科技人力資源講義8個案例

【案例1】汪的辭職申請1995年某月海爾人力資源開發(fā)中心丁的辦公桌上放著職工汪的辭職申請書汪是剛進工作不久的大學(xué)生在下屬的電冰箱廠工作時他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被“揭榜”?？吹搅怂陌l(fā)展?jié)摿Γ谑菍⑵涮嵘秊殡姳淇倧S財務(wù)處。這既是對其已有成績的肯定，也為其進一步磨煉提供了一個更廣闊的舞臺。汪作為年輕的大學(xué)生，在海爾有著良好的發(fā)展前途，緣何要中途辭職？丁大惑不解。經(jīng)了解汪接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾他正準(zhǔn)備跳槽。僅僅是因為更高的物質(zhì)待遇嗎？事實看來，并非如此簡單。雖然,汪在海爾的努力效果，人人都有競爭的機會“能者上，庸者下崗位輪流制更是讓人覺得企業(yè)中的“仕途漫漫。作為剛步入社會的大學(xué)生，汪頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴(yán)格的內(nèi)部管理，員工在廠內(nèi)或上班時間吸煙，者重罰；員工在上班時 一種無處不在的壓力。當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便了辭職申請書。丁望著辦公大樓的外面今年新招進的一批大學(xué)生正在參加上崗前的軍訓(xùn)草地渾然的橄欖綠讓人真正感受到這些年輕人的和朝氣究竟一個企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門的大學(xué)生提供一個施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭得來人才并留住人才,并保持合理的人員流動性？丁很想找汪談?wù)?，或者和這群剛?cè)氲拇髮W(xué)生聊聊充分了解他們的想法或許溝通的足是問題的癥結(jié)所在丁不僅反反復(fù)地思索起海爾人力開發(fā)的各項政策和思路來?！爸袊译娦袠I(yè)排頭兵的海爾競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的局限性和片面性。市場經(jīng)濟條件下是一種理論，是導(dǎo)致自己的理論溫床。的風(fēng)15發(fā)展今天的海爾已民族企業(yè)的優(yōu)秀代表也獲得了許多殊榮1985年，為了提高工人的質(zhì)量意識，帶領(lǐng)工人親手砸毀了76臺質(zhì)量不合格的冰箱；笑間讓對手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風(fēng)范。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，曾說：在位，海爾提出兩個內(nèi)容：一是上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯誤；控制財務(wù)，避免違法。監(jiān)督)。的考核指標(biāo)分為5項，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的誤但也沒有起色的也歸入批評之列，這使在職的隨時都有壓力《海爾報》上過一句名言“沒有感，其實就有了；有了感，才能沒有；在感中生存，反而避免了?！睋?dān)任海爾公司的總經(jīng)理1997年初公司一直成為員工抱怨和的2“工作研究”欄目里又是批評公司的文章《公司：切莫再吃這等家常便飯公司不得不重新調(diào)整工作，包括設(shè)立職工意見箱、和便民服務(wù)車。。海爾的另一特色性的人力開發(fā)思路就是屆滿輪流的經(jīng)營在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展從白色家電涉足黑色家電產(chǎn)品系列越來越大但是海爾內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大，而且整體高速的發(fā)展并不等于每個局部都是健康的發(fā)展。那些不發(fā)展的企業(yè)的沒有目標(biāo)，看不到自己的現(xiàn)狀與競爭對優(yōu)秀人才。針對這種情況，海爾提“屆滿要輪流”的人員管理思路，即在一定的崗位上滿后，由根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認(rèn)為是"青云直上"的一種客觀。。海爾實行“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工(臨時工)三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種海爾生產(chǎn)車間里通常有一個S好的職工都要當(dāng)著大家的面站在S多報紙對海爾的人力資源開發(fā)思路作了丁的辦公桌上正放著公司編輯的長篇文章《賽馬不相馬及海豚式升遷，全面介紹海爾的人力資源管理。“正步走！”場上教官打斷了丁的思路。望著那群斗志昂揚，對明天滿40從人力資源部丁的角度如何處理這件事情？如何為剛進入社會的大學(xué)生提如何看待海爾報上 直點其名的嚴(yán)厲批評源領(lǐng)域的無論是理論研究還是事務(wù)操作幾乎很少有人觸及其實“因人設(shè)崗”東湖是境內(nèi)的一家較有影響的啤酒生產(chǎn)企業(yè)，到2001年為止，已在全省建并成立了。收購后，所有都由東湖自主安排，這對的人力資源管理層來說，壓力似乎要小了許多。很快，由人力資源總監(jiān)牽頭擬出了新廠的人力資源規(guī)劃，從組織架構(gòu)來說此次基本上是套用了其它五個以往的作法部門設(shè)置崗位設(shè)計、二是要顯示今后贏利及發(fā)展的特點，人力資源規(guī)劃和管理是否可以有新的思HR巨而持久的課題。因此，結(jié)構(gòu)精簡，人員精干，成了人力資源配置的基本要求。如何精簡組織結(jié)構(gòu)和人員方面，具有代表性的是現(xiàn)管理部唐經(jīng)理的職位設(shè)計與任命過程，的管理者仍實行優(yōu)先從成員中委派的方式，唐經(jīng)理原是東嘗試人力資源部經(jīng)理這一職位，但他還是有些顧慮：一是的人力資源部經(jīng)理的職級和比他現(xiàn)在職位超出不了多少二是無論是從個人能力提升還是發(fā)展機會等方面來說，可能還比不上在工作近十二年，并且已取得MBA。對他在近十二年來的工作成績及表現(xiàn)，管理層也作了詳細(xì)回顧，集中各層員工的反映，唐經(jīng)理被普遍看好。他在的工作經(jīng)歷、能力層次、發(fā)展?jié)摿σ步o了管理層一個啟迪：將在其它通行的人力資源部、行政部、財務(wù)部合并為一，由唐負(fù)責(zé)。經(jīng)過充分論證、對他的能力綜合，最后確定設(shè)為管理部，任命唐為管理部經(jīng)理。通過綜合平衡其職位權(quán)責(zé)及體系，他也十分滿 針 且大部分是管理和技術(shù)崗位，這一下來，公司的人力資源成本大大低于同層次東湖計劃在兩年之內(nèi)在上下及其它全部推行這一機構(gòu)、崗位設(shè)置在組織過程中HR可以進一步結(jié)合企業(yè)的人力資源狀況對職位進行全面分析僅可以降低人力成本，也利于員工充分發(fā)揮能力，起到“工作豐富化”和“工作擴大化”的激勵效應(yīng)，同時也將有利于企業(yè)人力資源的保持和發(fā)展。力資本來增強企業(yè)競爭力的組織也不乏成功之作。2000業(yè)(簡稱前鋒)。，，前鋒的發(fā)展基本上可以從兩位關(guān)鍵人物和身上找到蹤跡和都是原前鋒制藥廠的技術(shù)人員，兩人合作開發(fā)生產(chǎn)的降壓藥品曾經(jīng)是前鋒制藥廠，以及前鋒公司的產(chǎn)品1999年下半年的又一項新的研究成果在品領(lǐng)域取得突破，此時，前鋒公司原有的降壓藥品也正好因為后繼者的快速進入而受到強烈沖擊，處于階段。在這種情況下，前鋒公司要發(fā)展，的路有兩條，，，一是集研力量，繼續(xù)對降壓藥品進行深度開發(fā)，保持業(yè)內(nèi)領(lǐng)先另一種就是要慢慢放手降壓藥品這塊蛋糕，快速轉(zhuǎn)向開發(fā)的新成果，研制并生股東、經(jīng)營者、特別是技術(shù)研發(fā)層也圍繞上述兩種方案明顯分成了。和的對立開始日漸突出：因擔(dān)心公司轉(zhuǎn)向品而失去重視，工作激情萎縮，甚至出現(xiàn)“退出”念頭；因急于爭取公司投資品，而逐漸淡化了在降壓藥品方面的研發(fā)并且從某些得知如果公司不盡快扶持開發(fā)品將“另起爐灶”前鋒公司很快了問題的嚴(yán)重性如果不趕快協(xié)調(diào)好和的關(guān)系，并作出決策，將不言而喻。品事業(yè)部(主導(dǎo)品)。這樣，降壓藥品繼續(xù)穩(wěn)住了市場，品也很快上市。方談判的結(jié)果是，尼森公司通過股權(quán)重新劃分來“”虹橋公司。意“退出”因為根據(jù)他的研發(fā)領(lǐng)域，他將被并入尼森公司原有的一個系統(tǒng)部，喪失其：的“叫板”引起了重組后所有股東及高管層的高度重視的所掌握的以他為成立系統(tǒng)部，則公司的這一系統(tǒng)部的可能會產(chǎn)生同樣的不滿；如樣有可能產(chǎn)生。：從上述案例可以看出企業(yè)的目的就是要集中優(yōu)勢資源依人力資源視角來看，就是要集中對公司發(fā)展有利的一切優(yōu)勢人力資源，包括現(xiàn)有的技術(shù)人員和潛在人力資源，所以HR戰(zhàn)略必須要前瞻性地去保持、發(fā)展這部分資源。為了保持和發(fā)展并購中的人力資源，“因人設(shè)崗”并不是為了挽留人才的一種無賴的讓步，而是一項某食品公司下有兩個勞動密集型廠。廠里一線生產(chǎn)工人的均在20歲40是廠長說了算。每個廠的生產(chǎn)設(shè)備由一名電工，一名鍋爐工和一名汽車負(fù)責(zé)保養(yǎng)。0.9個食品廠實現(xiàn)產(chǎn)量翻番，只需35名操作工人。目前，生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的兩個食品廠，各401.64“擇人之道紐約聯(lián)合印刷公司的銷售經(jīng)理--皮爾森先生此時正在審核瑞·先生的材料，這位先生申請擔(dān)任地區(qū)銷售代表的職務(wù)。聯(lián)合印刷公司是業(yè)中的最大廠家，經(jīng)營印刷初級教育直至大學(xué)教育的用書，系列、完整的商貿(mào)性物，以及其它非教育類的物。。該公司目前正在考慮讓手下的銷售成員同大學(xué)教授們打交道是由杰在他到公司的短時期內(nèi)，就將在自己負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的銷售額增加了三倍，他與。 10人很清楚的既往。：先生在亞利桑那州的花了兩天時間，同紐及其一位朋友--顧：前的工作情況，可他似乎又覺得他會得到這份預(yù)想的工作。先生似乎有優(yōu)越的因而，充分地了解向教授們推銷過程中所需解決的各種問題。他是一個有能力，知杰出的銷售人員。但是二人也還有存在：那就是先生可能會再次變得不耐煩，而離開這個工作去某個更好的地方。不過，決定暫時雇用。幾項關(guān)于個性和的測試，則呈現(xiàn)出了令公司難以接受的一個側(cè)面。主意是否向建議公司能雇用先生。1、是否可錄用先生？先生將建議什么2、假如雇了先生，那么你認(rèn)為先生會不會“這山盼著那山 【案例5】輕工設(shè)計院選800工和11名較年輕的工程師和助理工程師，在他的帶領(lǐng)下，室里團結(jié)協(xié)作，各方面室一職暫告空缺，急待填補。室內(nèi)的們都紛紛猜測，都相信新任室準(zhǔn)從本室內(nèi)的普遍認(rèn)為，高工的希望最大。45歲，是三人中最年輕的，符合“年輕化”的要求，他是麻省理工學(xué)院的博士畢業(yè)生，業(yè)務(wù)能力很強，而且很富獲得部頒發(fā)的優(yōu)秀獎，有一項已獲市里的特等獎。他尊重室里的，并能主動與大家協(xié)作多次成功地組織攻關(guān)項目室內(nèi)認(rèn)為他是最理想的人選但個別也擔(dān)心，他直言不諱，對上面院里的一些的工作作風(fēng)提過不少意見，可能“得罪”過院部的某些。但和院長私交頗深，他們是同鄉(xiāng)，同時調(diào)來本院，平時來往密切。這一優(yōu)勢是無可室內(nèi)認(rèn)為第三位高工機會最小。他已54歲了，來本院工作已近30年，業(yè)不過，他對都恭順謙卑，只要叫他干的，他總一聲不響地去干。因此，他與院里的關(guān)系都較好，在的眼里，他是“聽話”的人。但，這些卻在室內(nèi)引起不少然，如果大家和要，我也會盡力的”。一周后，院里下達了正式的任命。任命為二室的，這實在大出室里們的意料，在室內(nèi)引起了很大的。當(dāng)然喜形于色。他認(rèn)為這不僅是自己運氣好，老劉思索良久，才去找，說：“的這個項目雖快結(jié)尾了，但也有不少問題，一時還很難解決得了。你還是讓去干也不客氣說：“那么，老劉，那就只好勞您大駕自己了，您身為室，理當(dāng)身為那幾天后老劉召開室里全體會議宣院長的一項新指示“我從院長那里知道給我室一個新的項目其設(shè)備要從引進項目開始和進行過程都要到去，院長和我商量，決定由擔(dān)任此任，并給專門配備一位外語學(xué)院畢業(yè)的英文翻譯?！弊屓?？業(yè)務(wù)能力最強，英語沒話說，他對又熟悉，如讓他擔(dān)此任務(wù)，出國不用翻譯又節(jié)省了國家外匯”本人也感到不可理解他轉(zhuǎn)身拂袖而去門“砰”一聲帶上。接連二三日，和幾位較青年的業(yè)務(wù)尖子均告病未來上班。，假生病不管怎樣都一律扣一個月”不等院長說完第一個站起來說：“院，1、如果你是該設(shè)計院的院長，你將選擇誰為院二室的？為什么2619989，XX力資源部蔡經(jīng)理和新進公司的15名技術(shù)人員正在進行嚴(yán)肅的。鄭總經(jīng)理：“聽說要集體辭職，能們的想法告訴我么？”直沒有抽出時間來關(guān)心，很抱歉。今年能從我所向往的名牌大學(xué)招收到，愿意來我們公司，我非常高興，也非常重視，不希望離開?！币医酉氯フf：“招聘的時候，林經(jīng)理(林經(jīng)理是某項目的，被臨時抽調(diào)去招129101110聽到這里，鄭總經(jīng)理說：“謝謝都講了真心話。公司成立兩年來，我和幾個副回來后，我馬上成立了人力資源部，還聘請了機關(guān)部門的處長來負(fù)責(zé)企業(yè)管理部，你看(指著人力資源部經(jīng)理)，我還請來了一位受過正規(guī)MBA教育的來幫助我制定各項規(guī)章制度，希望能做到成員和公司一起發(fā)展?，F(xiàn)在，管理水平的提高是公在眉捷的事情，請相信我，給我一段時間，我會做得讓滿意。先回去技術(shù)人員離開后，開始分析公司的基本情況，并著手進行一份問卷的計劃名技術(shù)人員共同籌資成立了該公司目前公司 擁有10 職工417人(1N21構(gòu)(組織結(jié)構(gòu)如圖1)。除了四個副總經(jīng)理和五個外，其他成員的責(zé)任隨項目變化而變化所有員工均是通過各種招聘來的部門經(jīng)理大多數(shù)在26歲至30歲之間1構(gòu)2526-3536-4546399104122構(gòu)19238846313公司的政據(jù)不完全的數(shù)據(jù)估計，人員的工資水平大致如下：①試用期間(3-63000450元，收取每人300元的伙食費。另外，企業(yè)為員工按國家規(guī)定辦理了養(yǎng)老和社會，并在企業(yè)內(nèi)部建立了醫(yī)療互助，除此之外，尚未有的考慮。問卷的結(jié)為了全面了解員工的需求情況，蔡經(jīng)理進行了一次"企業(yè)現(xiàn)有激勵方法"。問卷重與承認(rèn)、的認(rèn)可及水；第三類是發(fā)展需要，包括潛力的發(fā)揮、成就感、23表2結(jié)構(gòu)與需求層次關(guān)2526-3536-4595313文化程度與需要層次的關(guān)系5200XX23XX軟件開發(fā)公司可以通過哪些來扭轉(zhuǎn)目前管理的困境10站有一名，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。制他們所訂購的食品，不搞分包供應(yīng)。供應(yīng)站主要負(fù)責(zé)計劃，編制預(yù)算，分管手下的10名中資歷最老的是。他只念過一年大專，后來進了飛宴不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來了嚴(yán)重的健康問題身體過胖心血管加膽囊， 向表功。他給打 他9位的 總數(shù)。覺得過去共過事的人沒有一個是這樣的。由于營業(yè)的擴展，已要給添一名副手。老馬已公開，站中他資格最老，他覺得地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但覺得老馬若來當(dāng)副手，真叫她受不了，老馬自我感覺良好，覺得跟別的比，他是鶴立雞群。他性格豪邁，愛去走訪客廚，示范手藝。跟談過幾次后，他就知道討厭他事無巨細(xì)，老打 時一天打兩三次，不過他還是想讓她知道自己干的每項成績。他也知道對他不聽醫(yī)你認(rèn)為對老馬的績效考評是否合理?對老馬的考評屬于什么類型的考評預(yù)計老馬聽了對他績效評定，會作何反應(yīng)?怎樣處理如果你是老馬，對的考評結(jié)果會采取怎樣的態(tài)度和做法?為什么在如何培養(yǎng)人才上,松下有自己獨到的見解1、注重的培名刀是由名匠不斷鍛煉而成的;同樣地,培養(yǎng),也要經(jīng)過千錘百煉。松下認(rèn)為,造成社會的原因,可能在于忽略了身為社會人所應(yīng)有鍛煉。缺乏應(yīng)有鍛煉,就會在商業(yè)道義上,產(chǎn)生不良的影響。對員工精神和上的教導(dǎo),是身為經(jīng)營者的責(zé)任。松下培養(yǎng)員工的向心力,讓員工了解公司的創(chuàng)業(yè)動機、傳統(tǒng)、使命和目標(biāo)。沒有足夠的專業(yè)知識,不能滿足工作上的需要,但如果員工沒有正確的判斷事物的價值,也等于,無法促進公司以至社會的繁榮不過,培養(yǎng)員工正確地判斷能力,不是件簡單的事。全知全能的神,能具備先知先覺的見解。但凡人,卻無法以無誤的見解,來判斷事物真正的價值。但是只要隨時養(yǎng)成判斷價值的意識,就會有準(zhǔn)確地判斷。這樣,,在平常應(yīng)該多參考別人的意見,和自己的想法作比較,而想出更好的方式,,應(yīng)該鼓勵員工不斷地努力,相互學(xué)習(xí),細(xì)心體貼,看起來似乎是不足以掛齒的小節(jié),其實是非常緊要的關(guān)鍵,往往足以影響大局。因為在日新月異的現(xiàn)代世界上,如果人們犯一點差錯,就可能招致不可挽回的局面,這種體貼而用心的表現(xiàn),看起來不足掛齒,其實是至關(guān)重要的。松下認(rèn)為,無論政治或商業(yè),都因比較而產(chǎn)生督促自己的力量,一定要有競爭意識才能徹底地發(fā)揮潛力。公司不僅要為當(dāng)前貿(mào)易造就競爭強人,而且要為二十一世紀(jì)培養(yǎng)知識是一種,這種要碰到人才,才能發(fā)揮它的。松下汽車大王亨利．福特的一句話:“越好的技術(shù)員,越不敢活用知識”。說明往往是弱者,容易陷于自己知識的格局內(nèi),劃地自限,缺乏迎戰(zhàn),打破的精神,以至于無法松下認(rèn)為,今日的年輕人,,所以有相當(dāng)?shù)膶W(xué)問和知識。由于現(xiàn)代社會的變遷,分工很細(xì),公司的工作項目也愈來愈復(fù)雜,所以年輕人具備一定程度的學(xué)問知識,在一方面來說,是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知識所限,而要決心去做實際的工作,在處理工作的當(dāng)中,充分運用所具備的知識。這樣,學(xué)問和知識會成為巨大力量。松下告誡剛從學(xué)校畢業(yè)的年輕人,要十分留心發(fā)揮知識的力量,而不要顯示知識的弱點。松下強調(diào)真正的培養(yǎng)是培養(yǎng)一個人,知識的傳授只是教育的第二意義。他認(rèn)為現(xiàn)在的教育雖名為教育,但不能算是真正的教育,真正的教育是提高一個人的人性。僅傳授知識不能算是教育,知識的傳授只是教育的第二意義。給成長中的人知識,是給他們,絕不是教育本身教育的中心,是以培養(yǎng)一個人為第一,至于知識、技術(shù)之類,可說是附屬的教育。一個具有良好的人,工作環(huán)境條件好,就能自我激勵,做到今天勝過昨天,明天勝過今天,即使在惡劣的環(huán)境或不景氣的情況下,也克服,承擔(dān)壓力,以積極的態(tài)度渡過難關(guān),開辟勝利的新局面。適才適用,即在適當(dāng)?shù)奈恢蒙?配置適當(dāng)?shù)娜瞬湃瞬胚m用,即通過的配置、信任和升遷,調(diào)動人才自動自發(fā)工作的精神。智慧相等的人,不一定能使工作順利進行,往往只有分工合作,才會有輝煌的成果。松下舉例說,,并且分別擔(dān)任,但沒想到卻不斷地虧損,讓人覺得不可思議。這家公司是一個大裝配廠的工廠,隸屬于某個企業(yè)。虧損的情形被企業(yè)的總部知道之后,馬上就召開緊急會議,研究對策。最后的決定是敦請這家公司的社長退股,改到別家公司去投資,同時也取消他社長的職有人猜測這家虧損的公司再經(jīng)這一番的打擊后,一定非垮不可了。沒想到在生產(chǎn)和銷售額都達到原來的兩倍；不但把幾年來的虧損彌補過來,并且連連創(chuàng)造相當(dāng)高的利潤。而那位改投資到別家企業(yè)的社長,自擔(dān)任會長后,反而更能充分發(fā)揮他的實力,表現(xiàn)了他經(jīng)營的才能,也創(chuàng)造了不錯的業(yè)績。這其中奧妙就在于,,必須考慮員工之間的相互配合,如此才能發(fā)揮個人的聰明才智,這也是人事管理上的金科玉律。一般所說的因才適用,就是把一個人適當(dāng)?shù)匕才旁谧詈线m的位置,使他能安全發(fā)揮自己的才能。然而,更進一層地分析,每個人都有長處和短處,所以若要能取長補短,就要在分工合作時,考慮雙方的優(yōu)點及缺點,切磋鼓勵,同心協(xié)力地謀求事情的發(fā)展。怎樣才能達成人事協(xié)調(diào)呢？松下認(rèn)為不一定每個職位都要選擇精明能干的人來擔(dān),可是,如果把十個自認(rèn)一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事,每個人都有他堅定的主張,那么十個人就有十種主張,根本無法決斷,計劃也,,其余的才識平凡,這些人就會心悅誠服地遵從那一兩位有才知識的者,情反而可以順利進行?，F(xiàn)在很多公司都擁有一流大學(xué)的畢業(yè)生,條件應(yīng)該是得天獨厚,但業(yè)績并不如想象中的好,反之只有幾個平凡員工的公司有時干得有聲有色。其中原因當(dāng)然很多,但人事協(xié)調(diào)的問題是最主要的因素。一加一等于二,這是人人都知道的算術(shù)?？墒怯迷谌伺c人的組合調(diào)配上,如果編組恰當(dāng),一加一可能會等于三,等于四,甚至等于五,萬一調(diào)配不當(dāng),一加一可能會等于零,更可能是個負(fù)數(shù)。所以,經(jīng)營用人,不僅是考慮他的才知識和能力,更要注意人事人的編組和調(diào)配。松下說:用他,就要信任他;不信任他,就不要用他,這樣才能讓屬下全力以赴。用人固然有技巧,而最重要的,,能放手做事的人,都會有較高的責(zé)任感,所以無論上司交代什么事,他都全力以赴。相反地,如果上司不信任屬下,,使屬下覺得他只不過奉命行事的機器而已,事情成敗與他能力和高低無關(guān),如此對于交代任務(wù)也不會全力以赴了。者都知道信任別人對工作會有所幫助但卻很不容易。上司在交代部屬做事時,心中總會存著許多疑問,譬如說:“這么重要的事情,交給他一個人去處理,能負(fù)擔(dān)得來嗎？”或者想:“像這種敏感度很高,需要的事,會不會出去呢？”者常會有這種微妙的心理。而更微妙的是,當(dāng)上司以懷疑的眼光去對待部屬時,就好像戴著有色的眼鏡,一定會有所偏差,也許一件很平常的事也會變得疑惑叢生了。相反地,以坦然的態(tài)度會發(fā)現(xiàn)對方有很多可靠的長處。信任與懷疑之間,就有這么大的差別。因此對待要用之人,首先就要依賴,并且要抱著寧愿讓對方辜負(fù)我,我也不愿懷疑他的誠意,如此可能更會贏得別人的效勞。現(xiàn)代社會最大的缺點,就是人與人之間普遍缺乏互信互敬的胸懷,因此導(dǎo)致許多意識上的樹立,甚至行為上的爭執(zhí),的。者如果能培養(yǎng)起信任別人的度量,不但可以提高辦事效率,還可以為這個冷漠僵凍的人間,增添許多光明與和諧。松下主張采用強過自己的人,認(rèn)為員工某方面的能力強過自己,者才有成功的希望即使一個才智出眾的人,也無法勝任所有的事情,所以唯有知人的者,才可完成超過自己能力的偉大事業(yè)。然而一般人最容易犯的錯誤,就是高估自己的能力,而不肯接受他人的忠告,者最應(yīng)留意這點。工作的性質(zhì)往往會影響個人能力的發(fā)揮。人員的配置,有時會使他勝任高于其能力的工作,有時則只能發(fā)揮原來能力的一半。因此,人員的配置或運用很重要,運用適當(dāng),可以達到人盡其才,運用不當(dāng),則會人才。如果從這個觀點來觀察大企業(yè)與中、小企業(yè),就會發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)的員工,往往工作效率較高,大企業(yè)能十分有效率地運用人才人的性情是:組織愈大的機構(gòu),愈不容易發(fā)揮效率。尤其機關(guān)的工作效。并不是不想好好地干,而是缺少使他們勤奮工作的環(huán)境。由于籠罩在不能施展才干的工作氣氛中,容易有“多一事不如少一事”的傾向。大企業(yè)也有類似的情況。企業(yè)的規(guī)模愈大,所謂“作風(fēng)”愈濃厚。但是中、小企業(yè)如果有這種現(xiàn)象,就無法生存。因此,其員工不得不努力地工作。只有二十名或不超過五十員工的公司,彼此都充分了解對方的心情或動態(tài),政策較容易,人員較容易動員因此,在中小企業(yè)中較能充分發(fā)揮每一個人的能力,而實際上,每個人也會很賣力地工作。,企業(yè)很大的長處,應(yīng)該積極地發(fā)揮它。相對的,大企業(yè)則應(yīng)該隨時促進組織或制度上的專業(yè)化,分工的細(xì)密等等,創(chuàng)造能充分發(fā)揮員工能力的環(huán)境。適時地提升員工,最能激勵士氣,,應(yīng)以員工的才能高低做為職位選定的主要標(biāo)準(zhǔn),年資和考績應(yīng)列為輔助材料。一家公司想求得發(fā)展的最好辦法,莫過于制造的產(chǎn)品日益精良。因此,在工作上必須造就更優(yōu)秀的人才,應(yīng)采取“因才適用”的提升制度來配合作業(yè)。這種制度并不受、的限制,完全依才干、品德、經(jīng)驗來衡量,是否可以勝任另一新的職務(wù)。但是,在實行這種職位提升的辦法時,常會受傳統(tǒng)年資觀念的牽制與阻擾。按照年資考績來提升員工有其好處,