績效考核試行情況工作總結(jié)

千里之行，始于足下讓知識帶有溫度。第第2頁/共2頁精品文檔推薦績效考核試行情況工作總結(jié)績效考核試行狀況工作總結(jié)

績效考核是人力資源部的核心工作內(nèi)容，也是公司的200X年的主要工作內(nèi)容之一，為了更好的使績效管理系統(tǒng)在公司范圍內(nèi)逐步擴大實施，5－7月份人力資源部在三個職能部門（財務行政部人力資源部）舉行績效考核試運行工作，下面就將本次試行狀況總結(jié)如下：一、職能部考核試行結(jié)果

（附：）

本次在職能部強力推行的績效考核系統(tǒng)包括：部門KPI指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內(nèi)容，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析，客觀地講該

系統(tǒng)在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內(nèi)容的收集狀況說明如下：

l部門KPI指標考核（TP）：部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高，再加上本次KPI指標的設計還不是非常到位，所以本次只收集到部分數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側(cè)面反映部門的部分工作，臨時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門KPI的收集狀況給下一步的工作提供了珍貴的實踐閱歷。下一步的考核工作重點之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門KPI的考核。

l崗位工作目標考核（IP）：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標舉行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經(jīng)理協(xié)助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成狀況舉行考核，從三個月的IP考核試行狀況來說，各職能部都通過此項考核有效的推進了員工個

人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與方案管理，所這部分考核是基本有效的。

l員工工作能力評估（CP）：職能部經(jīng)理的CP考核是通過多維度（如：從目標、指導、交流、對上司的支持、對直線部門扶持等幾個方面）多角度（上司、下屬、內(nèi)部客戶）舉行的；職能部員工的考核也是多維度的（工作能力、合作與交流能力、對上司的支持與協(xié)作、個人的學習與自我進展能力），并采納的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的收集結(jié)果反映，職能部CP考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。

l員工工作態(tài)度評價（AT）：員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時光，所以這部分考核眾數(shù)據(jù)的來源上可以非

常精確?????的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入程度。AT考核也是有效的。

二、考核試行中的問題與解決方法

試行中存在的主要問題：

1、考核本身設計問題

做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學的、相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)；經(jīng)過科學的職位描述與評價的職位體系、公平、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。

績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必需實踐必需經(jīng)過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決方法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是非常周全，某些流程與指標還不是非常到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是非常到位，比如部門TP的設計臨時無法收集到

完整的數(shù)據(jù)，目前人力資源部正在根據(jù)新的部門TP操作形式幫助各部門制訂下一季度工作目標。

2、交流問題

通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的交流與互動問題，假如一個部門經(jīng)理在協(xié)助員工制訂個人工作目標的時候不與員工舉行充分交流，過程中沒有引導與幫助，最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分交流的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結(jié)果絕對是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是因為這一問題而產(chǎn)生的，被考核者與員工之的交流與互動是我們考核詳細考核結(jié)果是否有效的問題關鍵所在。

3、熟悉問題

按照以往考核試行閱歷，部分員工在熟悉上還不是非常到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在

考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找棘手，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不須要的棘手等等，這些負面的熟悉誤區(qū)使員工在操作中會產(chǎn)生顯然的抵觸與排斥心情。

4、推進問題

考核在沒有形成習慣之前，考核推進仍然是一個很重要的問題，考核的推進除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推進是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推進問題不是非常顯然，但假如在全公司全面推廣的話，推進問題則是囫圇考核體系全面推行成敗的關鍵。

針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決方法如下：

1.探究與改善，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系；

2.通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣；

比如：最近的的＜目標管理＞培訓，及針對物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的

二次引導培訓。

3.加強交流：

人力資源部加強與試行部門之間的交流與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經(jīng)理與員工之間的考核交流與互動。

4.強力推行：

以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統(tǒng)面對中高層管理者的推銷工作。

5.與績效掛鉤

惟獨與績效掛鉤，才干充分引起員工的重視，也才干夠充分裸露一些本來無法裸露的問題，然后通過