以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系課件

以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系2023/7/27以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系內(nèi)容提要中化公司內(nèi)控體系介紹內(nèi)控體系的核心代理人理論與預(yù)算體系中化公司內(nèi)控體系評估以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系企業(yè)——經(jīng)營風(fēng)險資本資本經(jīng)營會計(jì)核算側(cè)重于“算”風(fēng)險防范側(cè)重于“看”協(xié)助公司CEO優(yōu)化資源配置、保障資金安全、加強(qiáng)內(nèi)部管控，防范企業(yè)風(fēng)險是現(xiàn)代企業(yè)CFO面臨的新的挑戰(zhàn)增值經(jīng)營者CFO傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理職能現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理職能股東資本形態(tài)的

不斷變化風(fēng)險經(jīng)營保值貶值以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系企業(yè)的風(fēng)險企業(yè)所面臨的風(fēng)險具有多樣性和復(fù)雜性，它們可以被分為可控風(fēng)險和不可控風(fēng)險。但無論是何種風(fēng)險，人們對待風(fēng)險的意識、態(tài)度及人的行為決定了企業(yè)風(fēng)險暴露程度的大小以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系人的行為對風(fēng)險的意識對風(fēng)險的態(tài)度人的不同行為決定淡薄關(guān)注冒險中立厭惡對不同利益的偏好決定以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系從控制“人的行為”入手，建立一套完整的內(nèi)控體系，來控制“不同人的行為”可能帶來的風(fēng)險，保證風(fēng)險可知、可控、可承受，這是企業(yè)控制風(fēng)險、保障經(jīng)營安全要考慮的最核心問題企業(yè)內(nèi)控的核心問題以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系我們不可能生活在遠(yuǎn)離風(fēng)險的真空地帶，但可以通過業(yè)務(wù)多樣性和良好的運(yùn)營系統(tǒng)來控制風(fēng)險。—GE公司現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官杰夫.伊梅爾特企業(yè)－經(jīng)營風(fēng)險以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系內(nèi)容提要中化公司內(nèi)控體系介紹內(nèi)控體系的核心代理人理論與預(yù)算體系中化公司內(nèi)控體系評估以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系委托—代理理論委托代理理論來自西方微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)，主要研究在委托人利益與代理人利益沖突時如何約束代理人行為、平衡兩者利益，并使雙方利益最大化。委托人代理人委托人利益契約代理人利益代理人行為在經(jīng)營者利益驅(qū)動下的可能行為舞弊過失信息不對稱以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系現(xiàn)代企業(yè)存在逐級委托代理關(guān)系股東董事會總經(jīng)理經(jīng)營單位執(zhí)行崗位委托代理關(guān)系現(xiàn)代企業(yè)中，股東與董事會之間、董事會與總經(jīng)理之間、總經(jīng)理與經(jīng)營單位之間、經(jīng)營單位與具體執(zhí)行人員之間均存在著委托-代理關(guān)系以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系公司治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制的關(guān)系股東董事會總經(jīng)理經(jīng)營單位執(zhí)行崗位監(jiān)事會其他關(guān)系人公司治理結(jié)構(gòu)公司內(nèi)部控制嵌合區(qū)域公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制分別解決不同級次的委托代理關(guān)系，兩者之間密切相關(guān)公司治理結(jié)構(gòu)的主體是“股東?董事會?總經(jīng)理”，核心是董事會公司內(nèi)部控制的主體是“董事會?總經(jīng)理?經(jīng)營單位?執(zhí)行崗位”，核心是總經(jīng)理以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系對于集團(tuán)企業(yè)而言，構(gòu)建良好的內(nèi)控體系，最關(guān)鍵是解決集團(tuán)公司和經(jīng)營單位的委托代理關(guān)系以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系集團(tuán)公司和經(jīng)營單位的委托代理關(guān)系集團(tuán)公司經(jīng)營單位集團(tuán)公司利益最大化契約經(jīng)營單位利益最大化在經(jīng)營者利益驅(qū)動下的可能行為舞弊過失經(jīng)營者行為制約和獎懲維護(hù)信息不對稱實(shí)現(xiàn)利潤資源浪費(fèi)資源濫用配給資源預(yù)算以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系現(xiàn)代企業(yè)是通過一系列契約關(guān)系，將不同生產(chǎn)要素和利益集團(tuán)組織在一起，進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的一種組織形式在這一契約關(guān)系集合中，委托人和代理人通過某種契約聯(lián)系在一起，并且通過一系列的制度安排來維持契約的有效性內(nèi)部契約是相關(guān)各方追求效率和利益最大化的結(jié)果契約理論委托—代理關(guān)系通過契約明確對于集團(tuán)企業(yè)而言，解決集團(tuán)公司和經(jīng)營單位的委托代理關(guān)系首先得解決兩者間的契約問題以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系預(yù)算——契約委托人（集團(tuán)公司）義務(wù)：提供相應(yīng)資源保障權(quán)利：獲得投資回報代理人（經(jīng)營單位）義務(wù)：執(zhí)行經(jīng)營預(yù)算權(quán)利：資源保障，相應(yīng)獎勵預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物以及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體既定的目標(biāo)預(yù)算不應(yīng)單純被看作是目標(biāo)的制定與實(shí)現(xiàn)，而是總部與業(yè)務(wù)部門之間訂立合理的契約經(jīng)營預(yù)算以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系在預(yù)算認(rèn)識上的誤區(qū)預(yù)算只是目標(biāo)的制定與實(shí)現(xiàn)別人做我也做，趕時髦預(yù)算只關(guān)注利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算主要用在考核上預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的事目前，雖然大部分企業(yè)采用了預(yù)算管理，但許多企業(yè)由于認(rèn)識上的偏差，未能達(dá)到應(yīng)有的效果上級要求做，不得不做………………以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系表現(xiàn)方式一：談判式解決結(jié)果：預(yù)算目標(biāo)制定過程中充滿了討價還價，最終達(dá)成的預(yù)算缺乏挑戰(zhàn)性業(yè)務(wù)部門總部夸大不利因素影響“最小化自己的風(fēng)險，最大化自己的紅包”，即：降低完不成預(yù)算的風(fēng)險，希望能超預(yù)算，從而拿到更多獎勵對局勢有自己的看法希望各項(xiàng)指標(biāo)均有大幅增長以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系預(yù)算制定的偏差不夸張地說，在許多公司里，制定預(yù)算的程序乃是經(jīng)營中最缺乏效率的環(huán)節(jié)。它吞噬了人們的精力、時間、樂趣和組織的夢想，遮蔽了機(jī)遇，阻礙了增長，產(chǎn)生了企業(yè)組織中最沒有生產(chǎn)效率的行為，人們互相敲詐，或者滿足于中庸—引自《贏》作者：杰克.韋爾奇（GE公司前總裁）以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系表現(xiàn)方式二：以包代管業(yè)務(wù)部門總部單一財(cái)務(wù)預(yù)算,盡量多地爭取資源強(qiáng)調(diào)自主權(quán)結(jié)果：預(yù)算與公司規(guī)劃缺乏聯(lián)系，總部對業(yè)務(wù)部門的管控力度弱，業(yè)務(wù)風(fēng)險加大預(yù)算審核馬馬虎虎，只關(guān)注經(jīng)營結(jié)果，不關(guān)注經(jīng)營過程；預(yù)算批準(zhǔn)后，日常缺少監(jiān)控失去控制權(quán)以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系預(yù)算執(zhí)行的偏差這種預(yù)算的做法，實(shí)質(zhì)上是一種承包制，業(yè)務(wù)部門不擇手段，追求短期利益，爭取更多資源，甚至殺雞取卵，無視企業(yè)的整體目標(biāo)，在缺乏管控的情況下，這往往導(dǎo)致一個企業(yè)風(fēng)險的加劇以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系預(yù)算管理首先是管理，同時需要有一個全面的、良好的體系作為保障一個全面的、良好的預(yù)算管理體系，在公司發(fā)展中可以發(fā)揮重要的作用：推動公司戰(zhàn)略發(fā)展，引導(dǎo)經(jīng)營者樹立追求高業(yè)績的理念強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)控管理，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高經(jīng)營質(zhì)量，防范經(jīng)營風(fēng)險建立全面的預(yù)算管理體系以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系全面的預(yù)算管理體系要點(diǎn)（一）——全面的預(yù)算指標(biāo)體系經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營成果預(yù)算（收入、利潤、費(fèi)用、收益率）過程控制預(yù)算（庫存、應(yīng)收、現(xiàn)金流、能耗比、廢品率、返修率）資源配置預(yù)算（薪酬、資金、資本性支出）通過預(yù)算來實(shí)時監(jiān)控資本在不同形態(tài)變化中產(chǎn)生的異常情況，以便于過程監(jiān)控以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系委托人（集團(tuán)公司）滿足集團(tuán)長期發(fā)展需求集團(tuán)效益最大化具有一定挑戰(zhàn)性代理人（經(jīng)營單位）較多考慮短期目標(biāo)自身效益最大化目標(biāo)較易完成質(zhì)詢預(yù)算的上報、質(zhì)詢、確定是一個博弈過程，同時也是減少信息不對稱的過程,博弈雙方均追求自身利益最大化全面的預(yù)算管理體系要點(diǎn)（二）——通過博弈確定預(yù)算以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系全面的預(yù)算管理體系要點(diǎn)（三）——建立公平

合理的獎懲評價體系、形成有效的激勵約束機(jī)制1、“堵邪路”：嚇阻代理人違規(guī)，防范過失和舞弊有效的激勵機(jī)制有效的約束機(jī)制2、“開正道”：正向激勵代理人為委托人利益盡職盡責(zé)保護(hù)委托人利益保證預(yù)算完成以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系內(nèi)容提要中化公司內(nèi)控體系介紹內(nèi)控體系的核心代理人理論與預(yù)算體系中化公司內(nèi)控體系評估以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系中化集團(tuán)簡介中化集團(tuán)前身為中國第一家外貿(mào)企業(yè)——中國化工進(jìn)出口總公司。2003年更名為中國中化集團(tuán)公司自1989年開始入選《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)排名，是中國最早進(jìn)入這一排名的企業(yè)之一。2009年，公司營業(yè)收入2469億元，利潤總額60.2億元，公司第19次入圍財(cái)富全球500強(qiáng)，名列第170位，貿(mào)易類企業(yè)第3位以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系中化集團(tuán)簡介（續(xù)）公司在石油、化肥、化工三大核心領(lǐng)域逐步形成了上下游一體化、全球協(xié)同運(yùn)作的較為完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈：是中國四大國家石油公司之一最大的化肥供應(yīng)商和磷復(fù)肥生產(chǎn)商國內(nèi)領(lǐng)先的化工產(chǎn)品貿(mào)易分銷商同時，公司的金融業(yè)務(wù)、地產(chǎn)業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展，與上述三大業(yè)務(wù)一起組成了目前公司五大核心業(yè)務(wù)板塊農(nóng)業(yè)化工

地產(chǎn)金融

能源五大板塊以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系內(nèi)控體系建立的背景98年中化危機(jī)：受亞洲金融危機(jī)和廣國投事件影響，所有外資銀行一夜之間收緊對中資企業(yè)的信貸。中化公司的信用額度突然大幅下降，一時出現(xiàn)支付危機(jī)：98年信用資源98年實(shí)際占用月份單位：億美元463628以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系通過外部診斷和內(nèi)部討論，發(fā)現(xiàn)危機(jī)產(chǎn)生的根源是：由于98年前長期粗放經(jīng)營，管理不善，公司資產(chǎn)狀況嚴(yán)重惡化，大量資金損失或被沉淀到不良資產(chǎn)上，資產(chǎn)失去流動性。主要體現(xiàn)在以下兩個方面：短貸長投：公司進(jìn)行大量投資，這些投資均依賴于短期銀行借款；而且重視投資忽視管理，導(dǎo)致大量無效益投資，侵蝕企業(yè)資產(chǎn)貿(mào)易金融化：大量業(yè)務(wù)超長期限、超規(guī)模無序放帳，交易質(zhì)量低下，壞帳損失嚴(yán)重內(nèi)控體系建立的背景（續(xù)）經(jīng)診斷和討論，達(dá)成共識：產(chǎn)生危機(jī)的真正根源是管理不善，內(nèi)控薄弱公司著手實(shí)施管理改善，開始了以全面預(yù)算管理為核心的內(nèi)控體系建設(shè)以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系貿(mào)易金融化

97、98年前，公司普遍存在“貿(mào)易企業(yè)不放帳就無法經(jīng)營”的思想，大量向客戶放賬，應(yīng)收款過度膨脹，導(dǎo)致形成巨額欠款單位：億美元1998年以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系短貸長投短期負(fù)債長期借款權(quán)益營運(yùn)資產(chǎn)長期資產(chǎn)不良資產(chǎn)98年資產(chǎn)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債及所有者權(quán)益以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系

經(jīng)過多年來的持續(xù)改進(jìn)，目前中化公司已形成一套以全面預(yù)算管理為核心“點(diǎn)線面”相結(jié)合的內(nèi)控體系以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系以全面預(yù)算為核心的“點(diǎn)線面”內(nèi)控體系全面預(yù)算管理是中化風(fēng)險管控體系的核心，其貫穿事前、事中、事后經(jīng)營全過程，涵蓋風(fēng)險、資金、薪酬等關(guān)鍵指標(biāo)，保證了風(fēng)險的可知、可控和可承受信用風(fēng)險信息共享機(jī)制流程持續(xù)改進(jìn)機(jī)制線：流程管控市場風(fēng)險事前事中事后面：多方位管控風(fēng)險資金薪酬點(diǎn)：風(fēng)險控制對象線：風(fēng)險控制流程面：風(fēng)險控制協(xié)同機(jī)制評價審計(jì)道德風(fēng)險投資風(fēng)險期貨風(fēng)險以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系事前事中事后預(yù)算制定預(yù)算監(jiān)控績效考核線：以預(yù)算管理為主線的全流程監(jiān)控預(yù)算外審批實(shí)時跟蹤績效評價質(zhì)詢對話目標(biāo)制定集團(tuán)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算經(jīng)營單位交易合同預(yù)算風(fēng)險評估合規(guī)檢查嚴(yán)控貨權(quán)、嚴(yán)管資金監(jiān)控授信風(fēng)險、市場風(fēng)險出險緊急處理合同決算預(yù)算差異分析預(yù)算執(zhí)行決算資源調(diào)整以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系在戰(zhàn)略取向和規(guī)劃目標(biāo)等方面的差異分析外部環(huán)境分析內(nèi)部能力判斷確定戰(zhàn)略方向制訂規(guī)劃目標(biāo)將戰(zhàn)略方案細(xì)化為可操作的戰(zhàn)略舉措根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃分解落實(shí)規(guī)劃目標(biāo)市場客戶開發(fā)計(jì)劃內(nèi)控計(jì)劃成本控制計(jì)劃人力資源開發(fā)計(jì)劃資源配置計(jì)劃精益管理行動計(jì)劃科技管理投入計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營成果指標(biāo)過程控制指標(biāo)資源配置指標(biāo)經(jīng)營預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃密切相關(guān)預(yù)算制定戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營預(yù)算以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系各經(jīng)營單位制定經(jīng)營目標(biāo)，并據(jù)此制定經(jīng)營計(jì)劃,提出資源配置要求，集團(tuán)公司與之進(jìn)行質(zhì)詢對話，在客觀分析其可利用資源及經(jīng)營現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，討論其經(jīng)營目標(biāo)的成長性,內(nèi)控計(jì)劃的可行性,經(jīng)營資源配置的合理性等問題經(jīng)營單位的預(yù)算須經(jīng)過與集團(tuán)公司的質(zhì)詢對話后確定經(jīng)過對話質(zhì)詢,集團(tuán)公司和經(jīng)營單位之間通過“預(yù)算”明確了契約關(guān)系資源配置合理的制度保障:質(zhì)詢對話以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系資源配置結(jié)果：預(yù)算批復(fù)預(yù)算最終以批復(fù)形式下發(fā)以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系資源使用過程控制：實(shí)時監(jiān)控建立預(yù)算跟蹤制度：通過ERP系統(tǒng)實(shí)時提取信息，跟蹤重點(diǎn)單位經(jīng)營情況以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系建立預(yù)算質(zhì)詢制度：質(zhì)詢糾偏，促使經(jīng)營者自覺追求高業(yè)績，有效控制經(jīng)營風(fēng)險資源使用過程控制：定期質(zhì)詢糾偏績效考核會績效評價報告一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月年度會議計(jì)劃及預(yù)算實(shí)施季度會議年中會議以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系預(yù)算管理具有嚴(yán)肅性,各單位無權(quán)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整,必須經(jīng)過集團(tuán)公司的批準(zhǔn)嚴(yán)格審核超追加資源預(yù)算申請,重點(diǎn)是資金用款單位提出申請集團(tuán)公司預(yù)算委員會主任審批集團(tuán)公司資金部通知付款預(yù)算內(nèi)預(yù)算外資金用款單位提出申請集團(tuán)公司資金部通知付款集團(tuán)公司資金部審核風(fēng)險部風(fēng)險審批評價部效益審批集團(tuán)公司資金部審核申請要件：金額、流向經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理雙簽資源使用過程控制：預(yù)算外審批以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系上下結(jié)合：集團(tuán)公司評價各經(jīng)營單位，各經(jīng)營單位評價下級交易資源使用效果：績效評價制定綜合計(jì)分卡：通過收入、盈利、資產(chǎn)回報水平考核業(yè)績質(zhì)量，通過重大事項(xiàng)進(jìn)展考核戰(zhàn)略推進(jìn)，多維評價（預(yù)算完成、同比增長、經(jīng)營內(nèi)涵、同業(yè)比較）以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系績效評價體系結(jié)構(gòu)業(yè)績質(zhì)量75分戰(zhàn)略及管理25分盈利45分收入15分資產(chǎn)回報水平15分突出經(jīng)營內(nèi)涵、成長性和投入產(chǎn)出水平，指標(biāo)量化預(yù)算完成占15分同比增長占15分經(jīng)營內(nèi)涵占15分預(yù)算完成占5分同比增長占5分經(jīng)營內(nèi)涵占5分預(yù)算完成占5分同比增長占5分同行業(yè)比較5分經(jīng)營中出現(xiàn)嚴(yán)重違規(guī)和重大交易及安全事故等情況，實(shí)行倒扣分戰(zhàn)略推進(jìn)、風(fēng)險管理、人力資源管理、精益管理等以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系在完成預(yù)算的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)各經(jīng)營單位在經(jīng)營安全基礎(chǔ)上提升經(jīng)營內(nèi)涵：績效評價強(qiáng)調(diào)經(jīng)營內(nèi)涵盈利經(jīng)營內(nèi)涵15分收入經(jīng)營內(nèi)涵5分資產(chǎn)回報水平行業(yè)對比5分預(yù)算編制時一般較同期水平增加，如完成預(yù)算指標(biāo)可以得到70分如希望得到較高分值必須在經(jīng)營內(nèi)涵上有所突破，而且內(nèi)控制度不能出現(xiàn)問題營運(yùn)資產(chǎn)收益率同行業(yè)綜合比較營運(yùn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率或總資產(chǎn)收益率同行業(yè)綜合比較營運(yùn)資本收益率同行業(yè)綜合比較核心商品貨量或市場份額增幅客戶優(yōu)化程度綜合評價重點(diǎn)商品利潤增幅可控管理費(fèi)用同比增幅/當(dāng)期利潤同比增幅新業(yè)務(wù)盈利占比以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系績效評價結(jié)果：資源調(diào)整機(jī)構(gòu)調(diào)整：清理、調(diào)整績效不佳的企業(yè)或業(yè)務(wù)單元人員配置：“能者上，庸者下”，根據(jù)業(yè)績好壞，調(diào)整經(jīng)營者薪酬配置：根據(jù)業(yè)績配置薪酬以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系業(yè)務(wù)流程簡圖前臺（事業(yè)部）后臺（財(cái)務(wù)）中臺（執(zhí)行/物流/商務(wù)部）采購/銷售合同

到貨檢驗(yàn)保險、運(yùn)輸預(yù)付款/付款準(zhǔn)備索賠、退貨程序入庫開證詢價市場分析創(chuàng)建預(yù)算單毛利率審批合同文本/授信/敞閉口風(fēng)險審批客戶/供應(yīng)商評估合同審批合同打印蓋章

貨款審核出庫通知入庫通知出庫開發(fā)票收款結(jié)匯決算交易流程關(guān)鍵點(diǎn)控制：前中后臺職能分離，合同審核蓋章權(quán)、貨權(quán)、授信權(quán)由獨(dú)立的中臺負(fù)責(zé)，后臺負(fù)責(zé)資金利用ERP，共享交易進(jìn)程信息以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系全面預(yù)算管理資金管理風(fēng)險管理薪酬管理

通過全面預(yù)算管理，實(shí)時跟蹤經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，實(shí)時監(jiān)控經(jīng)營質(zhì)量和經(jīng)營風(fēng)險，動態(tài)調(diào)整資金、薪酬資源配置，鼓勵企業(yè)在控制風(fēng)險的前提下追求高業(yè)績財(cái)務(wù)分析不同部門根據(jù)各自職能進(jìn)行監(jiān)督面：多角度進(jìn)行全面預(yù)算監(jiān)控以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系年初核定各經(jīng)營單位收入、利潤、費(fèi)用等經(jīng)營成果指標(biāo)預(yù)算和營運(yùn)資產(chǎn)收益率等經(jīng)營質(zhì)量指標(biāo)預(yù)算分析評價部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)分析評價定期跟蹤經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)展重點(diǎn)分析經(jīng)營質(zhì)量的市場外特性（經(jīng)營內(nèi)涵、客戶價值、主營業(yè)務(wù)市場份額）和財(cái)務(wù)內(nèi)特性（安全性、流動性、盈利性），查找不足，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時糾偏以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系統(tǒng)一融資：取消子公司對外融資權(quán)和擔(dān)保權(quán)，由集團(tuán)公司直接對外融資，防范了亂貸款和亂擔(dān)保資金管理部負(fù)責(zé)資金管理分類管理：對業(yè)務(wù)資金和非業(yè)務(wù)資金分類管理嚴(yán)格審批：按照投入產(chǎn)出原則和收益風(fēng)險匹配原則核算經(jīng)營單位資金預(yù)算使用量，并跟蹤資金流向和占用狀況；嚴(yán)格審核超預(yù)算資金配置以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系資金管理（續(xù)）非結(jié)算資金（現(xiàn)金）集中管理每日國內(nèi)子公司資金盈余調(diào)入財(cái)務(wù)公司人民幣資金池，保證資金集中使用，減少資金分散風(fēng)險；集團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑余缺，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化建立集團(tuán)公司境內(nèi)外匯資金池，通過集中收付匯、內(nèi)部結(jié)售匯，實(shí)現(xiàn)境內(nèi)外匯資金集中管理、集團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑本外幣資金余缺，有效控制匯率風(fēng)險、合理降低交易成本由資金部牽頭，以財(cái)務(wù)公司為平臺，實(shí)行資金集中管理結(jié)算資金集中管理

通過對國內(nèi)結(jié)算業(yè)務(wù)的集中管理，實(shí)時監(jiān)控經(jīng)營性現(xiàn)金流量及流向，控制資金風(fēng)險。實(shí)現(xiàn)了由“結(jié)果管理”向“過程管理”的根本性轉(zhuǎn)變以財(cái)務(wù)公司作為承載國際結(jié)算、國內(nèi)結(jié)算管理的雙重平臺。通過對上下游業(yè)務(wù)的管控，實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營業(yè)務(wù)的全程監(jiān)控，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)風(fēng)控的全面覆蓋積極推進(jìn)第三方支付集中管理。各子公司經(jīng)營結(jié)算賬戶與費(fèi)用賬戶分離，采用由財(cái)務(wù)公司代理統(tǒng)收統(tǒng)付模式，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)公司實(shí)時歸集資金、代理各成員單位第三方付款，進(jìn)一步加強(qiáng)管控力度，提高資金效率，節(jié)約劃撥費(fèi)用以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系結(jié)算集中管理模式以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系風(fēng)險管理部負(fù)責(zé)風(fēng)險管理制定全公司統(tǒng)一的風(fēng)險管理政策以及一整套客戶資信審批程序?qū)?jīng)營單位的應(yīng)收、庫存等流動資產(chǎn)指標(biāo)實(shí)行預(yù)算控制，對預(yù)算外授信和敞口庫存進(jìn)行嚴(yán)格審批監(jiān)控證券、期貨等高風(fēng)險業(yè)務(wù)的運(yùn)作，定期進(jìn)行合規(guī)檢查以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系薪酬管理對薪酬進(jìn)行管理，通過薪酬預(yù)算與經(jīng)營成果預(yù)算直接掛鉤，鼓勵經(jīng)營單位持續(xù)追求高預(yù)算和高業(yè)績CC+P＝薪酬總額（薪酬總額+稅前利潤）薪酬配置效率指標(biāo)人力資源部負(fù)責(zé)薪酬利潤基本薪酬門檻利潤績效薪酬掛鉤利潤以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系內(nèi)容提要中化公司內(nèi)控體系介紹內(nèi)控體系的核心代理人理論與預(yù)算體系中化公司內(nèi)控體系評估以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系國際標(biāo)桿對比分析1992年，美國COSO委員會（CommitteeofSponsoringOrganization）發(fā)布了《內(nèi)部控制整合框架》。2004年，根據(jù)理論和實(shí)務(wù)的發(fā)展，COSO委員會又頒布了一份概念全新的報告，即《企業(yè)風(fēng)險管理整合框架》（EnterpriseRiskManagement,簡稱ERM）經(jīng)過十余年不斷地優(yōu)化完善，中化公司以全面預(yù)算管理為核心、“點(diǎn)線面”相結(jié)合的內(nèi)控體系已基本達(dá)到COSO-ERM框架的標(biāo)準(zhǔn)。ERM八大要素相互關(guān)聯(lián)，貫穿于公司內(nèi)部控制全過程以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系內(nèi)部環(huán)境：完善的組織結(jié)構(gòu)（一）

成立風(fēng)險管理部，通過預(yù)算對經(jīng)營中的信用風(fēng)險和市場風(fēng)險進(jìn)行日?？刂?，及時發(fā)出預(yù)警信號，主要負(fù)責(zé)客戶的信息及物流供應(yīng)商的信息成立風(fēng)險管理委員會預(yù)算與評價委員會以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系●資金部：擬訂公司融資戰(zhàn)略和實(shí)施方案，推進(jìn)資金集中管理，通過預(yù)算對資金的使用進(jìn)行監(jiān)控●分析評價部：實(shí)施經(jīng)營預(yù)算管理，對公司經(jīng)營業(yè)績和資源配置進(jìn)行分析評價，并對各單位經(jīng)營過程實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控●會計(jì)管理部：擬訂公司會計(jì)政策、制度與信息集成方案并組織實(shí)施，統(tǒng)一會計(jì)語言和核算方式●財(cái)務(wù)綜合部：統(tǒng)一管理公司財(cái)會人員的調(diào)配任用、考評培訓(xùn)和薪酬核定借鑒國際跨國公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，公司對原財(cái)務(wù)管理體制進(jìn)行改革，根據(jù)各自職能將原來的一個部門拆為四個部門。建立統(tǒng)一的會計(jì)管理體系、統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一財(cái)務(wù)人員管理，建立科學(xué)的預(yù)算及績效評價體系三統(tǒng)一一體系內(nèi)部環(huán)境：完善的組織結(jié)構(gòu)（二）以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系內(nèi)部環(huán)境：前中后臺形成制衡機(jī)制中臺確立預(yù)算臺帳、合同臺帳、存貨臺帳、資金臺帳、授信臺帳等五大信息臺帳，負(fù)責(zé)物流服務(wù)商的選擇，使業(yè)務(wù)信息更加透明前臺負(fù)責(zé)一線業(yè)務(wù)開展后臺負(fù)責(zé)資金撥付、財(cái)務(wù)核算、數(shù)據(jù)審核以及分析評價工作形成前、中、后臺三權(quán)分立的制衡機(jī)制以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系事項(xiàng)識別：全面梳理，建立“風(fēng)險樹”通過對經(jīng)營單位及職能部室的訪談，對集團(tuán)面臨的風(fēng)險進(jìn)行梳理，形成“中化集團(tuán)風(fēng)險樹”，將主要風(fēng)險分為四大類，二級風(fēng)險細(xì)分為20種。密以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系信用風(fēng)險管理事中事前客戶信用評級收集客戶信息信用等級評估確定授信政策授信臺帳跟蹤授信臺帳授信月報應(yīng)收帳款管理建立催收程序出險事故調(diào)查事后98年以來，中化公司實(shí)施信用風(fēng)險管控，通過對交易“事前評估、事中監(jiān)控、事后催收”全方位的管理，有效地遏制了當(dāng)年逾期應(yīng)收款的惡性增長勢頭，并將逾期應(yīng)收賬款控制在可承受目標(biāo)內(nèi)。以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系控制活動：建立完善的制度體系和業(yè)務(wù)流程制定并不斷修訂完善規(guī)章制度，涵蓋內(nèi)控的各個方面《信用風(fēng)險管理辦法》《存貨管理辦法》《期貨管理辦法》《全面預(yù)算管理規(guī)定》《經(jīng)營績效評價辦法》《資金集中管理規(guī)定》《內(nèi)部審計(jì)稽核管理規(guī)定》《效能監(jiān)察工作規(guī)定》《會計(jì)管理規(guī)定》《財(cái)務(wù)人員集中管理辦法》《投資管理規(guī)定》《風(fēng)險管理規(guī)定》……制定并嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)業(yè)務(wù)流程以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系信息與溝通：推進(jìn)信息化，統(tǒng)一會計(jì)語言統(tǒng)一核算：在全系統(tǒng)范圍內(nèi)統(tǒng)一會計(jì)科目體系和會計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會計(jì)管理規(guī)范，規(guī)范了會計(jì)信息，保證了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)、準(zhǔn)確、完整和及時，為公司決策提供準(zhǔn)確的基礎(chǔ)信息，信息不對稱情況有較大改善推進(jìn)信息化：實(shí)施ERP工程，提供內(nèi)控管理信息平臺，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)信息監(jiān)控，增加了業(yè)務(wù)操作的透明度，使保護(hù)公司經(jīng)營資源成為可能以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系信息與溝通：建立遍布全系統(tǒng)的企業(yè)網(wǎng)集團(tuán)公司中化河北中化寧波香港首創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)Internet話音數(shù)據(jù)2M128K128K512K撥號連接中化遼寧中化廣東電信通128K128K256KGlobalOneIPVPN倫敦佛羅里達(dá)紐約東京新加坡中化大力建設(shè)范圍遍布公司全系統(tǒng)的企業(yè)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施。以集團(tuán)公司內(nèi)部主干網(wǎng)為基礎(chǔ)，通過專線、專網(wǎng)、虛擬專用網(wǎng)和電話撥號四種方式建立起范圍遍布中化公司全系統(tǒng)的內(nèi)部網(wǎng)站的技術(shù)框架...中化國際中化上海東方儲罐二級網(wǎng)絡(luò)三級網(wǎng)絡(luò)……以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系監(jiān)控：加強(qiáng)審計(jì)稽核，提高監(jiān)控水平風(fēng)險導(dǎo)向型審計(jì)監(jiān)督檢查內(nèi)控執(zhí)行，促進(jìn)制度建設(shè)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)收支審計(jì)查錯防弊以內(nèi)部控制系統(tǒng)為中心，加強(qiáng)對重點(diǎn)企業(yè)、重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)問題的審計(jì)；檢查關(guān)鍵崗位人員對制度的執(zhí)行情況以報表帳目為主逐步涉及多方面的內(nèi)部控制，關(guān)注業(yè)務(wù)，重視制度建設(shè)，評估風(fēng)險，促進(jìn)管理常規(guī)財(cái)務(wù)審計(jì)離任經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)專項(xiàng)調(diào)查方法范圍過去現(xiàn)在對象以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系監(jiān)控：健全處罰機(jī)制，嚴(yán)打違規(guī)者風(fēng)險管理部審計(jì)稽核部

紀(jì)檢監(jiān)察部

調(diào)查違規(guī)事件界定相關(guān)責(zé)任提出處罰建議

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