培訓體系建設(shè)1課件

培訓體系建設(shè)2023/7/27培訓體系建設(shè)[1]培訓體系的理論基礎(chǔ)

建立中層管理人員以“勝任能力”為主導的人才發(fā)展策略，提高中層管理人員的管理能力，對中層管理工作崗位員工應(yīng)當具備的知識、技能、個性特征以及潛在動力明確定義和方向，并為今后的發(fā)展打下良好基礎(chǔ)；建立后備人才梯隊，作為管理人員的后備基礎(chǔ)，同時建立專業(yè)、業(yè)務(wù)、管理等不同性質(zhì)的發(fā)展通路，為員工的發(fā)展確立方向；培訓體系建設(shè)[1]核心能力模型分析核心能力是我們公司未來發(fā)展的關(guān)鍵，通過不斷的學習和培訓，以提高中層管理人員的管理能力為主要目標，建立學習型組織，從而建立一個具有核心競爭能力、不斷取得成效的組織。培訓體系建設(shè)[1]核心能力模型分析經(jīng)營業(yè)績以客戶和市場為重心建立相互信賴的伙伴關(guān)系創(chuàng)新駕馭復雜事物員工發(fā)展我們應(yīng)具備的核心能力培訓體系建設(shè)[1]核心能力模型分析通過建立分層次、分模塊、系統(tǒng)化的培訓體系，提高員工及管理人員的自我管理、管理他人、團隊管理以及管理業(yè)務(wù)（專業(yè)）的能力：自我管理管理他人管理團隊管理業(yè)務(wù)培訓體系建設(shè)[1]定義結(jié)合公司特點，將員工性質(zhì)按從事工作不同分為業(yè)務(wù)、專業(yè)、管理三個層次專業(yè)層次管理層次業(yè)務(wù)層次非業(yè)務(wù)人員，同時未承擔主要管理工作承擔管理工作的人員業(yè)務(wù)人員，同時未承擔主要管理工作培訓體系建設(shè)[1]中化國際培訓體系結(jié)合公司特點，將員工性質(zhì)按從事工作不同分為業(yè)務(wù)、專業(yè)、管理三個層次專業(yè)層次管理層次業(yè)務(wù)層次非業(yè)務(wù)人員，同時未承擔主要管理工作承擔管理工作的人員業(yè)務(wù)人員，同時未承擔主要管理工作培訓體系建設(shè)[1]定義專業(yè)層次行政管理人員人力資源人員財務(wù)人員（含審計）投資（項目）人員執(zhí)行人員信息技術(shù)人員法律事務(wù)人員培訓體系建設(shè)[1]定義業(yè)務(wù)層次業(yè)務(wù)人員市場人員培訓體系建設(shè)[1]定義管理層次各級管理人員培訓體系建設(shè)[1]分層次高級業(yè)務(wù)層次初級專業(yè)層次中級業(yè)務(wù)層次初級業(yè)務(wù)層次高級專業(yè)層次中級專業(yè)層次高級管理層次中級管理層次初級管理層次培訓體系建設(shè)[1]模塊化專業(yè)模塊管理模塊業(yè)務(wù)模塊培訓體系建設(shè)[1]培訓體系根據(jù)前面的分析，建立分層次、模塊化的系統(tǒng)培訓體系。在體系中，隨著員工職業(yè)能力和生涯的發(fā)展選擇不同的課程來滿足不同階段的需求。培訓體系建設(shè)[1]職業(yè)生涯和培訓中級管理課程初級管理課程高級管理課程中級專業(yè)課程初級專業(yè)課程高級專業(yè)課程中級業(yè)務(wù)課程初級業(yè)務(wù)課程高級業(yè)務(wù)課程員工職業(yè)生涯培訓項目培訓體系建設(shè)[1]職業(yè)生涯和培訓

工作時間和培訓層次中級專業(yè)課程初級專業(yè)課程高級專業(yè)課程0-3年3-5年5年以上中級業(yè)務(wù)課程初級業(yè)務(wù)課程高級業(yè)務(wù)課程0-3年3-5年5年以上工作年限工作年限中級管理課程初級管理課程高級管理課程工作年限3-5年5-8年8年以上培訓體系建設(shè)[1]各層次應(yīng)具備的能力初級層次業(yè)務(wù)和專業(yè)自我管理能力自我學習能力基礎(chǔ)工作能力執(zhí)行能力合作能力對紀律和制度的嚴格遵守培訓體系建設(shè)[1]各層次應(yīng)具備的能力中級層次業(yè)務(wù)和專業(yè)自我管理能力自我學習能力獨立工作能力教練能力合作能力管理業(yè)務(wù)和專業(yè)能力管理團隊能力創(chuàng)新能力培訓體系建設(shè)[1]各層次應(yīng)具備的能力高級層次業(yè)務(wù)和專業(yè)強大的獨立工作能力教練能力管理業(yè)務(wù)和專業(yè)能力管理團隊能力創(chuàng)新能力咨詢能力培訓體系建設(shè)[1]各層次應(yīng)具備的能力初級管理層次獨立工作能力初級教練能力管理業(yè)務(wù)和專業(yè)能力管理團隊能力創(chuàng)新能力協(xié)調(diào)能力具備基本的管理技巧培訓體系建設(shè)[1]各層次應(yīng)具備的能力中級管理層次教練能力管理業(yè)務(wù)和專業(yè)能力管理團隊能力創(chuàng)新能力溝通能力（管理）具備嫻熟的管理技巧戰(zhàn)略能力學習能力激勵能力培訓體系建設(shè)[1]各層次應(yīng)具備的能力高級管理層次教練能力創(chuàng)新能力戰(zhàn)略能力學習能力激勵能力培訓體系建設(shè)[1]培訓課程的設(shè)置各層次模塊的課程設(shè)置根據(jù)前述能力來設(shè)置培訓體系建設(shè)[1]職業(yè)生涯和培訓

各層次轉(zhuǎn)換通道中級專業(yè)課程初級專業(yè)課程高級專業(yè)課程中級業(yè)務(wù)課程初級業(yè)務(wù)課程高級業(yè)務(wù)課程專業(yè)崗位向業(yè)務(wù)崗位轉(zhuǎn)換時，如沒有接受過業(yè)務(wù)崗位的系列課程，應(yīng)從初級階段開始學習箭頭表示在進行本階段課程時，可以同時選擇另一層次的等級培訓體系建設(shè)[1]職業(yè)生涯和培訓

各層次轉(zhuǎn)換通道中級專業(yè)課程初級專業(yè)課程高級專業(yè)課程中級業(yè)務(wù)課程初級業(yè)務(wù)課程高級業(yè)務(wù)課程業(yè)務(wù)崗位向?qū)I(yè)崗位轉(zhuǎn)換時，如沒有接受過專業(yè)崗位的系列課程，應(yīng)從初級階段開始學習箭頭表示在進行本階段課程時，可以同時選擇另一層次的等級培訓體系建設(shè)[1]職業(yè)生涯和培訓

各層次轉(zhuǎn)換通道中級專業(yè)課程初級專業(yè)課程高級專業(yè)課程中級業(yè)務(wù)課程初級業(yè)務(wù)課程高級業(yè)務(wù)課程專業(yè)和業(yè)務(wù)崗位向管理崗位轉(zhuǎn)換時，如沒有接受過專業(yè)崗位的系列課程，應(yīng)從初級階段管理課程開始學習箭頭表示在進行本階段課程時，可以同時選擇另一層次的等級中級管理課程初級管理課程高級管理課程培訓體系建設(shè)[1]課程管理課程管理采用積分制。使用積分制的目的：通過使用積分制，可以對員工的學習情況進行綜合評價和管理，并利用積分制，和崗位晉升以及職務(wù)晉升進行掛鉤。每一個層次應(yīng)得到相應(yīng)的積分后才可以進入下一階段學習。同時在后備人才管理以及管理人員管理方面提供可以量化的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。得到規(guī)定的積分是在職業(yè)發(fā)展生涯中向上發(fā)展的必要條件。可以讓員工對自己的未來發(fā)展有比較清晰的目標（尤其和績效管理結(jié)合起來，比如在3年內(nèi)完滿拿到積分，同時績效考評良好，可以承諾一定會調(diào)升崗位等級或升職，客觀上提供了標準）培訓體系建設(shè)[1]課程管理積分分類：參加公司組織的學習積分定義為標準積分；員工自行參加的學習積分為可轉(zhuǎn)換積分；人力資源部在發(fā)布課程時，會公布每門課程的對應(yīng)標準分值，參訓者在按照規(guī)定程序完成課程后，由授權(quán)者在培訓手冊上記錄積分。公司員工自行參加學習，可以記錄可轉(zhuǎn)換積分，如英語學習、MBA教育、會計師學習等，公司人力資源部根據(jù)實際情況確定轉(zhuǎn)換積分分值，并予以公布，原則上轉(zhuǎn)換積分不得超過該層次要求積分的50%。培訓體系建設(shè)[1]課程管理積分管理：初級階段（專業(yè)和業(yè)務(wù)模塊）：該階段應(yīng)得到積分30分，單獨課程設(shè)置積分值為1分。該階段得分為上升通路的必要條件。時間為3年，如果在規(guī)定時間內(nèi)不能得到足夠積分，將考慮降低崗位等級或辭退。中級階段（專業(yè)和業(yè)務(wù)模塊）：該階段應(yīng)得到積分為60分，單獨課程設(shè)計積分值為2分。同樣為上升必要條件。時間為4年。高級階段（專業(yè)和業(yè)務(wù)模塊）：該階段應(yīng)得到積分為90分，單獨課程設(shè)計積分值為3分。該積分為參考得分，但最低得分不得低于60分。時間為3年。培訓體系建設(shè)[1]課程管理積分管理：初級階段（管理模塊）：該階段應(yīng)得到積分40分，單獨課程設(shè)置積分值為2分。該階段得分為上升通路的必要條件。時間為3年，如果在規(guī)定時間內(nèi)不能得到足夠積分，將考慮降低崗位等級或取消管理職務(wù)。中級階段（管理模塊）：該階段應(yīng)得到積分為60分，單獨課程設(shè)計積分值為3分。為上升參考條件。時間為3年。高級階段（管理模塊）：該階段應(yīng)得到積分為60分，單獨課程設(shè)計積分值為4分。該積分為參考得分，但最低得分不得低于40分。時間為3年。培訓體系建設(shè)[1]課程管理積分管理表可轉(zhuǎn)換分值均為本層次對應(yīng)標準分值的50%培訓體系建設(shè)[1]課程管理可轉(zhuǎn)換積分管理表可轉(zhuǎn)換分值均為本層次對應(yīng)標準分值的50%培訓體系建設(shè)[1]課程管理培訓模式培訓有以下幾種模式：1、內(nèi)訓：指內(nèi)部講師或外部講師在公司內(nèi)進行培訓，培訓方式有講座形式、討論形式、體驗形式等等。內(nèi)訓時間超過半天的培訓方可進行積分記錄。2、外訓：派員工到公司以外的地點學習，形式有講座、會議、體驗等形式。占用工作時間和需要支出費用的外訓方可進行積分記錄。3、內(nèi)部輪崗：指在公司內(nèi)部因公司需要，在不調(diào)動的情況下，進行的內(nèi)部輪崗學習，本模式主要針對關(guān)鍵后備人才使用（中高級業(yè)務(wù)專業(yè)層次和初級管理層次）。4、學歷繼續(xù)教育：指進行學歷提升教育，主要為MBA、EMBA等教育，本項針對中高級管理人員使用（中高級管理層次）。5、海外培訓：配合公司需要，派駐海外進行各類學習，本項主要針對高級層次人員和特殊需要人員，相關(guān)積分另行規(guī)定。培訓體系建設(shè)[1]培訓管理培訓課程按代碼進行區(qū)分和管理：由于課程數(shù)量較多，同時可能重名，為了便于區(qū)別層次，標準化管理，特別編制了標準代碼，在附頁所列的標準代碼基礎(chǔ)上，同類課程在標準代碼后以兩位數(shù)字表示。例如：初級業(yè)務(wù)階段的渠道管理課程編碼為S101，中級業(yè)務(wù)階段的渠道管理課程編碼為S201。2、管理機構(gòu)：根據(jù)公司的實際情況，確定各層次培訓的具體管理機構(gòu)，見后頁。培訓體系建設(shè)[1]培訓管理注：上表所示“合作”表示為部門和公司人力資源部合作管理。代碼一般為4位編碼，后兩位為數(shù)字，代表該層次某一課程，編碼統(tǒng)一為人力資源部編制并發(fā)布。返回培訓體系建設(shè)[1]培訓管理講師分為：內(nèi)部講師和外部講師：內(nèi)部講師是指公司內(nèi)部員工，經(jīng)過人力資源部認證，具備較高專業(yè)知識或從事管理領(lǐng)導崗位，并具備講師的基本素質(zhì)，能夠進行課堂授課的人員。外部講師是指從公司外部聘請的專業(yè)講師，該類講師需要經(jīng)過人力資源部進行確認后方可到公司進行授課，各部門如果需要培訓外部講師，須經(jīng)過公司人力資源部進行確認。相關(guān)的費用也應(yīng)經(jīng)過確認后執(zhí)行。培訓體系建設(shè)[1]培訓管理培訓流程：人力資源部負責管理公司整體培訓體系的運轉(zhuǎn)。按照前述分工權(quán)限各級人力資源管理人員負責本層次和模塊的培訓。各事業(yè)部需要在每年年初制訂培訓計劃，上報至人力資源部，由人力資源部根據(jù)公司規(guī)定批復，并編制標準代碼，由人力資源部統(tǒng)一公開發(fā)布，供員工選擇，便于資源共享。人力資源部需要根據(jù)公司實際情況，及時調(diào)整年度課程計劃，對中級層次課程需要公布，高級層次課程不需要公開發(fā)布。在實際執(zhí)行培訓中，如果發(fā)生更改預(yù)算計劃培訓項目，各級人力資源經(jīng)理需要書面形式報人力資源部批準后執(zhí)行。計劃內(nèi)項目在進行后應(yīng)及時填寫培訓手冊，并制作項目報告書交至人力資源部備存。培訓體系建設(shè)[1]培訓管理講師分為：內(nèi)部講師和外部講師：內(nèi)部講師是指公司內(nèi)部員工，經(jīng)過人力資源部認證，具備較高專業(yè)知識或從事管理領(lǐng)導崗位，并具備講師的基本素質(zhì)，能夠進行課堂授課的人員。外部講師是指從公司外部聘請的專業(yè)講師，該類講師需要經(jīng)過人力資源部進行確認后方可到公司進行授課，各部門如果需要培訓外部講師，須經(jīng)過公司人力資源部進行確認。相關(guān)的費用也應(yīng)經(jīng)過確認后執(zhí)行。培訓體系建設(shè)[1]培訓手冊培訓手冊主要內(nèi)容培訓體系建設(shè)[1]培訓手冊管理培訓手冊由本人持有，在計劃培訓項目完成后，需按照本文件后所列評估手續(xù)認證后，由該層次培訓管理人簽字認可后登記積分。如果出現(xiàn)虛報積分情況，將取消其繼續(xù)學習的資格，并給予處分。受訓人在工作部門和職務(wù)以及參訓層次發(fā)生改變后，應(yīng)及時填寫培訓手冊。培訓手冊作為員工晉升、崗位調(diào)整等職業(yè)生涯發(fā)展的重要文件，須妥善保存。培訓體系建設(shè)[1]培訓評估管理培訓通過以下手段進行評估效果：1、培訓報告：主要用于無法采用考試、返教育、行動計劃書等形式進行評估的培訓項目，多用于高級專業(yè)、業(yè)務(wù)、中級管理三個層次；其他層次采用該形式進行培訓評估的，積分為標準積分的50%；2、考試：多用于初級業(yè)務(wù)、專業(yè)和中級業(yè)務(wù)和專業(yè)層次的培訓。考試合格者取得標準積分，不合格者不得記錄積分，連續(xù)三次不合格者，取消培訓資格。3、返教育：主要應(yīng)用于中級以上層次的培訓項目，返教育進行后，需要進行課程評估，評估合格者可以得到標準分的150%，優(yōu)秀者，可以得到200%的標準積分，并可以進入公司內(nèi)部講師系列。4、行動計劃書：主要應(yīng)用于業(yè)務(wù)模塊和專業(yè)模塊培訓項目，項目結(jié)束后，參訓人應(yīng)根據(jù)課程內(nèi)容編制行動計劃書，列出自我改進的詳細計劃和日程表，由人力資源經(jīng)理保存，在計劃時間結(jié)束后，人力資源經(jīng)理須進行檢查評估，如果按計劃達到目標，則可以取得積分，否則不能取得積分，需要繼續(xù)制訂計劃，重新進行，連續(xù)兩次不合格的，取消培訓資格。培訓體系建設(shè)[1]培訓評估管理培訓和績效管理的結(jié)合：在進行當年績效評價工作時，應(yīng)制訂當年培訓計劃，并登記在培訓手冊上，次年進行培訓總評價。該項硬性規(guī)定在績效考評欄中占10%-15%的比重，如果按計劃完成當年培訓積分計劃，則可以得到應(yīng)的的績效考評分值，否則按比例扣減，扣完為止。培訓體系建設(shè)[1]培訓檔案培訓采用信息化管理，采用上表所示系統(tǒng)，由各級管理機構(gòu)進行管理，今后如果進入e-HR也可以管理培訓體系建設(shè)[1]培訓課程表培訓體系建設(shè)[1]課程設(shè)置新員工培訓時間：2003年7月和9月培訓體系建設(shè)[1]課程設(shè)置初級專業(yè)階段培訓體系建設(shè)[1]課程設(shè)置中級專業(yè)階段培訓體系建設(shè)[1]課程設(shè)置高級專業(yè)階段培訓體系建設(shè)[1]課程設(shè)置初級業(yè)務(wù)階段培訓體系建設(shè)[1]課程設(shè)置中級業(yè)務(wù)階段培訓體系建設(shè)[1]課程設(shè)置高級業(yè)務(wù)階段培訓體系建設(shè)[1]課程設(shè)置初級管理階段培訓體系建設(shè)[1]課程設(shè)置中級管理階段培訓體系建設(shè)[1]課程設(shè)置高級管理階段培訓體系建設(shè)[1]課程設(shè)置團隊素質(zhì)培訓體系建設(shè)[1]課程設(shè)置年度特設(shè)課程根據(jù)公司本年度現(xiàn)實需求設(shè)立：A、滿足公司資本運作和投資的需求B、滿足公司戰(zhàn)略的需求C、滿足公司在市場風險、決策方面的需求D、滿足事業(yè)部對外投資和實業(yè)的需求E、根據(jù)本年可能的兼并，設(shè)立的培訓培訓體系建設(shè)[1]人力資源專業(yè)課程（舉例）以下所列課程為人力資源專業(yè)全系列課程表如何撰寫崗位說明書崗位說明書的格式崗位說明書的撰寫要求撰寫崗位說明書步驟崗位評估如何進行崗位評估普華永道點數(shù)因素評估法崗位評估結(jié)果的應(yīng)用可變薪酬體系設(shè)計整體薪酬戰(zhàn)略與浮動獎金浮動獎金的構(gòu)成浮動獎金的設(shè)計與實施薪酬管理概論整體薪酬的構(gòu)成整體薪酬的影響因素整體薪酬架構(gòu)的維護及管理能力模型什么是能力模型如何在企業(yè)內(nèi)建立能力模型能力模型的應(yīng)用員工培訓培訓需求分析制定培訓戰(zhàn)略計劃培訓渠道的選取基本工資體系設(shè)計基本工資結(jié)構(gòu)和支付理念個人薪酬水平的確定方法不同成本計算方法的應(yīng)用如何應(yīng)用平衡記分卡進行業(yè)績管理什么是平衡記分卡從哪些維度衡量業(yè)績?nèi)绾螒?yīng)用平衡記分卡培訓體系建設(shè)[1]人力資源專業(yè)課程（舉例）以下所列課程為人力資源專業(yè)全系列課程表人力資源管理中的定量分析如何收集、分析、使用數(shù)據(jù)建立模型及回歸分析如何制定工資預(yù)算員工招聘各種招聘方法的比較簡歷的篩選面試中應(yīng)注意的問題高管人員的薪酬和期權(quán)設(shè)計高管人員薪酬組成股票期權(quán)的基本概念期權(quán)股票的來源和期權(quán)的實現(xiàn)業(yè)績管理組織經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)績管理的關(guān)系業(yè)績管理的方法組織、團體及個人業(yè)績的衡量銷售人員薪酬設(shè)計銷售人員薪酬設(shè)計原則影響銷售人員薪酬設(shè)計的因素制定及實施銷售人員薪酬的具體步驟如何制定年度人力資源計劃人力資源的角色人