企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

一、企業(yè)原有業(yè)務(wù)的重新排序

現(xiàn)在，不論是國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)還是外資企業(yè)，許多企業(yè)都有比較大的規(guī)模、都經(jīng)營(yíng)著不止一種業(yè)務(wù)，這樣，企業(yè)就面臨著人力、物力、材力、信息等資源的分配問題，企業(yè)必須解決的問題是：如何在多種業(yè)務(wù)中選擇出一種最重要的業(yè)務(wù)來重點(diǎn)發(fā)展、然后考慮一些相對(duì)次要的業(yè)務(wù)、甚至剝離部分問題比較大的業(yè)務(wù)呢？本質(zhì)上講，這就是一個(gè)戰(zhàn)略問題。

根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)原有業(yè)務(wù)重新排序的一般流程是：對(duì)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境作全面分析，其中，內(nèi)部環(huán)境主要是指現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，外部環(huán)境主要是通過PEST分析和行業(yè)分析對(duì)企業(yè)外部的宏觀環(huán)境作分析；從企業(yè)整體能力和各個(gè)單項(xiàng)業(yè)務(wù)能力兩個(gè)維度，分析企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)劣勢(shì)；通過SWOT分析，討論企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)整合的新模式；用波士頓矩陣決定每一業(yè)務(wù)的基本戰(zhàn)略定位；將各業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)先排序；綜合上述結(jié)果，考慮利益相關(guān)者的期望，明確企業(yè)的發(fā)展使命與愿景；擬定未來企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向；在確定戰(zhàn)略方向的基礎(chǔ)上，擬定企業(yè)的整體戰(zhàn)略。

二、比選企業(yè)擬開展的新業(yè)務(wù)

現(xiàn)在，部分企業(yè)已不滿足于某單項(xiàng)業(yè)務(wù)上的精細(xì)化發(fā)展，而是想開拓其他業(yè)務(wù)，“不把雞蛋放在一個(gè)籃子里”，做大多元化發(fā)展。在比較和選擇擬開展的新業(yè)務(wù)的過程中，筆者建議，企業(yè)決策者們不妨在考慮現(xiàn)有眾多行業(yè)的同時(shí)，抽出部分時(shí)間去思索是否有某潛在的商機(jī)、而且這個(gè)商機(jī)目前還沒有產(chǎn)業(yè)化，也就是說，企業(yè)是否可以選擇適合自己的“藍(lán)海”戰(zhàn)略。這樣做并不是浪費(fèi)企業(yè)寶貴的資源，而是有其價(jià)值的。因?yàn)?，在尚未形成產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)域，一旦開放或引導(dǎo)出潛在消費(fèi)者的需求、并因此制造出高質(zhì)量的產(chǎn)品或提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，企業(yè)將獲得巨大的經(jīng)濟(jì)利益，而這在競(jìng)爭(zhēng)激烈的“藍(lán)?！鳖I(lǐng)域?qū)⑹强赏豢杉吹摹?/p>

由于戰(zhàn)略的特殊地位，企業(yè)在規(guī)劃戰(zhàn)略時(shí)，一定要引起充分重視、并經(jīng)過深思熟慮。企業(yè)可以運(yùn)用各種內(nèi)部資源來規(guī)劃戰(zhàn)略；企業(yè)也可以借助于一些外部資源，比如與專業(yè)的市場(chǎng)調(diào)查公司或管理咨詢公司合作，借用它們的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、案例經(jīng)驗(yàn)和咨詢經(jīng)驗(yàn)，來為自己服務(wù)。

如今，“戰(zhàn)略”這個(gè)名詞已經(jīng)成為商業(yè)領(lǐng)域的流行詞匯，許多許多的企業(yè)都有企業(yè)整體戰(zhàn)略、有各職能部門戰(zhàn)略。然而，“戰(zhàn)略”并不是起源于商業(yè)領(lǐng)域，而是起源于軍事領(lǐng)域。著名的德國(guó)軍事家克勞塞維茨認(rèn)為，“戰(zhàn)略是為了達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)目的而對(duì)戰(zhàn)斗的運(yùn)用”；偉大領(lǐng)袖毛澤東談到戰(zhàn)略時(shí)說過：“我慣于以十對(duì)百，但我總是以十對(duì)一，來一百次，這樣我就贏了！”至于戰(zhàn)略的重要性，《孫子兵法》寫道：“兵者，國(guó)之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。既然戰(zhàn)略對(duì)軍事組織、商業(yè)組織是如此重要，企業(yè)該如何規(guī)劃戰(zhàn)略呢？要搞清楚這個(gè)問題，首先要了解戰(zhàn)略的內(nèi)容、戰(zhàn)略的種類、戰(zhàn)略的特點(diǎn)。

其實(shí)，簡(jiǎn)單來說，戰(zhàn)略就是解決三個(gè)最基本、也是最重要的問題——何處、如何、何時(shí)。“何處”是一個(gè)定位問題，即明確自己的產(chǎn)品、市場(chǎng)和客戶組合；“如何”即處理好與市場(chǎng)的五類參與者的關(guān)系——顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、分銷商、其他利益相關(guān)者；“何時(shí)”是指合理安排戰(zhàn)略舉措的時(shí)間順序。關(guān)于“何處”，比如汽車行業(yè)的老大豐田公司，它很早就想進(jìn)軍市場(chǎng)容量巨大的北美市場(chǎng)，但是由于當(dāng)時(shí)美國(guó)汽車三大巨頭通用、福特、克萊斯勒在北美市場(chǎng)處于絕對(duì)霸主地位，所以，豐田公司采取了曲徑通幽的策略：從20世紀(jì)60年代開始，豐田公司首先進(jìn)入歐洲的比利時(shí)、芬蘭、瑞典等國(guó)，70年代初期開始進(jìn)入德國(guó)、法國(guó)、英國(guó)，80年代初期終于進(jìn)入美國(guó)，與實(shí)力雄厚的美國(guó)三大汽車巨頭展開正面交鋒，在進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)的過程中，豐田公司在市場(chǎng)位置的選擇上，可謂匠心獨(dú)運(yùn)；關(guān)于“如何”，比如蒂凡尼公司以其珠寶的高貴品味享譽(yù)世界，奔馳公司以其汽車的優(yōu)異質(zhì)量著稱，英特爾公司以其芯片推向市場(chǎng)的速度快而聞名，中國(guó)服裝行業(yè)的許多公司以其低成本而具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力；關(guān)于“何時(shí)”，比如宏基公司為許多PC公司做產(chǎn)品代工，后來，宏基公司掌握了一些PC部件的研發(fā)、生產(chǎn)、管理等相關(guān)技能之后，它開始生產(chǎn)自有品牌的PC，并取得了不錯(cuò)的市場(chǎng)銷量。

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略，如波特提出的三種基本戰(zhàn)略——低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略，品牌戰(zhàn)略，與其他公司結(jié)成聯(lián)盟的戰(zhàn)略，等等，采用這些戰(zhàn)略的企業(yè)所在多有，比如，富士康集團(tuán)的低成本戰(zhàn)略、勞斯萊斯汽車定位于高端精英人士的差異化戰(zhàn)略、微軟公司專注于軟件行業(yè)的集中戰(zhàn)略，戴爾公司在公司總體戰(zhàn)略下的各職能分項(xiàng)戰(zhàn)略，耐克獨(dú)特的品牌戰(zhàn)略，中國(guó)銀行聯(lián)手中國(guó)國(guó)航針對(duì)奧運(yùn)締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟。除此之外，2005年2月，W.錢.金和勒妮.莫博涅教授發(fā)表了《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書，書中“紅?！贝懋?dāng)前業(yè)已存在的所有行業(yè)、是已知的市場(chǎng)空間，“藍(lán)?！币馕吨撮_墾的生存空間、需求的創(chuàng)造以及利潤(rùn)高速增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。“藍(lán)?！钡膽?zhàn)略概念迅速引起企業(yè)界的重視，并開啟了許多企業(yè)的思路。前些年在國(guó)內(nèi)的傳統(tǒng)行業(yè)比如家電業(yè)，眾多家電企業(yè)大打價(jià)格戰(zhàn)，一時(shí)間血雨腥風(fēng)，大多數(shù)家電企業(yè)都獲利甚少；而與此同時(shí)，淘寶、阿里巴巴等公司準(zhǔn)確預(yù)測(cè)到了互聯(lián)網(wǎng)的普及趨勢(shì)，迅速推出了B2B、B2C業(yè)務(wù)，結(jié)果他們大獲成功、締造了國(guó)內(nèi)商業(yè)史上的奇跡，究其成功的原因，當(dāng)時(shí)B2B、B2C是國(guó)內(nèi)新生的市場(chǎng)領(lǐng)域，是一個(gè)重要方面；再比如近

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