建龍集團常用管理工具PDCA培訓教材

建龍集團常用管理工具

---第一層次PDCA總裁室·工業(yè)工程組你做好了么？目錄一、學習PDCA的目的二、什么是PDCA三、為什么推動PDCA四、如何應用PDCA一、學習PDCA的目的PDCA，是高度概括的持續(xù)提升的方法論，是通用的管理方法，實踐證明它是崇尚持續(xù)改善的企業(yè)必備的思維和行動方式。這個工具適用性很強，可以用來解決各種各樣的問題，簡單易懂、容易上手，是擁有基本讀寫能力的人都可以做的事情。詳細講解PDCA的目的：訓練員工理解和掌握PDCA管理循環(huán)，從而把PDCA的方法論通過不同層級人員參加的各類改善行為的鍛煉，形成全員共同的思維模式，落實于日常的各項工作中?？偛檬易鳛槟涣艡C構，有著方法論的規(guī)劃與導入的職能?！按龠M問題的解決是幕僚最基本的職業(yè)素養(yǎng)”，學會并熟練運用PDCA整套問題解決的思維流程去正確地做事，才能“運籌于帷幄之中，決勝于千里之外”，才能持續(xù)深化我們的知識和技能從而成長為合格的幕僚。二、什么是PDCA2.1PDCA的解釋及來源2.2PDCA的四階段2.3PDCA八步驟詳解2.4PDCA三特點五要素2.1

PDCA的解釋及來源PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質量管理專家戴明博士提出的，它是全面質量管理所應遵循的科學程序。這種循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的合乎邏輯的科學的工作程序，它不僅僅能控制產品質量管理的過程，同樣可以有效控制工作質量和管理質量，已經在各領域的工作中得到了廣泛應用。起源于20世紀20年代，著名的統計學家沃特.阿曼德.休哈特引入了“計劃-執(zhí)行-檢查（Plan-Do-See）”的雛形，后來戴明將循環(huán)進一步完善，發(fā)展成為“計劃-執(zhí)行-查核-處置（Plan-Do-Check/Study-Act）”這樣一個質量持續(xù)改進模型。ACTIONPLANCHECKDOP：Plan，計劃、策劃；D：Do，執(zhí)行、行動、實施；C：Check，查核、檢查、論證、分析；A：Action，處置、處理、改進；可惜的是，很多主管不熟悉PDCA，即使是在熟悉PDCA的主管當中，也有很多人并沒有真正了解它。其實培養(yǎng)擅長解決問題的人和高效地解決問題一樣重要。ACDP計劃(Plan)：是指建立改善的目標及行動方案，分為四步：明確問題——找出所存在的問題；把握現狀——分析產生問題的原因；找出影響問題的主要因素；目標設定——目標具體化；研擬對策——針對主要原因擬訂措施計劃四個步驟。處置(Action)：根據檢查結果，采取必要的措施鞏固已取得的成果，對未達到的預期目標進行進一步的改進。對策標準化——鞏固提高，并利用成功經驗修改或制定相應的工作的標準；今后計劃——把未解決或新出現的問題轉入下一循環(huán)查核(Check)指確認是否依計劃的進度在實行，以及是否達成預定的計劃

追蹤計劃是否落實，執(zhí)行是否徹底，預期效果是否體現；如執(zhí)行過程效果不良，馬上考慮修改計劃，作第二次改善，再確認效果。

執(zhí)行（do）：又稱實施，是指依照計劃推行

一種情況是做對的事(DoRightThing)另一種情況把事做對(DoThingRight)做事的優(yōu)先次序，首先要找對問題，做對計劃，然后再把計劃的事做好做對，執(zhí)行出真知。APCDPDCA內容2.2PDCA的四階段2.3PDCA八步驟詳解計劃執(zhí)行查核處置PDCA實施對策效果確認PDCA明確問題把握現狀目標設定研擬對策計劃執(zhí)行查核處置遺留問題轉入下期總結經驗對策標準化八步驟階段步驟主要管理工具P1、明確問題——明確要達到的狀態(tài)或標準，顯露問題、找出問題查檢表、流程圖、控制圖2、把握現狀——收集整理信息和數據，找出產生問題的原因或影響因素；找出真正的原因并加以驗證腦力激蕩法、魚骨圖、查檢表、柏拉圖、餅形圖3、目標設定——目標具體化4、研擬對策——制定解決問題的方案；制訂可行性計劃預期達到的目的（What）在哪里執(zhí)行措施（Where）由誰來執(zhí)行（Who）何時開始和完成（When）如何執(zhí)行（How）D5、實施對策——按計劃認真執(zhí)行甘特圖、查檢表C6、效果確認——檢查措施執(zhí)行的效果推移圖、直方圖、柱狀圖、雷達圖、控制圖A7、對策標準化——鞏固提高，并利用成功經驗修改或制定相應的工作標準8、今后計劃——把未解決或新出現的問題轉入下一循環(huán)問題解決的凌波八步實施對策效果確認PDCA明確問題把握現狀目標設定研擬對策計劃執(zhí)行查核處置遺留問題轉入下期總結經驗對策標準化PDCA這四階段含有八個步驟：

一階段是計劃，即P（Plan）階段。第一步：明確問題——明確要達到的狀態(tài)或標準，顯露問題、找出問題。盡可能用數據闡述所存在的問題，在分析現狀時切忌“沒有問題”等自滿情緒。第二步：把握現狀——收集整理信息和數據，找出產生問題的原因或影響因素；找出真正的原因并加以驗證?？梢赃\用腦力激蕩法、魚骨圖找出各種因素，并進行逐個分析和驗證，切忌不經過P階段直接去D的主觀臆斷行為?，F場作業(yè)問題一般從“人機料法環(huán)”著手,管理類問題一般從“人事時地物”層別著手，應視具體情況決定。第二步是P階段最重要的步驟實施對策效果確認PDCA明確問題把握現狀目標設定研擬對策遺留問題轉入下期總結經驗對策標準化顯露的問題一般人都可以看得到，但是問題的根源是需要挖掘的需要分析過程尋找至少問5個為什么以及現場驗證也許會幫助你找到真因，如果問題復雜則需要管理工具幫忙了問題分析追根究底

魚骨圖可以幫助我們從廣度（各種分類）和深度（各項細目）上了解問題發(fā)生的原因，運用時要畫出所有可能會影響流程或質量的相關因子，詳細明了所有問題的發(fā)生原因，分清因果并加以歸類。大骨:表示分類------方向性（要因）中骨:表示綱要------概念性（次要因）小刺:表示細目------事實性（問題點）

小刺中骨大骨要改善的問題人機料法環(huán)找到真正的原因了??！“第一印象很少是全面的，意識到的第一個原因幾乎每次都不是問題的根本原因?！薄禔3思維豐田PDCA管理系統的關鍵要素》

案例：20xx年經營部專案“提高黑龍江轉運上站運輸能力”，影響轉運上站運輸能力因素分析，抓住了真因解決了問題：腦力激蕩法很好地協助魚骨圖從廣度和深度上找出了若干原因，案例中確實是影響運輸能力的真因（可以改善的）經過驗證后用紅框圈出。若一味強調黑色框中無法改善的原因，就成了找理由，偏離了尋求改善的初衷，結果就是：問題依然存在、還造成遇事找理由的不好的工作氛圍！列出影響問題的多種因素后，應找出主要的直接影響因素，繼而找出影響主要原因的問題點，以便制定改善對策時能夠有的放矢。而這個過程，最好運用統計工具和技術找出，用數據說話，柏拉圖是很好的抓重點的工具。消耗率下降改善前改善后

3.85%第三步：目標設定——目標具體化。找出存在的問題和問題產生的主要原因后，目標很容易制訂出來。目標切忌籠統，要盡可能量化，只有量化的目標才能有助于后續(xù)的查核。第四步：研擬對策——針對主要問題，運用5WIH的方法，在對策表中針對要因、次要因和問題點明確改善措施以及分工安排等，制定出解決問題的具體方案，并預計其效果。實施對策效果確認PDCA明確問題把握現狀目標設定研擬對策遺留問題轉入下期總結經驗對策標準化引自唐山建龍能源中心同舟共濟圈擬訂對策表示例1：對策表2：第二階段是執(zhí)行，即D（Do）階段。主要是按照已制定的計劃、目標和措施及其分工安排，由小組成員分工齊心協力實施。過程中及時追蹤實施效果并記錄下來。這也是第五個步驟。實施對策效果確認PDCA明確問題把握現狀目標設定研擬對策遺留問題轉入下期總結經驗對策標準化我們目前多數人在問題出現的時候，憑經驗就去采取對策，忽略尋找問題根源的步驟，充其量是個一般的解決問題者，根本算不上是出色的解決問題者。一個一般解決問題者與出色解決問題者的差異一主管要求某員工解決一個高精度磨床出現的質量問題，起初，該員工一口氣提出好幾個參數來“搞定”這個問題。主管不置可否，而是讓他詳細畫出這個機器的草圖，然后主管讓該員工用魚骨圖一條條列出所有可能導致這種缺陷的原因，再針對這個機器的各類缺陷繪制一張柏拉圖。通過這種方式，將主要原因鎖定在某一類具體缺陷上。接著，主管要求其提出一系列解決每個隱患的措施進行了驗證。驗證中發(fā)現，對削磨過程中潤滑零件中的冷卻劑進行了分析和更換后，故障率從2.3%下降到了0.2%，原來的冷卻劑被細菌污染了。該員工驕傲地向主管匯報好消息，結果領導卻對此結果并不很滿意，大意是“謝謝你的努力，請問你考慮過為什么更換冷卻劑情況就好轉了嗎？公司或誰對冷卻劑采取檢查措施了嗎？我們怎么防止冷卻劑被污染？”能夠解決某個機器的局部問題確實不錯，但是更為全面地看問題更為重要。公司案例：建龍集團能源環(huán)保專案

軋鋼廠案例只有找到真正的因果關系，再去實施能夠杜絕這種問題再次發(fā)生的對策，才算得上真正的突破。這是一般解決問題者和出色解決問題者之間的差異。第三階段是查核，即C（Check）階段。主要是將實施和執(zhí)行的結果與預定的目標進行對比，檢查計劃的執(zhí)行情況和實施的效果，是否達到目標。可以運用推移圖、圖形法等去驗證。這也是第六個步驟。實施對策效果確認PDCA明確問題把握現狀目標設定研擬對策遺留問題轉入下期總結經驗對策標準化PDCA過程中P可以說極具挑戰(zhàn)性，它要求真正把問題弄清楚，了解問題產生的根本原因。D實施起來相對容易，可以說D是在P的基礎上迎刃而解的。其次具有挑戰(zhàn)性的就是C了，這個過程要確認采取對策的效果是否真的有助于改善流程，如果答案是肯定的，還要查找進一步改善的其他措施?！俺掷m(xù)改善”的關鍵是“持續(xù)”兩個字，不能因為問題已經解決，就認為可以一勞永逸了。如果就此掉以輕心，這個流程很可能還會出現問題，因為每改善一次，條件都會發(fā)生一些變化。因此說PDCA是個不厭其煩的重復上升的過程。實施對策效果確認PDCA明確問題把握現狀目標設定研擬對策遺留問題轉入下期總結經驗對策標準化第四階段是處置，即A（Action）階段。根據檢查結果，采取必要的措施鞏固已取得的成果，對未達到的預期目標進行進一步的改進，將尚未解決的問題，留到下一次循環(huán)解決。它又分成下面兩步：第七步：對策標準化——總結經驗和教訓，利用成功經驗修改或制定相應的工作標準；第八步：今后計劃——把未解決或新出現的問題轉入下一循環(huán)解決。而我們往往忘記了第八步！實施對策效果確認PDCA明確問題把握現狀目標設定研擬對策遺留問題轉入下期總結經驗對策標準化不同結果不能按照計劃實施的項目如何做按計劃實施了，但未取得效果的項目按計劃實施了，并取得效果的項目消除障礙，再次實施重新調整計劃，再次實施

固化下來，并設定更高的目標，再次推動PDCA例如：20xx年中高層輪訓如何較2010年提升的？下表為2010年中高層輪訓的計劃培訓時間表——P階段訂立的：時間周一周二周三周四周五周六上午建龍企業(yè)文化管理基礎集團采購管理集團財務管理部屬培育與激勵考試8：30-11：30下午戰(zhàn)略管理問題的分析與變革管理集團工程管理集團人力資源管理團隊建設與領導力

13：30-16：30晚上全面預算與方針管理自由活動拓展活動自由活動復習

18：00-21：00輪訓結束后，C和A階段的檢討和處置：存在問題或建議2010年改善措施——第二期開始安排房間是盡可能安排離鐵道較遠的房間第二期開始對菜品進行調整，增加菜品和主食的種類以適應南北方的差異課程較緊、內容太多菜品太少，主食沒考慮到不同區(qū)域的飲食習慣，建議采用自助餐房間太吵第二期開始增加問答環(huán)節(jié)，講課時部分案例改為研討的方式增加案例研討和課程互動第二期開始重新印制講義，將講義字體調大講義字太小將2010中高層培訓后改善計劃執(zhí)行情況的案例在20xx的的中高層培訓中進行分享未及時跟蹤各學員的改善計劃及其執(zhí)行情況，導致改善計劃執(zhí)行情況不佳20xx年改善措施中高層培訓課程安排2天半，研討分享1天半地點選擇時考慮離鐵道、交通密集的大道較遠的酒店在自助餐菜品和主食的選擇時考慮南北差異課程設計開發(fā)時將子公司及外部案例納入講義排版時采用較大的字體，并注意內容是否重疊對20xx年中高層培訓后的優(yōu)秀改善案例進行總結分享20xx年的培訓計劃P階段時就借鑒了2010年的經驗，不僅調整了課程結構、增加了案例教學與互動交流，同時創(chuàng)新地開展選修課程，住宿上也避免以往問題再次出現。20xx年亦如此遵循PDCA方式提升。時間

課程講師備注第一天

上午

績效管理張志祥第3期的第五天增加《安全管理體系》選修課程，各公司負責安全管理的中高層主管可選修下午

公司治理陳光浩第二天

上午

健康的供應商關系陶忠海下午

會計科目的使用杜明第三天上午

直線幕僚體系與專案改善李術東下午分享：2010年中高層培訓后期改善計劃執(zhí)行情況（管理案例）——第四天

上午

研討：如何運用本次中高層培訓所學的知識幫助企業(yè)提高盈利能力（以公司為單位分組）——下午分享：如何運用本次中高層培訓所學的知識幫助企業(yè)提高盈利能力（9個小組）——中高層培訓考試——第五天上午安全管理體系（拓展）李術東序號項目完成時間責任單位1組織完成本公司中高層學員改善計劃的制訂20xx年10月子公司人力資源單位2組織本公司二級主管學習中高層培訓課程20xx年10-12月子公司人力資源單位3跟蹤檢討各公司中高層學員培訓計劃的執(zhí)行情況（人力資源季度例會）20xx年12年

20xx年3月

20xx年6月總裁室人事管理組4選取優(yōu)秀改善案例作為20xx年中高層培訓分享材料——子公司人力資源單位持續(xù)改進，『聚砂成塔』、『滴水成河』每次改善一點，長期效果將會十分驚人

以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始的進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，這樣階梯式上升的。PDCA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。在質量管理中，因此有人稱其為質量管理的基本方法。無論哪一項工作都離不開PDCA的循環(huán)，每一項工作都需要經過計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃、對計劃進行調整并不斷改善這樣四個階段，四個階段里面又存有八個步驟，每個步驟互相勾稽相互影響。特點之一——周而復始

PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結，而是周而復始地進行。一個循環(huán)結束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，依此類推。計劃執(zhí)行查核處置PDCA2.4PDCA三特點五要素特點之二——大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)

PDCA不僅適用于整個公司，也適用于企業(yè)內處室、科室、班組和個人。各級部門根據企業(yè)的方針目標，都有自己的PDCA循環(huán)，層層循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)里面又套更小的環(huán)。大環(huán)是小環(huán)的母體和依據，小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。各級部門的小環(huán)都圍繞著企業(yè)的總目標朝著同一方向轉動。通過循環(huán)把企業(yè)上下各項工作有機地聯系起來，彼此協同，互相促進。例如：對于公司檢修而言，編寫方案在p階段，p階段又有自己的pdca1、現狀分析（p）2、編寫方案（d)3、方案檢查(c)4、方案完善、定稿(a)例如：CDA活動的對策初擬階段的PDCA小循環(huán)：1、根據魚骨圖要因進行問題現狀分析（P）2、研擬多個執(zhí)行方案（D)3、方案驗證、比較、評價(C)4、選擇最優(yōu)方案(A)特點之三——大階梯式上升，不斷進步

PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。特點之四——統計的工具

PDCA循環(huán)應用了科學的統計觀念和處理方法，作為推動工作、發(fā)現問題和解決問題的有效工具。要素一：客觀性要素三：簡單化要素四：圖形化要素五：系統性要素二：邏輯性改善方案應該服從于整個組織的利益，應從全局角度認識。最有效的信息傳遞方式往往是圖形，文不如表，表不如圖。弄懂因與果，針對各類關鍵問題進行例行思考想出解決辦法。核心。強調事實，避免主觀，尋求客觀。提煉重點，高效交流2.4PDCA五要素三、為什么推動PDCA根據權威機構的調研數據結果，目前多數團隊的健康度情況如下：團隊的成長和持續(xù)改進方面須引起重視！引自中高層輪訓《團隊建設與領導力》（一）PDCA是推動團隊成長和持續(xù)改進的有力工具。高績效團隊能創(chuàng)造出杰出的成果，但多數團隊經權威機構健康度評估顯示“團隊成長”和“持續(xù)改進”是團隊的短板。2、PDCA系統思維方式促進團隊成長。企業(yè)員工能力的提升，往往是通過不斷解決問題的過程中鍛煉和積累起來的。PDCA提供了系統化解決問題的方法和一種共同的語言和做事方法，如果大家做好PDCA循環(huán)，做到讓PDCA閉環(huán)式螺旋上升，團隊的成長也就順理成章了。1、PDCA能夠促進持續(xù)改進。

PDCA是一個高度概括的持續(xù)提升的方法論，極大提升組織的問題解決能力，從而持續(xù)改進。一種方式是領導不斷地提出問題并不斷引導，他們之間建立起互信，員工努力去嘗試，才能挖掘出問題的根源，然后再著手去尋找解決的方案；另外一種方式是員工在工作中主動地發(fā)現問題并尋求解決辦法。PDCA推動團隊成長和持續(xù)改進目標1目標2目標3目標……PDACPPDACDPDACAPDACCPDACPPDACDPDACCPDACA團隊中的每一種技能都是為完成團隊的目標所必需的能互濟余缺的技能,它可分為三類:技術性或職能性的專家意見解決問題的技能和決策技能人際關系的技能選人發(fā)展人應如何在選人和發(fā)展人之間取得平衡引自中高層輪訓《團隊建設與領導力》（二）PDCA循環(huán)是解決問題和決策的基本技能。PDCA完全遵循科學步驟，也是團隊達成目標過程中應具備的最常用的技能。（三）PDCA循環(huán)可以增強工作的計劃性。有著C和A做保障，不斷檢查計劃是否能夠有效落實。如果沒有C和A的步驟，勢必陷入PD—PD—PDSEE管理原地踏步的怪圈，還會造成管理浪費、成本居高不下、士氣下降等。例如商旅平臺顯示員工出行計劃性有待提升，通過對商旅平臺數據的分析給員工出行改進提示。國內機票平均折扣率及全價票比例提前預定天數分析通過提前天數分析：提前2天之內購買機票是員工出行較多選擇的購買行為。由此而來得到的全價票比例和平均折扣率也較高。經統計：提前4天預訂，相對折扣較低，建議各部門合理規(guī)劃行程，提前訂票。（四）PDCA循環(huán)是管理的基礎，可以提升例行工作水平。例行工作：按照慣例辦理的公事叫例行工作。例行工作是按照計劃實施已經安排好的工作。由于基于C開始的PDCA推動循環(huán)是管理者職責特性所確定，要想例行工作循環(huán)上升的話C--“查核”這個步驟至關重要，不然例行工作就會原地踏步陷入低水平重復甚至會不知不覺向著下滑方向發(fā)展。①Ｐｌａｎ④Ａｃｔｉｏｎ②Ｄｏ③Ｃｈｅｃｋ進行CAP-Do循環(huán)向上推動如果不做監(jiān)督改善，管理的努力，就會滾落下來CS持續(xù)改善理想的管理狀態(tài)?提高管理水平從PDCA到CAP-Do四、如何應用PDCA一、PDCA循環(huán)應用于例行性工作和改善行為中。（一）如何推動例行性工作例行性工作是遵照標準從事工作并針對結果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復正常狀態(tài)，使能力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理的基本。如果異常現象不斷發(fā)生，管理者整天忙著處理，這種“救火”行為是不大可能使管理有什么大改善的，結果是管理者陷入低水平的重復勞動，不僅管理者覺得一事無成，員工也會倦怠和疲沓。例行工作要有效轉動PDCA循環(huán)的話，有兩種途徑：①Ｐｌａｎ④Ａｃｔｉｏｎ②Ｄｏ③Ｃｈｅｃｋ進行CAP-Do循環(huán)向上推動如果不做監(jiān)督改善，管理的努力，就會滾落下來CS持續(xù)改善理想的管理狀態(tài)?提高管理水平從PDCA到CAP-Do1、基于C有效“查核”開始的PDCA循環(huán)。CAP-DO管理者需要掌握如何檢查、評估以及基礎統計的基本技巧和方法。自主管理活動在20xx年的反思：員工參與率逐年提升的情況下，中高層卻依然有人把其看做是作秀、“額外的”工作，說明原有的CDA理念宣傳并不到位，不是所有的中高層都能認知和支持。今年有針對性地設計課程，在新推展公司理念宣導時進行“為什么要做”和“如何做好的”培訓。理想狀態(tài)現狀差距=問題差距工作的原點問題意識尋找解決方案PD行動計劃CA解決問題、再發(fā)防止、轉為日常管理2、要做好從P開始的PDCA循環(huán)。PLAN-DCA管理者需要掌握標桿管理（對標管理）的方法。（二）PDCA循環(huán)如何用于改善行為方針管理、自主管理活動、專案改善活動等管理活動過程都是遵循PDCA工作程序的。自主管理活動一級單位年度方針方針、標桿、執(zhí)行方案企業(yè)愿景戰(zhàn)略規(guī)劃

中長期目標中長期策略公司級年度方針方針、標桿策略內部環(huán)境分析過去實績、問題檢討外部環(huán)境分析日常管理異常管理二級單位年度方針方針、標桿、執(zhí)行方案每月定期檢討月方針目標檢討計劃修正年度方針報告全面預算

執(zhí)行

PDCA二、PDCA循環(huán)在一條主線上的應用側重以Plan來推動的PDCA的改善行為：戰(zhàn)略規(guī)劃和全面預算先對標再找差距——改善；側重以C來推動的CAPD的改善行為：方針管理檢討會檢討差異——改善。方針管理（三級檢討會）戰(zhàn)略規(guī)劃全面預算內外部分析（宏觀分析、對標）找異常（差距、潛力）定位、目標、策略（縮短差距）內外部分析（對標）找異常（差距、潛力）公司級方針、標桿、策略、專業(yè)預算、全面預算（縮短差距）預算差異分析（對標、事故分析）找異常（差距、潛力）專案改善（縮短差距）實現年度目標“大多數組織在解決日復一日、年復一年反復出現的問題方面缺乏一貫的有效性，雖然許多組織練就了一套高深的“救火”技巧，但是能夠大幅降低組織問題反復出現的概率的技巧卻極其匱乏。裝備精良的產線并非難事，但真正對企業(yè)最有價值也是最困難的，是使企業(yè)具備高效的問題解決能力和自我持續(xù)改善的能力，進而形成持續(xù)改善的企業(yè)文化?！薄禔3思維豐田PDCA管理系統的關鍵要素》DurwardK.Sobekll“……通過PDCA，科學性地運用原理和管理方法，這是一項艱苦的工作。大家一般想直接跨躍到如何去試試，然后從經理那里得到隨你去做的授權。”“……在這里我們潛心研究現狀，深挖問題的根源，考慮很多的解決對策，而不只考慮最明顯的那一個；制定一個實施計劃，并仔細地收集數據，來審查這些對策中是否真的起作用。之后，我們再復制這個PDCA循環(huán)?！薄秾W習型管理》JohnShook先進企業(yè)經驗——豐田如果遇到一個問題必須在一年內解決：豐田之所以在P---計劃階段投入那么多時間和精力，是因為這個階段對于了解情況至關重要，在全面了解情況下確信自己已經準確發(fā)現了問題的根本原因。豐田面對此問題，會用11個月做計劃，用1個月來實施（根本不會留下任何遺留問題）。日本公司該企業(yè)會用3個月來做計劃，用另外3個月來執(zhí)行，再用6個月來做微調，處理遺留問題。美國公司請反思我們的工作：遇到問題時找到真正原因了嗎就著急去DO？2、理清問題真正的問題3、找出問題所在的區(qū)域/找出原因點主要原因次要原因原因原因原因1、一開始時對問題的認識（大、模糊、復雜的問題）根本原因為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？5、對策6、評估對策成效7、標準化4、連問5個為什么？調查根本原因PDCA

豐田問題解決模式：問題的解決往往源自對問題根源的正確分析，如果一開始找錯了問題的根源，方案必然要么無的放矢，要么是“貼膏藥”，治標不治本。作業(yè)：每一組20xx年底前選出一個主題，在20xx年底前運用PDCA管理循環(huán)做出一個成功案例。謝謝聆聽over下次課預告：5W1H戰(zhàn)略規(guī)劃與異常管理（黑龍江建龍）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施，是企業(yè)通過內外部因素分析（對標），挖掘自身的潛力（差異），制定具有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略目標、定位及實施對策，并將目標分解至各階段，在其實施過程中微調，以確保戰(zhàn)略規(guī)劃目標順利完成。戰(zhàn)略規(guī)劃改善方向三年規(guī)劃年增效益目標（萬元）項目預計創(chuàng)效金額（萬元）內部挖潛20000①提高噴煤比2000②提釩項目2600③其他挖潛項目15400節(jié)能降耗20000①鋼渣項目4000②超細粉項目5000③甲醇項目7000④其他降本項目4000新品種開發(fā)20000①連軋項目18000②其他新品種項目2000合計60000——60000戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施應本著縮小差異的思想持續(xù)改善，在完成既定項目的同時，要在其他改善項目上有所突破，有所追求，并將其納入全面預算中，確保戰(zhàn)略目標的有效實現。20xx年20xx年2013年2014年2015年20xx年實現凈利潤1.2億，以一季度3000萬計。以上項目處其他項目外，均在20xx年上線。在保持上年凈利潤的基礎上，上年上線的項目（藍色項目）新增利潤3.86億，共計5.06億。著重開展其他改善項目（紅色），既定目標1.07億，共計6.13億著重開展其他改善項目（紅色），既定目標1.07億，共計7.2億吉林鋼鐵20xx年二季度按照張總的要求迅速理清目標、落實責任，通過對“全面預算”任務的合理分解與落實，確保各項工作目標的實現，不斷強化自身的競爭優(yōu)勢。全面預算與異常管理（吉林建龍）序號工作計劃目標實際完成情況1明城廠區(qū)二季度實現利潤7500萬元二季度共實現利潤7665萬元2金珠廠區(qū)生鐵成本6月底降至3033.48元/噸以下二季度末生鐵成本實際完成3023.17元/噸3金珠廠區(qū)5-12月份新增融資25.9億元，凈增15.05億元5~6月份新增融資11.71億元、凈增7.16億元4明城廠區(qū)轉型：5萬噸飛輪和5萬噸剎車盤項目20xx年7月份啟動，20xx年6月30日具備投產條件1、6月13日與西航公司簽訂合作框架協議；已提交與一汽鑄造公司合作項目建議書，爭取年內完成設計；

2、5月30日鑄造項目用地摘牌，磐石市政府給予項目用地零地價政策；

3、已經完成鑄造項目方案設計審查。5金珠廠區(qū)二期土地手續(xù)5月末辦理完畢土地手續(xù)辦理進展情況：

1、明城廠區(qū)的土地已完成摘牌；

2、金珠廠區(qū)兩個白灰窯的土地已經摘牌；

3、其他土地已完成控規(guī)及測繪，將于近期掛牌。6金珠廠區(qū)軋鋼項目3個月達產，20xx年5-12月份熱軋卷板總產量達到118.70萬噸。4月30日熱軋項目順利投產，并根據調試情況在7月最后一周組織“周達產”。7金珠廠區(qū)工期：

2號高爐9月30日投產；平整分卷項目，20xx年1月31日投產；渣處理項目，5月底熱悶渣池簡易投產，8月份全面建成投產。2號高爐及平整分卷項目工期進度符合整體工期目標，2號高爐力爭9月19日投產。

渣處理項目目前已實現簡易投產，工程進展?jié)M足8月15投產的工期目標要求。

8信息化系統全年實現一日關帳率達60%；除1月份延遲1天關帳外，2~6月份皆實現了一日關帳，上半年一日關帳率達83%。項目影響利潤預算實際差異差異分析改善措施鐵水成本-735.63萬元3097.15元／噸3345.87元／噸248.73(工序差異120.72元）1、入爐凈礦耗較年度預算升高52.97公斤，使成本升高117.86元2、預算入爐品位56.35、實際54.2，1月份返礦率較高10.22％2、電耗較年度預算高56.42度，單位成本升高28.21元3、高爐烘爐使用煤氣量大，軋鋼、燒結間斷性生產1、提高燒結礦強度、穩(wěn)定堿度、減少落地，合理調整入爐料結構2、TRT增效項目推進釩產品成本-429.95萬元77874元／噸87415元／噸9541（工序差異25291元）1、精釩渣單耗較年度預算高5.5噸，單位成本升高23112元2、煙煤單耗較預算高0.7噸，單位成本升高698元3、釩產品產量192噸較預算欠產108噸1、扒渣投入使用，煉鋼提高釩渣品位。2、提高煙煤質量，推動高爐煤氣取代煙煤方案實施。3、提高設備月歷使用率，精細化操作、提高轉化率及回收率。球團礦成本-188.38萬元1169.2元／噸1336.85元／噸