淺析精益生產(chǎn)成本管理模式在上海航空發(fā)動機制造公司的運用

摘要成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理中重要的一環(huán)，只有建立了良好的成本管理制度，企業(yè)才能在不斷創(chuàng)新的基礎上，保持成本的競爭優(yōu)勢。中國制造業(yè)企業(yè)在原有的生產(chǎn)方式下的成本浪費的現(xiàn)象非常嚴重，加強成本管理，提高企業(yè)的成本管理水平是制造業(yè)企業(yè)的當務之急。本文擬通過對精益成本管理模式的分析，探討將精益管理思想改進上海航空發(fā)動機制造公司的成本管理，將精益管理的思想與航空發(fā)動機制造公司成本管理相結合，構建航空制造公司精益成本管理模式。筆者期望自己的研究成果能引起航空制造企業(yè)的重視，促使航空制造企業(yè)轉變成本管理觀念，改善成本管理方法，提高成本管理水平也期望自己提出的成本管理模式，能夠在航空制造企業(yè)實施，從而幫助企業(yè)提高經(jīng)濟效益，增強市場競爭力。關鍵詞：精益生產(chǎn)；成本管理；精益成本管理；上海航空發(fā)動機制造公司第1章緒論1.1研究背景及意義1.1.1研究背景制造業(yè)是重要的基礎工業(yè)，是國民經(jīng)濟發(fā)展的先導部門，其生產(chǎn)總值一般占一個國家國內(nèi)生產(chǎn)總值的20％～55％。目前中國的制造業(yè)正處于產(chǎn)業(yè)升級階段，為了實現(xiàn)這—重大戰(zhàn)略轉型目標，盡決提高中國制造企業(yè)在國際上的競爭力，必須引進先進的生產(chǎn)成本管理方式。他山之石，可以攻玉，精益生產(chǎn)方式很值得中國本土企業(yè)借鑒，通過吸收和運用國際先進的主流生產(chǎn)成本管理經(jīng)驗，讓中國的制造企業(yè)變得更強更大。由于我國大部分的制造型企業(yè)成立的時間一般都比較短，目前依靠規(guī)模化生產(chǎn)為主要競爭手段，以勞動密集型為主，勞動力價格低下，在當前能源緊張、推行節(jié)能減排的政策下可謂困難重重。市場對我國企業(yè)造成的壓力，雖然也從一個側面促進我國企業(yè)的管理水平在一定程度上有了很大提高，但坦率而言，與世界先進企業(yè)相比，還存在很大的差距，主要表現(xiàn)在：（1）大量的浪費現(xiàn)象比比皆是。包括等待時間浪費、搬運浪費、庫存浪費、工序安排不當造成的勞動力浪費、工時浪費、由于產(chǎn)品缺陷造成浪費、操作人員浪費等。（2）是生產(chǎn)線制造柔性差、交貨拖期，造成適應能力低。（3）庫存資金大量占壓、產(chǎn)品質量不穩(wěn)定。這些差距主要不在生產(chǎn)設備等方面，而在生產(chǎn)成本管理方式上。如何采用先進的生產(chǎn)成本管理方式成為國內(nèi)企業(yè)的當務之急，精益生產(chǎn)成本管理則是解決企業(yè)目前問題、提升企業(yè)競爭力的最佳路徑選擇。精益生產(chǎn)成本管理方式是對傳統(tǒng)大量生產(chǎn)成本管理方式的揚棄。精益生產(chǎn)成本管理的基本目的，是要在一個企業(yè)里同時獲得極高的生產(chǎn)率、極佳的產(chǎn)品質量和很大的生產(chǎn)柔性：在生產(chǎn)組織上，它與泰勒方式不同，不是強調(diào)過細的分工，而是強調(diào)企業(yè)各部門相互密切合作的綜合集成，綜合集成不僅限于生產(chǎn)過程本身，尤其重視產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)準備和生產(chǎn)之間的合作和集成。精益生產(chǎn)不僅要求在技術上實現(xiàn)制造過程和信息流的自動化、而更重要的是從系統(tǒng)工程的角度對企業(yè)的活動及其社會影響進行全面的、整體的優(yōu)化。換句話說，精益生產(chǎn)不僅著眼于技術，還充分考慮到組織和人的因素。1.1.2研究意義成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理中重要的一環(huán)，只有建立了良好的成本管理制度，企業(yè)才能在不斷創(chuàng)新的基礎上，保持成本的競爭優(yōu)勢。中國制造業(yè)企業(yè)在原有的生產(chǎn)方式下的成本浪費的現(xiàn)象非常嚴重，加強成本管理，提高企業(yè)的成本管理水平是制造業(yè)企業(yè)的當務之急。而精益生產(chǎn)方式的成本管理模式集各種先進的成本計算、成本分析、成本控制等方法于一身，能夠作為企業(yè)建立自己的成本管理體系的依據(jù)。傳統(tǒng)的成本管理觀念的支配下，企業(yè)當局把企業(yè)內(nèi)部各項作業(yè)以及外部購銷關系視為固定的條件，不去考慮作業(yè)存在的合理性，不去站在客戶角度去思考某項作業(yè)是否會為客戶帶來最后的增值，即此項作業(yè)存在的必要性問題，不去思索與供應商、客戶的協(xié)調(diào)問題，無形之中就會導致為非增值作業(yè)分配了過多的資源，而且視角囿于企業(yè)內(nèi)部，不利于企業(yè)價值的優(yōu)化和企業(yè)效率的提升。而根據(jù)邁克爾·波特的觀點，企業(yè)生存的意義就在于價值的增加，這種增值或者來源于成本的低廉，或者來源于超額收入彌補高額差異化成本而帶來的利潤。價值的增加是最后的目的，但它需要以企業(yè)日常作業(yè)為載體，日常作業(yè)包括采購、生產(chǎn)、銷售、人力資源管理、研究與開發(fā)等等。這些作業(yè)都需要占用企業(yè)的資源，同時也創(chuàng)造著價值。如何把企業(yè)資源在這些各個作業(yè)之間進行分配，分配的依據(jù)又是什么，這些正是成本管理需要解決的問題。本文擬通過對精益成本管理模式的分析，探討將精益管理思想改進上海航空發(fā)動機制造公司的成本管理，將精益管理的思想與航空發(fā)動機制造公司成本管理相結合，構建航空制造公司精益成本管理模式。筆者期望自己的研究成果能引起航空制造企業(yè)的重視，促使航空制造企業(yè)轉變成本管理觀念，改善成本管理方法，提高成本管理水平也期望自己提出的成本管理模式，能夠在航空制造企業(yè)實施，從而幫助企業(yè)提高經(jīng)濟效益，增強市場競爭力。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國外研究現(xiàn)狀在20世紀90年代以后，歐美學者對精益生產(chǎn)的成本管理方法進行了相關的研究。其中有Creese，Robert于2000年發(fā)表的“精益生產(chǎn)企業(yè)的成本管理(CostManagementinLeanManufacturingEnterprises)”一文中，將Cooper和Slagmulde的對抗性戰(zhàn)略(ConfrontationalStrategic)下的成本管理的三個工具：成本企畫(TargetCosting)、價值工程(ValueEngineering)和組織間成本管理(InterorganazationalCostManagement)，確定為精益生產(chǎn)企業(yè)的成本管理模式的三種特殊的成本管理方法。這里因為Creese認為精益生產(chǎn)企業(yè)所采用的是對抗性戰(zhàn)略，在全球經(jīng)濟競爭日益激烈的今天，企業(yè)無法保持產(chǎn)品的性能、質量或成本的絕對優(yōu)勢，企業(yè)要想提高自身的競爭能力，可以采取兩個戰(zhàn)略：一是開發(fā)新產(chǎn)品或新功能來增加市場份額和提高盈利能力;二是針對競爭對手的產(chǎn)品進行設計和制造工藝改進來降低成本，獲得最高利潤。他認為企業(yè)實施這兩種戰(zhàn)略的時候必須將質量管理、產(chǎn)品開發(fā)和成本管理結合在一起，其中應該將更多的注意力放在產(chǎn)品設計階段的成本管理或供應商所提供產(chǎn)品的成本或價格上，而不是只關注制造階段的成本管理[4]。Creese認為一旦產(chǎn)品進入制造階段，目標成本必須根據(jù)現(xiàn)時顧客的期望、市場的環(huán)境和現(xiàn)時產(chǎn)品成本進行持續(xù)地更新，將價值工程和價值分析(VENA)作為降低成本和實現(xiàn)目標成本的不間斷的改進程序。詳細的成本信息、產(chǎn)品知識和VE/VA經(jīng)驗是確保產(chǎn)品設計革新能夠符合設計、功能以及目標成本要求的重要因素。同時通過改進供應商的經(jīng)營和原材料性能幫助他們降低成本，從而實現(xiàn)本企業(yè)的目標成本。1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀在我國，汪家常認為“精益成本管理是構建在為客戶創(chuàng)造價值為前提，以供應鏈成本最小為目標，從而實現(xiàn)對整個企業(yè)供應鏈成本管理”。其構建的體系分為四個層次。運作層、方案層、準則層和目標層。其中運作層包括各種管理工具和方法，如適時生產(chǎn)、敏捷制造、并行工程、作業(yè)成本管理、價值工程、全面質量管理、和ERP客戶關系管理。方案層包括：精益采購成本管理、精益設計成本管理、精益生產(chǎn)成本管理、精益物流成本管理和精益服務成本管理。準則層包括：物流浪費最小、人力支出最小、保證質量和滿足。而目標層則包括：降低成本和客戶滿意。整個體系的運行，以“低成本”和“客戶滿意”為目標、以準則層的要求為基準，將任務分配給方案層，最后由作業(yè)層來執(zhí)行。國內(nèi)類似的研究都只是給出了大致的框架，具體的實施方法并未涉及[5]。如上所述，國內(nèi)外對該領域已經(jīng)展有了一些經(jīng)驗和方法，本文將結合這些方法的優(yōu)點，以成本管理理念為基礎，構建精益生產(chǎn)方式下的成本管理模式。第2章精益生產(chǎn)的基本理論2.1精益生產(chǎn)的概念與內(nèi)涵精益生產(chǎn)（LeanProduction，LP）中的Lean的原意是“瘦肉”即“精肉”，把它演變成生產(chǎn)當中就是瘦身，較少浪費之意。精益生產(chǎn)就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷，零故障進軍。精益生產(chǎn)管理，是一種以顧客需求為拉動，以消滅浪費和快速反應為核心，使企業(yè)以最少的投入獲取最佳的運作效益和提高對市場的反應速度。其核心就是精簡，通過減少和消除產(chǎn)品開發(fā)設計、生產(chǎn)、管理和服務中一切不產(chǎn)生價值的活動（即浪費），縮短對客戶的反應周期，快速實現(xiàn)客戶價值增值和企業(yè)內(nèi)部增值，增加企業(yè)資金回報率和企業(yè)利潤率。精益生產(chǎn)是全企業(yè)范圍內(nèi)，以客戶為中心的項目，每個人通過使用標準的工具，技術和程序來消除和避免浪費，改善安全、質量和成本。精益生產(chǎn)，是這樣一種生產(chǎn)理念和方式：精，就是不投人多余的生產(chǎn)要素；益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟性。精益即消除無效勞動和浪費的思想和技術。它以不斷改進和創(chuàng)新為指導思想，以消除浪費、降低企業(yè)運營成本為目標，以協(xié)力工作和溝通為實現(xiàn)的保證。精益生產(chǎn)的思想，就是消除一切浪費，追求精益求精和不斷改善，其核心就是精簡，旨在以最優(yōu)的品質、最低的成本和最高的效率對市場需求做出最迅速的響應，為企業(yè)帶來巨大的效益。在工業(yè)企業(yè)中，這種理念和方式無疑給予了企業(yè)強大的競爭力和優(yōu)勢。仔細分析這種思想，其實可以發(fā)現(xiàn)，它不僅僅只屬于工業(yè)生產(chǎn)，它實質上是屬于整個廣闊的管理領域的。它既是世界級企業(yè)的競爭利器，又是一種管理思想和追求卓越的企業(yè)文化。2.2精益生產(chǎn)的結構模式2.2.1拉動式準時化生產(chǎn)以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點。強調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。組織生產(chǎn)運作是依靠看板進行。即由看板傳遞工序間需求信息(看板的形式不限，關鍵在于能夠傳遞信息)。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工干預、控制，保證生產(chǎn)中的物流平衡(對于每一道工序來說，即為保證對后工序供應的準時化)。由于采用拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實質上是由各個生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)極為必要。2.2.2全面質量管理強調(diào)質量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由過程質量管理來保證最終質量。生產(chǎn)過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行，重在培養(yǎng)每位員工的質量意識，保證及時發(fā)現(xiàn)質量問題。如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。對于出現(xiàn)的質量問題，一般是組織相關的技術與生產(chǎn)人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。2.2.3團隊工作法每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務的關系來劃分。團隊成員強調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)順利進行。團隊人員工作業(yè)績的評定受團隊內(nèi)部評價的影響。精益生產(chǎn)是全方位利用企業(yè)內(nèi)外部各種資源的生產(chǎn)管理理論和工程實踐，是現(xiàn)代物流、客戶關系等管理理論的綜合應用和實踐延伸。精益生產(chǎn)的結構模式可以通過以下圖表示：JIT拉動試生產(chǎn)JIT拉動試生產(chǎn)少人化全面質量管理并行工程生產(chǎn)批量極小化生產(chǎn)同步化同組技術分權處理，團隊合作縮短作業(yè)更換時間同體式協(xié)作解決質量問題先進的生產(chǎn)技術人化自動化信息集成及時反饋先進的計算機與信息技術物料準時供應良好的人際協(xié)作關系圖2-1精益生產(chǎn)結構體系圖第三章上海航空發(fā)動機制造公司成本管理現(xiàn)狀3.1上海航空發(fā)動機制造公司簡介上海航空發(fā)動機制造公司現(xiàn)有各類機械設備、動力設備、試驗設備等共336臺，其中630噸以上大型壓力機27臺，年沖壓生產(chǎn)能力達4000萬沖次。大中型數(shù)控加工中心7臺，能精確加工復雜曲面零件。公司現(xiàn)有焊接生產(chǎn)線4條，焊接機器人工作站8座。公司還配備大型三坐標測量機3臺，以及紅外線碳硫分析儀、電子試驗拉伸機等全套試驗設備。公司在機械加工、沖壓、焊接、材料試驗、模具制造等方面具有很大優(yōu)勢。在產(chǎn)品開發(fā)及加工過程中，充分運用新技術、新工藝，CAD/CAM/CAE設計和制造技術應用在新產(chǎn)品開發(fā)和試制的每個環(huán)節(jié)。應用先進的3D設計軟件：UGNX系列和CATIA軟件；2D設計軟件：AutoCAD；CAE分析軟件：DynaForm5.1。同時應用先進的三坐標測量技術、大中型冷沖壓技術、電阻焊（點焊、凸焊）、氣體保護焊接（TIG、MIG、MAG、CO2等）、電熱鉚接、動平衡技術等，并相應配置了各種專用設備。公司具有完善的質量保證體系，先后通過了VDA6.1、TS16949體系認證；為保證企業(yè)的環(huán)境及生產(chǎn)經(jīng)營各項活動的健康、安全，公司還通過了ISO14001/OHSAS18001環(huán)境及職業(yè)健康安全管理體系認證。公司經(jīng)營范圍包括航空發(fā)動機零部件，汽車零部件，摩托車零部件等。以下是公司的業(yè)務流程圖：市場部市場部財務部生產(chǎn)部物流部供應商計劃部供應部研發(fā)部產(chǎn)品訂單采購訂單采購申請入庫檢驗送樣配額分配物控發(fā)票生產(chǎn)通知單提貨單送貨單生產(chǎn)付款記錄圖3-1公司的業(yè)務流程圖3.2上海航空發(fā)動機制造公司現(xiàn)行成本管理模式目前，我國上海航空發(fā)動機制造公司的成本管理模式基本上是以成本控制為主要手段。所謂航運成本控制是指上海航空發(fā)動機制造公司在船舶生產(chǎn)經(jīng)營活動中，對成本形成過程的一切耗費，包括影響船舶成本的條件及因素，進行嚴格的計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督，通過及時了解并反饋生產(chǎn)經(jīng)營中的耗量信息，嚴格控制船舶生產(chǎn)經(jīng)營中的浪費現(xiàn)象，以達到節(jié)約成本的目的。上海航空發(fā)動機制造公司的成本控制的一般模式如下：3.2.1事前年初制訂目標成本目標成本的制訂大多采用定額標準。定額是企業(yè)在進行生產(chǎn)和服務提供活動或執(zhí)行預算過程中，對人、財、物等資源的配置、利用和消耗以及獲得成果方面所應遵守的標準和應達到的水平。以定額作為控制成本的依據(jù)，是為了及時反映和控制產(chǎn)品成本脫離定額的差異，加強定額管理和成本控制而采取的一種方法。上海航空發(fā)動機制造公司在具體制定定額標準時，通常是將修理費、機物料等分別來確定的。定額成本的制定，通常要由企劃、業(yè)務、財務等部門共同參與。定額成本制定出來以后，各業(yè)務部門就要按照各項定額安排船舶營運，力求把全年成本控制在目標之內(nèi)。定額成本在執(zhí)行中如果發(fā)現(xiàn)差異就應及時地把差異揭示出來，追查產(chǎn)生差異的原因和責任，采取措施，消除差異。3.2.2事中檢查實際脫離目標的差異程度利用成本標準與發(fā)生的實際費用比較計算成本差異，是成本控制的中心環(huán)節(jié)。節(jié)約形成的成本差異，是有利的成本差異超支形成的成本差異，是不利的成本差異。分析成本差異時，要重點分析物料費、修理費等占總成本較大比重的項目。3.2.3分析實際脫離目標的原因通過實際資料和定額資料的對比分析，找出實際成本脫離目標的原因，并及時采取措施加以糾正，促進企業(yè)努力降低成木，將實際成本盡可能地控制在定額成本的范圍之內(nèi)，保證目標的實現(xiàn)。3.2.4事后考核評價總結經(jīng)驗教訓，激發(fā)職工降低成本的熱情，調(diào)動他們的積極性，促使企業(yè)充分挖掘潛力，不斷降低成本。如下圖所示圖3-2上海航空發(fā)動機制造公司現(xiàn)行的成本管理模式由上可見，現(xiàn)行成本管理模式是以追求本企業(yè)利潤為導向，以實現(xiàn)上級主管部門下達的任務指標為目標，通過實行統(tǒng)一領導、分級管理的成本管理責任制，實現(xiàn)對本企業(yè)的成本管理。在這種模式下，一般由負責成本費用管理的總負責部門根據(jù)年度上級部門下達的任務指標，通過簽訂目標任務書的形式將確定的各項成本費用指標逐級下達到各歸口部門，各歸口部門按照職責分工進行限額控制，盡可能使各項開支控制在指標范圍內(nèi)。年末總負責部門檢查考核成本費用指標的完成情況，根據(jù)目標責任書進行獎懲兌現(xiàn)?？梢钥闯?，當前所采用的成本管理方法主要是成本控制。3.3上海航空發(fā)動機制造公司現(xiàn)行成本模式存在的問題近年來，上海航空發(fā)動機制造公司結合生產(chǎn)的具體特點，積極探索預算管理、內(nèi)部控制、資產(chǎn)經(jīng)營等先進的管理理論與方法并取得了一定的成效。但隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化逐漸暴露出一些問題：3.3.1成本管理機制不明確，缺乏應變能力企業(yè)領導對企業(yè)預算不是很重視，沒有建立預算管理組織體系。企業(yè)集團的預算是財務總監(jiān)和財務部人員運用報表的勾稽關系結合上年實際經(jīng)營數(shù)據(jù)，出具整套預算表格，最終的交付成果就是“財務三張表”。這顯然不利于處理好各部門之間的利益關系，同時也降低了預算的權威性。由于我國企業(yè)特別是國有企業(yè)長期受計劃經(jīng)濟的影響，企業(yè)內(nèi)研究市場的部門與參與市場競爭的部門又常常脫節(jié)，造成成本管理對市場反應不夠敏銳。企業(yè)以封閉的心態(tài)搞預算，在成本管理過程中對市場的調(diào)研與預測做得不夠充分，使很多預算指標與企業(yè)外部環(huán)境不相容，整個預算指標體系難以被市場接受，這種隋況就進而形成企業(yè)預算工作推行的障礙。3.3.2預算指標制定不科學目前，制造企業(yè)所執(zhí)行的成本預算，通常由上級財務部門平衡，再由各采購、制造等企業(yè)的財務部門，在單位行政一把手的協(xié)同下，會同各責任部門分解上級下達的成本指標，這種分解預算的形式，并沒有切實考慮各單位生產(chǎn)的實際需要，沒有完全考慮各責任部門的客觀困難，是一種資金的硬性分解，這就一方面導致了各責任部門對成本管理的興趣不高，在實際操作時，我行我素，造成了成本預算只是流于形式，與實際嚴重脫節(jié)。另一方面也造成了成本控制在形式上歸屬于財務部門，其他部門只屬于配合的角色。再者由于在預算分解時，沒有充分考慮責任部門的實際情況，這也為預算考核力度不足埋下了伏筆。3.3.3成本管理執(zhí)行不嚴，缺乏必要的協(xié)調(diào)機構目前上海航空發(fā)動機制造公司更多地是將成本預算看作是一項任務，在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了預算約束軟化現(xiàn)象。此外，從制造企業(yè)各單位看，雖然大多數(shù)單位成立了以行政一把手為主任的預算管理委員會，由計劃、財務、勞資、生產(chǎn)、技術、物資等部門分別執(zhí)行，但由于缺乏必要的協(xié)調(diào)機構，造成預算部門僅僅是一個編制、匯總機構，而缺乏預算審核、監(jiān)督、評價功能，因而難以達到預算管理的預期效果。成本管理組織形式及專門的成本管理機構設立不健全。在企業(yè)內(nèi)部缺少明確的內(nèi)部價格轉移體系，同時很多企業(yè)集團領導對企業(yè)預算不是很重視，未建立成本管理組織體系，設置了專門的成本管理機構的企業(yè)所占比例較小，預算的最終審批決策權由總經(jīng)理（董事長）做出決定的企業(yè)比重最大，這顯然不利于處理好各部門之間的利益關系，同時也降低了預算的權威性。3.3.4成本管理體系考核力度不足，缺乏有效地考核和激勵措施在我國，考核與獎勵措施不到位已經(jīng)成了影響企業(yè)無法很好實現(xiàn)的重要原則。在企業(yè)成本管理過程中，以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果來執(zhí)行獎懲時，考核方則常常摻雜個人情感，使考核在“有色眼鏡”下進行，或者沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核流于形式。正如前面所說，由于預算資金的平衡沒有考慮到各廠責任部門的客觀困難，這就為責任部門超預算設下了托詞，也造成了預算考核力度不足，超成本的生產(chǎn)部門無法處罰，節(jié)約的部門無資金獎勵，久而久之，形成了人人輕預算、成本控制意識淡薄的惡性局面。第4章精益生產(chǎn)成本管理模式在公司的運用4.1精益生產(chǎn)成本管理的基本思想上述傳統(tǒng)管理存在的問題迫使出現(xiàn)新的成本管理方式——精益成本管理。在理念上，它以全面本管理理念為基礎，繼承了全面成本管理的特點，其中包括。4.1.1全員成本管理每個員工都參與到成本改進工作中，使其認識到自己在改進成本中的責任和作用，從而調(diào)動其改進成本的積極性和創(chuàng)造性，并在執(zhí)行過程中不斷創(chuàng)新，成為成本長期持續(xù)改進的堅實基礎和保證。4.1.2全過程成本管理影響成本的一切因素，不論是技術方面還是經(jīng)濟方面，皆納入成本管理范疇。對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的各個環(huán)節(jié)、各個方面實行全方位的管理，形成一個綜合性的成本管理體系，重在不斷改進，實現(xiàn)了成本管理事前、事中、事后三位一體。4.1.3全企業(yè)范圍的成本管理企業(yè)各部門都參加成本管理，加強了部門間的組織協(xié)調(diào)，各管理層次明確個子成本管理的內(nèi)容、任務、職責，齊心協(xié)力保證成本持續(xù)長期的改進。4.1.4全面綜合運用現(xiàn)代管理方法和手段現(xiàn)代科學技術的發(fā)展，使得影響成本的因素越來越復雜，既有物質的因素、人的因素和技術的因素，又有管理組織的因素，全面成本管理綜合、靈活地運用多種多樣的現(xiàn)代管理方法和科學技術手段將這一系列因素系統(tǒng)地控制起來，實現(xiàn)全面成本管理目標。在對成本的認識上，它與傳統(tǒng)的成本管理相比，雖然都提出并追求成本降低和增加利潤，但是在思想體系和具體操作上有著明顯的差異，傳統(tǒng)成本管理的售價=成本+利潤，利潤是固定因素，成本的多少決定了價格的高低，不管成本有多高，都要把超出來的那一部分費用轉嫁給用戶，這只有在賣方市場即產(chǎn)品供不應求的情況下才能實現(xiàn)。如今市場競爭愈加激烈，企業(yè)如果因成本過高而導致價格昂貴，用戶就不會買你的產(chǎn)品，這樣就不能得到期望的利潤，反而會降低產(chǎn)品的競爭能力，造成產(chǎn)品積壓，導致企業(yè)經(jīng)濟效益低下，甚至出現(xiàn)虧損。而精益成本管理的成本=售價-利潤，售價決定成本，一般是通過降低成本來確保利潤，由市場行情決定產(chǎn)品售價，當售價作為常量或者需要降價時，若要取得預期利潤，就必須從降低成本上找出路，這是利潤的真正源泉。從“成本加法公式”到“售價減法公式”的轉化，要求企業(yè)在確定企業(yè)方針目標時必須放棄單純依靠提高產(chǎn)品售價轉嫁費用負擔來增加企業(yè)利潤的做法，應把工作重點放在最大限度地挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力以達到降低成本的做法上。這就要求企業(yè)必須在以下兩個方面下功夫：(1)在成本控制上，從生產(chǎn)環(huán)節(jié)的老產(chǎn)品制造成本延伸到開發(fā)環(huán)節(jié)的新產(chǎn)品目標成本，從源頭上控制成本；(2)在管理組織上，從單純依靠少數(shù)成本管理人員參加的專業(yè)成本管理活動擴大到全體員工都參加的全員成本管理，從而深層次控制成本。概括起來講，就是要求企業(yè)全體員工參與的降低成本活動貫穿于產(chǎn)品壽命周期全過程，這是精益成本管理的本質要求。精益管理運用到成本管理中可以最大限度地降低各種形式的浪費，達到成本控制的最佳效果。直接影響企業(yè)經(jīng)營效益和管理水平。因此，加強精益成本管理對于提高經(jīng)營效益具有重要意義。4.2精益生產(chǎn)成本管理在公司的具體應用任何理論的最終價值都在于提高人們的實踐能力，不能運用于實踐的理論總是空洞的，因此，本文試圖通過分析上海航空發(fā)動機制造公司運用這套精益生產(chǎn)方式下的目標成本管理模式的情況，來探討這個模式的可行性，挖掘其中的一些問題，使之更加完善。當然，由于客觀條件的限制，對這個模式的應用不能像筆者設想的那樣面面俱到，因此，筆者只能對可以涉及到的方面稍作分析。4.2.1目標成本的設定上海航空發(fā)動機制造公司實施精益生產(chǎn)方式下的成本管理首先遇到的是成本如何設定的問題。上海航空發(fā)動機制造公司生產(chǎn)的車系零件有很多品種，每種產(chǎn)品都有各自的目標成本，但這在某種程度上屬于商業(yè)機密性質的信息，筆者不便涉及。因此，在這里僅對其目標成本設定的過程加以分析，而不涉及具體的數(shù)字。首先，是制定目標銷售價格。決定產(chǎn)品銷售價格的因素有市場價格、類似品價格和希望價格。那上海航空發(fā)動機制造公司應該用這三種價格中的哪種價格作為其制定目標銷售價格的依據(jù)，這就要在考慮其生產(chǎn)基本形態(tài)和產(chǎn)品類型的基礎上，結合產(chǎn)品的市場情況來確定。上海航空發(fā)動機制造公司的市場長久以來主要就是集中在上海通用和上海大眾這兩個客戶，它的模具來源有幾種不同的類型，應該根據(jù)不同的類型確定不同產(chǎn)品的目標價格。1）由客戶提供塑模，按照模具進行生產(chǎn)。這種情況下的生產(chǎn)基本形態(tài)是接受訂貨生產(chǎn)，由于合作關系也是長久以來就存在的，因此市場的情況是繼續(xù)接受訂貨。通用和大眾這兩個客戶的意志對上海航空發(fā)動機制造公司而言相當強，由于客戶給出了希望價格，所以上海航空發(fā)動機制造公司對這類產(chǎn)品是使用希望價格作為目標銷售價格。2）由客戶提供圖紙，和客戶共同開發(fā)。這種情況下的生產(chǎn)基本形態(tài)應還是屬于自主開發(fā)生產(chǎn)，對于車燈產(chǎn)品來說，它的市場上是存在著激烈競爭的，因此新產(chǎn)品的目標價格應以市場價格為準。3）客戶僅僅給出功能上和尺寸上的標準，基本上是自行開發(fā)生產(chǎn)，那對于這類新產(chǎn)品也是應該以市場價格來確定目標價格。4.2.2目標成本的落實目標成本制定完畢之后，需要將目標成本指標層層分解落實，以此對產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本實施控制。根據(jù)設計模式，上海航空發(fā)動機制造公司建立起如圖一所示的目標成本管理體系。圖4-1上海航空發(fā)動機制造公司目標成本控制圖可以看到，這是一個縱橫交錯的目標成本控制體系。一方面，按照目標成本分解到各有責任能力的作業(yè)中心的原則，建立橫向目標控制體系。橫向管理部門是指由公司職能處室和二級部門職能科室兩級部門與平行的成本中心形成的橫向管理體系，對上保公司目標，對下實施目標成本控制。另一方面，建立由公司，部門、車間、班組形成的四級縱向目標成本控制體系。本著干什么、算什么、管什么的原則，逐級落實指標，各負其責，環(huán)環(huán)相扣。自上而下地進行目標成本分解，自下而上地對目標成本的實現(xiàn)提供保證[9]。由于上海航空發(fā)動機制造公司原本就采用的作業(yè)成本法核算，因此這對于建立精益生產(chǎn)方式下目標成本管理模式已經(jīng)有了一個很好的基礎。介于本文所討論的重點，對其建立作業(yè)中心的過程，僅做一個概括性的解釋。首先，是到生產(chǎn)現(xiàn)場了解生產(chǎn)工藝流程。對生產(chǎn)流程的理解至關重要，因為后面作業(yè)的劃分，成本動因選擇都與它有關。在部門領導和技術人員的帶領下，參觀生產(chǎn)現(xiàn)場，詳細了解各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。特別是對一些重要生產(chǎn)環(huán)節(jié)，注意和班組長、工人進行交談，以求詳細理