企業(yè)實施六西格瑪管理的高層領導作用

企業(yè)實施六西格瑪管理的高層領導作用

自莎拉開始為6-sigma辯護已有20年的時間，從ge和allied開始實施6-sigma，并對行業(yè)產生了重大影響超過10年。時至今日,六西格瑪?shù)臒岢币廊徊粶p,越來越多的企業(yè)在嘗試它,越來越多的企業(yè)家、管理學者在關注它、研究它。據(jù)不完全統(tǒng)計,我國企業(yè)實施六西格瑪?shù)臄?shù)量已經超過500家,成功實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)在業(yè)界,尤其是供應鏈上所起的示范作用則帶動了更多的企業(yè)對六西格瑪躍躍欲試。不容否認,也有一些企業(yè)在實施六西格瑪后并未取得期望的效果,成功或失敗的背后都必然有其原因。作為企業(yè)家或管理學者,不能回避現(xiàn)實中的管理問題,而應該對現(xiàn)實中的問題進行發(fā)現(xiàn)、分析、提煉、總結,為其他企業(yè)提供借鑒。近年來針對六西格瑪方面的研究已經很多。但是根據(jù)筆者與企業(yè)界和學術界的交流發(fā)現(xiàn),對六西格瑪管理產生誤解的、甚至根本不理解的絕非少數(shù)人。產生誤解的原因也許和六西格瑪?shù)拿Q有一定的關系,因而有人簡單地從統(tǒng)計角度出發(fā)將其理解為一種質量目標,認為推行六西格瑪就要達到百萬分之3.4的缺陷率,甚至把六西格瑪純粹統(tǒng)計化,把六西格瑪簡單等同于統(tǒng)計工具的應用。也有人認為所謂的六西格瑪管理與全面質量管理中質量管理小組活動完全一樣。不僅在國內,國外一些學者對六西格瑪業(yè)有不同的看法,BengtKlefsj等人研究了六西格瑪與全面質量管理(TQM)之間的關系,認為“……六西格瑪是TQM大框架之內的一種方法,是新舊工具結合。因為六西格瑪中使用的工具都是人家早就熟知的,只是比過去運用這些廠具時更系統(tǒng)化了?！盧eed認為六西格瑪并無新意,它“出現(xiàn)很長時間了,只是換了種說法而已”。更多的研究則是探討六西格瑪管理成功的以及如何將六西格瑪與現(xiàn)有的管理體系結合。因此,非常有必要深入探討六西格瑪?shù)暮x利本質屬性,讓準備實施六西格瑪和正在推行六西格瑪?shù)钠髽I(yè)領導對六西格瑪有一個正確的認識。1正確理解和六西格瑪管理1.1西格瑪?shù)膬群M管六西格瑪基于統(tǒng)計學上的正態(tài)分布,六西格瑪質量水平要求百萬缺陷機會中的缺陷數(shù)(DPMO)不超過3.4(或過程能力指數(shù)Cp≥2.0,Cpk≥1.5),但現(xiàn)在六西格瑪管理的概念已經完全超出其統(tǒng)計含義,它已經不僅是一種質量目標,更重要的是,它已經成為一種理念、文化和方法體系的集成。六西格瑪管理早期的倡導者MikelHarry認為六西格瑪是通過設計和監(jiān)測日常業(yè)務過程,減少浪費和資源損失,提高顧客滿意度,顯著改進過程績效的業(yè)務管理流程。ForrestW.BreyfogleⅢ等人在“六西格瑪管理”一書中將六西格瑪定義為組織中的智慧與統(tǒng)計工具的有效結合,提高滿足顧客需求的有效性和效率,六西格瑪不是為了改進而改進,而是為了給顧客創(chuàng)造經濟價值。因此他們認為,六西格瑪是一種公司戰(zhàn)略,而不僅僅是一種質量改進活動。筆者認為,六西格瑪是一套系統(tǒng)的業(yè)務改進方法體系,是旨在持續(xù)改進企業(yè)業(yè)務流程,實現(xiàn)顧客滿意的管理方法。它通過系統(tǒng)地、集成地采用業(yè)務改進流程,實現(xiàn)無缺陷的過程設計(六西格瑪設計,簡稱DFSS),并對現(xiàn)有過程進行過程定義(Define)、測量(Measure)、分析(Analyze)、改進(Improve)、控制(Control),簡稱DMAIC流程,消除過程缺陷和無價值作業(yè),從而提高質量和服務、降低成本、縮短運轉周期,達到客戶完全滿意,增強企業(yè)競爭力。換句話說,六西格瑪就是一個代名詞,其含義是顧客驅動下的持續(xù)改進。其方法體系的運用不僅局限于解決質量問題,而且包括業(yè)務改進的各個方面:如時間、成本、服務等方面。其方法體系也不僅僅是統(tǒng)計技術,而是一系列的管理技術、工業(yè)工程技術的集成。六西格瑪?shù)镊攘υ谟谒瞧髽I(yè)取得和保持競爭優(yōu)勢、獲得突破性業(yè)績改進的管理模式。從六西格瑪?shù)谋举|來看,六西格瑪管理體現(xiàn)了科學管理方法在企業(yè)的系統(tǒng)和集成的應用。所謂科學管理就是要從企業(yè)業(yè)務流程和管理活動的特點和規(guī)律出發(fā),分析業(yè)務流程或管理流程中的問題,從事實和數(shù)據(jù)出發(fā),找出問題的根本原因,提出科學的問題解決方案,實現(xiàn)業(yè)務流程改進,并建立有效的控制體系,保持持續(xù)改進。六西格瑪管理模式之所以能夠取得顯著的效益,原因在于:首先,企業(yè)從戰(zhàn)略出發(fā)選擇改進機會并確定改進項目,保證了六西格瑪項目能夠取得突破性改進;其次,根據(jù)項目所涉及的職能部門確定跨職能的六西格瑪業(yè)務改進團隊,對團隊進行六西格瑪管理方法的培訓,提供必要的資源和支持,制定科學的項目工作計劃,在項目工作中進行嚴格的項目評審,保證了項目的實施效果。最后,也是最重要的,實施六西格瑪管理需要高層管理的參與和支持,并建立六西格瑪管理的基礎組織架構,這是六西格瑪長期成功的必要保證。1.2面向六西格瑪設計的集成創(chuàng)新六西格瑪已成為許多公司推動業(yè)務流程持續(xù)改進的一項重要活動。然而六西格瑪并不是摩托羅拉公司憑空“創(chuàng)造”出來的,其方法受到了戴明(W,EdwardsDeming)、朱蘭(JosephM.Juran)、克勞士比(PhilipCrosby)、費根堡姆(ArmandFeigenbaum)等多位質量大師的管理思想的影響,在此基礎上形成了一種可提供系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題的流程和方法。它與TQM、改善(Kaizen)、精益生產等管理方法之間既有區(qū)別又有聯(lián)系,六西格瑪與其它現(xiàn)代管理的模式和理念是兼容并蓄的。促成六西格瑪發(fā)展至今的要因有四個:質量大師的質量理念,如戴明PDCA持續(xù)改進環(huán)、朱蘭的質量改進三部曲;企業(yè)已有的六西格瑪成功實踐,如摩托羅拉、通用電器等企業(yè)實踐:其它業(yè)務改進與管理方法,如福特8D、項目管理等;歷史基礎,如TQM、零缺陷管理等,雖然六西格瑪管理中的方法并無本質上的創(chuàng)新,但是與過去的業(yè)務改進模型或質量改進模式相比,六西格瑪?shù)膭?chuàng)新之處在于:一是從管理模式上,六西格瑪將戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略執(zhí)行力有效結合,通過高層領導的參與(自上而下的推進)和一套六西格瑪?shù)耐七M基礎架構實現(xiàn)戰(zhàn)略實施、流程優(yōu)化、持續(xù)改進、組織學習與知識管理、供應鏈管理等多方面的效果;二是從方法本身來講,將已有的管理思想、方法和工具有效集成并提供了可操作性的技術路線,本身就屬于集成創(chuàng)新。在產品和過程設計方面,六西格瑪綜合了并行質量工程、穩(wěn)健性設計技術、現(xiàn)代設計方法學等,總結出了面向六西格瑪設計的流程,目前常用的流程包括DMDOV(Define,Measure,Design,Optimize,Verify;界定、測量、設計、優(yōu)化、驗證)和IDDOV(Identify,Define,Develop,Optimize,Verify;識別、界定、研發(fā)、優(yōu)化、驗證)等模式,在流程的每個階段,都給出了具體的、可操作性的支撐工具和技術路線。在現(xiàn)有流程改進方面,一般采用DMAIC流程(Define,Measure,Analyze,Improve,Control;界定、測量、分析、改進、控制)保持持續(xù)改進。嚴格來講,DMAIC與戴明的PDCA從本質上是一致的,但是DMAIC的每個階段都有具體的技術和工具的支撐,每個階段都集成了許多現(xiàn)代管理和統(tǒng)計的方法和工具。因此從應用的層面來講,六西格瑪提供了系統(tǒng)的發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題并保持持續(xù)改進的技術路線和方法。2積極參與結構認定,保證六西格瑪?shù)耐七M起步毫無疑問,六西格瑪實施成功的關鍵是管理層支持。JijuAntony等人在英國的企業(yè)范圍內進行的一項關于六西格瑪實施過程中關鍵因素的調查研究表明:“……‘管理層的支持與參與’是六西格瑪項目開展過程中最重要的因素……”。在六西格瑪中,管理層支持不僅包括六西格瑪?shù)慕M織保證、資源分配和激勵政策,還要求管理層參與六西格瑪培訓和項目工作以及黑帶、綠帶資格認定工作。六西格瑪需要的是不僅是高層領導的重視,而是參與。只有通過參與六西格瑪,高層領導才能真正意識到企業(yè)的執(zhí)行力會遇到哪些障礙,才能真正跨職能跨部門的合作會有哪些困難,才能真正為六西格瑪?shù)耐七M排出障礙、解決問題,保證六西格瑪產生實質的效果。具體來講,高層領導參與六西格瑪體現(xiàn)在以下方面:(1)組成六西格瑪高層領導團隊,高層領導團隊要首先參加六西格瑪管理的培訓,并在培訓的基礎上進行研討,在實施六西格瑪方面達成共識,提出實施六西格瑪?shù)脑妇?從戰(zhàn)略層面制定出六西格瑪推進的策略。確定某些或某個高層領導的成員為六西格瑪倡導人。(2)高層領導從顧客需求和戰(zhàn)略層面確定企業(yè)的核心業(yè)務流程,進行SWOT分析,確定六西格瑪項目的改進機會。(3)參與六西格瑪項目選擇、評審和效果評價。(4)參與構建六西格瑪?shù)幕A架構,建立相應的管理制度和流程。(5)經常與六西格瑪團隊成員交流,及時發(fā)現(xiàn)六西格瑪推進過程中的問題。這里需要特別指出兩點:一是要使企業(yè)的高層領導團隊而不是某一兩位高層真正了解六西格瑪,高層領導團隊對實施六西格瑪達成一致的意見。二是不要將六西格瑪?shù)耐七M寄希望于咨詢機構,靠外力來推動六西格瑪只能起到一時的作用,難以真正建立持續(xù)的六西格瑪改進模式。3西格瑪管理實施過程3.1企業(yè)戰(zhàn)略的swot分析六西格瑪管理的具體效果是通過完成大量的六西格瑪黑帶/綠帶項目得以實現(xiàn)的。這些項目之所以取得效果并推動企業(yè)的持續(xù)改進,是因為項目的目標與企業(yè)的戰(zhàn)略相吻合。因此,企業(yè)在實施六西格瑪之前,須制定或重新評價企業(yè)的戰(zhàn)略。有的企業(yè)實施六西格瑪失敗的原因就在于企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略。制定或評價企業(yè)戰(zhàn)略的方法或模式很多,其中常用有戰(zhàn)略要素評價矩陣、SWOT分析和企業(yè)戰(zhàn)略的競爭性比較或基準評價(Benchmarking)。戰(zhàn)略要素評價矩陣可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者對企業(yè)外部或內部各個領域的主要優(yōu)勢與劣勢進行全面綜合的評價。SWOT分析通過分析企業(yè)內部的優(yōu)勢(Strength)、劣勢(Weakness)、以及企業(yè)外部面臨的機會(Opportunity)利威脅(Threat),確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略方針利目標。基準評價可以通過與競爭對手的比較,確定競爭優(yōu)勢和劣勢,制定致力于超越競爭對手的戰(zhàn)略。另外一個確定企業(yè)的優(yōu)勢利劣勢的方法是采用世界級企業(yè)的卓越績效標準(如美國國家質量獎或我國國家質量獎評獎標準)進行自評,發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的問題并建立適當?shù)母偁帒?zhàn)略。一旦確定企業(yè)的戰(zhàn)略,下一步就是如何將企業(yè)的戰(zhàn)略具體展開和付諸實施,這就需要將戰(zhàn)略分解和制定從企業(yè)高層到基層的業(yè)績考核指標,目前國際上普遍采用的方法是平衡計分卡(BalancedScorecard),平衡計分卡通過對客戶和市場、財務、企業(yè)內部、學習和發(fā)展四個方面的績效考核將企業(yè)戰(zhàn)略逐步展開。組織上的準備工作包括確定六西格瑪倡導人,六西格瑪倡導人應由企業(yè)的高層領導擔任,全面負責六西格瑪推廣工作,包括項目選擇、協(xié)調、評審、考評等。3.2進行預期收益評估項目選擇對六西格瑪?shù)某晒χ陵P重要,項目選擇不是黑帶學員的個人行為,要有管理層參與。在具體選擇項目時,以下幾點非常重要:(1)六西格瑪項目的選擇應與企業(yè)的戰(zhàn)略目標一致,即六西格瑪項目的成功將直接有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。(2)六兩格瑪項目擬解決的問題應是平衡計分卡中的弱項或通過其他方法確定的企業(yè)的劣勢。(3)六西格瑪項日所涉及的流程最好是跨職能的,流程中的問題有一定的復雜度,需要跨職能的團隊合作才能完成。(4)項目成果是可以預計的,在項目開始前,財務方面專家要評價項目的預期收益指標。具體來講,在選擇六西格瑪項目時,重點從以下幾個方面考慮改進的機會:(1)顧客方面,采用恰當?shù)姆椒ㄑ芯款櫩偷男枨蠛蜐M意度水平。通過設計合理的問卷和統(tǒng)計分析確定顧客滿意度水平和影響顧客滿意度的主要因素,或通過問卷調查、電話訪談、拜訪大客戶、顧客投述等方法或渠道確定顧客的需求和顧客關鍵需求(CCR,CriticalCustomerRequirements),并整理出關鍵質量特性(CTQ,CriticaltoQuality)。六西格瑪項目應從顧客的關鍵需求出發(fā),解決影響顧客滿意度的關鍵因素。(2)企業(yè)的內部流程方面,主要是分析平衡計分中的弱項指標或關鍵業(yè)績指標(KPI,KeyPerformanceIndicator)中的弱項,明確這些指標和企業(yè)的關鍵業(yè)績指標(如利潤、現(xiàn)金流、成本或質量等)之間的關系,六西格瑪項目選擇的改進機會應是影響關鍵業(yè)績指標的流程。(3)競爭對手方面,主要是通過基準評價找山本企業(yè)與同業(yè)主冠(BestinClass)之間的差距,確定本企業(yè)的哪些流程是急需改進的流程。一般來講,根據(jù)以上方面確定出的改進機會可能比較多,從這些改進機會中要篩選出優(yōu)先改進機會作為六西格瑪項目,另外在安排六西格瑪項目時,要考慮企業(yè)的資源是否充分,項目之間有沒有日標或資源上的沖突,項目本身屬于黑帶項目還是綠帶項目等,一般,綠帶項目相對于黑帶項目在技術層面要簡單一些,不如黑帶項目復雜。3.3建立團隊規(guī)章確定六西格瑪項目以后,需要根據(jù)六西格瑪項目所涉及的職能部門確定跨職能的團隊人員利項目組組長。項目組長一般是六西格瑪黑帶,他們是六西格瑪管理變革的主力。團隊人選的確定標準:首先,成員應熟悉其業(yè)務流程,有較好的業(yè)務基礎;其次,成員有強烈的業(yè)務改進意識和變革精神;再次,成員有良好的團隊合作精神。作為項目組長,除具備上述團隊成員應具備的素質外,還要具備良好的管理、溝通、和人際交往等方面的能力。項目團隊建立起來以后,為了明確項目的目標、內容和工作計劃,需要建立團隊憲章(TeamCharter),團隊憲章主要包括:擬改進業(yè)務背景、改進機會描述、項目的目標、項目的范圍、項目具體計劃和團隊成員。業(yè)務背景重點在于闡述本項目和企業(yè)戰(zhàn)略之間或整體的業(yè)績指標之間的關系:改進機會描述重點描述企業(yè)當前的業(yè)績水平與顧客需求或企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的差距;項目的目標應以具體和量化的形式表明項目的總目標以及分階段的目標;項日的范圍指出項目的起始點和終止點,以及項目所涉及到的職能部門,通過繪制擬改進過程的SIPOC圖(供方-輸入-過程-輸出-顧客,Supplier-Input-Process-Output-Customer)來確定項目的邊界:項目計劃要用甘特圖的形式具體列出開展本項目的活動計劃,項目計劃要盡量詳細,要能通過項目計劃看出項目執(zhí)行過程中的關鍵節(jié)點、里程碑事件以及相應的評審點;最后,在項目團隊成員中要說明團隊成員的來源、主要職責等。除此以外,為了保證項目團隊的工作效果,還必須制定團隊的行為規(guī)范,以防止團隊工作的矛盾和內訌。目前絕大部分企業(yè)實施六西格瑪都是采用邊培訓邊執(zhí)行項目的方式,這個過程被稱為學以致用(ActionLearning),DMAIC(Define,Measure,Analyze,Improve,Control)是六西格瑪業(yè)務改進最常用的模式,下面簡單介紹一—下DMAIC流程。(1)完善工作內容項目界定是六西格瑪項目成功與否最為關鍵的階段,主要:工作內容包括改進機會的確定、繪制SIPOC圖、確定顧客的需求和關鍵質量特性、繪制詳細流程、項目團隊的建設等等,前面已經簡單介紹過,不再贅述。(2)系統(tǒng)的測量分析方法測量階段在于首先要明確測量的對象、方法和指標,定義測量過程,確定過程輸出指標和CTQ之間的關系、過程輸出指標和輸入指標、過程指標之間的關系,進行測量系統(tǒng)分析。測量階段的目的是保證項目工作能夠采用正確的方法、測量正確的指標、測量結果的變異盡可能小,保證后續(xù)分析階段使用的數(shù)據(jù)準確可靠。(3)決策缺乏科學性分析階段的目的是要找出影響業(yè)績指標的關鍵的、潛在的原因,由于六西格瑪項目的復雜性,如果沒有科學的數(shù)據(jù)分析,難以保證能夠找到真正的、根本的原因。因此分析階段要綜合采用各種統(tǒng)計方法利管理技術,進行數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析、比較試驗、缺陷分析、變異來源分析、關鍵因素分析、多變異分析、相關分析和回歸分析、失效模式和效應分析(FMEA)、作業(yè)增值性分析等。(4)計分卡的應用改進階段主要是基于分析階段所找到的根本原因,大膽地提出問題解決方案。對于有些工程技術問題,實驗設計(DOE,DesignofExperiments)技術可以用于過程參數(shù)優(yōu)化或產品設計改進。在本階段,一些非傳統(tǒng)的創(chuàng)造性思維方法也是非常有幫助的。改進方案要進行評價和篩選,可以采用一些綜合評價技術進行方案的選擇。為了保證方案實施的成功,有必要進行一些局部試運行試驗,對改進方案進行驗證。(5)重視項目策劃的期間評估控制的目的在于保持項目的成效,在控制階段,要在質量管理體系中及時更新流程改進后的程序文什或作業(yè)指導書,建立過程控制系統(tǒng)和失控行動方案,采用統(tǒng)計過程控制的技術對過程進行實時監(jiān)控。另外,在本階段,將項目成果進一步向其它類似的業(yè)務流程推廣也是一項重要的任務。為了保證項目嚴格按計劃執(zhí)行,需對項目進行定期的階段評審。企業(yè)的高層領導、六西格瑪倡導人等參加項目評審,發(fā)現(xiàn)項目執(zhí)行過程的問題后要及時采取糾偏行動。在項目界定階段,重點評估項目界定是否明確、目標是否量化和切實可行、團隊構成是否合理、計劃是否可操作等,在測量階段,重點評價測量項目是否有意義、測量的數(shù)據(jù)是否真實可靠、測量系統(tǒng)是否可以接受等。在分析階段,重點評審是否找到了問題的根本原因,分析工具和分析結果是否可靠等。在改進階段,重點評審改進方案的可行性、效果和改進方案實施計劃等。在控制階段,重點評審過程控制系統(tǒng)和控制方法的有效性,保持改進的成效。3.4對企業(yè)的績效評價項目效果的評價分為兩個方面,一是直接的經濟效益評價,一般由財務部門配合完成。直接經濟效益評價指標包括投資收益比、凈現(xiàn)值、收益率等。二是間接效益評價,主要包括項日所帶來的管理水平的提高、員工士氣提升、環(huán)境改善以及項目帶來的社會效益等。效果評價和宣傳可以起到明顯的示范作用,對于進一步推廣六西格瑪工作至關重要。另外,對項目成員,根據(jù)他們在項目工作中的表現(xiàn),授予六西格瑪黑帶或綠帶。這些黑帶或綠帶以后要持續(xù)完成更多的六西格瑪項目,在企業(yè)內部進行六西格瑪培訓,并有責任發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)更多的人加入到六西格瑪持續(xù)改進活動之中,4精益生產要求減少庫存精益和六西格瑪雖然不同源,但其基本思想是一致的。六西格瑪強調將過程的變異量化、找到影響變異的根本原因,從而采取徹底解決問題的方案。精益強調過程必須增值,過程中任何不增值的活動都可以成為改進的對象。應該說,消除變異和消除非增值活動是實現(xiàn)持續(xù)改進的兩種思維模式。在發(fā)現(xiàn)問題方面,精益思想特別強調暴露問題,找到引起該問題的根本原因,然后才能徹底地解決問