哈佛商業(yè)評論案例分析

現(xiàn)在為何非變不可2013年12月10日17:45盡管目前大部分醫(yī)院和醫(yī)生團體依舊可以保持財務(wù)平衡，但它們面臨的壓力正驟然增大，因此不得不考慮新的戰(zhàn)略框架。市場的力量加速了醫(yī)院的收購與兼并活動。美國醫(yī)院的總病床數(shù)從1999年的每千人3張下降到2010年的每千人2.6張。醫(yī)療保險公司賠付率也逐年下降。此外，在過去10年，醫(yī)生的收入增長基本陷入停滯。他們意識到，更努力和更快的工作根本無法抵消持續(xù)上漲的醫(yī)療成本。另一方面，大型零售商如沃爾瑪、CVS（醫(yī)藥零售商）和Walgreens（連鎖藥店）正大規(guī)模進(jìn)軍全科醫(yī)療市場，它們在店面里提供基本的醫(yī)療服務(wù)，費用可比專業(yè)診所低40%。這些現(xiàn)象并非美國獨有。全球所有的醫(yī)療系統(tǒng)都在上演類似的情節(jié)。醫(yī)療系統(tǒng)的經(jīng)濟體系正發(fā)生變化。醫(yī)療機構(gòu)論量計酬服務(wù)的收益正遭受來自各方的壓力。美國政府的醫(yī)保項目Medicare和Medicaid每年的支付提高額度非常小，有時甚至為零。10多年來，大部分醫(yī)療機構(gòu)都會在Medicare和Medicaid項目中虧損，并且虧損額呈逐年上升之勢。雪上加霜的是，政府醫(yī)保項目覆蓋的人口比例正不斷上升。2014年，Medicaid將在美國多個州大幅擴張。隨著平價醫(yī)療法案的實施和人口老齡化的加劇，Medicare覆蓋的患者人數(shù)也會在未來大幅提升。由于聯(lián)邦政府和州政府的預(yù)算捉襟見肘，政府醫(yī)保項目的賠付額度依舊會面臨緊縮壓力。全國醫(yī)學(xué)院的研究經(jīng)費縮減則會嚴(yán)重影響大學(xué)醫(yī)療中心。以往，醫(yī)療機構(gòu)會通過向商業(yè)保險要求更高的支付額度，來挽回在Medicare和Medicaid項目及未保險人口那里遭受的損失，這個數(shù)字通常每年增長8%至10%?，F(xiàn)在這種狀況結(jié)束了。企業(yè)雇主正在試圖削減醫(yī)療開支，他們進(jìn)行價格協(xié)商、減少醫(yī)療福利、提高免賠額以及要求員工到特定的醫(yī)療機構(gòu)就醫(yī)，這些機構(gòu)的療效更好，收費更低。最近加州政府雇員退休系統(tǒng)(CalPERS)和藍(lán)十字保險公司(AnthemBlueCross）進(jìn)行合作，要求需要進(jìn)行髖關(guān)節(jié)和膝關(guān)節(jié)替換手術(shù)的員工到指定醫(yī)院就診，這些醫(yī)院都接受打包支付方式。如果員工到其他醫(yī)院就診，他們要自付兩者之間的差額。雇主和保險公司對透明定價的呼聲日高，醫(yī)療機構(gòu)不得不取消不合理的價格差額。在筆者所在的馬薩諸塞州，腦部核磁共振的價格最低625美元，最高1650美元。根據(jù)不同患者的保險公司和保險產(chǎn)品，一家醫(yī)院在同樣療程上的差價能達(dá)到50%以上。如今高免賠額醫(yī)療保險覆蓋的人口高達(dá)十多個百分點，并且這個比例在不斷攀升，這種差價會讓患者承擔(dān)越來越多的治療費。很多購買這類保險計劃的雇主無法或者根本不愿意支付欠賬，如果機構(gòu)嘗試追繳醫(yī)療費，它們可能在經(jīng)濟上和社會聲譽上遭受雙重?fù)p失。醫(yī)療組織也意識到，如果不改變目前的運營模式，入不敷出只是時間問題。面對更低的支付額度和市場份額的下滑，醫(yī)療機構(gòu)必須提高收費，但這樣做的前提是提高醫(yī)療價值，讓患者感覺“物有所值”。最近一位醫(yī)療機構(gòu)的高管告訴我們：“多年來，醫(yī)療保險掩蓋了我們的醫(yī)療價格。但現(xiàn)在越來越多的人進(jìn)入新的、高免賠額的醫(yī)療保險體系中，這種掩護消失了。我們需要明確地告訴患者、雇主和保險公司，他們的錢到底花在什么地方。”他的話一語中的。原文請見：《哈佛商業(yè)評論》2013年10月刊“醫(yī)改大戰(zhàn)略”一文李寧重生面臨的企業(yè)文化難題作者：張勇2013年12月04日10:02李寧公司何去何從過去的十年，李寧公司跨越了一個個巔峰，業(yè)務(wù)收入從10億元、50億元到90億元，實現(xiàn)了飛躍式發(fā)展。但是進(jìn)入2011年，李寧的業(yè)績十年來第一次出現(xiàn)了滑坡,2012年更糟糕，公司歷史上第一次出現(xiàn)虧損，而且虧損高達(dá)20億元。面對持續(xù)下滑，李寧公司何去何從？2012年7月，李寧公司發(fā)布公告，原行政總裁張志勇退任，公司的創(chuàng)始人李寧本人則走向前臺，擔(dān)任執(zhí)行主席。這家曾經(jīng)輝煌的公司已跌入谷底，戰(zhàn)略定位錯誤、品牌重塑失敗、銷售下滑、庫存高壓、高管離職。李寧本人將承擔(dān)把公司重新駛向正確航向的重任。李寧復(fù)出后，將公司的下一步發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié)為“三個聚焦”：聚焦核心品牌（李寧）、聚焦核心業(yè)務(wù)（籃球）、聚焦中國市場。這一戰(zhàn)略思想與以前的全面出擊的經(jīng)營思想完全不同，表明了公司對以前經(jīng)營戰(zhàn)略的全面反思。作為執(zhí)行主席，李寧將把握公司的發(fā)展戰(zhàn)略，那么誰來幫助李寧破局呢？2012年，金珍君率領(lǐng)團隊進(jìn)入公司，擔(dān)任董事會副主席，負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營及變革。在其主導(dǎo)下，公司關(guān)掉了很多盈利不佳的門店，出臺了渠道復(fù)興計劃，回購庫存……變革計劃實施一年后，截止2013年上半年，李寧公司業(yè)務(wù)收入29.1億元，利潤負(fù)1.8億元。顯然，李寧公司還在沼澤中跋涉，重生之路仍然漫漫。在自我救贖的道路上，李寧的企業(yè)文化能否支撐其全面變革？自我救贖之路（一）業(yè)績從云端跌落，2010年后開始負(fù)增長2004年，是李寧公司的一個新的起點。在銷售額突破10億元的瓶頸后，李寧在當(dāng)年赴港上市。上市后，李寧一路高歌猛進(jìn)，帶來一個又一個驚喜。2008年奧運會，李寧在鳥巢的驚艷出演，給李寧公司帶來更多的機遇。憑借奧運會的余威，李寧公司在2009年以84億元的銷售額超越阿迪達(dá)斯，成為國內(nèi)體育市場的第二名，距耐克只有一步之遙。但是在2010年業(yè)務(wù)收入達(dá)到94億元以后，李寧公司開始出現(xiàn)負(fù)增長。（二）業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷擴張，有限的資源被稀釋2004年，幫助李寧在市場上率先實現(xiàn)突破的是籃球業(yè)務(wù)。當(dāng)年，李寧公司成為西班牙男女籃的贊助商；2005年更進(jìn)一步，與NBA聯(lián)盟簽署合作協(xié)議，成為“NBA官方市場合作伙伴”；2006年簽約NBA球星“大鯊魚”奧尼爾。然而，李寧在這個時候卻放緩了在籃球領(lǐng)域前進(jìn)的腳步。在籃球領(lǐng)域止步不前的原因，主要是因為公司開始了全面的擴張：李寧進(jìn)入跑步產(chǎn)品領(lǐng)域；斥資并購“紅雙喜”，進(jìn)軍乒乓球市場；獲得ATP（國際男子職業(yè)網(wǎng)球）官方合作伙伴；成為中國羽毛球隊的主贊助商。李寧公司希望借助這些中國傳統(tǒng)的優(yōu)勢項目，與耐克、阿迪達(dá)斯的傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域足球、籃球形成差異化。但是，乒乓球、羽毛球、網(wǎng)球與足球、籃球有很大的不同，后者不僅有廣泛的參與人群，同時還有市場化極高的職業(yè)體育賽事，這讓民眾的參與最終能夠轉(zhuǎn)化為市場的購買力。李寧公司的發(fā)展戰(zhàn)略并沒有達(dá)到業(yè)務(wù)快速增長的目標(biāo)。（三）管理團隊日益國際化，新老文化難以融合從一個家族企業(yè)、上市公司，到國際化公司，李寧這一步步走得非常艱辛。李寧公司一直在公司內(nèi)部實行人才的國際化，早在2001年起，李寧就開始聘請職業(yè)經(jīng)理人來提升管理水平。大批空降兵的到來，使得所謂的國際化視野與本土思維之間頻頻出現(xiàn)沖突，從產(chǎn)品設(shè)計到市場營銷策略，空降兵與本土員工的思路經(jīng)常是大相徑庭?？战当谑构疚幕a(chǎn)生大量差異的同時，也擾亂了李寧公司內(nèi)員工的上升通道，打破了公司內(nèi)部薪酬等方面的公平。許多頗具才華的本土中堅力量遭遇職業(yè)天花板，高級職位被空降兵占據(jù)，不得不離職謀求更好的發(fā)展。（四）更換新LOGO，新形象仍然有待認(rèn)可2010年，李寧公司發(fā)布全新的品牌標(biāo)識（LOGO）和品牌口號（SLOGAN）。象征著“平衡與靈巧”的火紅“松鼠尾巴”已經(jīng)延續(xù)了20年，但一直被詬病與NIKE相似，有模仿的嫌疑。為了擺脫這種觀念，李寧重塑品牌，將LOGO換成分開的L和N，也代表Li-Ning的意思。李寧希望通過對品牌基因、目標(biāo)人群、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品設(shè)計等做出全新的改變，但是，在2012年倫敦奧運會時期，李寧遭遇空前失敗，業(yè)績表現(xiàn)很不理想，品牌的認(rèn)知度大幅下降，新的LOGO還需要一個逐漸被接受的過程。（五）國際化戰(zhàn)略，步履蹣跚在2009年，李寧公司明確提出：“李寧已經(jīng)跨出了國際化的第一步，最終要做全球品牌”。公司戰(zhàn)略明確寫著：2013-2018年，李寧公司的目標(biāo)是成為世界前5位的體育品牌公司。但是，李寧公司的國際化策略并不成功。2012年，在美國的旗艦店不堪重負(fù)，最終關(guān)門；而后，李寧公司的西班牙授權(quán)商破產(chǎn)，香港唯一一家分店關(guān)閉，李寧位于美國波特蘭的設(shè)計中心已流失一半雇員。李寧公司在海外市場一再受挫，其國際化戰(zhàn)略被迫宣告調(diào)整。企業(yè)文化如何誘發(fā)新生力量？任何一家企業(yè)進(jìn)行傷筋動骨的變革都會經(jīng)歷痛苦，李寧公司也不例外。在過去的十年，公司也經(jīng)歷過風(fēng)風(fēng)雨雨，但是由于公司業(yè)務(wù)持續(xù)高速發(fā)展，所以管理的矛盾并不突出。此次變革的背景則大不相同：公司業(yè)務(wù)持續(xù)下滑、國際管理團隊空降、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、原管理高層紛紛離職、公司短期業(yè)績壓力巨大，一系列因素影響著此次變革。相對于市場、財務(wù)目標(biāo)，李寧更大的隱憂則在于企業(yè)內(nèi)部文化的重建。尤其是在變革時期，如果沒有強有力的企業(yè)文化支撐，任何變革都不會成功。在經(jīng)歷了高層大換血和大批核心骨干離職之后，李寧公司二十余年積累下來的企業(yè)文化已經(jīng)傷痕累累。李寧企業(yè)文化的DNA，如何支撐公司的鳳凰涅槃？筆者認(rèn)為，李寧公司需要加強以下5個方面的企業(yè)文化建設(shè)。（一）強化創(chuàng)始人的精神領(lǐng)袖作用，引領(lǐng)企業(yè)文化作為公司的創(chuàng)始人，李寧本人是這家公司的精神領(lǐng)袖。李寧公司的員工，包括那些因為種種原因離職的員工，在提及李寧時無不充滿敬意?！爸灰顚庍€在，這家公司就有希望。他的存在是這家公司文化重建的基石?！崩顚幍闹匦鲁錾?，更多帶來企業(yè)的創(chuàng)始文化。通過李寧14次世界冠軍的歷史，強化公司擁有一顆“冠軍的心”的拼搏精神。公司的企業(yè)文化也應(yīng)體現(xiàn)李寧本人的一些理念，推廣“有容乃大”包容精神。李寧本人就是公司的歷史，融合了過去與現(xiàn)在，實現(xiàn)文化的傳承。強化李寧的精神領(lǐng)袖作用，將大大加強公司的企業(yè)文化。（二）促進(jìn)空降團隊與原生力量的文化融合在李寧公司的歷史上，屢次出現(xiàn)空降管理團隊。作為在香港上市的公司，一直力求國際化管理，在內(nèi)實行國際化人才。但是過多過快地引入外部職業(yè)經(jīng)理人，引起李寧公司文化的混亂，導(dǎo)致公司管理大幅度變動。經(jīng)營團隊的文化沖突，給李寧的變革蒙上一層陰影。作為空降團隊，首先必須把握的前提是承認(rèn)企業(yè)業(yè)已存在的原有的文化。在此基礎(chǔ)之上，尋求文化理念的一致性，尋找共同的價值觀念。同時，公司必須明確企業(yè)的使命、愿景，這本身就是企業(yè)文化的一部分，在共同的目標(biāo)下統(tǒng)一全公司的思想。作為本土力量，最擔(dān)心、最關(guān)心的就是自己的職業(yè)發(fā)展，所以公司必須建立得到共同認(rèn)可的績效考核、薪酬體系、升遷制度，形成公平公正的企業(yè)文化。（三）挽留骨干員工，搶救文化傳承基因要想打造百年企業(yè)，一定要有一代代薪火相傳的企業(yè)文化。李寧二十年的發(fā)展，已經(jīng)形成了自己的企業(yè)文化，但是隨著一批批員工的離開，文化的傳承已經(jīng)出現(xiàn)斷層。重視文化的傳承，首先要重視老員工，尤其是要重點挽留能夠體現(xiàn)企業(yè)文化的核心骨干員工。其次，對于老員工要進(jìn)行情感上的安撫，在引入空降團隊時，避免讓老員工感覺被拋棄、被放棄。再次，要對老員工重新進(jìn)行個人發(fā)展規(guī)劃，尤其是組織架構(gòu)變化、外來空降團隊占據(jù)管理崗位的情況下，老員工需要重新的定位。最后，創(chuàng)造公平發(fā)展的環(huán)境，形成憑能力按規(guī)則的競爭氛圍。（四）平衡短期業(yè)績壓力與公司長遠(yuǎn)目標(biāo)以金珍君為首的管理團隊，面臨巨大的財務(wù)壓力，首要目標(biāo)是盡快把李寧公司帶出低谷，相對而言更為注重短期的經(jīng)營業(yè)績。但是李寧作為公司的創(chuàng)始人，要為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展負(fù)責(zé)。在短期目標(biāo)導(dǎo)向下，必然會采取更為激烈的手段：裁員、關(guān)閉店面、削減成本等，這些管理手段會帶來新的文化。怎樣融合不同利益訴求下的企業(yè)文化，是李寧本人真正需要思考的問題。李寧本人作為公司的掌舵者，必須在短期財務(wù)指標(biāo)和長期發(fā)展之間取得平衡。從長遠(yuǎn)來講，公司必須更為注重企業(yè)的核心競爭能力，這樣才能夠取得持續(xù)的成功，而不是曇花一現(xiàn)的短期成功。李寧不僅要重視財務(wù)方面的改進(jìn)，也要重視客戶的價值、內(nèi)部運營的效率以及內(nèi)部的學(xué)習(xí)成長。偉大的公司都有追求利潤之上的宗教般企業(yè)文化。（五）蓄能國際化戰(zhàn)略，從企業(yè)文化入手李寧公司的新戰(zhàn)略將更加聚焦在中國市場，但是并沒有拋棄國際化發(fā)展。在李寧本人的血液里，流淌著國際一流企業(yè)的夢想。雖然暫時受挫，但李寧的國際化之路還會繼續(xù)走下去。李寧的戰(zhàn)略目標(biāo)是全球前5名，因此其對標(biāo)企業(yè)是耐克、阿迪達(dá)斯等國際一流企業(yè)。李寧的國際化，必須是全方位的國際化，包括跨國營銷、跨國人力資源、品牌國際化、生產(chǎn)國際化等。這一切實現(xiàn)的關(guān)鍵前提就是企業(yè)文化。李寧公司以鞋服為主的體育服裝產(chǎn)品，在歐美社會是最典型的品牌和文化理念的消費領(lǐng)域，所以李寧的國際化成敗取決于文化的融合。在經(jīng)歷了2010年的近20億元的巨額虧損之后，2013年上半年只有1.8億虧損，經(jīng)營狀況已有所好轉(zhuǎn)，李寧的自我救贖已初見成效。但是，這只是財務(wù)數(shù)據(jù)的體現(xiàn)，要使公司保持長久的持續(xù)發(fā)展，成長為百年老店，李寧必須給公司植入文化DNA，使企業(yè)文化代代相傳。張勇是賽迪經(jīng)略企業(yè)文化研究中心總經(jīng)理。職場中言行粗暴的危害2013年11月29日10:59職場中言行粗暴的現(xiàn)象日漸猖獗。在過去的14年中，我們就員工在職場中所遭受的待遇，對數(shù)千名企業(yè)員工進(jìn)行了調(diào)研。有98%的受訪者表示，他們曾遭受過粗暴對待。2011年，有50%的人表示，其在一周內(nèi)至少會遭遇一次粗暴言行，而這一數(shù)字在1998年還只有25%。由此造成的損失正在損害企業(yè)行為準(zhǔn)則的底線。幾乎所有遭遇過粗暴對待的人員的反應(yīng)都很消極，某些情況下，他們甚至?xí)_報復(fù)。當(dāng)員工感到自己不被尊重時，他們的創(chuàng)造力也會降低，許多人會在忍無可忍時選擇離職。約有一半的受訪者會故意消極怠工，或是降低工作質(zhì)量。粗暴的言行同樣也會損害客戶關(guān)系。我們研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們認(rèn)為一家企業(yè)的員工態(tài)度粗暴時，無論這種態(tài)度針對的是他們自己或是其他員工，他們一般都不會再購買這家企業(yè)的產(chǎn)品。哪怕只是目睹到一次令人不快的交流，客戶都會因此而對員工、企業(yè)甚至企業(yè)品牌產(chǎn)生負(fù)面印象。主管持續(xù)不斷的敵意行為所造成的壓力會產(chǎn)生嚴(yán)重的影響，甚至是惡果。我們曾與一位叫馬特的男子交談過。他告訴我們，他的上司拉里是個情緒反復(fù)無常的混蛋。拉里常常羞辱下屬，貶低他們的工作表現(xiàn)，甚至是對他們的工作大加責(zé)罵，盡管很多時候責(zé)任不在員工。拉里對客戶也很粗魯。一次，他同馬特一起去一位老客戶的店里。拉里對客戶說：“你繼承了你爸的傳統(tǒng)。這個店以前就很垃圾，到了你手里，還是一樣的垃圾?！瘪R特承受的壓力與日俱增。最后他冒險將拉里告到了人力資源部。（他并非是第一個投訴拉里的人。）遭到一番訓(xùn)斥后，拉里并未做出道歉，只是表示，在他“本該用蒼蠅拍”處理事情時，可能“用了原子彈”。幾周后，拉里當(dāng)選為該年的最佳區(qū)域經(jīng)理。三天后，馬特心臟病發(fā)作。馬特的故事可能有點極端，但不受控制的粗暴言行確實在職場中很普遍。我們聽到過一個故事，某家公司的老板一貫蠻橫，以至于他的員工和供應(yīng)商設(shè)計了暗語（“老鷹來了”），以便相互提醒老板到了。此事的惟一正面影響是，員工能夠相互分享彼此的不滿，并因此建立起親密的友誼。20世紀(jì)90年代這家公司倒閉后，員工們還自發(fā)建立了一個關(guān)系網(wǎng)，并活躍至今。很多主管會說，言行粗暴不對，但并非每個人都知道，言行粗暴會使公司遭受現(xiàn)實的損失。雖然多數(shù)遭受粗暴對待的人會選擇隱藏或壓抑自己的感受，但他們通常會用自己的方式，懲罰那些攻擊他們的人以及所在的企業(yè)，盡管他們未必認(rèn)為自己的回應(yīng)是報復(fù)。言行粗暴可能產(chǎn)生以下后果。破壞創(chuàng)造力。在一項我們與佛羅里達(dá)大學(xué)管理專業(yè)教授阿米爾·埃雷茲（AmirErez）共同進(jìn)行的實驗中，遭受過粗暴對待的參與者在創(chuàng)造力方面比其他人低三成。損害工作表現(xiàn)和合作精神。調(diào)研和訪談的結(jié)果顯示，僅僅是目睹了粗暴言行就會帶來消極后果。在我們進(jìn)行的一項實驗中，那些目睹了粗暴行為的參與者，在字迷游戲中的表現(xiàn)要比其他人差20%?？蛻袅魇?。在對244名客戶進(jìn)行調(diào)研后，我們發(fā)現(xiàn)，員工之間公開的粗魯行為普遍存在。無論是服務(wù)生嚴(yán)厲斥責(zé)同事還是店員責(zé)罵同事，這些粗魯行為都讓客人坐立難安，人們會立刻掉頭離開，根本不想買任何東西。處理問題，代價昂貴。人力資源方面的專家表示，只要發(fā)生問題，就會引來數(shù)周的關(guān)注。根據(jù)Accountemps公司進(jìn)行的一項調(diào)查（《財富》雜志曾報道過），在財富美國1000強的公司中，高層要拿出13%的工作時間，也就是一年里要拿出7周時間，來修復(fù)員工關(guān)系或是為粗暴言行善后。當(dāng)然，一旦需要動用咨詢師或法律人士幫助解決一些狀況，成本就更加高昂。原文請見：《哈佛商業(yè)評論》2013年1月刊“老板，請注意你的言行”一文用收購打造的央企巨人2013年11月26日10:20雖是國資委直屬央企，華潤總部卻設(shè)在與深圳一江之隔的香港。植根香港的華潤與其他國企相比，顯得尤為另類：過去十多年間，國企扎堆集中在利潤豐厚的壟斷性行業(yè)；“多元化陷阱”層出不窮，對多元化的質(zhì)疑一直沒有停息過；快速并購擴張導(dǎo)致的消化不良乃至折戟沉沙，更是比比皆是。華潤卻在競爭性行業(yè)通過快速并購擴張，走出了一條多元化發(fā)展之路。2004年底，宋林接任寧高寧成為華潤集團總經(jīng)理。相比寧高寧入主中糧后提出的“全產(chǎn)業(yè)鏈”概念，宋林為華潤規(guī)劃了“微笑曲線”的產(chǎn)業(yè)布局，即主營業(yè)務(wù)向“曲線”兩側(cè)的資源掌控型和消費終端型靠攏，中間業(yè)務(wù)逐步退出。同時，宋還確立了華潤的“科學(xué)發(fā)展觀”，即戰(zhàn)略、組織和文化的企業(yè)發(fā)展三部曲：企業(yè)要避免盲目發(fā)展帶來的陷阱要靠戰(zhàn)略，戰(zhàn)略落地要靠組織，實現(xiàn)基業(yè)長青要靠企業(yè)文化，通過戰(zhàn)略、組織和文化的一致性實現(xiàn)多元化企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。目前華潤核心業(yè)務(wù)包括消費品（含零售、啤酒、食品、飲料）、電力、地產(chǎn)、水泥、燃?xì)?、醫(yī)藥、金融7大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、21個一級利潤中心、1200多家實體企業(yè)。其在香港擁有5家上市公司，華潤創(chuàng)業(yè)、華潤電力、華潤置地更位列香港恒生指數(shù)成份股，并稱為華潤旗下“藍(lán)籌三杰”。由于充分利用了香港資本市場透明高效的融資機制，特別是靈活的股權(quán)融資和低成本的債權(quán)融資。華潤集團及旗下各主要上市公司均獲得了國際評級機構(gòu)較高的信用評級，債務(wù)融資成本遠(yuǎn)低于國內(nèi)同行。以華潤置地為例，其五年期的融資成本不到5%，同樣在香港上市的民營地產(chǎn)商雅居樂、碧桂園融資成本均在10%左右，行業(yè)龍頭萬科2011年國內(nèi)貸款的平均融資成本也達(dá)到9%。深諳國際資本市場規(guī)則的華潤一手牽著國際資本，一手連著內(nèi)地產(chǎn)業(yè)，不斷開拓國際資本流向國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的渠道，再依靠整合改造后企業(yè)的良好業(yè)績表現(xiàn)，取得國際資本市場的進(jìn)一步信任，將國際資本源源不斷引入內(nèi)地產(chǎn)業(yè)，形成了產(chǎn)業(yè)和資本的良性互動，為華潤的收購擴張?zhí)峁┝擞辛Φ馁Y本保障。2011年底華潤集團總資產(chǎn)7644億港元，當(dāng)年營業(yè)額3365億港元，利潤總額358億港元。2012年，華潤位列《財富》全球500強第233位。原文請見：《哈佛商業(yè)評論》2013年1月刊“從6S到5C：華潤的價值管理試驗”一文通用磨坊的品牌策略2013年11月20日17:50與在人際交往中一樣，降低品牌爭議度的方法之一，就是嘗試改變你在對方眼中的負(fù)面形象。這種策略最簡單明了且容易接受，如果實施得當(dāng)可以有效減少負(fù)面口碑，贏得大批潛在消費者。通用磨坊（GeneralMills）公司成功運用該策略。公司旗下的貝蒂妙廚（BettyCrocker）品牌以蛋糕預(yù)拌粉、蛋糕霜等自制甜品原料聞名，但消費者對肥胖問題的擔(dān)憂、低碳產(chǎn)品的興起，以及外界對食品行業(yè)營銷手段的批評，導(dǎo)致該品牌陷入困境。2008年初，貝蒂妙廚品牌憎惡者的比例達(dá)到4.5%。通用磨坊采取了一系列措施平息消費者的不滿。首先，為推廣貝蒂妙廚等旗下品牌，公司于2009年4月創(chuàng)建互動博客網(wǎng)站MyBlogSpark，并發(fā)帖回應(yīng)博友的批評。當(dāng)年，貝蒂妙廚成為第一家推出無谷膠蛋糕粉的主流品牌，隨后與幾家脂瀉病基金會合作，建立消費者健康網(wǎng)站。根據(jù)最新統(tǒng)計，截至2011年5月，貝蒂妙廚品牌憎惡者比例大幅下降至2.8%。研究表明，負(fù)面口碑很可能左右中立消費者的購買決定，一小部分憎惡者即可損害品牌形象，因此即使憎惡者比例下降幅度很小，也可能對品牌意義重大。原文請見：《哈佛商業(yè)評論》11月刊“爭議性品牌掘金術(shù)”一文歐萊雅的多元化人才戰(zhàn)略2013年11月15日14:42歐萊雅集團的“全球普及化戰(zhàn)略”及其全球化經(jīng)營格局是以多元化的用人策略為支撐的。歐萊雅相信，只有聘用多元化人才，才能創(chuàng)造出滿足消費者多樣化需求的產(chǎn)品。多元化是歐萊雅的基因，也是核心價值所在，它能夠點亮團隊的創(chuàng)意與靈感。歐萊雅把來自不同國家與民族、不同文化背景、不同膚色與性別的人吸引在一起，融合為一體。在歐萊雅（中國），員工來自中國大陸、香港、臺灣、法國、印度和泰國等18個國家和地區(qū)。我們在選拔人才時，非常注重發(fā)掘員工身上的多元化特點和能力，比如他們的忍耐力、開放心態(tài)、開放性思維、好奇心、積極性，這些特點和能力都與企業(yè)人才的多元化息息相關(guān)?？紤]到中國市場的規(guī)模和重要性，我們的戰(zhàn)略已經(jīng)從“在中國銷售”轉(zhuǎn)向“在中國創(chuàng)造，為中國創(chuàng)造”。歐萊雅不僅僅是滿足消費者的需求，而是為消費者提供他們所期待和夢想的東西。2005年，我們在上海浦東建立了研發(fā)與創(chuàng)新中心，它是繼法國之后，歐萊雅在全球最大的實驗室，目前的研發(fā)團隊已達(dá)260余人。在該研發(fā)中心，我們致力于前瞻性的科學(xué)研究，例如，測試新的成分或質(zhì)地，在人造皮膚上測試我們未來十至十五年后會推出的產(chǎn)品。中國是一個多元文化并存的國度，多元化人才在中國并非錦上添花，而是不可或缺。任何有意在中國發(fā)展的跨國公司，都必須建立多元化的人才隊伍，保證團隊中性別、文化背景、地域差異、教育背景、成長經(jīng)歷等各方面的多樣化。在歐萊雅（中國），95%的員工來自本土，他們來自不同的地區(qū)，很多擁有海外留學(xué)或者工作的經(jīng)歷。巴黎歐萊雅品牌國際發(fā)展部（中國）產(chǎn)品組就是一個典型的多元化團隊，團隊共四人，分別來自不同的文化背景。其中，產(chǎn)品組經(jīng)理謝汶靜加入歐萊雅已經(jīng)11年，她是歐萊雅香港第一批管理培訓(xùn)生。她在加拿大出生，在香港長大并就讀小學(xué)，之后分別在新加坡、加拿大就讀中學(xué)和大學(xué)。大學(xué)畢業(yè)后，她又回到香港，加入了歐萊雅公司，六年后被派到法國總部做品牌營銷工作，兩年半以后又被派回中國大陸負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)。有了在總部的工作經(jīng)歷，她回到中國后，與總部產(chǎn)品開發(fā)部門的溝通更加順暢了。團隊里還有一位負(fù)責(zé)研發(fā)的臺灣女生、一位負(fù)責(zé)市場營銷的泰國男生和一位從香港留學(xué)回來的本土人才。她們都是“文化混血兒”，易于接受不同的文化和觀點。當(dāng)她們進(jìn)行頭腦風(fēng)暴時，常會碰撞出各種各樣的靈感。在與總部或者其他國家的產(chǎn)品部門溝通時，她們也經(jīng)常獲得啟發(fā)，比如巴西現(xiàn)有的某個產(chǎn)品系列，未來可能考慮在中國推出，或者中國現(xiàn)有的產(chǎn)品也可以被其他國家借鑒。原文請見：《如何尋找“文化混血兒”》一文微軟的大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)作者：張亞勤2013年11月13日15:56每個企業(yè)都需要一個大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，企業(yè)會因為有無大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略而產(chǎn)生競爭差異。目前大數(shù)據(jù)種類繁多、數(shù)量逐漸增加、產(chǎn)生速度越來越快，現(xiàn)在每一年產(chǎn)生大數(shù)據(jù)是過去歷史的總和。在這種情況下，企業(yè)需要具備三個“V”。首先，企業(yè)的決策者和領(lǐng)導(dǎo)者要有Vision，要從戰(zhàn)略上重視大數(shù)據(jù)；第二個是View，要用很好的View收集數(shù)據(jù)，存儲數(shù)據(jù)。View包括優(yōu)秀的人才、對數(shù)據(jù)的理解；第三個是Value，利用洞察力，將數(shù)據(jù)變成信息、將信息變成知識、最后將知識變成決策。微軟的大數(shù)據(jù)分成了三個層次。第一個層次是大數(shù)據(jù)的提供者，微軟的數(shù)據(jù)提供商包括Windows、Office、MSN等；第二個層次是需要一個大數(shù)據(jù)平臺的提供者，比如搜索引擎、BI，以及商業(yè)智能的一些軟件提供的平臺和工具；第三個層次是使用者。從技術(shù)方面來講，微軟有一個云平臺，包括私有云、公有云、混合云。微軟將應(yīng)用作為一種服務(wù)，不僅為全球提供服務(wù)，同時在中國建立了不同的數(shù)據(jù)中心。Windows是現(xiàn)在全球發(fā)展速度最快的公共云平臺，過去每半年的計算量加倍，每三個月存儲量加倍。目前微軟的私有云在企業(yè)里面已經(jīng)有60%的市場份額，公有云剛剛在國內(nèi)落地，屈居第二，正在快速追趕中。微軟大數(shù)據(jù)為了適應(yīng)在中國發(fā)展，需要將全球的技術(shù)和本地的運營相結(jié)合，其中在法律和政策的環(huán)境結(jié)合上做了很多調(diào)整。微軟有三種不同類型的客戶：第一種是某些跨國企業(yè)需要將業(yè)務(wù)放在中國，比如可口可樂要在中國進(jìn)行用戶分析；第二種是國內(nèi)企業(yè)要走出去，因為Windows全球平臺的應(yīng)用完全一樣，所以當(dāng)內(nèi)容和軟件在國內(nèi)做好之后，很快就可以通過Windows進(jìn)行全球布局。比如PPTV不需要去買服務(wù)器、不需要在當(dāng)?shù)負(fù)碛泻芏酄I銷渠道，在新國家不到一個星期就可以開展業(yè)務(wù)；第三種客戶是面向國內(nèi)的用戶。這類用戶中以國有企業(yè)居多，微軟認(rèn)為這類企業(yè)更多采用混合云的方式，也就是說，這需要很多數(shù)據(jù)中心和服務(wù)器，但又不可能把業(yè)務(wù)完全移到公有云上去，這時無縫連接很重要。來源于張亞勤在《哈佛商業(yè)評論》中文版主辦的第三屆產(chǎn)業(yè)中國年會上的發(fā)言逆僑民效應(yīng)作者：尼爾馬利亞·庫馬爾、揚-貝內(nèi)迪克特·斯廷坎普2013年10月31日11:20旅游過程中人們更傾向于購買當(dāng)?shù)仄放频漠a(chǎn)品。如果他們擁有良好的購買體驗，便會在返回故土?xí)r尋找替代品。這也就是為什么泰國食物在20世紀(jì)90年代受到世界范圍的追捧。正如許多新興市場中的品牌，產(chǎn)自墨西哥的科羅娜成功地實踐了逆僑民效應(yīng)（詳見《品牌如何成為偶像：基于文化的品牌創(chuàng)建原則》（HowBrandsBecomeIcons:ThePrinciplesofCulturalBranding），道格拉斯·霍爾特（DouglasB.Holt）著）。就像這種效應(yīng)在其他案例中表現(xiàn)的一樣，科羅娜的成功始于偶然。20世紀(jì)70年代，墨西哥啤酒釀造商莫德羅集團（GrupoModelo）一直嘗試著把科羅娜啤酒賣到美國，但一直未能成功。十年內(nèi)它的出口量始終保持在每年80萬箱。但是1988年時科羅娜啤酒銷量激增，達(dá)到2350萬箱。究其原因，墨西哥在80年代時開始成為美國學(xué)生度春假的目的地，那里美麗的海灘，溫暖的氣候以及瘋狂的派對深受美國學(xué)生追捧。這些旅行讓他們接觸到科羅娜——當(dāng)?shù)匾环N便宜的啤酒。當(dāng)這些學(xué)生回到美國時，他們就自然而然地把科羅娜當(dāng)作好時光的代名詞?？屏_娜在美國建立起供應(yīng)鏈時，這些學(xué)生大約都步入了職場。它的營銷部門利用啤酒日益增長的流行度，確保品牌時時勾起人們“越過邊境”（“CrosstheBorder”，科羅娜在美國的廣告詞）的聯(lián)想。很快，科羅娜成為雅皮士（yuppies，年輕的都市職場人的昵稱）的首選。隨著時間的推移，莫德羅集團成功打造了科羅娜的高端產(chǎn)品形象，讓每一瓶科羅娜中都蘊含了“陽光，海灘，好時光”的信息。2012年，科羅娜Extra與科羅娜淡啤在美國的銷量達(dá)到4600萬箱，成為美國第五大啤酒品牌，銷售額達(dá)到13億美元。它并未走降價的老路子：科羅娜每箱價格比領(lǐng)軍市場的百威啤酒高出45％。同年，科羅娜的全球品牌價值超過了喜力，它也成為Interbrand全球百強品牌榜單上唯一一個來自新興市場的品牌。原文請見：《哈佛商業(yè)評論》2013年10月刊“僑民營銷：國際化新策略”一文與VC談判誠信為本作者：迪帕克·馬哈拉2013年10月28日10:17風(fēng)險投資(venturecapitalinvestment，簡稱VC一位成功的連鎖企業(yè)家給我講過一個故事。他與一家VC談定一輪千萬美元的融資，馬上就要簽協(xié)議了。最初聯(lián)系這家VC時，他的生意正在蓬勃發(fā)展，因此他提出的財務(wù)目標(biāo)野心十足。不料沒過一個月，他竟遭遇了一連串麻煩：一位主要戰(zhàn)略伙伴突然開始搖擺，公司的定價策略可能出現(xiàn)失誤，一位核心員工提出辭職。這位創(chuàng)業(yè)者猶豫了一整天，不知要不要給VC打電話。從法律上來說，他沒有義務(wù)在融資結(jié)束前披露公司的最新情況，但他感到自己有道德上的責(zé)任。然而，他擔(dān)心VC一旦知道公司的現(xiàn)狀，就會趁火打劫或者放棄合作。最終，這位創(chuàng)業(yè)者還是拿起了電話：“這通電話要么意味著一段誠信的合作關(guān)系從此開始，要么意味著我們之間的對話到此結(jié)束?！彼麑南⒑翢o保留地告訴了對方。出乎他的意料，VC既沒有撤資走人，也沒有乘機壓價，而是給出了積極回應(yīng)。事后我問那位風(fēng)險投資人，為什么不按初創(chuàng)公司的新情況重新計算協(xié)議條款。如果他們起初就知道這種情況，談條件時一定會咬住不放的。他這樣回答：“像那樣的電話很不尋常。一般來說，我們投入一筆資金之后就開始等著對方召開董事會議，宣布某些談判期間未曾透露的消息，我們管這種會議叫做‘我靠！’發(fā)布會。而這位創(chuàng)業(yè)者卻將實情和盤托出，他的坦誠并未使我對他的公司及其發(fā)展前景喪失信心，反倒使我對他的人格刮目相看。如果我們乘機壓價，就會強化‘傳達(dá)壞消息的人會受到懲罰’的觀念?！盫C對誠信的重視程度非同小可，不誠信的行為對談判造成的破壞則更加難以估量。另一位風(fēng)險投資家告訴我，有一次他和一位創(chuàng)業(yè)者談判，對方坦率地表示自己也在跟其他投資方談，雖然他更傾向于與這邊合作，但他對開出的條件不太滿意。為了做成這筆交易，VC主動提出一些重大讓步。創(chuàng)業(yè)者表示接受，雙方握手確認(rèn)成交。過了幾天，VC卻得知這家初創(chuàng)公司將他們談好的條件到處張揚，繼續(xù)和其他VC討價還價。這位風(fēng)險投資家立刻打電話給那位創(chuàng)業(yè)者，宣布取消交易，他不打算投資這家公司了。創(chuàng)業(yè)者百般道歉，公司多位董事會成員也出面干涉，但這位投資家心意已決。VC不介意你討價還價、貨比三家、待價而沽，但一旦達(dá)成協(xié)議就不能這樣做了?；蛟S你會覺得上面提到的那位創(chuàng)業(yè)者太不明智、太不道德，但談判進(jìn)入白熱化階段，平時聰明冷靜、不走歪路的人也可能被種種投資協(xié)議和財務(wù)預(yù)估沖昏頭腦。他們忘記了，風(fēng)險投資談判不是一錘子買賣，而是尋找長期合作伙伴。風(fēng)投合作和其他任何長期合作關(guān)系一樣，雙方產(chǎn)生信任固然不容易，但一旦失去對方的信任，想重新建立就更加困難。如果你跟風(fēng)投談定條件之后又覺得有欠考慮，或者無法信守自己的承諾，最好的辦法是實話實說：“我想我可能答應(yīng)了一些我不太喜歡的條件?！边@種情況肯定會比較尷尬，VC也未必愿意重新談判，但總比等事態(tài)惡化之后再食言要好。風(fēng)險投資這個圈子很小，正如一位企業(yè)家所說，“做我們這一行的沒有簡歷，只有口碑?！痹恼堃姡骸豆鹕虡I(yè)評論》2013年5月“創(chuàng)業(yè)者的第一堂談判課”AZBB實施案例2013年10月24日10:38羅蘭貝格選擇4個近期開展的案例，來說明開展AZBB時會遇到的典型問題，以及羅蘭貝格如何與客戶一起解決這些問題。1.向不斷萎縮的業(yè)務(wù)需求投入的資源太多對于許多企業(yè)領(lǐng)袖而言，改變組織架構(gòu)是一項具有挑戰(zhàn)性的工作。維持現(xiàn)有結(jié)構(gòu)通?？梢跃S持一定的收入，但是改變就意味著破壞公司結(jié)構(gòu)的風(fēng)險。近期，羅蘭貝格為一家跨國銀行的企業(yè)融資部門開展了項目。對方需要進(jìn)行調(diào)整，來適應(yīng)一個中國國企IPO越來越少的市場。在對集團活動深入分析后，羅蘭貝格AZBB團隊幫助客戶確定并量化了在這個不斷縮小的市場中保持現(xiàn)有運營的成本。通過與客戶各利益相關(guān)者的廣泛商討后，羅蘭貝格幫助銀行：（1）調(diào)整部門規(guī)模來更好地滿足市場未來需求；（2）重新部署可兼容以及有經(jīng)驗的人力資源來把握新機遇。對集團活動的分析讓羅蘭貝格準(zhǔn)確地指出企業(yè)融資部門每個團隊成員的時間支出，結(jié)合我們的市場戰(zhàn)略分析與預(yù)期，我們以市場需求為出發(fā)點去重新設(shè)計集團組織結(jié)構(gòu)。例如，以前重點處理中國國有企業(yè)IPO的人員被調(diào)到支持中國并購客戶（一個正在興起的領(lǐng)域）或者支持東南亞IPO業(yè)務(wù)。2.公司開展的常規(guī)活動從不被人質(zhì)疑慣例意味著一些最耗時的活動從不被人質(zhì)疑。AZBB旨在給經(jīng)理提供工具來重新審核公司開展的活動，來問“我為什么要做這件事？”以及“我如何可以做得更好？”這樣的問題。在印度，羅蘭貝格曾開展了一項以IT為中心的項目，審視每年主要軟件更新的開發(fā)成本。通過應(yīng)用AZBB，羅蘭貝格對軟件更新的頻率提出質(zhì)疑。通過與業(yè)務(wù)經(jīng)理以及軟件開發(fā)人員的緊密合作，幫助他設(shè)計了一套更高效的多年次開發(fā)計劃，并只需要利用客戶現(xiàn)有開發(fā)與測試資源的80%。通過幫助客戶不斷思考并質(zhì)疑現(xiàn)有理念，這個AZBB項目節(jié)省了大約20%的成本。3.為提高效率進(jìn)行的投資沒有達(dá)到節(jié)約的目的一個近期的AZBB項目涉及到客戶正在自動化的產(chǎn)品檢驗程序。羅蘭貝格用AZBB方法為這自動化進(jìn)程可帶來的節(jié)約做了量化，最終發(fā)現(xiàn)采用這套自動化系統(tǒng)所需的費用遠(yuǎn)比當(dāng)初設(shè)想中可節(jié)約的成本要高。在收集了全部生產(chǎn)小組的產(chǎn)品檢驗流程之后，我們?yōu)榭蛻籼岢鲆粋€完全不同的解決方案。通過選擇生產(chǎn)小組并將他們集中起來，客戶能夠在不增加人工成本的基礎(chǔ)上提高檢測能力，進(jìn)而省去安裝一套不必要而又復(fù)雜昂貴的自動化系統(tǒng)的步驟。深入了解客戶產(chǎn)品檢測的范圍、雇員技能、專業(yè)水平以及附加成本讓我們能為客戶重新梳理生產(chǎn)小組的結(jié)構(gòu)。除了通過梳理生產(chǎn)小組實現(xiàn)成本合并，我們還發(fā)現(xiàn)能夠帶來更多成本節(jié)約的項目，例如員工效能優(yōu)化、在生產(chǎn)高峰和低谷實現(xiàn)更有效的資源配置、增加員工生產(chǎn)力以及提高管理透明度和力度等。4.不是所有成本管理選擇都已被充分探索在一個動態(tài)的商業(yè)環(huán)境下運行，意味著企業(yè)持續(xù)受到來自成本和其他競爭方面的新挑戰(zhàn)。新的成本管理解決方案亦不斷呈現(xiàn)，但并不是所有解決方案都被企業(yè)充分利用。羅蘭貝格近期幫助一位客戶將其香港和新加坡現(xiàn)金管理部門建立起離岸業(yè)務(wù)?？蛻粼谡业轿覀冎耙呀?jīng)做了一些研究，但是由于缺乏對哪些環(huán)節(jié)可以離岸操作，哪些環(huán)節(jié)必須保留在香港和新加坡的理解，客戶未能明確定位離岸流程中可實現(xiàn)實質(zhì)節(jié)約的環(huán)節(jié)。在AZBB框架下，我們幫助客戶繪制出活動概況，與產(chǎn)品經(jīng)理合作找到操作的切入點，從而為客戶定制離岸活動的最佳組合方式。我們還為客戶發(fā)現(xiàn)了適于現(xiàn)金管理解決方案的新離岸中心建立地點，并為這些節(jié)約行為的成本做了明確估值。這一系列措施將為客戶帶來超過12%的成本節(jié)約。AZBB：羅蘭貝格加速零基預(yù)算法（AcceleratedZero-BasedBudgeting,AZB）原文請見：《哈佛商業(yè)評論》2013年9月刊“降成本新利器AZBB：節(jié)省16%”一文制定戰(zhàn)略憑直覺2013年10月17日10:111987年，娃哈哈集團創(chuàng)始人宗慶后從踩著三輪車代銷棒冰、汽水和校簿開始了艱苦的創(chuàng)業(yè)歷程，不會有人想到，這家企業(yè)會成為中國飲料業(yè)的巨擘，歷經(jīng)25年風(fēng)雨長盛不衰。娃哈哈靠兒童飲料起家，借助全方位的廣告形成的傳播效應(yīng)、加上獨特的營銷體系拓展市場，打造出一個響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放啤?006年到2009年的“達(dá)能娃哈哈之爭”雖讓娃哈哈飽受爭議，但它卻因禍得福，進(jìn)一步提升了品牌知名度。而與娃哈哈同時代的知名品牌，如三株口服液、樂百氏卻逐漸衰敗，成為了歷史。2011年，娃哈哈已經(jīng)成為年營業(yè)收入678億元的“中國飲料大王”。作為一家成功的民營企業(yè)，娃哈哈的一些經(jīng)營之道具有獨特之處：長期以來，娃哈哈一直不制定長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，不設(shè)立副總經(jīng)理，宗慶后也是一個強勢的領(lǐng)導(dǎo)者。獨特之人必有獨到之處。HBRC：有媒體報道說，你不太關(guān)注長期的規(guī)劃，可是娃哈哈的規(guī)模越來越大，未來5至10年，娃哈哈有任何規(guī)劃部署嗎？宗慶后：沒有。我們現(xiàn)在只有一個長期目標(biāo)而已，那就是幾年以后做成世界500強，這個目標(biāo)員工都知道。但如果說5年或者10年的長期規(guī)劃，你定不出來，定了也沒用。市場變化那么快，社會發(fā)展也很快，你能預(yù)料到10年以后怎么樣嗎？HBRC：娃哈哈目前做多長的規(guī)劃？宗慶后：我們一般今年做明年的規(guī)劃。我們會在下半年根據(jù)今年的市場情況，看明年重點投資什么項目，發(fā)展目標(biāo)是什么，在12月前定好明年的計劃。然后再落實到具體的數(shù)字上，這樣具體執(zhí)行下去才會有成效。你說10年以后的規(guī)劃怎么定？我沒有辦法定。HBRC：下面的業(yè)務(wù)部門大概什么時候開始制定下一年的計劃？宗慶后：他們11月初就開始制定。集團把整個發(fā)展目標(biāo)下發(fā)下去，然后他們具體去制定各自部門的規(guī)劃。到年底時，他們要跟公司簽訂承包責(zé)任書。誰負(fù)責(zé)落實，誰簽訂承包責(zé)任書。HBRC：娃哈哈制定戰(zhàn)略的時候，做市場調(diào)研嗎？宗慶后：公司有人在做，但最終決策還是靠我的直覺，調(diào)研機構(gòu)不一定對?，F(xiàn)在的調(diào)研很多都是理論上的。其實，自己的實際調(diào)研更準(zhǔn)確。你在市場里積累了很多經(jīng)驗，一看就知道怎么回事?，F(xiàn)在的市場狀況，我拿報表一看就知道問題在哪。HBRC：娃哈哈如何制定具體戰(zhàn)略呢？你個人做主，還是會廣泛征求公司中層的意見，或者也參考咨詢公司的意見？宗慶后：我們不在外面做咨詢，制定戰(zhàn)略時，我們主要以征詢員工的意見為主。我們首先匯總報表以及各方面情報，然后制定目標(biāo)。再把這個目標(biāo)拿出來供大家討論，征求意見。這點很重要，因為員工不可能做出很周全的方案，公司必須先出方案，再進(jìn)行討論。HBRC：征求意見的范圍有多大？宗慶后：大家都會參與其中，先從中層干部進(jìn)行，再由職工代表大會討論通過，最終把目標(biāo)落實到每個員工的頭上。HBRC：有專人來監(jiān)督落實情況嗎？如果沒有完成任務(wù)，會受罰嗎？宗慶后：生產(chǎn)部負(fù)責(zé)監(jiān)督，所以我把計劃和生產(chǎn)部結(jié)合在一起。他們?nèi)绻麤]有完成目標(biāo)會被扣獎金，今年什么地方?jīng)]做好，下次努力，再不行就下來。HBRC：那還會給他機會嗎？宗慶后：這個要看的，由下面的區(qū)域經(jīng)理、經(jīng)銷商、客戶經(jīng)理投票決定。如果他今年下來了，明年還可以重新競爭上崗，沒有任何限制。原文請見：《哈佛商業(yè)評論》2013年3月刊“宗慶后：不做長遠(yuǎn)規(guī)劃”一文宗慶后：簡單的多元化作者：萬艷王以超2013年10月15日10:251987年，娃哈哈集團創(chuàng)始人宗慶后從踩著三輪車代銷棒冰、汽水和校簿開始了艱苦的創(chuàng)業(yè)歷程，不會有人想到，這家企業(yè)會成為中國飲料業(yè)的巨擘，歷經(jīng)25年風(fēng)雨長盛不衰。娃哈哈靠兒童飲料起家，借助全方位的廣告形成的傳播效應(yīng)、加上獨特的營銷體系拓展市場，打造出一個響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放啤?006年到2009年的“達(dá)能娃哈哈之爭”雖讓娃哈哈飽受爭議，但它卻因禍得福，進(jìn)一步提升了品牌知名度。而與娃哈哈同時代的知名品牌，如三株口服液、樂百氏卻逐漸衰敗，成為了歷史。2011年，娃哈哈已經(jīng)成為年營業(yè)收入678億元的“中國飲料大王”。作為一家成功的民營企業(yè)，娃哈哈的一些經(jīng)營之道具有獨特之處：長期以來，娃哈哈一直不制定長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，不設(shè)立副總經(jīng)理，宗慶后也是一個強勢的領(lǐng)導(dǎo)者。獨特之人必有獨到之處。HBRC：娃哈哈發(fā)展25年，2011年營業(yè)收入678億元，員工也多達(dá)2.9萬人。我們注意到，過去兩年娃哈哈的銷售額增長很快，但整體的增速卻在放慢。你認(rèn)為，娃哈哈的整體快速增長勢頭能否保持下去，如何保持？宗慶后：這兩年，中國飲料行業(yè)增速都在減緩，由20%多降到10%多。這主要跟食品安全的輿論環(huán)境不好有關(guān)。兩年以來水的銷量一直在增長，占飲料行業(yè)40%左右的份額。外界感覺，水就是水，沒有其他成分，媒體宣傳也過了頭，這種看法造成飲料行業(yè)增長減速。再加上，整個飲料行業(yè)的過度發(fā)展，也影響了行業(yè)持續(xù)增長。為了保持增長勢頭，娃哈哈正在進(jìn)行多元化的探索。公司的資金比較多，即使每年投到飲料行業(yè)幾十億元，手頭還有閑余資金，另外公司的人才儲備比較雄厚，整體實力較強，有條件進(jìn)行多元化發(fā)展。HBRC：娃哈哈進(jìn)行哪些多元化嘗試？宗慶后：我們正在研發(fā)生物工程技術(shù)，把飲料產(chǎn)品引向健康保健領(lǐng)域。由于目前一些食品安全出了問題，消費者吃出了毛病，我希望他們把這些毛病吃回去。另外我也在發(fā)展一些高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，公司跟英國諾丁漢大學(xué)合作，成立機電研究院，發(fā)展節(jié)能電機。這有利于節(jié)能環(huán)保，也是國家鼓勵發(fā)展的方向。同時，我們也在發(fā)展零售業(yè)，打造歐洲精品商場。當(dāng)前，國家正鼓勵進(jìn)口，政府也希望中國的消費者在國內(nèi)就能買到歐洲的精品，從而增加國家稅收。我們也希望消費者能夠買到價格比較便宜的歐洲精品。HBRC：你開展多元化的時候，如何取舍這些行業(yè)？宗慶后：我是向上游和下游發(fā)展，原則是自己把握簡單又熟悉的行業(yè)。比如，公司有兩個機電廠，很多進(jìn)口設(shè)備都是自己在維修保養(yǎng)，我們掌握相關(guān)技術(shù)。企業(yè)進(jìn)行多元化，關(guān)鍵看自己是否需要，第二看自己有沒有能力，第三看自己有沒有機會順利進(jìn)入。如果已經(jīng)是壟斷的行業(yè)，像電信、能源領(lǐng)域，我們想進(jìn)也進(jìn)不去。HBRC：娃哈哈集團曾進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)，但最后沒有進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，為什么？宗慶后：我們的確沒有進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)。有段時間，許多企業(yè)都認(rèn)為房地產(chǎn)行業(yè)機會很多，我也覺得很好，為什么沒有去做？因為進(jìn)入太麻煩，要跟許多人打交道，比較復(fù)雜，我不愛喝酒，不愛應(yīng)酬。所以這個行業(yè)不適合我。HBRC：未來，你還打算進(jìn)入什么行業(yè)？宗慶后：我會選擇高新技術(shù)行業(yè)，做國內(nèi)做不出來的東西。例如節(jié)能電機國內(nèi)做不出來，所以我要到國外尋找合作對象。這樣也可以加快我們國家技術(shù)水平的提高。當(dāng)前，國家應(yīng)該大量引進(jìn)國外人才，有人才才能做成事。國外正大量裁員，把他們引進(jìn)來，我們發(fā)展就更快了。HBRC：你認(rèn)為企業(yè)在多元化時遇到的最大挑戰(zhàn)是什么，是人才儲備還是市場判斷？宗慶后：還是各種人才?，F(xiàn)在我覺得招攬人才并不難，包括國外的人才，我們會大量吸引他們進(jìn)來。HBRC：你如何衡量多元化是否成功，是依據(jù)銷售額還是市場份額？宗慶后：這沒有一定之規(guī)，我會根據(jù)市場變化隨時做調(diào)整。比如說做童裝，它的市場容量比較小，過度發(fā)展可能適得其反，只能讓它穩(wěn)步發(fā)展。原文請見：《哈佛商業(yè)評論》2013年3月刊“宗慶后：不做長遠(yuǎn)規(guī)劃”一文CEO個人經(jīng)歷的烙印2013年10月08日10:53當(dāng)今，很多商業(yè)領(lǐng)袖發(fā)出了一種強烈信號：他們致力于追求組織的多樣性與包容性。這種信號沒有停留在喊口號的階段，而是轉(zhuǎn)化為積極的行動。但是CEO為什么會聚焦于多樣性？CEO對多樣性的執(zhí)著追求常與他們自身作為“異類”的經(jīng)歷有關(guān)。例如，雅芳公司CEO鐘彬嫻（AndreaJung，與本文的很多受訪CEO一樣，鐘彬嫻現(xiàn)已卸任CEO）在形容自己的職業(yè)生涯時說：“我常常是一群高管中惟一的女性或惟一的亞洲人。當(dāng)我和一群高管參加外部會議時，總被人們想當(dāng)然地排除在老板之外，雖然我的確就是老板?！比f事達(dá)（MasterCard）CEO阿賈伊·邦加（AjayBanga）是一名印度錫克教徒，在“9·11事件”發(fā)生后，遭受過無數(shù)次騷擾。他也分享了自己的類似經(jīng)歷：“我非常贊成多樣性，這是因為我就是多樣化的產(chǎn)物。在會議室或商業(yè)場合中，我無數(shù)次覺得自己和別人不一樣。我纏長頭巾，又蓄著長胡須，還是一家跨國公司的老板。這種人可不太常見。”日產(chǎn)汽車公司（NissanMotorCompay）CEO卡洛斯·戈恩（CarlosGhosn）向我們分享了性別偏見對他家庭的影響：“我媽媽有7個兄弟姐妹，她以前是個特別優(yōu)秀的學(xué)生?？即髮W(xué)時，她很想做醫(yī)生。不幸的是，我外婆不得不告訴她，家里太窮，而讀書的錢必須給男孩，女孩只能選擇嫁人。當(dāng)還是個孩子的我聽完媽媽的故事，情緒有些激動（不是怨恨），因為這是我自己的媽媽。我對自己說，以后絕不因為性別偏見傷害他人”。對戈恩來說，因性別偏見而傷害他人是一種針對他個人的冒犯：“當(dāng)我看見女性不能擁有和男性一樣的機會時，內(nèi)心會產(chǎn)生很大震動。我會把這種偏見和自己的姐妹或女兒關(guān)聯(lián)起來?！鄙踔涟兹四行訡EO也有類似經(jīng)歷。土生土長于肯塔基州的吉姆·羅杰斯（JimRogers）就職于電力設(shè)備商美國杜克能源公司（DukeEnergy），在事業(yè)初期他常常感覺受到排擠。他說：“當(dāng)我前往華盛頓做律師時，感覺必須更賣力更出色地工作來證明自己，因為我?guī)е戏娇谝簦壹亦l(xiāng)比較落后。”顯然，羅杰斯和很多CEO因為個人經(jīng)歷而磨礪出的自我覺醒、見識和同情心決定了他們對多樣性和包容性的態(tài)度，并促使這些領(lǐng)導(dǎo)者將實現(xiàn)多樣性和包容性置于重要位置。靈活戰(zhàn)略的典范—海爾2013年09月25日11:18中國家用電器生產(chǎn)商——海爾在戰(zhàn)略靈活性方面勝人一籌。該公司設(shè)計出一套系統(tǒng)，在這套系統(tǒng)下，小到個人都可以有效地使用不同的戰(zhàn)略風(fēng)格。它是如何做到的呢？海爾的組織架構(gòu)包括數(shù)千個自主經(jīng)營體，每個經(jīng)營體對自身的損益負(fù)責(zé)。任何一名員工都可以組建一個經(jīng)營體。但是，公司沒有成本中心——只有利潤中心。每個經(jīng)營個體都要負(fù)擔(dān)自身的全部運營成本，各方都需要與其他方就服務(wù)進(jìn)行談判；甚至連財務(wù)部門都要把服務(wù)出售給其他部門。每個員工都有責(zé)任實現(xiàn)盈利。員工的工資基于一個簡單的公式：底薪×月度目標(biāo)完成百分比+基于各自損益情況的獎金額（或扣減額）。換句話說，如果一個經(jīng)營體的月度目標(biāo)完成情況是零（0%），那么其員工當(dāng)月就沒有工資。如此靈活的運營模式讓員工既興奮又焦慮。海爾1985年瀕臨破產(chǎn)，但之后一躍成為世界上最大的白色家電企業(yè)——超過LG、三星、通用電氣和惠而浦。“本土化”廣告：尼曼與塔吉特作者：茱莉亞·科比2013年09月23日10:31內(nèi)容提供商和廣告商都知道廣告和內(nèi)容融合得好，就能贏得更多的關(guān)注；雙方也都依賴廣告獲得成功，但合作不愉快的情況仍然屢屢發(fā)生。做內(nèi)容的一方知道，如果讓客戶感到付費廣告玷污了他們的內(nèi)容，客戶就會掉頭而去。隨著消費者過濾廣告的愿望越來越強、手段越來越先進(jìn)，廣告植入內(nèi)容的深度也在可容忍范圍內(nèi)不斷改變。一開始，出版物會用常規(guī)字體刊登企劃式廣告（Advertorial）和廣告語（盡管會在不起眼的角落里標(biāo)注字體很小的“付費廣告”文字）；后來，雜志的博客平臺開始發(fā)布“內(nèi)容廣告商”提供的材料。電影、電視和游戲進(jìn)行產(chǎn)品植入，更早已成為慣例了。最近新出的一個系列廣告讓我們看到，廣告商為了讓廣告與上下文融為一體，可以做到什么地步。美國兩大零售商塔吉特與尼爾曼（NeimanMarcus&Target）合作發(fā)布了一系列商品之后，決定在美國廣播公司的電視劇《復(fù)仇》中打廣告。首先它們打算買斷這個節(jié)目，這就意味著每一集劇播出的一小時期間，所有的廣告都是它們的。然后，為了充分利用獨家贊助權(quán)，它們聘請該劇演員以劇中人物的形象出演五段長廣告。這五段廣告片的宣傳性質(zhì)毋庸置疑（塔吉特與尼爾曼的廣告詞在片中十分突出），但廣告商巧妙地借用了該劇觀眾喜聞樂見的一切元素，并把廣告包裝成一幕“戲中戲”，使觀眾很難跳過不看。這才是真正的廣告“本土化”。顯然，內(nèi)容植入廣告和“本土化”的廣告之間大有區(qū)別。當(dāng)一個品牌試圖將廣告“本土化”時，難免會遇到額外開支以及種種復(fù)雜的限制。但是，假如你能自由駕馭這一領(lǐng)域，你很可能再也不用另尋他徑。原文請見：《哈佛商業(yè)評論》2013年三月刊“創(chuàng)意廣告永不死”一文新一代社會運動：瑪莎百貨作者：茱莉亞·科比2013年09月17日10:37問問任何一個在零售業(yè)的從業(yè)人員，他們這一行為什么不為環(huán)保做出更多貢獻(xiàn)，你都會得到同樣的答案：因為做環(huán)保不會得到市場的回報。很不幸“具有社會責(zé)任感”的產(chǎn)品往往生產(chǎn)成本較高，而成本高就意味著價格高。要說服顧客為了社會道義放棄實惠的價格，真不是一件容易的事。然而，廣告的天職就是說服消費者。隨著商家越來越重視企業(yè)責(zé)任，我們必然會看到更多的廣告憑借三寸不爛之舌改造消費者的態(tài)度與行為。英國零售巨頭瑪莎百貨發(fā)起的“換購”（Shwop，Shop與Swap的合成詞）活動就是一個例子。這個活動鼓勵消費者在沖向商店購買時髦服裝時，進(jìn)行以舊換新。為了方便消費者參與其中，瑪莎百貨和國際組織樂施會（Oxfam）簽約合作，并在門店中設(shè)立了“換購回收點”。但是，你很可能會最終決定不買新衣服，繼續(xù)穿舊的。這就是一個良心企業(yè)的典型例子：公司宣傳的是社會公益而不是自家商品，甚至在一定程度上壓縮了對自家商品的需求。作為英國最大的服飾零售商，瑪莎百貨必須對社會負(fù)責(zé)，因為公司采取的每一項措施都處于公眾的嚴(yán)格監(jiān)督之下。消費者早晚會開始重視環(huán)?？沙掷m(xù)性，那時瑪莎百貨就賺大了?，斏儇浀腃EO馬克·博蘭德對該路線十分堅定：“我們正在引領(lǐng)一場變革，變革我們所有人從今往后購買服飾的方式?！彼Ｍ?，這次活動最終能實現(xiàn)所有門店每賣一件新衣就回收一件舊衣的目標(biāo)?！皩ξ覀儊碚f，那就意味著每年要回收3.5億件衣服，”他說，“數(shù)字很大，但只要有客戶的幫助，我們就能做到。”原文請見：《哈佛商業(yè)評論》2013年三月刊“創(chuàng)意廣告永不死”一文恰到好處的幽默：起亞汽車（美國）作者：茱莉亞·科比2013年09月13日11:042009年3月，起亞汽車（美國）為秀爾（Soul）車型推出了一則妙趣橫生的小廣告。在廣告中，馬路上堆滿了一個個滾輪，每個滾輪上都有一只倉鼠在賣力地原地奔跑，這暗示日常交通的枯燥乏味。隨后一輛秀爾車駛?cè)氘嬅妫Ｔ谝粋€滾輪旁邊，車窗滑下，車?yán)锏膸字粋}鼠隨著Hip-Hop的節(jié)奏向所有人展示“一種全新的駕駛方式”。從此以后，起亞就跟倉鼠分不開了。該公司每次推出的倉鼠廣告都很有趣，但又不會讓你笑得直不起腰；最新研究顯示，這很可能是起亞的制勝之道（起亞在美國的銷售增長多年來都保持兩位數(shù)，該系列廣告功不可沒）。市場營銷學(xué)者塔萊斯·特謝拉（ThalesTeixeira）、羅莎琳德·皮卡德（RosalindPicard）和拉娜·卡利歐比（RanaelKaliouby）用基于網(wǎng)絡(luò)的人臉跟蹤技術(shù)測試了消費者對幾則幽默廣告的反應(yīng)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)“過度的娛樂性”反而會產(chǎn)生負(fù)面作用，削弱廣告的說服力。此外，時機也很重要。上述作者指出：“當(dāng)消費者還不知道廣告所要宣傳的品牌時就引入幽默成分，將減弱購買意向”，而“當(dāng)消費者已經(jīng)知道廣告品牌后，再引入幽默將……增強購買意向。在這個案例中，廣告的娛樂性與其誘導(dǎo)力之間存在協(xié)助效應(yīng)。”幽默一向是廣告創(chuàng)作者的常規(guī)武器，但它的作用卻始終備受爭議。廣告大師約翰·卡普萊斯（JohnCaples）就說過：“你可以讓上百萬人捧腹大笑，但不會有任何一個人購買你的產(chǎn)品?！彼ㄗh廣告作者不要玩幽默，并聲稱“世界上影響力最大的兩本書里都沒有一句幽默的話，這兩本書分別是《圣經(jīng)》和西爾斯百貨公司商品目錄?！辈贿^，他的建議在這個時代恐怕行不通，因為今天的消費者習(xí)慣了海量的交流溝通，他們會自動轉(zhuǎn)向最有趣的信息。隨著廣告研究不斷發(fā)展，我們注定會看到越來越多的幽默元素應(yīng)用在廣告當(dāng)中，只是要用得更巧妙。原文請見：《哈佛商業(yè)評論》2013年三月刊“創(chuàng)意廣告永不死”一文奧利奧餅干：發(fā)揮集體智慧作者：茱莉亞·科比2013年09月11日11:37早在上個世紀(jì)，企業(yè)就開始讓“群眾”支招了。你不信？讀一讀《來自俄亥俄的獲獎?wù)摺钒伞Ｔ谶@本描寫20世紀(jì)50年代美國生活的回憶錄中，作者的母親參加了一場又一場的廣告詞創(chuàng)作比賽。那時候，創(chuàng)造“眾包”這個詞的杰夫·豪（JeffHowe）尚未出生，而廣告商已經(jīng)熟知眾包模式的威力了。如今，商業(yè)世界重新認(rèn)識到“群眾的力量”。大多數(shù)人都將眾包視為一種獲得新點子、好點子的方式。他們的想法沒有錯，如果一家公司用威客網(wǎng)站Tongal或其他同類平臺征集創(chuàng)意方案，很可能會從成千上萬的投稿中淘到幾塊真金。但是，獲得優(yōu)秀創(chuàng)意僅僅是采取眾包的理由之一。當(dāng)普通群眾坐下來琢磨如何宣傳一種產(chǎn)品時，廣告商得到的不僅是更多的創(chuàng)意，還能吸引更多消費者的注意。如果你追求客戶互動（CustomerEngagement）最大化，你就會意識到你向人們索取的互動時間應(yīng)當(dāng)以分鐘計算。如果你指望人們?yōu)榫蕜?chuàng)意花上幾個小時，你的標(biāo)準(zhǔn)就設(shè)得太高了，因為99%的公眾沒有時間也沒有信心來參與這樣的互動。納貝斯克公司為奧利奧餅干打造的“每天扭一扭”宣傳活動就把握住了分寸。為了慶祝奧利奧的百年誕辰，納貝斯克公司在100天之內(nèi)，圍繞每天的熱點話題發(fā)布一款餅干設(shè)計。每天早晨，公司邀請人們提名當(dāng)天的新聞主題，同一天晚些時候再讓人們投票選出他們最喜歡的設(shè)計。與此同時，天才設(shè)計師們便調(diào)制出一幅幅讓人垂涎欲滴的廣告作品。參與活動的門檻極低，任何人都可以提供他們的思路。奧利奧的Facebook頁面分享量比活動開始前三個月上升了4400%，這其中肯定有許多人是關(guān)掉電腦就出門買了奧利奧。原文請見：《哈佛商業(yè)評論》2013年三月刊“創(chuàng)意廣告永不死”一文千變?nèi)f化的創(chuàng)意米姆作者：茱莉亞·科比2013年09月09日18:48廣告創(chuàng)意專家們向來深知米姆（Meme，又譯彌姆，是指一種以衍生方式復(fù)制傳播的互聯(lián)網(wǎng)文化基因——譯者注）的力量。過去幾十年來，創(chuàng)造米姆的往往是營銷巨頭，因為他們有實力占據(jù)廣播和電視，而且慣于重復(fù)同樣的內(nèi)容。Alka-Seltzer消食片的“不敢相信我竟然吃了一整個！”和Wendy’s快餐店的“牛肉在哪里？”被仿效了無數(shù)次，從學(xué)齡前兒童到總統(tǒng)候選人都曾拿這兩句廣告詞開涮。如今，媒體傳播渠道的碎片化使廣告商很難再用洗腦的方式獲取品牌影響力；與此同時，出版的民主化愈演愈烈，而創(chuàng)意越來越受到推崇，這一切使米姆開始遍地發(fā)芽。一個米姆可能在一夜之間紅遍大江南北，一個禮拜之后便銷聲匿跡。過去，廣告作者制造米姆；現(xiàn)在，借用當(dāng)紅米姆或許才是上策。萬多福開心果的系列廣告提供了一個值得學(xué)習(xí)的模板，它足夠簡單，能夠迅速進(jìn)入各個執(zhí)行渠道，而且成本低廉。萬多福開心果此前走的是名人代言的傳統(tǒng)路線，大獲成功，其廣告頭一年在全國級別的電視頻道播出就獲得了233%的銷售增長，此后每年增長都在兩位數(shù)。各種米姆進(jìn)入到萬多福的廣告，在YouTube上惡名昭彰的蜜獾和與應(yīng)召女郎尋歡作樂的美國特勤局特工，都成為萬多福廣告的主角。如果別人的米姆正大紅大紫，為什么還要湊這個熱鬧？因為這正是米姆的魅力所在：挑戰(zhàn)原作者的創(chuàng)造力，證明你比他更高一籌。人們不會因為看過原始版本就不看后續(xù)之作，恰恰相反，這才是他們的興趣點。在《解析YouTube米姆》文中，希伯來大學(xué)的里默·西弗曼（LimorShifman）分析了30個大熱的視頻，挖掘其中的共通元素：普通人、有缺陷的男子氣概、幽默、簡單、重復(fù)以及異想天開的情節(jié)。希夫曼認(rèn)為，這是“進(jìn)一步激發(fā)創(chuàng)造性對話”的完美配方。這種創(chuàng)造性對話常常以惡搞的形式出現(xiàn)，旨在娛樂某些特定群體，例如紅得匪夷所思的“江南Style”就被改編成變形金剛版，迎合機器人愛好者的口味；另一個“羅姆尼Style”的版本則打入了政治圈。大廠商手握大筆廣告費，應(yīng)該更有能力打造合適的廣告來討好它的顧客群——比如零食控，或者樂高玩具愛好者。這就是最新的開心果廣告帶給我們的啟示，相信很快就會有其他廠商跟上這一趨勢。原文請見：《哈佛商業(yè)評論》2013年三月刊“創(chuàng)意廣告永不死”一文可口可樂（中國）：把廣告變成游戲作者：茱莉亞·科比2013年09月06日10:50經(jīng)過十年的互聯(lián)網(wǎng)革命，今天的廣告界還剩幾分創(chuàng)意？打開瀏覽器，轉(zhuǎn)按揭貸款廣告、減肥廣告鋪天蓋地，沒有一條出自藝術(shù)家的畫板。那些跳舞小人的圖標(biāo)和“獨門偏方”都是廣告算法的產(chǎn)物，無非是廣告商對消費者的火力偵察。廣告優(yōu)化技術(shù)、反過濾產(chǎn)品、基于搜索的廣告服務(wù)、實時媒體競價、移動設(shè)備定位……種種新概念讓人眼花繚亂，也讓一心關(guān)注投資回報率的廣告商趨之若鶩。在這種情況下，廣告看似已成了科學(xué)的天下，再無藝術(shù)可言。然而，在這次科技浪潮中，仍然有新鮮創(chuàng)意不斷涌現(xiàn)，向我們展示什么才是真正的廣告。廣告嵌入電子游戲早就不稀奇了，現(xiàn)在的新花樣是把游戲嵌入廣告——或許，只有這樣才能使某些人的注意力吸引到廣告上來?？煽诳蓸分袊緸橄愀凼袌鲈O(shè)計了一則創(chuàng)意廣告，邀請觀眾用他們的智能手機“抄起”電視屏幕上滿天亂飛的可樂瓶蓋。觀眾看準(zhǔn)機會搖晃手機，就能把一個瓶蓋“抓”到自己的手機上，贏得分?jǐn)?shù)，這些分?jǐn)?shù)可以換取隨后的抽獎機會。這個廣告涉及的移動技術(shù)相當(dāng)復(fù)雜，比如要讓手機用戶下載一個專門的App，還要提前宣布廣告播出的時間，好讓玩家做好準(zhǔn)備。然而，可口可樂做到了。相關(guān)App第一個月的下載量就達(dá)到38萬次，廣告觀看量超過900萬次。電子游戲起初只有炫目的技術(shù)，沒有多少藝術(shù)吸引力，例如世界第一款電子游戲——雅達(dá)利的乒乓球模擬游戲Pong，沒有人會認(rèn)為它有什么美感可言。但今天的玩家不僅要求驚艷的視覺效果，更求敘事深度與情感深度。隨著技術(shù)的進(jìn)步，這些元素將更加完美地融合在游戲之中，而許多廣告商也將從中獲益?；蛟S他們會驚喜地發(fā)現(xiàn)，在游戲的吸引下，創(chuàng)意天才迅速回到了廣告創(chuàng)作的最前線?！恼堃姡骸豆鹕虡I(yè)評論》2013年三月刊“創(chuàng)意廣告永不死”一文松下：學(xué)習(xí)生活之道2013年09月03日13:57跨國公司往往傾向于將總部與新興市場的運營活動割裂開。毫無疑問，他們對“中國制造”、“印度客服”這樣能夠節(jié)省成本的機遇趨之若鶩，廣闊的新興市場帶來的豐厚利潤更讓他們樂此不疲。但在公司總部高管的心中，新興市場與所在國市場的地位相差懸殊，這種心態(tài)導(dǎo)致公司的指令和想法只能得到單向傳輸——從“我們”所在的總部到“他們”所處的新興市場。本地行動只能停留在本地層面，原因有二，一方面公司要將成本和風(fēng)險最小化，另一方面他們篤信自己的品牌有足夠的吸引力來贏得新興市場的消費者。盡管很多美國、歐洲和日本公司在全球留下了足跡，但本質(zhì)上，他們依舊只是美國、歐洲和日本公司。雖然業(yè)務(wù)遍及全球各個市場，但他們難以被稱為全球化公司，因為他們無法擴大自己產(chǎn)品的吸引力，并在世界范圍內(nèi)贏得更多潛在消費者。有這樣一家成熟的跨國公司，和大多數(shù)公司一樣，為了獲取低廉的勞動力和制造成本來到新興市場，結(jié)果卻被新興市場所改變。這無疑是一個令人驚奇的特例，這就是松下過去10年在中國發(fā)生的故事。如今公司的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)他們在中國的發(fā)展趨緩，他們意識到要更加深入地接觸本地的消費者。在中國，松下學(xué)會了如何在這兩個課題之間保持平衡。實際上，公司找到了一種讓本地化促進(jìn)全球整合，全球整合反哺本地化的方法?，F(xiàn)在，想法和創(chuàng)意也開始從中國輸出到日本。以此為契機，松下在世界范圍內(nèi)展開新的行動來了解各地的消費者。松下不再以一家日本企業(yè)自居，公司的領(lǐng)導(dǎo)者也開始用“全球化公司”的角度來思考公司的業(yè)務(wù)。盡管有些變化是細(xì)微的，以至于可以不被重視，但這些變化都確確實實地存在。2005年，松下在上海建立了中國生活研究中心。這是松下在日本市場以外深入研究消費者生活方式的首次嘗試，未來它將成為松下在中國和全球范圍新戰(zhàn)略的神經(jīng)控制中心。松下資深商品企劃專員三善徹（TetsuMiyoshi）被任命為該生活方式中心的負(fù)責(zé)人。他為中心設(shè)定了清晰的使命：不僅僅是簡單的收集數(shù)據(jù)，還要對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行解讀。三善徹旋即開始求賢若渴地招募本地人才，其重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了普通的面試程序。他讓候選人分析解讀一些原始的市場數(shù)據(jù)，以此來評估他們是否有能力發(fā)現(xiàn)本地消費者對產(chǎn)品的隱性需求。招聘完成后，他便親自訓(xùn)練這些研究員，讓他們更好地了解消費者需求以及設(shè)計所隱含的產(chǎn)品成本。中心成立之初，三善徹就意識到要利用全球整合與本地改造之間的張力。他認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)需要全球化的技術(shù)，他鼓勵員工學(xué)習(xí)松下在日本的先進(jìn)技術(shù)，甚至包括那些研發(fā)中的技術(shù)，并依此設(shè)計新產(chǎn)品開發(fā)提案。為了獲得事業(yè)部的認(rèn)可，三善徹要求所有產(chǎn)品開發(fā)提案都要以堅實的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。此外，中心開始收集本地消費者的偏好數(shù)據(jù)，并將其細(xì)分到各個地理區(qū)域和收入群體中。例如，在開發(fā)電飯鍋時，研究人員發(fā)現(xiàn)中國南方人偏愛長粒米，中部人則喜歡中粒米，北方人則更喜歡短粒米。這些數(shù)據(jù)對松下所有的事業(yè)部和分公司開放。除了采訪和其他傳統(tǒng)的市場調(diào)研方式，中心的員工還會對消費者進(jìn)行登門拜訪，記錄房間布局和廚房臺面高度這樣的數(shù)據(jù)。在對北京、上海和廣州約300個家庭進(jìn)行研究后，他們發(fā)現(xiàn)中國家庭廚房相對較小，放置冰箱的空間寬度一般在55厘米左右，而松下標(biāo)準(zhǔn)的冰箱寬度為65厘米。以此為基礎(chǔ)，中心與杭州的研發(fā)團隊以及日本草津市的研究人員合作，專門為中國市場開發(fā)出窄型冰箱。消費者對此反響強烈，去年的某一時段，松下冰箱的銷量同比提高了10倍。中心員工會定期與各個事業(yè)部的工程師開會，并且與他們保持良好的聯(lián)絡(luò)與溝通。這使得中心的員工能實時地獲取最新的技術(shù)動態(tài)，而工程師們則更加深刻地理解中國市場的需求和偏好。通過在中國的市場調(diào)研人員與日本的工程師之間，建立這種正式和非正式的溝通聯(lián)絡(luò)，三善徹確信中心的員工能夠同時應(yīng)對全球整合和本地改造兩項任務(wù)。這保證了知識的雙向流通：從中國到公司的其他部門，然后從各個事業(yè)部傳回中國生活研究中心。松下在中國市場扎得越深，它在全球范圍內(nèi)知識的整合程度也就越高。原文請見：《哈佛商業(yè)評論》12月刊“松下在中國學(xué)會了什么”一文Celtel如何建立起信譽作者：莫·伊布拉欣2013年08月29日11:26我雖然是一個土生土長的蘇丹人，但長大成人后的大部分時間卻是在西方國家度過的，因此我很清楚西方人對非洲是多么地一無所知。即便如此，有時候一些人的話還是會讓我大吃一驚。1998年時，就有過這么一次對話。當(dāng)時，我在英國經(jīng)營MSI這家軟件和咨詢公司，經(jīng)常跟全球電信巨頭們一起合作。在我看來，非洲在移動通訊方面蘊藏著巨大的商機,這一點顯而易見。但這片土地卻一直被世界電信業(yè)所冷落。于是，我逐一詢問所有的客戶，“你們公司為什么不去非洲呢？你們現(xiàn)在動輒要花幾百萬美元去獲得一些國家的電信牌照，但在一些非洲國家，根本不需要花一分錢。”有一天，我把一個資深電信高管拉到一邊，敦促他去烏干達(dá)申請牌照，后者當(dāng)時正在尋求外界援助。沒想到他說，“莫，我還以為你很聰明呢！沒想到，你竟然想讓我說服董事們?nèi)ヒ粋€由伊迪·阿明獨裁統(tǒng)治的國家做生意？”我一下被驚呆了，說，“伊迪·阿明很多年前就已經(jīng)離開烏干達(dá)了啊！”當(dāng)時，我并不認(rèn)為自己擅于抓住商業(yè)機會。成年后，最初我是一名學(xué)者，之后擔(dān)任過英國電信公司的技術(shù)總監(jiān)，當(dāng)時這家公司剛剛涉足移動通訊領(lǐng)域。最終，我成立了自己的咨詢公司。要知道，我曾是一名技術(shù)工程師，崇拜的是阿爾伯特·愛因斯坦，做夢也沒想到過自己會成為一個很俗的生意人。但即便如此，我也察覺到了在撒哈拉以南的非洲地區(qū)發(fā)展移動通訊的機會。在那里，大多數(shù)人從來沒有使用過電話，更別說擁有一部電話了，所以在這方面隱藏著巨大的機遇，絕對不應(yīng)該錯失。1998年，我決定啟動項目，嘗試在非洲建立移動通訊公司（后來發(fā)展成為Celtel公司）。當(dāng)時，我經(jīng)營的咨詢公司有800名員工，運營狀況良好，也不存在什么問題。我們?yōu)榭蛻籼峁┓?wù)，收入就進(jìn)帳了。Celtel最初卻只有5名員工。雖然MSI為Celtel提供了啟動經(jīng)費，但我還是花了很長時間去籌集資金。第一年，我募集到了1600萬美元，用于申請移動通訊牌照和搭建基礎(chǔ)設(shè)施。在前五年里，我一共籌集了4.15億美元。資金到位后，我們開始在那些基礎(chǔ)設(shè)施一窮二白的國家開展電話系統(tǒng)的設(shè)計、構(gòu)建和運營。我們遇到的第一個挑戰(zhàn)就是如何建立自己的信譽。我們團隊里有優(yōu)秀的技術(shù)人員，在電話網(wǎng)絡(luò)設(shè)計方面也擁有良好的記錄，但是我們沒有經(jīng)營電話網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)驗。因此，我們必須要打造自身能力，贏得監(jiān)管機構(gòu)和電信部門的信賴。幸運的是，我們幾乎沒有任何競爭對手。我設(shè)法組建了一個實力雄厚的董事會，其中包括格里·溫特（GerryWhent，沃達(dá)豐的第一任CEO）爵士、阿蘭·拉奇（AlanRudge，前英國電信的副總裁）爵士和薩利姆·艾哈邁德·薩利姆（SalimAhmedSalim，坦桑尼亞的前總理）。這些董事會成員不僅為我們贏得了信譽，還幫我們招募到企業(yè)成長急需的人才。國際電信巨頭談非洲色變的原因之一是它的腐敗問題。公司成立之初，我們就制定了相應(yīng)的解決方案。我們堅持只通過公開的競標(biāo)途徑獲得牌照；我們絕不會接受其他方式，比如私下交易或者跟某位部長在飯桌上拉關(guān)系（為此，我們拒絕在幾內(nèi)亞和安哥拉尋求機會）。為了確保公司的員工不會擅作主張，我們設(shè)立了這樣一項制度：超過3萬美元的花費需要獲得董事會全部成員簽字批準(zhǔn)。雖然貫徹這項制度并不容易，但它讓我們受益良多，因為這有助于我們建立一個完全透明的公司。董事會成員也幫助我們預(yù)防腐敗。例如，薩利姆曾擔(dān)任非洲統(tǒng)一組織（現(xiàn)為非洲聯(lián)盟）秘書長一職長達(dá)12年，在非洲大陸廣受尊重，倘若某官員索取賄賂，他就會馬上告訴相關(guān)政府人員，并把這種行為界定為有辱整個非洲的丑行。就這樣，腐敗行為得到了有效遏制。董事會成員的關(guān)系網(wǎng)為我們公司提供了一個保護層。我們最初的業(yè)務(wù)集中在幾個牌照費用便宜或者免費的國家，包括烏干達(dá)、馬拉維、剛果、剛果（金）、加蓬和塞拉利昂。那種被壓抑的需求幾乎勢不可擋，但是我們沒辦法快速滿足它。比如，當(dāng)我們在加蓬開設(shè)辦公室的時候，顧客們?yōu)榱藬D進(jìn)來辦理業(yè)務(wù)，把一間辦公室的門都推倒了，可見人們是多么想打電話啊。在西方，手機最初是富人的產(chǎn)品，10年以后，它才普及到中產(chǎn)階級。在非洲，我們則需要將手機在短時間內(nèi)普及到貧窮的消費者手中。這里的客戶不像西方國家的客戶那樣，有足夠的經(jīng)濟能力承受月結(jié)話費。因此，我們因地制宜，為每個非洲市場量身定制更好的產(chǎn)品，比如預(yù)付費卡（也叫刮刮卡），這樣，他們只需要支付區(qū)區(qū)數(shù)元當(dāng)?shù)刎泿啪涂梢再I到手機服務(wù)。這種方法也避免了出現(xiàn)未付賬單，確保我們在每個國家實現(xiàn)順暢的現(xiàn)金流。起初，Celtel只是MSI的一個副業(yè)，但我很快就發(fā)現(xiàn)，建立這樣一個雄心勃勃的產(chǎn)業(yè)，充滿了挑戰(zhàn)和刺激，完全值得我投入大部分精力。所以，在2000年時，我把MSI以9億多美元的價格賣給了馬可尼公司，在此后幾年里，我集中力量組建了一個無線通訊公司，向那些非洲懷疑論者公開叫板。原文請見：《哈佛商業(yè)評論》2012年10月刊“Celtel創(chuàng)始人：在最窮的大陸做生意”一文簽訂“盟約”2013年08月27日11:16倘若你仍認(rèn)為所有的員工都將畢生忠于企業(yè)，那么你需要三思了?；蜻t或早，大多數(shù)員工將會面對新的機遇。認(rèn)識到這一事實，企業(yè)便可以著手建立漸進(jìn)式聯(lián)盟。雷德創(chuàng)立LinkdIn時，他將最早的雇員契約設(shè)置為四年的“盟約”，第二年結(jié)束時會進(jìn)行一次討論。如果某員工在四年間做出成效，企業(yè)也會幫助他