六西格瑪管理-教材資料課件

六西格瑪管理六西格瑪管理通過六西格瑪管理基礎(chǔ)知識的學(xué)習(xí)，明確六西格瑪?shù)亩x、推進組織、實施的步驟、解決問題的方法論，為企業(yè)實施六西格瑪進行持續(xù)改進奠定基礎(chǔ)學(xué)習(xí)完本課程，您將會：了解六西格瑪?shù)漠a(chǎn)生及發(fā)展歷史掌握六西格瑪管理的定義明確企業(yè)實施六西格瑪?shù)牟襟E掌握六西格瑪解決問題的方法論掌握FMEA、FTA、列聯(lián)表等工具的分析方法課程目標(biāo)通過六西格瑪管理基礎(chǔ)知識的學(xué)習(xí)，明確六西格瑪?shù)亩x、推進組織為什么需要六西格瑪六西格瑪發(fā)展歷史及基本理念如何實施六西格瑪六西格瑪解決問題的方法論案例六西格瑪工具介紹---FMEA六西格瑪工具介紹---FTA六西格瑪工具介紹---統(tǒng)計檢驗課程目錄為什么需要六西格瑪課程目錄課程目錄為什么需要六西格瑪六西格瑪發(fā)展歷史及基本理念如何實施六西格瑪六西格瑪解決問題的方法論案例六西格瑪工具介紹---FMEA六西格瑪工具介紹---FTA六西格瑪工具介紹---統(tǒng)計檢驗課程目錄為什么需要六西格瑪企業(yè)當(dāng)前面臨的壓力日趨激烈的市場競爭市場經(jīng)濟體制鼓勵競爭WTO游戲規(guī)則加劇競爭技術(shù)服務(wù)發(fā)展促進競爭日趨成熟和復(fù)雜的客戶需求豐富的商品選擇驅(qū)使消費理性提升多元的生活方式形成個性消費需求日趨成熟的投資者和公司監(jiān)管機制國有資產(chǎn)必須增值保值廣大股東要求投資回報監(jiān)管機構(gòu)關(guān)注誠信規(guī)范企業(yè)當(dāng)前面臨的壓力日趨激烈的市場競爭整合后的中國零部件供應(yīng)商整合后的中國零部件供應(yīng)商目前企業(yè)的水平

美國不同產(chǎn)業(yè)的質(zhì)量水準(zhǔn)原材料的不良率7Sigma水平1,000,000100,00010,0001,000100101PPM飯店的定單醫(yī)生的藥方薪資處理訂單處理傳票電匯航空行李的輸送國內(nèi)航空事故率

(0.43PPM)最高水準(zhǔn)(Best-inClass)一般的公司(AverageCompany)345621

Source:?1994Dr.MikelJ.Harry-V4.0目前企業(yè)的水平美國不同產(chǎn)業(yè)的質(zhì)量水準(zhǔn)原材料的不良率7Sig業(yè)績水平西格瑪水平直通率百萬機會缺陷數(shù)質(zhì)量損失費用/收入世界級699.999663.4<1%優(yōu)秀599.97672335~15%良好499.3790621,015~25%一般393.3668,0725~40%無競爭力269308,537差131691,462質(zhì)量損失費用質(zhì)量損失費用（COPQ：CostofPoorQuality）業(yè)績水平西格瑪水平直通率百萬機會缺陷數(shù)質(zhì)量損失費用/收入世界質(zhì)量損失費用的構(gòu)成“現(xiàn)在所說的質(zhì)量損失費用，只是冰山一角”檢查廢棄返工不合格保修傳統(tǒng)的質(zhì)量損失費用(可見的費用），占總銷售收入的4％－6％

（容易定義）銷售機會的流失交貨延遲顧客信賴度降低運輸費用高庫存過多生產(chǎn)效率低周期時間長設(shè)計變更追加的質(zhì)量損失費用（隱藏的成本），占總銷售收入的20％－30％

(測定困難)過程發(fā)生缺陷最終導(dǎo)致質(zhì)量損失費用的產(chǎn)生質(zhì)量損失費用的構(gòu)成“現(xiàn)在所說的質(zhì)量損失費用，只是冰山一角”檢關(guān)注質(zhì)量損失費用利潤利潤理論成本質(zhì)量損失費用COPQ價格侵蝕理論成本質(zhì)量損失費用COPQ利潤理論成本質(zhì)量損失費用COPQ

總成本（制造和交付成本）提高利潤，增強企業(yè)競爭力，必須降低質(zhì)量損失費用關(guān)注質(zhì)量損失費用利潤利潤理論成本質(zhì)量損失費用價格侵蝕理論成本為什么選擇六西格瑪流程優(yōu)化的最佳實踐不斷測量客戶需求，在客戶需求拉動下，從外向內(nèi)分解和回溯至組織內(nèi)部的關(guān)鍵流程，并運用統(tǒng)計的手段建立流程的模型，為企業(yè)提供以流程和客戶為中心的框架客戶需求測量分析核心流程建立流程的數(shù)學(xué)模型Y=F（x1，x2，…,xn）流程優(yōu)化改進通過流程優(yōu)化使客戶滿意為什么選擇六西格瑪流程優(yōu)化的最佳實踐不斷測量客戶需求，在客戶為什么選擇六西格瑪適用于所有領(lǐng)域六西格瑪生產(chǎn)設(shè)計服務(wù)采購計劃行政質(zhì)量六西格瑪針對流程優(yōu)化、新產(chǎn)品/新流程設(shè)計都有系統(tǒng)的解決方法為什么選擇六西格瑪適用于所有領(lǐng)域六西格瑪生產(chǎn)設(shè)計服務(wù)采購計劃為什么選擇六西格瑪獨特的文化變革能力文化代表共同的理解、習(xí)慣和一個企業(yè)的商業(yè)模式。六西格瑪可以在以下方面影響企業(yè)的組織文化：六西格瑪?shù)哪繕?biāo)讓所有員工都有追求卓越的心，并付之與行動；塑造企業(yè)文化，從客戶的角度看待流程、產(chǎn)品和服務(wù)；加速跨部門間的無縫協(xié)作；強調(diào)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、以事實為依據(jù)的決策來指導(dǎo)人們的行動；形成科學(xué)分析問題、解決問題的思維模式和行為習(xí)慣；為企業(yè)培養(yǎng)大量的高質(zhì)量人才為什么選擇六西格瑪獨特的文化變革能力文化代表共同的理解、習(xí)慣Motorola(1987-1994)Honeywell(1992-1996)GE(1996-2000)花旗銀行（1997-2000）KT（2003-2004）降低制造成本14億美元；提高生產(chǎn)力126％；質(zhì)量每5年提高10倍；周期每2年縮短10倍降低成本14億美元；銷售收入14％遞增；每股價格增長520％；降低新產(chǎn)品開發(fā)周期16％；縮短收款周期24％收益75億7千萬美元；改變公司DNA集團內(nèi)部回叫率降低80%；外部回叫率降低85%；信貸處理時間縮短50%；提高了客戶滿意度收益達到1億8千萬美元；培養(yǎng)專業(yè)的黑帶人才890名為什么選擇六西格瑪顯著成效投入：產(chǎn)出＝1：45～60，豐厚回報MotorolaHoneywellGE花旗銀行KT降低制造成為什么選擇六西格瑪實施精細化管理的途徑粗放式管理使命模糊競爭力低下精細化管理DoRightThingsRight!為什么選擇六西格瑪實施精細化管理的途徑粗放式管理精細化管理六西格瑪可以幫助企業(yè)提高質(zhì)量、縮短周期、降低成本增加收入和提高收益率提高客戶滿意度提高解決問題的能力培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)人才組建高效率的團隊變革企業(yè)文化六西格瑪可以幫助企業(yè)提高質(zhì)量、縮短周期、降低成本課程目錄為什么需要六西格瑪六西格瑪發(fā)展歷史及基本理念如何實施六西格瑪六西格瑪解決問題的方法論案例六西格瑪工具介紹---FMEA六西格瑪工具介紹---FTA六西格瑪工具介紹---統(tǒng)計檢驗課程目錄為什么需要六西格瑪六西格瑪發(fā)展軌跡實踐證明：六西格瑪不僅普遍適用于包括制造、服務(wù)、金融以及醫(yī)療機構(gòu)在內(nèi)的所有行業(yè)和企業(yè)，也普遍適用于企業(yè)內(nèi)的各種單個功能型組織或活動，例如生產(chǎn)管理、新產(chǎn)品研發(fā)、組織管理等。六西格瑪更被進一步成功應(yīng)用于政府機構(gòu)、學(xué)術(shù)研究機構(gòu)和非營利性組織的管理活動中，從而成為一種真正意義上的能夠提高組織業(yè)績的全面的戰(zhàn)略方案Dr.MichelHarryandMr.RichardSchroeder創(chuàng)立六西格瑪學(xué)院ABB,AlliedSignal摩托羅拉累計經(jīng)濟效益達$2.2億mid-80’s889395認(rèn)知度Awareness年代Time949900多數(shù)財富500強;日本、韓國企業(yè)德州儀器（TI）摩托羅拉獲得美國質(zhì)量大獎摩托羅拉服務(wù)業(yè)廣泛實施，金融/酒店/醫(yī)院01/02年中國企業(yè)實施LarryBossidywenttoGECEC06/95topitch6s;柯達（Kodak）六西格瑪發(fā)展軌跡實踐證明：六西格瑪不僅普遍適世界級企業(yè)實施六西格瑪排名實施六西格瑪?shù)臄?shù)量％前100強8282.0前200強14070.0前300強19163.7前400強23959.8前500強26653.22005年《財富》500強中實施六西格瑪?shù)墓玖鞲瘳敵蔀槭澜缂壒镜幕菊軐W(xué)，用豐富的業(yè)績證明了自己的魅力世界級企業(yè)實施六西格瑪排名實施六西格瑪?shù)臄?shù)量％前100強82

TEXASINSTRUMENTDUPONT成功典范TEXASINSTRUMENTDUPONT成功典范中國實施六西格瑪管理的企業(yè)電器/電子/機械/鑄造：珠海格力、彩虹股份、TCL、美的、春蘭、約克空調(diào)、澳柯瑪、南泰電子、深圳賽爾康、廣東東菱、正泰集團、華映光電、江蘇博西家用電器、寧夏長城須崎、北京多元電氣、東莞新進電子、富士康（昆山）、東莞新科磁電、惠亞集團、青島安普泰科電子、偉創(chuàng)力科技、肯發(fā)精密儀器、永濟電機、樂金電子（天津）、廈門ABB開關(guān)、建興光電、梅特勒－托利多儀器、上海汽輪機、上海比華生態(tài)電子、上海永新彩管、上海西門子移動、金霸王、樓氏電子、惠陽公司輕工：金東紙業(yè)、連云港宇研鞋業(yè)、晶苑集團、上海延鋒江森座椅電信：深圳移動、山東移動、廣西移動、河南聯(lián)通、蘇州電信、福州電信、無錫電信、武漢電信、廣東電信……….金融：招商銀行、建設(shè)銀行鋼鐵：寶鋼、太鋼、濟鋼、漣鋼、武鋼、寧波寶新航空工業(yè)：中航一集團、二集團、哈航、貴州黎陽服務(wù)業(yè)：海南航空、上海航空、中遠集團、深圳鹽田港、中航酒店管理公司石化：儀征化纖、中石油、廣州貝爾羅斯、深圳松輝化工、翔鷺石化汽車：江鈴汽車、上汽集團、上海德爾福、上海金亭汽車、哈飛汽車、奇瑞汽車煙草：上海煙草、杭州卷煙、河南煙草、廣西卷煙IT：聯(lián)想、中興通訊、東方通信、深開發(fā)科技中國實施六西格瑪管理的企業(yè)電器/電子/機械/鑄造：鋼鐵：什么是西格瑪（σ）度量標(biāo)桿

愿景哲學(xué)方法工具符號目標(biāo)價值

σ是希臘字母表里的一個字母

專業(yè)術(shù)語“σ”定義為標(biāo)準(zhǔn)差----用來描述我們要研究的過程的特性值相對于其平均值的偏離程度

對于一個過程來說，

“σ”是一個度量單位,它顯示過

程的穩(wěn)定性如何？

“σ”越大，說明過程波動越大，出錯的機會越大

σ什么是西格瑪（σ）度量標(biāo)桿愿景理解西格瑪（σ）Bad!Good!理解西格瑪（σ）Bad!Good!如何判斷一個流程的能力水平？你更愿意選擇哪家供應(yīng)商？例子：某公司是按照客戶的訂單提供顯示器的生產(chǎn)，為了保證能夠及時完成客戶的訂單，需要選擇一家供應(yīng)商作為長期的戰(zhàn)略合作伙伴。目前所選定的A和B供應(yīng)商在產(chǎn)能、質(zhì)量保證、價格方面都滿足要求，為了了解它們的供貨的及時性，分別收集了3個月交貨周期（訂單下達制至交貨的天數(shù)，數(shù)據(jù)見附表），請問：選擇哪家供應(yīng)商更好？訂單AB117142813314124121351412691071712812129121310612111210121011供應(yīng)商平均供貨周期標(biāo)準(zhǔn)差A(yù)11.93.34B121.21理解西格瑪（σ）結(jié)論：選擇供應(yīng)商B。波動越小，滿足客戶需求的能力越強如何判斷一個流程的能力水平？你更愿意選擇哪家供應(yīng)商？例子：某為什么需要關(guān)注西格瑪（σ）?。∑骄畈皇钦f4m嗎？愉快的休假….碧波蕩漾…到東海度假的王先生希望通過跳水來消除長期積存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺上。跳臺上貼著這樣一張告示：“注意：平均水深4米”，對自己的游泳水平非常自信的王先生想到平均水深是4米，便毫不猶豫跳進大海里。。。但是。。。被送進了醫(yī)院平均水深4M不僅僅關(guān)注平均值，還必須關(guān)注波動為什么需要關(guān)注西格瑪（σ）?。∑骄钣淇斓男菁佟?碧波蕩σ與6σm1s客戶要求或者技術(shù)要求出錯的機會3s目標(biāo)值出錯機會減少1s6s減少波動是減少缺陷的關(guān)鍵在s符號前面的值越大，出錯的機會就越小客戶要求或者技術(shù)要求出錯的機會6s出錯機會減少σ與6σm1s客戶要求或者技術(shù)要求3s目標(biāo)值出錯機會減少1s6σ的數(shù)理意義6σ就是持續(xù)消除或者降低企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程的缺陷來提高客戶滿意度，保證企業(yè)利潤最大化，這是任何企業(yè)追逐的目標(biāo)不同西格瑪水平對應(yīng)的過程缺陷機會數(shù)：6σ的數(shù)理意義6σ就是持續(xù)消除或者降低企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程的缺陷σ3456文字說明一本書每張中

1.5個錯誤一本書

30頁中

1個錯誤一本字典中1個錯誤一個小型圖書館所有圖書有1個錯誤DPMO66,8076,2102333.46σ的現(xiàn)實性意義數(shù)據(jù)來源于美國質(zhì)量協(xié)會的統(tǒng)計σ3456文字說明一本書每張中1.5個錯誤一本書30頁中99.99966%（6σ）單位時間

20,000件信分錯大約每天喝

15分鐘臟水每周

5000件手術(shù)事故每天

2~3次航空事故

每年

20000件藥方錯誤每月

7小時停電發(fā)生單位時間

7件信分錯7個月有

1分鐘喝臟水每周

1.7件手術(shù)事故5年一次航空事故1年中

6.8件藥方錯誤34年有2小時停電發(fā)生99%（3.8σ）6σ的現(xiàn)實性意義（續(xù)）六西格瑪是業(yè)績趨于完美的一個目標(biāo)99.99966%（6σ）單位時間20,000件信分錯如何消除缺陷目標(biāo)USLLSLLSLUSL目標(biāo)LSLUSL目標(biāo)偏離目標(biāo)多余的誤差趨中的流程減少誤差如何消除缺陷目標(biāo)USLLSLLSLUSL目標(biāo)LSLUSL目標(biāo)六西格瑪定義在MOTOROLA：

Acomprehensive,flexiblesystemforachieving&maximizingbusinesssuccessthroughthoroughlyunderstandingcustomerneeds,adisciplineduseoffacts&data,anddiligentattentiontoimprovingandre-inventingprocesses.

一個全面的柔性系統(tǒng)，通過充分理解客戶需求，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)厥褂檬聦嵑蛿?shù)據(jù)，持續(xù)關(guān)注改進和重新創(chuàng)造過程，來最大程度地達到業(yè)務(wù)的成功六西格瑪定義在MOTOROLA：Acompreh六西格瑪定義GE價值觀第二條——

視6σ為生命，確?？蛻魹榈谝皇芤嬲咭环N以客戶為中心的理念一種基于數(shù)據(jù)的決策方式一種系統(tǒng)解決問題的方法不斷改進、無邊界、崇尚學(xué)習(xí)的企業(yè)文化六西格瑪將是我們唯一的工作方式，每個人都是它的忠實信徒（JackWelch）在GE：六西格瑪定義GE價值觀第二條——六西格瑪將是我們唯一的工作方

六西格瑪是以客戶為導(dǎo)向，以業(yè)界最佳為目標(biāo)，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以事實為依據(jù)，以流程績效和財務(wù)評價為結(jié)果，持續(xù)改進企業(yè)經(jīng)營管理的思想方法、實踐活動和文化理念六西格瑪定義我們認(rèn)為：六西格瑪是實現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先和世界級業(yè)績的一個管理系統(tǒng)六西格瑪是以客戶為導(dǎo)向，以業(yè)界最佳為目標(biāo)，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)六西格瑪?shù)睦砟?、以客戶為中心，充分關(guān)注客戶令人興奮重要需求基本需求客戶滿意客戶不滿意沒有實現(xiàn)實現(xiàn)時間客戶不會說客戶沒有想到的不知道客戶會說出來可度量實施范圍不用說的需求想當(dāng)然的需求基本的如果沒有,客戶抱怨六西格瑪?shù)睦砟?、以客戶為中心，充分關(guān)注客戶令人興奮重要需求商業(yè)需求客戶需求中心原則：1、質(zhì)量2、價格3、速度

質(zhì)量

價格

速度客戶供應(yīng)商需求

缺陷

成本周期

改善商業(yè)需求客戶需求中心原則：1、質(zhì)量2、價格3、速度個人需求馬斯諾需求層次說阿德弗ERG理論：生存、相互關(guān)系、成長發(fā)展生理安全成長性尊重自我實現(xiàn)個人需求馬斯諾需求層次說阿德弗ERG理論：生存、相互關(guān)系、成2、強調(diào)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以事實為依據(jù)假如我們不能把某種事實用數(shù)據(jù)來說明，那就說明我們對那個事實不了解，如果我們不了解事實，我們就無法管理，若是我們不能管理，那就失去機會。

——MikeJ.Harry六西格瑪?shù)睦砟?、強調(diào)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以事實為依據(jù)假如我們不能把某種事實用數(shù)3、強調(diào)以流程為核心，關(guān)注持續(xù)改進組織的愿景和經(jīng)營目標(biāo)，客戶滿意流程輸入輸出企業(yè)從事的任何活動都是依靠流程來實現(xiàn)，是連接企業(yè)和客戶需求之間的紐帶人投資設(shè)備環(huán)境六西格瑪?shù)睦砟?、強調(diào)以流程為核心，關(guān)注持續(xù)改進組織的愿景和經(jīng)營目標(biāo)，客戶4、關(guān)注績效和財務(wù)收益，追求卓越企業(yè)的天性就是追求利潤，企業(yè)所有改革最終都必須體現(xiàn)在利潤的增長上，不斷提高企業(yè)內(nèi)部核心流程的績效是實現(xiàn)利潤增長的重要途徑改進成果與財務(wù)收益、流程的績效掛鉤直接經(jīng)濟收益與間接經(jīng)濟收益并重六西格瑪?shù)睦砟?、關(guān)注績效和財務(wù)收益，追求卓越企業(yè)的天性就是追求利潤，企業(yè)課程目錄為什么需要六西格瑪六西格瑪發(fā)展歷史及基本理念如何實施六西格瑪六西格瑪解決問題的方法論案例六西格瑪工具介紹---FMEA六西格瑪工具介紹---FTA六西格瑪工具介紹---統(tǒng)計檢驗課程目錄為什么需要六西格瑪?shù)?階段評估·設(shè)計第2階段規(guī)劃·建設(shè)第3階段培訓(xùn)·實施第4階段擴展·深化企業(yè)內(nèi)部評估確立實施目標(biāo)確立實施方式制定推進方案培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)層組織機構(gòu)建設(shè)項目選擇BB/GB選擇支撐制度的建設(shè)黑帶培訓(xùn)綠帶培訓(xùn)倡導(dǎo)者培訓(xùn)財務(wù)審核員培訓(xùn)黑帶/綠帶項目實施擴展六西格瑪培訓(xùn)擴展六西格瑪項目實施范圍黑帶大師培訓(xùn)內(nèi)部化六西格瑪形成六西格瑪文化供應(yīng)商、客戶六西格瑪推行六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)、溝通、推進、參與、評審、監(jiān)督六西格瑪推行步驟第1階段第2階段第3階段第4階段企業(yè)內(nèi)部評估組織機構(gòu)建設(shè)黑帶評估與設(shè)計階段企業(yè)內(nèi)部評估組織是否決定需要一種革新的意識？

---公司領(lǐng)導(dǎo)的意愿、員工的意愿當(dāng)前公司是否有足夠的改進余地？

---銷售目標(biāo)、利潤目標(biāo)、客戶滿意度、成本高、忙于“救火”………---今后公司業(yè)務(wù)目標(biāo)及主要發(fā)展方向我們現(xiàn)有的改進方法能否能夠達成目標(biāo)？

---QCC、ERP、流程再造……評估與設(shè)計階段企業(yè)內(nèi)部評估組織是否決定需要一種革新的意識？評估與設(shè)計階段確定實施目標(biāo)六西格瑪?shù)膶嵤┍仨毰c企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，通過對企業(yè)戰(zhàn)略的分解，確定六西格瑪?shù)膶嵤┠繕?biāo)。目標(biāo)決定了六西格瑪實施計劃，包括規(guī)模、范圍、資源投入和進度安排，是企業(yè)實施六西格瑪?shù)膶?dǎo)航燈。六西格瑪目標(biāo)：企業(yè)對于實施六西格瑪?shù)钠谕找妫橇炕?，切合實際的，分長期和短期目標(biāo)，具體內(nèi)容包括：財務(wù)收益、人才培養(yǎng)、項目數(shù)量、核心流程績效水平、客戶滿意度、文化變革等方面的內(nèi)容評估與設(shè)計階段確定實施目標(biāo)六西格瑪?shù)膶嵤┍仨毰c企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)評估與設(shè)計階段確定實施方式六西格瑪?shù)膶嵤┓绞椒譃槿鎸嵤┖椭鸩綄嵤?，具體的實施方式需要根據(jù)企業(yè)的實際情況確定。一般情況下，實施方式依據(jù)以下原則：變革：變革意識的強烈程度資源：公司在財務(wù)上的支持、投入人力和物力等認(rèn)知：公司對六西格瑪管理的認(rèn)識和接受程度文化：企業(yè)文化與六西格瑪?shù)挠H和力評估與設(shè)計階段確定實施方式六西格瑪?shù)膶嵤┓绞椒譃槿鎸嵤┖椭鹨?guī)劃與建設(shè)MasterBlackBelt黑帶大師BlackBelt黑帶GreenBelt綠帶Champion倡導(dǎo)者六西格瑪戰(zhàn)略推進委員會組織機構(gòu)建設(shè)規(guī)劃與建設(shè)MasterBlackBelt黑帶大師Bla監(jiān)督和指導(dǎo)整個六西格瑪活動；將六西格瑪項目的重點和公司的業(yè)務(wù)需求緊密聯(lián)系在一起；打破各職能部門的界限以推動六西格瑪使之滲透到組織的文化中去；制定短期和長遠目標(biāo)；選擇黑帶大師和黑帶

倡導(dǎo)者

領(lǐng)導(dǎo)者制定全面戰(zhàn)略，確定六西格瑪實施目標(biāo)；確定實施的范圍；確定重點關(guān)注的核心流程；提供強有力的資源支持；任命倡導(dǎo)者

規(guī)劃與建設(shè)監(jiān)督和指導(dǎo)整個六西格瑪活動；倡導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者制具體的六西格瑪項目的組織者與實施者；選擇項目并指導(dǎo)團隊成員共同完成六西格瑪項目；培訓(xùn)團隊成員六西格瑪方法及使用工具提供關(guān)于六西格瑪?shù)牟呗?、技巧、工具和培?xùn)教材；對黑帶和項目進行指導(dǎo)；負(fù)責(zé)培訓(xùn)和協(xié)調(diào)各職能部門的六西格瑪活動；檢查黑帶及其團隊的活動進展，為團隊制定方案目標(biāo)黑帶大師（MBB）黑帶（BB）規(guī)劃與建設(shè)具體的六西格瑪項目的組織者與實施者；提供關(guān)于六西格瑪?shù)牟呗?、綠帶(GB)會用六西格瑪方法和工具在當(dāng)前工作崗位上開展項目；選擇對當(dāng)前工作有直接影響的項目；在工作中發(fā)現(xiàn)問題、尋找改進機會，并領(lǐng)導(dǎo)綠帶項目的具體執(zhí)行過程；在黑帶的指導(dǎo)下和團隊成員的幫助下完成六西格瑪項目規(guī)劃與建設(shè)綠帶(GB)會用六西格瑪方法和工具在當(dāng)前工作崗位上項目的基本條件顯著差異原因不明方案未知規(guī)劃與建設(shè)項目選擇項目選擇的原則客戶感受主要業(yè)績指標(biāo)與競爭對手的差距項目的基本條件規(guī)劃與建設(shè)項目選擇項目選擇的原則規(guī)劃與建設(shè)GB/BB選擇

黑帶（BB）和綠帶（GB）都是企業(yè)實施六西格瑪改進的執(zhí)行者，他們應(yīng)該是公司骨干成員。從短期看，學(xué)習(xí)了六西格瑪方法，成功完成項目，改善了業(yè)績指標(biāo)。從長期看，最成功的黑帶將被提升至領(lǐng)導(dǎo)崗位，在那些崗位上他們確保把六西格瑪作為一種改善方法，甚至一種業(yè)務(wù)變革方法的承諾。因此他們的選擇實際上向組織發(fā)出了強烈信號，以表明六西格瑪在企業(yè)的重要程度。規(guī)劃與建設(shè)GB/BB選擇黑帶（BB）和綠帶（GB）都是企規(guī)劃與建設(shè)支撐制度的建設(shè)六西格瑪推進管理制度六西格瑪項目選擇黑帶/綠帶的選拔與培養(yǎng)項目過程運作與跟蹤項目的效果評審及財務(wù)收益核算成果的發(fā)布及持續(xù)跟蹤六西格瑪資源的選拔和培養(yǎng)激勵措施規(guī)劃與建設(shè)支撐制度的建設(shè)六西格瑪推進管理制度培訓(xùn)與實施定義培訓(xùn)咨詢定制培訓(xùn)教材測量培訓(xùn)咨詢分析培訓(xùn)咨詢改進培訓(xùn)咨詢控制培訓(xùn)咨詢咨詢培訓(xùn)階段性培訓(xùn)，階段性項目運作，理論與實踐緊密結(jié)合培訓(xùn)與實施定義咨定制培訓(xùn)教材測量咨分析咨改進咨控項目實施培訓(xùn)與實施分析定義改進控制評審測量評審評審評審評審項目選擇批準(zhǔn)項目跟蹤與管理項目收益評估倡導(dǎo)者與黑帶大師持續(xù)進行項目規(guī)劃與監(jiān)督項目實施培訓(xùn)與實施分定改控評測評評評評項目選擇批項目跟蹤與管擴展與深化擴展六西格瑪培訓(xùn)在企業(yè)內(nèi)部開展不同層次的六西格瑪培訓(xùn)，如：黑帶大師、黑帶、綠帶、普及培訓(xùn)等；展開DFSS培訓(xùn)；展開六西格瑪專題工具的培訓(xùn)；供應(yīng)商、客戶培訓(xùn)擴展六西格瑪項目實施范圍項目實施的領(lǐng)域拓展，如：市場、行政管理等領(lǐng)域；跨部門項目拓展；客戶、供應(yīng)商最終在企業(yè)內(nèi)部形成共同的六西格瑪語言擴展與深化擴展六西格瑪培訓(xùn)擴展六西格瑪項目實施范圍最終在企業(yè)成功的關(guān)鍵因素最高管理層的支持和授權(quán)總體推進方案和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的完善正確的項目選擇最優(yōu)秀的人員參與嚴(yán)格的項目管理過程激勵措施的制定成功的關(guān)鍵因素最高管理層的支持和授權(quán)課程目錄為什么需要六西格瑪六西格瑪發(fā)展歷史及基本理念如何實施六西格瑪六西格瑪解決問題的方法論案例六西格瑪工具介紹---FMEA六西格瑪工具介紹---FTA六西格瑪工具介紹---統(tǒng)計檢驗課程目錄為什么需要六西格瑪解決問題的模式一、DMAIC模式二、DMADV模式針對現(xiàn)有流程或者產(chǎn)品進行改進設(shè)計新的流程或者新的產(chǎn)品Measure測量Analyze分析Improve改進Control控制6σDefine定義Measure測量Analyze分析Design設(shè)計Verify驗證6σDefine定義解決問題的模式一、DMAIC模式二、DMADV模式針對現(xiàn)有流解決問題的層次最甜的果實成堆的果實易摘的果實落地的果實流程最優(yōu)DMADV“5σWall”，設(shè)計改進DMAIC“4σWall”，流程優(yōu)化“3σWall”，現(xiàn)場改善QC七大工具實踐經(jīng)驗解決問題的層次最甜的果實成堆的果實易摘的果實落地的果實流程最DMAIC模式六西格瑪項目的實施過程，就是不斷地揭示它們之間關(guān)系的過程流程YX1X2Xn概念模型Y是X的函數(shù)Y：過程的輸出結(jié)果X：影響Y的過程輸入….DMAIC模式六西格瑪項目的實施過程，就是不斷地揭示它們之間80/20原則：有限資源的效益最大化30以上輸入變量3-5重點改進5–8關(guān)鍵變量確定關(guān)鍵的影響因素實施改進并跟蹤改進結(jié)果

1-3實施控制

控制關(guān)鍵的影響因素確定過程及能力水平分析改進控制DMAIC模式定義界定問題測量核心流程80/20原則：有限資源的效益最大化MeasureAnalyzeImproveControlDefine階段任務(wù)：制訂控制計劃，動態(tài)跟蹤控制使用工具：控制計劃－統(tǒng)計過程控制（SPC）階段任務(wù)：VOCCTQY，界定問題使用工具：Kano分析、QFD－80/20法則階段任務(wù)：統(tǒng)計推斷分析，驗證關(guān)鍵因素使用工具：圖表分析－假設(shè)檢驗－回歸分析階段任務(wù)：測量系統(tǒng)分析，尋找潛在要因使用工具：流程圖－魚骨圖－XY矩陣－FMEA階段任務(wù)：優(yōu)化關(guān)鍵因素，實施突破改進使用工具：Triz思維－試驗設(shè)計（DOE）數(shù)學(xué)模型DMAIC模式MeasureAnalyzeImproveControlDeDMAIC十步法Define

Measure

Analyze

Improve

ControlStep1：明確顧客需求Step2：

確定CTQ和YStep3：

確定目標(biāo)計劃主要工具Step4：測量系統(tǒng)分析Step5：

過程能力分析Step6：尋找潛在要因Step7：

確定關(guān)鍵因素Step8：提出改進措施Step9：

驗證改進結(jié)果Step10：固化改進結(jié)果SIPOCDFDParetoWBSMSA過程能力分析ProcessMappingFMEA圖表分析比較分析Regression標(biāo)準(zhǔn)測試DOEAHP控制計劃SPCS.O.PFoolProof科學(xué)的方法論和完備的工具的完美結(jié)合DMAIC十步法DefineMeasureDMADV模式客戶期望需求下行能力上行新產(chǎn)品/流程設(shè)計過程需求分解需求分解需求分解需求分解功能設(shè)計系統(tǒng)設(shè)計概念模型詳細設(shè)計需求分解需求分解試制、轉(zhuǎn)產(chǎn)過程變量控制能力評估Y客戶期望移交過程所有者產(chǎn)品或者流程DMADV模式客戶期望需求下行為什么需要DMADV必須把質(zhì)量的效果移到這里研究設(shè)計樣品產(chǎn)品顧客這里是達到6σ的效果消除缺陷的成本缺陷發(fā)現(xiàn)的難易度缺陷消除的成本很難發(fā)現(xiàn)成本很低很容易發(fā)現(xiàn)成本非常高為什么需要DMADV必須把質(zhì)量的效果移到這里研究設(shè)計樣品產(chǎn)品為什么需要DMADVDefine定義Measure測量Analyze分析Improve改進Control控制Define定義Measure測量Analyze分析Design設(shè)計Verify驗證3σDMADVisneeded“5σWall”6σ為什么需要DMADVDefine定義Measure測量AnaDMADV模式下行上行試制結(jié)果性能結(jié)果詳細的設(shè)計產(chǎn)品組裝和測試質(zhì)量展開試制和測試評估概要設(shè)計能力過程變量的規(guī)范概念展開/概要設(shè)計設(shè)計需求評估詳細設(shè)計能力產(chǎn)品/服務(wù)CTQs功能需求QualityDeployment功能分析客戶需求MeasureAnalyzeDesignVerifyDefine需求下行能力上行第一次就設(shè)計出完美的產(chǎn)品或流程DMADV模式下行上行試制結(jié)果性能結(jié)果詳細的設(shè)計產(chǎn)品組裝和測Define

Measure

Analyze

Design

VerifyStep1：啟動項目Step2：

確定項目范圍Step3：

確定項目計劃主要工具Step4：確定項目CTQStep5：

CTQ分解Step6：測量系統(tǒng)分析Step7：開發(fā)設(shè)計概念Step8：

進行高端設(shè)計Step9：評估設(shè)計能力Step10：進行詳細設(shè)計Step11：

評估詳細設(shè)計能力Step12：

準(zhǔn)備控制、驗證計劃Step13：試制和結(jié)果分析Step14：執(zhí)行轉(zhuǎn)產(chǎn)過程Step15：移交過程所有者機會魚骨圖QFDParetoWBSKano分析結(jié)構(gòu)樹QFD標(biāo)竿法設(shè)計記分卡MSAProcessMappingFMEAGraphAnalysisComparisonRegressionCriteriatestDOEAHPControlPlanSPCSOPFoolProofDMADV十五步法DefineMeasureAnalyze課程目錄為什么需要六西格瑪六西格瑪發(fā)展歷史及基本理念如何實施六西格瑪六西格瑪解決問題的方法論案例六西格瑪工具介紹---FMEA六西格瑪工具介紹---FTA六西格瑪工具介紹---統(tǒng)計檢驗課程目錄為什么需要六西格瑪課程目錄為什么需要六西格瑪六西格瑪發(fā)展歷史及基本理念如何實施六西格瑪六西格瑪解決問題的方法論案例六西格瑪工具介紹---FMEA六西格瑪工具介紹---FTA六西格瑪工具介紹---統(tǒng)計檢驗課程目錄為什么需要六西格瑪

在實際生產(chǎn)、管理、服務(wù)過程中，有時分析問題產(chǎn)生的原因時，經(jīng)常會遇到這樣兩個問題：一個是如何量化，另一個是如何對影響因素進行深入細致地分析，而FMEA正是最合適的工具之一。使用FMEA，通過頭腦風(fēng)暴法首先列出各影響因素所對應(yīng)的潛在失效模式、潛在失效影響、潛在原因和現(xiàn)有控制等細節(jié)，然后對其所對應(yīng)的嚴(yán)重程度、發(fā)生頻度和可檢測度進行量化打分，進而求出以上三者的乘積即風(fēng)險系數(shù)（RPN）作為參考，篩選出其中的潛在關(guān)鍵因素。引入FMEA的目的在實際生產(chǎn)、管理、服務(wù)過程中，有時分析問題產(chǎn)FMEA－1950’s由美國格魯曼公司開發(fā)，用以飛機制造業(yè)的發(fā)動機故障防范。1960’s美國航空及太空總署(NASA)實施阿波羅登月計劃時，在合同中明確要求實施FMEA。FMEAFMEA－1950’s由美國格魯曼公司開發(fā)，用以什么是FMEA？

-一個能夠預(yù)見失效并能避免失效出現(xiàn)或者重復(fù)出現(xiàn)的工具

FMEA如何幫助我們?

-幫助我們找出潛在的過程失效

-估計失效發(fā)生帶來的相對風(fēng)險

-評估當(dāng)前的控制計劃

-尋找優(yōu)先改進的過程環(huán)節(jié)

FMEA通常在何時適用?

-當(dāng)設(shè)計流程、新產(chǎn)品和新過程時

-當(dāng)現(xiàn)有過程有所改變時什么是FMEA？什么是FMEA？

-一個能夠預(yù)見失效并能避免失效出現(xiàn)或者系統(tǒng)FMEA設(shè)計FMEA過程FMEA系統(tǒng)FMEA應(yīng)用于早期概念和設(shè)計階段的系統(tǒng)和子系統(tǒng)分析（SystemFMEAisusedtoanalyzesystemsandsubsystemsintheearlyconceptanddesignstages.）設(shè)計FMEA應(yīng)用于產(chǎn)品或流程的前期設(shè)計分析（DesignFMEAisusedtoanalyzeproductdesignsduringdevelopmentbeforetheyarereleasedtoproduction.）過程FMEA應(yīng)用于生產(chǎn)制造和管理流程的分析（ProcessFMEAisusedtoanalyzemanufacturing,assemblyandadministrativeprocesses.）FMEA的類型系統(tǒng)FMEA設(shè)計FMEA過程FMEA系統(tǒng)FMEA應(yīng)用于早FMEA中使用的相關(guān)術(shù)語基本定義:風(fēng)險評分:輸出:潛在失效模式過程輸入發(fā)生了什么樣的錯誤通常與缺陷

或不合格相關(guān)聯(lián)潛在失效影響如果失效模式?jīng)]被消除或減輕,其給客戶造成的影響.客戶可以是下游客戶或最終客戶.潛在原因?qū)е逻^程失效模式產(chǎn)生的原因失效原因是與“關(guān)鍵過程輸入變量”有關(guān)的偏差的來源嚴(yán)重度(SEV)失效影響/效應(yīng)對客戶(內(nèi)部客戶和外部客戶)的影響有多嚴(yán)重?發(fā)生頻度(OCC)失效模式的原因發(fā)生的可能性有多大?可檢測度(DET)當(dāng)失效原因或失效模式發(fā)生時,當(dāng)前的系統(tǒng)能夠檢測/發(fā)現(xiàn)到的可能性有多大?潛在失效模式清單潛在關(guān)鍵特性和潛在重要特性清單失效影響清單失效原因清單將當(dāng)前控制方法文件化將改進行動計劃文件化,并按優(yōu)先次序排列將改進情況記錄并存檔FMEA中使用的相關(guān)術(shù)語基本定義:風(fēng)險評分:輸出:過程PFMEA模板(部分)過程PFMEA模板(部分)FMEA的操作步驟步驟1:FMEA編號步驟2:確定分析的過程名稱步驟3:責(zé)任部門步驟4:制作者步驟5:確認(rèn)過程輸出的名稱(CTQ)步驟6:確定FMEA開始的日期步驟7:核心組員的名單步驟8:確定過程或者步驟步驟9:列舉每過程步驟的關(guān)鍵輸入步驟10:列舉潛在的失效模式步驟11:列舉潛在的失效影響步驟12:指定各影響的嚴(yán)重度步驟13:找出造成失效的潛在原因步驟14:指出各種原因的發(fā)生頻度步驟15:記錄當(dāng)前為預(yù)防失效或原因的控制方法步驟16:指出失效或者原因的可檢測度步驟17:計算出風(fēng)險系數(shù)FMEA的操作步驟步驟1:FMEA編號步驟11:列舉潛在的失潛在失效模式

所謂潛在失效模式是過程輸入有可能會未達到或不能實現(xiàn)規(guī)定的要求。對于特定的輸入，列出每一個潛在的失效模式。前提是這種失效可能發(fā)生，但不一定發(fā)生。推薦將對以往過程運行的研究、問題、報告和小組頭腦風(fēng)暴結(jié)果的回顧作為起點。只可能出現(xiàn)在特定的運行條件下（如熱、冷、干燥、粉塵等）和特定的使用條件下（如超過平均里程、不平的路面、僅在城市內(nèi)行駛等）的潛在失效模式也應(yīng)予以考慮。潛在失效模式所謂潛在失效模式是過程輸入有可能會未達到失效模式：盡可能的思考，分析所有可能出現(xiàn)的故障……。

潛在失效模式失效模式：盡可能的思考，分析所有可能出現(xiàn)的故障……。潛在失潛在失效的后果潛在失效的后果定義為顧客感受到的失效模式對其的影響。要根據(jù)顧客可能發(fā)現(xiàn)或經(jīng)歷的情況來描述失效的后果，要記住顧客既可能是內(nèi)部的顧客也可能是最終用戶。如果失效模式影響可能影響安全性或?qū)Ψㄒ?guī)的符合性，要清楚地予以說明。失效的后果應(yīng)按照所分析的具體的系統(tǒng)、子系統(tǒng)或部件來說明。還應(yīng)記住不同級別的部件、子系統(tǒng)和系統(tǒng)之間存在著一種系統(tǒng)層次上的關(guān)系。例如，一個零件可能會斷裂，這樣會引起總成的振動、從而導(dǎo)致一個系統(tǒng)間歇性運行。系統(tǒng)的間歇性運行可能會造成性能的下降并最終導(dǎo)致顧客的不滿。分析的意圖就是在小組所擁有的知識層次上，盡可能的預(yù)測到失效的后果。潛在失效的后果潛在失效的后果定義為顧客感受到的失效模式對其的失效后果：盡可能的思考，在汽車上出現(xiàn)此失效模式時對顧客有什么影響、會造成什么后果呢？潛在失效的后果失效后果：盡可能的思考，在汽車上出現(xiàn)此失效模式時對顧客有什么嚴(yán)重度（S）嚴(yán)重度是一給定失效模式最嚴(yán)重的影響后果的級別。嚴(yán)重度是單一的FMEA范圍內(nèi)的相對定級結(jié)果。嚴(yán)重度數(shù)值的降低只有通過改變設(shè)計才能夠?qū)崿F(xiàn)。嚴(yán)重度應(yīng)以表2為導(dǎo)則進行估算：推薦的評價準(zhǔn)則小組應(yīng)對評定準(zhǔn)則和分級規(guī)則達成一致意見，盡管個別產(chǎn)品分析可做修改。（見表2）注：不推薦修改確定為9和10的嚴(yán)重度數(shù)值。嚴(yán)重度數(shù)值定級為1的失效模式不應(yīng)進行進一步的分析。注：有時，高的嚴(yán)重度定級可以通過修改設(shè)計，使之補償或減輕失效的嚴(yán)重度結(jié)果來予以減小。例如，“癟胎”可以減輕突然爆胎的嚴(yán)重度，“安全帶”可以減輕車輛碰撞的嚴(yán)重程度。嚴(yán)重度（S）嚴(yán)重度是一給定失效模式最嚴(yán)重的影響后果的級別。嚴(yán)如下表：確定嚴(yán)重度的衡量標(biāo)準(zhǔn)實際項目操作過程中，分類等級可以簡化，如：1，3，5，7，9五個等級。沒有要求必須分為10個等級。如下表：確定嚴(yán)重度的衡量標(biāo)準(zhǔn)實際項目操作過程中，分類等級可以潛在原因所謂失效的潛在起因是指設(shè)計薄弱部分的跡象，其結(jié)果就是失效模式。盡可能地列出每一失效模式的每一個潛在起因和/或失效機理。起因/機理應(yīng)盡可能簡明而全面的列出，以便有針對性地采取補救的努力。典型的失效起因可包括但不限于：規(guī)定的材料不正確設(shè)計壽命設(shè)想不足應(yīng)力過大潤滑能力不足維護說明書不充分算法不正確潛在原因所謂失效的潛在起因是指設(shè)計薄弱部分的跡象，其結(jié)果就是潛在原因

維護說明書不當(dāng)軟件規(guī)范不當(dāng)表面精加工規(guī)范不當(dāng)行程規(guī)范不足規(guī)定的磨擦材料不當(dāng)過熱規(guī)定的公差不當(dāng)?shù)湫偷氖C理包括但不限于：屈服化學(xué)氧化疲勞電移材料不穩(wěn)定性蠕變磨損腐蝕潛在原因維護說明書不當(dāng)導(dǎo)致此失效模式的發(fā)生?A原因？B原因？C原因？D原因？潛在原因?qū)е麓耸原因？B原因？C原因？D原因？潛在原因頻度（O）

頻度是指某一特定原因出現(xiàn)的可能性。描述出現(xiàn)的可能性的級別數(shù)具有相對意義，而不是絕對的數(shù)值。通過設(shè)計變更或和工藝變更來預(yù)防或控制失效模式的起因是可能影響頻度數(shù)降低的唯一的途徑。潛在失效原因出現(xiàn)頻度的評估分為1到10級。在確定此值時，需考慮以下問題：

?

過程以前出現(xiàn)的主要問題是什么？

?

過程出現(xiàn)的問題的比例如何？

?

有沒有過去類似過程的經(jīng)驗數(shù)據(jù)？

?

過程是不是全新的？頻度（O）頻度是指某一特定原因出現(xiàn)的可能性。描述出現(xiàn)失效模式A原因B原因C原因D原因

頻度？

頻度？

頻度？

頻度？頻度（O）失效模式A原因B原因C原因D原因頻度？頻度？頻度？頻頻度的打分：應(yīng)采用一致的頻度分級規(guī)則，以保持連續(xù)性。頻度數(shù)是FMEA范圍內(nèi)的相對級別，它不一定反映實際出現(xiàn)的可能性。

推薦的評價準(zhǔn)則小組應(yīng)對相互一致的評定準(zhǔn)則和定級方法達成一致的意見，并應(yīng)用這個規(guī)則來進行估算：注：級數(shù)1專用于“極低：失效不太可能發(fā)生”的情況。 頻度（O）頻度的打分：頻度（O）確定發(fā)生頻度的衡量標(biāo)準(zhǔn)例如：發(fā)生頻度評價基準(zhǔn)參考表發(fā)生率等級可能失效機會CPK評價基準(zhǔn)非常高10≥1/2<0.33幾乎一定會發(fā)生失效91/3>=0.33高81/8>=0.51可能時常發(fā)生71/20>=0.67中度61/80>=0.83偶爾會發(fā)生51/400>=1.0041/2,000>=1.17低31/15,000>=1.33可能發(fā)生少數(shù)量21/150,000>=1.50微小1≤1/1,500,000>=1.67基本上不可能發(fā)生確定發(fā)生頻度的衡量標(biāo)準(zhǔn)例如：發(fā)生頻度評價基準(zhǔn)參考表發(fā)生率等級現(xiàn)有控制

現(xiàn)行控制是指已采取或正在采取的那些控制措施（如設(shè)計評審，臺架/試驗室試驗，可行性評審，樣件試驗，道路試驗，車隊試驗等）。小組應(yīng)一直致力于控制的改進。要考慮兩種類型的控制：預(yù)防：防止失效的原因或失效模式出現(xiàn)，或者降低其出現(xiàn)的幾率。探測：在過程運作過程中，探測出失效的原因或者失效模式。如果可能，最好的途徑是先采用預(yù)防控制。現(xiàn)有控制現(xiàn)行控制是指已采取或正在采取的那些控制措施（探測度（D）

探測度是與失效原因預(yù)防和控制相關(guān)聯(lián)的定級數(shù)。探測度是一個在某FMEA范圍內(nèi)的相對級別。為了獲得一個較低的定級，通常必須改進預(yù)防和監(jiān)控的措施。推薦的評價準(zhǔn)則小組應(yīng)對相互一致的評定準(zhǔn)則和定級方法達成一致意見，在過程設(shè)計中，最好是盡早采用預(yù)防和控制措施。注：在確定了探測度級別之后，小組應(yīng)評審頻度數(shù)定級并確保頻度數(shù)定級仍是適宜的。探測度（D）探測度是與失效原因預(yù)防和控制相關(guān)聯(lián)的定級確定可檢測度的衡量標(biāo)準(zhǔn)例如：可檢測度評價基準(zhǔn)參考表檢出率等級檢出機會評價基準(zhǔn)非常低10<=80.0%檢出力很低9>80.0%低8>82.5%檢出力低7>85.0%中低6>87.5%中低度檢出力中度5>90.0%中度可能性中高4>92.5%中高可能性高3>95.0%高可能性非常高2>97.5%非常高可能性幾乎一定1>99.5%幾乎一定檢出確定可檢測度的衡量標(biāo)準(zhǔn)例如：可檢測度評價基準(zhǔn)參考表檢出率等級風(fēng)險系數(shù)的定義RiskPriorityNumberRPN=SxOxDSeverity

Occurrence

Detection風(fēng)險系數(shù)的定義RiskPriorityNumberRPN不同的影響結(jié)果，卻得出相同的RPN值，這就要求我們根據(jù)實際情況具體分析，并特別關(guān)注其中嚴(yán)重度的權(quán)重A8

4 396B4

8 396FailureModeSeverityOccurrenceDetectionRPN風(fēng)險系數(shù)評估的不足不同的影響結(jié)果，卻得出相同的RPN值，這就要求我們根據(jù)實際情過程步驟主要的過程輸入潛在失效模式潛在的失效影響SEV有哪些主要的過程步驟有哪些主要的過程輸入主要過程輸入是如何出錯的？

如果失效模式發(fā)生，會給客戶帶來什么影響1過程步驟列表2列舉每個過程步驟的關(guān)鍵輸入3列舉所有的失效模式5對客戶影響的嚴(yán)重性打分4列舉對客戶產(chǎn)生的影響對客戶的影響有多嚴(yán)重FMEA的操作步驟過程步驟主要的過程輸入潛在失效模式潛在的失效影響SEV有FMEA的操作步驟(續(xù))6列舉每個失效模式產(chǎn)生的原因7評估每一個特定的失效原因出現(xiàn)的頻率8記錄目前這個失效原因在過程中是如何控制的9評估目前發(fā)現(xiàn)失效原因的難易程度10風(fēng)險系數(shù)(RPN):SevXOccXDetFMEA的操作步驟(續(xù))678910案例項目：降低BGA橋聯(lián)不良率案例項目：降低BGA橋聯(lián)不良率課程目錄為什么需要六西格瑪六西格瑪發(fā)展歷史及基本理念如何實施六西格瑪六西格瑪解決問題的方法論案例六西格瑪工具介紹---FMEA六西格瑪工具介紹---FTA六西格瑪工具介紹---統(tǒng)計檢驗課程目錄為什么需要六西格瑪故障樹分析——內(nèi)容提要故障樹分析技術(shù)概述故障樹分析應(yīng)用故障樹分析應(yīng)用實例故障樹分析——內(nèi)容提要故障樹分析技術(shù)概述1、故障樹分析技術(shù)概述什么是故障樹？故障樹（FaultTree）指用來表明產(chǎn)品哪些組成部分的故障或外界事件或它們的組合將導(dǎo)致產(chǎn)品發(fā)生一種給定故障的邏輯圖故障樹是一種特殊的倒立樹狀邏輯因果關(guān)系圖，它用事件符號、邏輯的符號和轉(zhuǎn)移符號描述產(chǎn)品系統(tǒng)中各種事件之間響應(yīng)和因果關(guān)系；歷史1961年，美國貝爾實驗室在民兵導(dǎo)彈的發(fā)射控制系統(tǒng)可靠性研究中首先應(yīng)用故障樹分析技術(shù)（FTA）。1、故障樹分析技術(shù)概述什么是故障樹？故障樹分析故障樹分析故障樹分析是通過對可能造成產(chǎn)品故障的硬件、軟件、環(huán)境、人為因素進行分析，確定產(chǎn)品故障原因的各種可能的組合方式及其發(fā)生概率，從而有效的確定系統(tǒng)發(fā)生故障的各種途徑，并提高系統(tǒng)的可靠性和安全性；故障樹分析與FMEA分析順序相反，是從產(chǎn)品系統(tǒng)到部件，再到元器件，分析其失效原因與結(jié)果的邏輯關(guān)系；故障樹分析故障樹分析故障樹分析作用FTA分析可以讓人們知道哪些事件的組合可以導(dǎo)致危及系統(tǒng)安全的故障，并計算它們的發(fā)生概率，然后通過設(shè)計改進和有效的故障監(jiān)測、維修等措施，設(shè)法減小它們的發(fā)生概率；發(fā)展?fàn)顩r近二十幾年來，F(xiàn)TA技術(shù)在我國得到迅速發(fā)展，特別是在核工業(yè)、航空、航天、機械、電子、兵器、船舶、化工等領(lǐng)域已得到廣泛地應(yīng)用，為提高產(chǎn)品的安全性和可靠性發(fā)揮了重要作用。故障樹分析作用故障樹分析要素頂事件頂事件是故障樹分析中所關(guān)心的結(jié)果事件，也是最不期望出現(xiàn)的事件；頂事件的選取根據(jù)分析的目的不同，可分別考慮對系統(tǒng)技術(shù)性能、經(jīng)濟性、可靠性和安全性影響顯著的故障事件。中間事件中間事件是位于頂事件和底事件之間的結(jié)果事件，起到了對下級事件進行邏輯組合的作用。底事件底事件是故障樹分析的最終原因事件。故障樹分析是一種嚴(yán)密的邏輯過程分析，分析中所涉及到的各種事件、原因及其相互關(guān)系，需要運用一定的符號予以表達。故障樹分析所用符號有三類，即事件符號，邏輯門符號，轉(zhuǎn)移符號。故障樹分析要素頂事件故障樹分析是一種嚴(yán)密的邏輯過故障樹分析要素矩形符號它表示頂上事件或中間事件，也就是需要往下分析的事件。將事件扼要記入矩形方框內(nèi)。圓形符號它表示基本原因事件，或稱基本事件。它可以是人的差錯，也可以是機械、元件的故障，或環(huán)境不良因素等。它表示最基本的、不能繼續(xù)再往下分析的事件。屋形符號主要用于表示正常事件，是系統(tǒng)正常狀態(tài)下發(fā)生的正常事件。菱形符號它表示省略事件，主要用于表示不必進一步剖析的事件和由于信息不足，不能進一步分析的事件。故障樹分析要素矩形符號故障樹分析要素邏輯與門符號表示僅當(dāng)所有輸入事件都發(fā)生時，輸出事件才發(fā)生的邏輯關(guān)系。邏輯或門符號表示至少有一個輸入事件發(fā)生，輸出事件就發(fā)生的邏輯關(guān)系。轉(zhuǎn)入符號表示轉(zhuǎn)入上面以對應(yīng)的字母或數(shù)字標(biāo)注的子故障樹部分符號。轉(zhuǎn)出符號它表示該部分故障樹由此轉(zhuǎn)出。故障樹分析要素邏輯與門符號故障樹分析的分類定性分析和定量分析：定性分析的主要目的是尋找與系統(tǒng)有關(guān)的故障事件發(fā)生的原因和原因的組合，即尋找導(dǎo)致頂事件發(fā)生的所有故障模式；定量分析的主要目的是當(dāng)給定所有底事件發(fā)生概率時，求出項事件發(fā)生的概率及其它定量指標(biāo)。故障樹分析的分類定性分析和定量分析：故障樹分析程序選擇合理的頂事件建造故障樹故障樹定性分析故障樹的簡化求最小割集最小割集定性比較故障樹定量分析求頂事件發(fā)生概率重要度分析確定設(shè)計上薄弱環(huán)節(jié)采取措施，提高產(chǎn)品可靠性故障樹分析程序選擇合理建造故障樹定性分析故障樹定量分析確定設(shè)2、故障樹分析應(yīng)用故障樹分析的目的定性分析找出最小割集（底事件的集合，可以直接驅(qū)動頂事件發(fā)生）；找出設(shè)計的薄弱環(huán)節(jié)（剔除一階最小割集）…定量分析確定頂事件發(fā)生概率（危險的發(fā)生概率）；評價底事件的可靠性重要度…難點頂事件的選取建模過程2、故障樹分析應(yīng)用故障樹分析的目的一個例子一個例子CutSet－割集割集：一些底事件的集合，當(dāng)這些底事件同時發(fā)生時，頂事件必然發(fā)生最小割集：沒有多余事件的割集本例的最小割集？{E1},{E2,E4},{E3,E4}CutSet－割集{E1},{E2,E4},{E3,E4}Importance－重要度

底事件對頂事件發(fā)生的影響程度概率重要度結(jié)構(gòu)重要度關(guān)鍵重要度哪個事件需要重點關(guān)注？Importance－重要度底事件對頂事件發(fā)生的影響程度3、故障樹分析1-選擇頂事件2-建造故障樹4-定量分析3-定性分析3、故障樹分析1-選擇頂事件2-建造故障樹4-定量分析3-定確定頂事件

錯誤停靠?？吭趦蓪又g失控墜落意外開門無法開門人員死亡人員受傷確定頂事件錯誤停靠4、應(yīng)用實例分析對象：車載發(fā)射系統(tǒng)

分析目的：掌握故障樹應(yīng)用過程針對“指令發(fā)送失敗”進行故障樹分析4、應(yīng)用實例分析對象：車載發(fā)射系統(tǒng)課程目錄為什么需要六西格瑪六西格瑪發(fā)展歷史及基本理念如何實施六西格瑪六西格瑪解決問題的方法論案例六西格瑪工具介紹---FMEA六西格瑪工具介紹---FTA六西格瑪工具介紹---統(tǒng)計檢驗課程目錄為什么需要六西格瑪

在實際工作中通常會碰到這樣的問題，我們想了解不同供應(yīng)商來料水平、同等級別銷售網(wǎng)點每天的銷售額、不同銷售區(qū)域有效訂單的數(shù)量是否差異。一般的做法是隨機抽取部分?jǐn)?shù)據(jù)計算平均值進行比較，但這種比較是否能說明差異真正存在呢？我們在比較時存在的風(fēng)險有多大？真正科學(xué)并具有說服力的比較是采用統(tǒng)計方法進行比較，它不僅能為比較提供更有說服力的結(jié)論，同時也限定了在比較時所要承擔(dān)的風(fēng)險。在實際工作中通常會碰到這樣的問題，我們想了解不同供應(yīng)

一般情況下，總體的統(tǒng)計量是一個固定的值，但是我們不知道。要了解總體的信息，只能抽取樣本，然后對樣本進行分析，根據(jù)樣本的信息推斷出總體的信息。因此分析樣本的目的是要得到總體的信息，并對總體下恰當(dāng)結(jié)論，并采取相應(yīng)措施總體：整個集合的全體特征樣本：具有總體特征的子集根據(jù)樣本確定總體!!!---假設(shè)檢驗一般情況下，總體的統(tǒng)計量是一個固定的值，但是我們不知

什么是假設(shè)檢驗(HypothesisTest)?建立對總體(Population)的假設(shè),以樣本(Sample)推定假設(shè)的真假與否的結(jié)論為基礎(chǔ)來判斷假設(shè):特定某總體是,,,ex)男員工的平均

身高是172cm.

原假設(shè)(Ho,NullHypothesis)

:作為檢驗對象的假設(shè)

對立假設(shè)(H1orHa,AlternativeHypothesis)

:NotHo某總體(N)SampleSample的情報為

檢驗已設(shè)定的該總體的假設(shè)檢驗

→原假設(shè)(Ho)設(shè)定

:第一次假設(shè)對的情況

→設(shè)定對立假設(shè)(H1orHa)

:NotHo什么是假設(shè)檢驗(HypothesisTest)?建立對

什么是假設(shè)檢驗(HypothesisTest)?-危險率β

危險消費者危險(