險。3.選擇合適的并購方式和時機。4.高度重視并購中的監(jiān)管、競爭和勞工等法律問題。5.要高度重視海外并購中的輿論環(huán)境。第十三頁，共二十頁，編輯于2023年，星期六（二）努力為企業(yè)實施“海外并購”營造良好的環(huán)境

1.為企業(yè)海外并購創(chuàng)造必要的法律環(huán)境。2.加快建立和完善社會中介服務體系。3.努力營造良好的融資環(huán)境。

第十四頁，共二十頁，編輯于2023年，星期六 企業(yè)并購所帶來的風險（一）企業(yè)并購實施前的決策風險

1、并購動機不明確而產生的風險

2、盲目自信夸大自我并購能力而產生的風險（二）企業(yè)并購實施過程中的操作風險1、信息不對稱風險2、資金財務風險（三）企業(yè)并購后整合過程中的“不協(xié)同”風險1、管理風險

2、規(guī)模經濟風險3、企業(yè)文化風險

4、經營風險

第十五頁，共二十頁，編輯于2023年，星期六防范及解決企業(yè)并購帶來的風險1、從增強企業(yè)核心競爭力這一戰(zhàn)略為出發(fā)點選擇是否并購目標企業(yè)

企業(yè)并購的根本價值在于通過并購獲得對方的核心資源，增強自身的核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力，這就要求企業(yè)注重戰(zhàn)略并購。一個企業(yè)要進行擴張，首先需要制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，有了戰(zhàn)略規(guī)劃就有了選擇并購對象的標準。符合戰(zhàn)略布局，有利于企業(yè)長遠發(fā)展的，即便其價格不菲，也值得收購不符合戰(zhàn)略布局，只有短利可圖的，即便其價格低廉，也不可輕易涉足特別在跨行業(yè)混合并購中，更要對新行業(yè)從戰(zhàn)略的高度進行宏、微觀審慎地考察，對目標企業(yè)的競爭優(yōu)勢、弱點和增長潛力進行客觀評估和判斷。第十六頁，共二十頁，編輯于2023年，星期六2、全面搜索和分析目標企業(yè)信息

在選擇目標企業(yè)的時候，企業(yè)要大量搜集信息，包括目標企業(yè)的產業(yè)環(huán)境信息（產業(yè)發(fā)展階段、產業(yè)結構等）、財務狀況信息（資本結構、盈利能力）、高層領導信息（能力品質）、生產經營、管理水平、組織結構、企業(yè)文化、市場鏈價值鏈等，以改善并購方所面臨的信息不對稱。第十七頁，共二十頁，編輯于2023年，星期六3、對并購活動中可能出現的資金財務風險，企業(yè)可以采取以下措施加以控制：

（1）、嚴格制定并購資金需求量及支出預算：（2）、主動與債權人達成償還債務協(xié)議：