中小企業(yè)簡(jiǎn)單實(shí)用的績(jī)效考評(píng)管理課件

績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用案例：績(jī)效考核完成后該做些什么？每到一年一度績(jī)效考核工作的時(shí)候，H公司除了忙著做今年的會(huì)計(jì)決算和來(lái)年的財(cái)政預(yù)算外，經(jīng)理和員工們又開始了一年一度的被他們稱之為表演的績(jī)效考評(píng)了。人力資源部將表格發(fā)給各個(gè)部門，讓員工和各級(jí)管理者自己在上面打分，然后派人收齊，在上面簽上名，再交給人力資源部。人力資源部根據(jù)考核結(jié)果計(jì)算員工的獎(jiǎng)金，紙面上的工作都按人力資源部要求完成了，人力資源部也很滿意，于是每個(gè)人都又結(jié)束表演回到了“現(xiàn)實(shí)的工作”中去。忙碌一時(shí)的績(jī)效考評(píng)工作就這樣“完成”了。實(shí)際上，在績(jī)效考評(píng)結(jié)束后，除了績(jī)效考核結(jié)果在薪酬有所體現(xiàn)外，仍有大量的工作需要做，績(jī)效考評(píng)的完成并不代表著績(jī)效管理的結(jié)束。案例：績(jī)效考核完成后該做些什么？每到一年一度績(jī)效考核工作的時(shí)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效改進(jìn)在HRM中運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)績(jī)效改進(jìn)在HRM中運(yùn)用評(píng)估結(jié)果的有效應(yīng)用崗位調(diào)整績(jī)效管理利益分配員工培訓(xùn)職位管理崗位調(diào)配績(jī)效改進(jìn)績(jī)效溝通、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)專業(yè)知識(shí)，專業(yè)技能和能力特質(zhì)薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金確定、精神鼓勵(lì)培養(yǎng)計(jì)劃、職位調(diào)整、職等調(diào)整新員工轉(zhuǎn)正、定級(jí)績(jī)效、能力和態(tài)度評(píng)估結(jié)果的有效應(yīng)用崗位調(diào)整績(jī)效管理利益分配員工培訓(xùn)職位管理崗中小企業(yè)簡(jiǎn)單實(shí)用的績(jī)效考評(píng)管理課件第一節(jié)績(jī)效改進(jìn)績(jī)效改進(jìn)的指導(dǎo)思想績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效考核的后續(xù)工作，所以績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是對(duì)員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，不能將這兩個(gè)環(huán)節(jié)的工作割裂開來(lái)考慮。績(jī)效改進(jìn)必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價(jià)值。幫助下屬改進(jìn)績(jī)效、提升能力，與完成管理任務(wù)一樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。第一節(jié)績(jī)效改進(jìn)績(jī)效改進(jìn)的指導(dǎo)思想績(jī)效改進(jìn)的內(nèi)容包括：績(jī)效診斷績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施和評(píng)價(jià)績(jī)效改進(jìn)的內(nèi)容包括：一、績(jī)效診斷與分析績(jī)效診斷和分析是績(jī)效改進(jìn)過(guò)程的第一步，也是績(jī)效改進(jìn)最基本的環(huán)節(jié)。在績(jī)效反饋面談中，主管和員工通過(guò)分析和討論評(píng)價(jià)結(jié)果，找出關(guān)鍵績(jī)效問(wèn)題和產(chǎn)生績(jī)效問(wèn)題的原因，這是績(jī)效診斷的關(guān)鍵任務(wù)。一、績(jī)效診斷與分析績(jī)效診斷和分析是績(jī)效改進(jìn)過(guò)程的第一步，也是診斷績(jī)效問(wèn)題的思路知識(shí)態(tài)度技能四因素法環(huán)境診斷績(jī)效問(wèn)題的思路知識(shí)態(tài)度技能四因素法環(huán)境診斷績(jī)效問(wèn)題的思路員工環(huán)境主管三因素法診斷績(jī)效問(wèn)題的思路員工環(huán)境主管三因素法績(jī)效診斷表影響績(jī)效的維度績(jī)效不良的原因備注員工知識(shí)技能態(tài)度主管輔導(dǎo)其他環(huán)境內(nèi)部外部績(jī)效診斷表影響績(jī)效的維度績(jī)效不良的原因備注知識(shí)技能態(tài)度主管輔二、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制定1.選擇績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)的方法：容易改進(jìn)的優(yōu)先列入計(jì)劃，不易改進(jìn)的列入長(zhǎng)期計(jì)劃，不急于改進(jìn)的暫時(shí)不要列入計(jì)劃。績(jī)效不易改變?nèi)菀赘淖冐叫韪倪M(jìn)將其列入長(zhǎng)期改進(jìn)計(jì)劃，或者與績(jī)效薪酬一同進(jìn)行最先做不亟需改進(jìn)暫時(shí)不列入改進(jìn)計(jì)劃第二選擇（有助于其他困難的績(jī)效改進(jìn)）選擇績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)的方法二、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制定1.選擇績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)的方法：容易改進(jìn)的2.考慮解決問(wèn)題的途徑員工：向主管或有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí)，觀摩他人的做法，參加企業(yè)內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會(huì)，閱讀相關(guān)的書籍，選擇某一實(shí)際工作項(xiàng)目，在主管的指導(dǎo)下訓(xùn)練等。主管：參加企業(yè)內(nèi)外關(guān)于績(jī)效管理、人員管理等的培訓(xùn)，向企業(yè)內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的管理人員學(xué)習(xí)，向人力資源管理專家咨詢等。環(huán)境：管理者可以適當(dāng)調(diào)整部門內(nèi)的人員分工或進(jìn)行部門間人員交流，以改善部門內(nèi)的人際關(guān)系氛圍；在企業(yè)資源允許的情況下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件。2.考慮解決問(wèn)題的途徑員工：向主管或有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí)，觀摩他3.制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃一般績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的主要內(nèi)容包括：明確需要改進(jìn)和發(fā)展的原因員工基本情況、直接上級(jí)的基本情況以及該計(jì)劃的制定時(shí)間和實(shí)施時(shí)間。上周期的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果和績(jī)效反饋情況，確定需要改進(jìn)的方面明確寫出員工現(xiàn)有績(jī)效水平和經(jīng)過(guò)績(jī)效改進(jìn)之后的績(jī)效目標(biāo)。績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃3.制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃一般績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的主要內(nèi)容包括：績(jī)效改進(jìn)王華，金花醫(yī)療設(shè)備公司的一名銷售代表，他到這家公司擔(dān)任銷售代表有一年的時(shí)間。在這一年中，上級(jí)主管給他設(shè)定的銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)是20萬(wàn)元，他完成了這個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)，實(shí)際銷售額為21.9萬(wàn)元；但是，像王華這樣的銷售代表平均的銷售額為35萬(wàn)元，王華距離這樣的水平還有很大的差距；而且，由于王華以前不是在醫(yī)療設(shè)備行業(yè)從業(yè)，對(duì)一些專業(yè)知識(shí)不夠熟悉。進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，王華目前所存在的有待改進(jìn)的方面主要有：首先是銷售技巧方面，具體表現(xiàn)在與客戶溝通時(shí)，應(yīng)該如何傾聽客戶的需要上；另外，對(duì)于一些專業(yè)領(lǐng)域上的知識(shí)他還需進(jìn)一步學(xué)習(xí)；再有，他的銷售報(bào)告寫得也不是很令主管滿意，在這方面需要學(xué)習(xí)提高。從積極的方面來(lái)看，同事們普遍評(píng)價(jià)王華善于與人合作，與同事的關(guān)系相處得很好，也樂(lè)于幫助別人；主管認(rèn)為他還是樂(lè)于學(xué)習(xí)的，在這一年中，與他自己相比，進(jìn)步還是很快的；客戶對(duì)王華的工作態(tài)度反映較好，只是有時(shí)對(duì)客戶需要的理解方面會(huì)出現(xiàn)些偏差。針對(duì)目前現(xiàn)狀，王華在主管的幫助下制定了個(gè)人績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

王華，金花醫(yī)療設(shè)備公司的一名銷售代表，他到這家公司擔(dān)任銷售代姓名王華職位銷售代表直接主管劉利部門業(yè)務(wù)一部有待發(fā)展項(xiàng)目發(fā)展原因目前水平期待水平發(fā)展的措施與所需的資源評(píng)估時(shí)間客戶溝通技巧與客戶溝通是銷售代表的主要工作，本人在這方面有較大的欠缺客戶溝通評(píng)估分?jǐn)?shù)2.5分3.5分參加“有效的客戶溝通技巧”培訓(xùn)自己注意體會(huì)和收集客戶反饋與優(yōu)秀的銷售人員一同會(huì)見客戶，觀察學(xué)習(xí)他人與客戶溝通是好的做法2005年12月醫(yī)療設(shè)備專業(yè)知識(shí)銷售人員需要了解較多的產(chǎn)品知識(shí)，而本人以前對(duì)這些方面的知識(shí)接觸甚少專業(yè)知識(shí)評(píng)估分?jǐn)?shù)3分4分閱讀有關(guān)的書籍、資料參加產(chǎn)品部舉辦的培訓(xùn)班向他人請(qǐng)教2005年5月撰寫銷售報(bào)告銷售人員需要以書面的形式表達(dá)銷售情況，與主管和同事交流信息銷售報(bào)告評(píng)估分?jǐn)?shù)3分4分學(xué)習(xí)他人撰寫的銷售報(bào)告主管給予較多的指點(diǎn)2005年8月

表王華績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表制定計(jì)劃時(shí)間：2005年3月5日姓名王華職位銷售代表直接主管劉利部門業(yè)務(wù)羅志強(qiáng)，克耐特公司印刷部主管，他的主要工作職責(zé)是承接各個(gè)部門的印刷工作，幫助各個(gè)部門印刷文件、表格、圖片等，羅志強(qiáng)有3名下屬。羅志強(qiáng)位印刷方面的專家，過(guò)去是印刷部的一名技術(shù)人員，精通印刷設(shè)備的維護(hù)和使用，能處理各種印刷技術(shù)方面的難題。去年，由于他的表現(xiàn)出色，被提升為印刷部的主管。他的部門所提供的印刷產(chǎn)品在質(zhì)量上常常得到其他部門的好評(píng)。并且他還經(jīng)常熱心地幫助其他部門設(shè)計(jì)印刷文稿。他在目前的工作中存在的主要問(wèn)題是沒(méi)有處理好來(lái)自各個(gè)部門的印刷稿件的優(yōu)先順序，常常導(dǎo)致任務(wù)積壓，有的部門的任務(wù)到期沒(méi)有完成。他最終的處理辦法是完全按照來(lái)件的先后順序安排工作，這種做法使一些急件沒(méi)有得到照顧，耽誤了一些急件的交稿時(shí)間；后來(lái)，他又常常處理急件，由于大家都把自己的稿件當(dāng)作急件，最終還是有一些稿件不能如期交付。因此，他的時(shí)間管理和設(shè)定優(yōu)先順序的能力有待提高。另外，他對(duì)于自己的主管角色認(rèn)知不夠清晰，常常事必躬親。他也不善于對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效管理，他的一名下屬在績(jī)效方面存在嚴(yán)重的問(wèn)題，他一直不予以干預(yù)，直到他的上級(jí)主管向他的過(guò)問(wèn)起此事時(shí)，他才與那名下屬談話。針對(duì)自己的績(jī)效問(wèn)題，他制定了如下的個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃。羅志強(qiáng)，克耐特公司印刷部主管，他的主要工作職責(zé)是承接各個(gè)部表羅志強(qiáng)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表制定計(jì)劃時(shí)間：2005年3月5日姓名羅志強(qiáng)職位印刷部主管直接主管張斌隸屬部門印刷部有待發(fā)展的項(xiàng)目發(fā)展原因目前水平期望水平發(fā)展措施與所需資源評(píng)估時(shí)間主管技巧，包括：如何授權(quán)、如何管理下屬績(jī)效、如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理等作為一名主管人員主要的責(zé)任是使下屬的績(jī)效得到提高，讓下屬做得更出色本人作為一名新主管，缺乏管理下屬的技巧，很多情況下只是自己在埋頭工作上級(jí)評(píng)估分?jǐn)?shù)2.5分3.5分參加“如何做一名優(yōu)秀的主管”培訓(xùn)參加“如何管理下屬的績(jī)效”培訓(xùn)學(xué)習(xí)上級(jí)主管和其他部門主管管理下屬時(shí)好的做法閱讀有關(guān)的書籍請(qǐng)上級(jí)和下屬做監(jiān)督2005年10月時(shí)間管理印刷部的工作很重要的一點(diǎn)就是管理好時(shí)間，處理好印刷任務(wù)的優(yōu)先順序，保證最大限度地滿足客戶需求，本人在這方面的表現(xiàn)明顯不足，造成很多任務(wù)延誤客戶評(píng)估分?jǐn)?shù)2分3.5分參加“時(shí)間管理與設(shè)置優(yōu)先順序”培訓(xùn)學(xué)會(huì)使用排序表格讓其他部門了解目前的任務(wù)量和進(jìn)度情況，以便計(jì)劃自己的工作利用外部資源滿足急件的需要2005年10月表羅志強(qiáng)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表三、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施和評(píng)價(jià)在制訂了績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃之后，管理者應(yīng)該通過(guò)績(jī)效監(jiān)控和溝通，實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施過(guò)程的控制。這個(gè)控制的過(guò)程就是監(jiān)督績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃能否按照預(yù)期的計(jì)劃進(jìn)行，并根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象在績(jī)效改進(jìn)過(guò)程中的實(shí)際工作情況，及時(shí)修訂和調(diào)整不合理的改進(jìn)計(jì)劃。三、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施和評(píng)價(jià)在制訂了績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃之后，管理者績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的評(píng)價(jià)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃作為績(jī)效計(jì)劃的補(bǔ)充，同樣需要評(píng)價(jià)和反饋?？?jī)效改進(jìn)計(jì)劃開始于上一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的結(jié)束，結(jié)束于下一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的開始。績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的完成情況反映在員工在前后兩次績(jī)效評(píng)價(jià)中得到的評(píng)價(jià)結(jié)果中。如果員工在前后兩次績(jī)效評(píng)價(jià)中得到的評(píng)價(jià)有顯著的提高，就在一定程度上說(shuō)明績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃取得了一定的成效?？?jī)效改進(jìn)計(jì)劃的評(píng)價(jià)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃作為績(jī)效計(jì)劃的補(bǔ)充，同樣需要評(píng)員工績(jī)效與招聘和職位晉升外企招聘人員時(shí)，往往很注重前任雇主對(duì)應(yīng)聘者的評(píng)價(jià)，內(nèi)部員工以往業(yè)績(jī)往往會(huì)成為晉升更高級(jí)職位的重要砝碼。為什么會(huì)這樣呢？其實(shí)，以往的績(jī)效是個(gè)體能力很重要的佐證?？逻_(dá)公司認(rèn)為人才并非憑空而來(lái)，選拔與培訓(xùn)一樣重要，柯達(dá)公司強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人才要從內(nèi)部尋找，并且要依據(jù)員工以往的績(jī)效考核結(jié)果，久而久之，就在生產(chǎn)一線形成了一個(gè)人才庫(kù)。其實(shí)，每當(dāng)企業(yè)內(nèi)部有主管職位出現(xiàn)空缺時(shí)，如何從內(nèi)部升遷，往往令管們相當(dāng)頭疼?，F(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)提升某人的理由，往往可能是因?yàn)樗募夹g(shù)是最純熟的，或者資歷是最老的。而對(duì)于該項(xiàng)職位所要求其他條件，諸如判斷力、溝通技巧、決策能力等，一般都不在考察之內(nèi)。事后人們會(huì)發(fā)現(xiàn)，技術(shù)純熟的人才雖然的確可以更好的協(xié)助主管執(zhí)行任務(wù)，可以作為選擇人才的標(biāo)準(zhǔn)之一，但是，僅有純熟的技術(shù)的人才卻不一定能成為一個(gè)稱職的主管；而員工的資歷則更是與管理能力毫不相關(guān)。更合理而實(shí)際的人員選拔，應(yīng)該是參照綜合性的績(jī)效考核結(jié)果，再結(jié)合對(duì)所空缺職位特征的分析把握而進(jìn)行的。員工績(jī)效與招聘和職位晉升通過(guò)績(jī)效考核，企業(yè)不僅可以對(duì)不同崗位現(xiàn)任職者的工作績(jī)效進(jìn)行甄別與評(píng)價(jià)，又能夠?qū)φ衅附Y(jié)果進(jìn)行檢驗(yàn)，還可以為改進(jìn)招聘有效性提供基礎(chǔ)和參考。通過(guò)分析員工的績(jī)效考核結(jié)果，人力資源管理人員對(duì)企業(yè)各個(gè)崗位的優(yōu)秀人才所應(yīng)該具備的優(yōu)秀品質(zhì)與績(jī)效特征，會(huì)有更深的理解，這將為招聘過(guò)程的甄選環(huán)節(jié)提供十分有益的參考。例如，通過(guò)對(duì)企業(yè)優(yōu)秀基層管理人員績(jī)效特征的分析，如果這些特征主要是“能吃苦”、“有一定的管理能力”、“有良好的人際能力”，等等；那么，在以后招聘基層管理人員時(shí)，甄選的標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)進(jìn)行針對(duì)性的調(diào)整或改進(jìn)，以便更好的滿足企業(yè)績(jī)效提升的需要。通過(guò)分析員工的績(jī)效考核的結(jié)果，如果發(fā)現(xiàn)員工在工作能力或態(tài)度上存在欠缺，而又無(wú)法通過(guò)及時(shí)而有效的培訓(xùn)得到解決，企業(yè)就要考慮制定或改進(jìn)相應(yīng)的招聘計(jì)劃，注重招聘工作能力強(qiáng)、態(tài)度端正的人才，以滿足提升工作績(jī)效的實(shí)際需要。通過(guò)績(jī)效考核，企業(yè)不僅可以對(duì)不同崗位現(xiàn)任職者的工作績(jī)效進(jìn)行甄績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是組織作出招募計(jì)劃的重要依據(jù)。在研究招募和甄選的效度時(shí)，通常都選用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果作為員工實(shí)際績(jī)效水平的替代，在人員招募與甄選的過(guò)程中擔(dān)當(dāng)重要的效標(biāo)作用。員工績(jī)效與招聘績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是組織作出招募計(jì)劃的重要依據(jù)。員工績(jī)效與招聘某公司張總經(jīng)理面對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果陷入了沉思：公司技術(shù)部經(jīng)理王煒此次的績(jī)效評(píng)估結(jié)果只得了2分，張總經(jīng)理知道王煒是行業(yè)內(nèi)公認(rèn)的技術(shù)專家，有很高的威信。但是王煒?biāo)坪醪贿m合做管理工作，他不知道如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，也不知道如何調(diào)解員工之間的糾紛。技術(shù)部經(jīng)常由于溝通不夠而發(fā)生糾紛，員工之間缺乏配合，因此，最近的幾次新技術(shù)開發(fā)都沒(méi)有成功。針對(duì)這種情況，張總經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理及其他幾位副總經(jīng)理協(xié)商之后，認(rèn)為王煒不適合做管理工作，他比較擅長(zhǎng)的是技術(shù)性的工作。因此，決定重新招聘一名技術(shù)部經(jīng)理，同時(shí)把王煒調(diào)換到他擅長(zhǎng)的技術(shù)工作上，發(fā)揮人才的最大作用。張總經(jīng)理和王煒進(jìn)行了面談，彼此交換了看法，王煒也認(rèn)為自己不適合做管理工作，他比較喜歡技術(shù)性的工作。擔(dān)任技術(shù)部經(jīng)理耗費(fèi)了王煒許多時(shí)間和精力，他為此也感到很苦惱。根據(jù)這種情況，公司任命王煒為總工程師，負(fù)責(zé)公司的技術(shù)開發(fā)和研究項(xiàng)目。王煒對(duì)新的任命非常滿意，干勁十足，很快就帶領(lǐng)其他技術(shù)人員開發(fā)出了一項(xiàng)新的技術(shù)。公司招聘的技術(shù)部經(jīng)理也很快地融入了公司氛圍，顯示出較高管理水平。某公司張總經(jīng)理面對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果陷入了沉思：公司技術(shù)部經(jīng)理王煒人員調(diào)配人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或者降職，還包括橫向的工作輪換。如果績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果說(shuō)明某些員工無(wú)法勝任現(xiàn)有的工作崗位，就需要查明原因并果斷的進(jìn)行職位調(diào)換。通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)還可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。人員調(diào)配人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或者降職，還包括橫向的工作績(jī)效評(píng)價(jià)與人員調(diào)配工作工作工作人人人報(bào)酬需要要求素質(zhì)匹配匹配績(jī)效評(píng)價(jià)與人員調(diào)配工作工作工作人人人報(bào)酬需要要求素質(zhì)匹配匹配C:發(fā)出警告、

進(jìn)行指導(dǎo)、

安排不同職位C-:淘汰這部分

人員A:計(jì)劃職位提升或特殊項(xiàng)目B:不動(dòng)這部分

員工，管理他們

的薪資基于合理水平B:重點(diǎn)提升技能A+:制定相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃給予他們獎(jiǎng)勵(lì)A(yù):明確能力發(fā)展重點(diǎn)以提升整體能力績(jī)效能力低中高中高最差的5%員工最優(yōu)秀的5%員工低績(jī)效考核與人員調(diào)配C:發(fā)出警告、

進(jìn)行指導(dǎo)、

安排不同職位C-:淘汰這部分

人依據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果決策人員調(diào)配和職位變動(dòng)，對(duì)于人事相宜、事人相稱目標(biāo)的達(dá)成，具有舉足輕重的作用。主要源于：企業(yè)用人就要揚(yáng)長(zhǎng)避短、因材適用，既不能大材小用，也不能小材大用。對(duì)于工作崗位的客觀要求，可以通過(guò)工作崗位分析來(lái)衡量和確定；對(duì)于員工的特點(diǎn)，則可以運(yùn)用兩種測(cè)量評(píng)定的方法，一是人員素質(zhì)測(cè)評(píng)技術(shù)，即運(yùn)用心理測(cè)試評(píng)定的方法，直接對(duì)員工的素質(zhì)和能力進(jìn)行考察；二是績(jī)效考評(píng)技術(shù)，即對(duì)員工的工作行為、工作態(tài)度及工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考察。通過(guò)績(jī)效管理活動(dòng)，可以掌握員工各種相關(guān)的工作信息，如勞動(dòng)態(tài)度、崗位適合度、工作成就、知識(shí)和技能的運(yùn)用程度等等。根據(jù)這些信息，企業(yè)更易于正確地做出人事決策，有效地組織員工提升、晉級(jí)、降職、降級(jí)等人力資源管理工作。依據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果決策人員調(diào)配和職位變動(dòng)，對(duì)于人事相宜、事人績(jī)效考核與人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃的目標(biāo)：確保企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和適當(dāng)?shù)膷徫猾@得適當(dāng)?shù)娜藛T(數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)等)，實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳配置，最大限度地開發(fā)、利用人力資源潛力，使企業(yè)和員工的需要得到充分滿足。人力資源規(guī)劃可分為：長(zhǎng)期、中期和短期人力資源規(guī)劃。長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃主要用于企業(yè)長(zhǎng)期的總體發(fā)展目標(biāo)，對(duì)企業(yè)有關(guān)人力資源開發(fā)與管理的總戰(zhàn)略、總方針和總目標(biāo)等進(jìn)行系統(tǒng)的籌劃?？?jī)效考核與人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃的內(nèi)容包括以下兩個(gè)方面：人力資源總體規(guī)劃：是指在計(jì)劃期內(nèi)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟及總預(yù)算的安排。人力資源業(yè)務(wù)計(jì)劃：包括人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員分配計(jì)劃、人員接替和提升計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃、工資激勵(lì)計(jì)劃等。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容涉及到人員補(bǔ)充、培訓(xùn)、分配使用、晉升、工資等具體方面及其內(nèi)在聯(lián)系，因此在制訂各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃時(shí)應(yīng)注意它們相互之間的平衡與協(xié)調(diào)。

人力資源規(guī)劃的內(nèi)容包括以下兩個(gè)方面：績(jī)效考核在人力資源規(guī)劃中的作用績(jī)效考核在人力資源規(guī)劃的各個(gè)步驟中都發(fā)揮著極大的作用1.提供人力資源信息2.預(yù)測(cè)人員需要3.清查內(nèi)部人力資源情況4.決定招聘內(nèi)容績(jī)效考核在人力資源規(guī)劃中的作用績(jī)效考核在人力資源規(guī)劃的各個(gè)步績(jī)效評(píng)價(jià)與員工培訓(xùn)與開發(fā)績(jī)效評(píng)估結(jié)果培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)人員和內(nèi)容實(shí)施培訓(xùn)培訓(xùn)效果評(píng)估績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是培訓(xùn)的出發(fā)點(diǎn)以及評(píng)價(jià)培訓(xùn)效果的標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效評(píng)價(jià)與員工培訓(xùn)與開發(fā)績(jī)效評(píng)估結(jié)果培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)人員和內(nèi)績(jī)效考核在員工培訓(xùn)中的作用績(jī)效考核作為員工各個(gè)方面的評(píng)定過(guò)程，通過(guò)績(jī)效考核的結(jié)果，管理者能夠有效地了解到員工的不足與薄弱環(huán)節(jié)，因而也給人力資源開發(fā)與培訓(xùn)提供了決策依據(jù)。沒(méi)有績(jī)效考核，管理者就無(wú)法做出最佳的人力資源開發(fā)與培訓(xùn)決策。通過(guò)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)人員培訓(xùn)和開發(fā)的需要，即績(jī)效考核為人力資源開發(fā)與培訓(xùn)提供依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果還可以作為培訓(xùn)的效標(biāo)，也就是用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果衡量培訓(xùn)的效度。績(jī)效考核在員工培訓(xùn)中的作用績(jī)效考核作為員工各個(gè)方面的評(píng)定過(guò)程基于績(jī)效考核的培訓(xùn)決策

是是問(wèn)題重要否？安排在職培訓(xùn)安排實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)安排脫產(chǎn)培訓(xùn)安排脫產(chǎn)培訓(xùn)是否忽略是否技能問(wèn)題？否否安排脫產(chǎn)培訓(xùn)安排業(yè)余培訓(xùn)是否知識(shí)問(wèn)題？尋求其他解決辦法否員工績(jī)效問(wèn)題是否態(tài)度問(wèn)題？該模型提供了運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果確定培訓(xùn)需求的具體思路與過(guò)程。在對(duì)績(jī)效考核結(jié)果分析的基礎(chǔ)上，要找出績(jī)效差距的問(wèn)題與原因，屬于知識(shí)不足、能力欠缺、還是態(tài)度方面需要轉(zhuǎn)變，進(jìn)而擬定出針對(duì)性的員工培訓(xùn)內(nèi)容與方案。對(duì)于有效地改進(jìn)所存在問(wèn)題，提高培訓(xùn)績(jī)效無(wú)疑是個(gè)幫助?；诳?jī)效考核的培訓(xùn)決策是是問(wèn)題重要否？安排在職培訓(xùn)安排實(shí)習(xí)王佳在一家外企工作，職位是招聘專員，她的經(jīng)理是一位美國(guó)女士。到了評(píng)估期經(jīng)理給王佳進(jìn)行評(píng)估，說(shuō)今年做得真不錯(cuò)，，技能都達(dá)標(biāo)，然后拿出一張表格，就是員工培訓(xùn)計(jì)劃。實(shí)際上王佳的技能已經(jīng)達(dá)標(biāo)，需要培訓(xùn)的技能似乎很少了，但是這張表格后面加了一條：3~5年內(nèi)你的工作目標(biāo)是什么？王佳心想：我非常喜歡人力資源這個(gè)工作，也想往高的職位上升，不想局限于當(dāng)一個(gè)招聘專員。后來(lái)她就在上面寫上：希望自己做到人力資源部經(jīng)理。經(jīng)理認(rèn)為王佳有這個(gè)信心和想法非常好，同時(shí)經(jīng)理也認(rèn)為王佳具有一定的管理潛力。但是，王佳目前還不具備做人力資源部經(jīng)理的能力和知識(shí)，所以必須從現(xiàn)在開始學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)，接受一系列的培訓(xùn)。經(jīng)理向王佳推薦了幾本書，然后讓她考慮一下需要上哪些培訓(xùn)課，制定一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃。王佳心想：招聘我不用再學(xué)了，我已經(jīng)做得非常好了；人力資源戰(zhàn)略的制定還沒(méi)有接觸過(guò)，需要去學(xué)習(xí)理論；還要知道工資是怎么定出來(lái)的？勞動(dòng)力市場(chǎng)是怎么考核的？員工關(guān)系怎么處理？王佳根據(jù)這些想法制定了一份培訓(xùn)計(jì)劃，交給經(jīng)理，經(jīng)理同意之后，王佳就開始按照這個(gè)計(jì)劃進(jìn)行培訓(xùn)。王佳在一家外企工作，職位是招聘專員，她的經(jīng)理是一位美國(guó)女士。薪酬用于員工報(bào)酬的分配和調(diào)整：這是績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果最主要的一種用途。一般而言，為了強(qiáng)調(diào)薪酬的公平性并發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，員工的薪酬中都會(huì)有一部分與績(jī)效掛鉤。薪酬用于員工報(bào)酬的分配和調(diào)整：這是績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果最主要的一種用績(jī)效評(píng)價(jià)與員工報(bào)酬的分配和調(diào)整職位（POSITION）工作績(jī)效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場(chǎng)（MARKET）績(jī)效評(píng)價(jià)與員工報(bào)酬的分配和調(diào)整職位（POSITION）工作績(jī)績(jī)效與薪酬的完美結(jié)合績(jī)效工資福利崗位津貼基本工資

-以公司業(yè)績(jī)考核為基礎(chǔ)

激勵(lì)性收入(與業(yè)績(jī)掛勾)保障性收入(與崗位掛鉤)-依公司現(xiàn)行規(guī)定-依公司現(xiàn)行規(guī)定-依崗位工作重要性、責(zé)任設(shè)定高管績(jī)效工資＝合同年薪×公司業(yè)績(jī)系數(shù)部門經(jīng)理績(jī)效工資＝公司績(jī)效系數(shù)×部門績(jī)效系數(shù)×經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資員工績(jī)效工資＝（員工標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效薪酬比值系數(shù)×績(jī)效考核分?jǐn)?shù)）/∑（員工標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效薪酬比值系數(shù)×績(jī)效考核分?jǐn)?shù)）×部門績(jī)效薪酬總額績(jī)效與薪酬的完美結(jié)合績(jī)效工資福利崗位津貼-以公司業(yè)績(jī)考核為總體上來(lái)講，績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬決策有三種主要形式，具體包括：（1）用于確定獎(jiǎng)金分配方案。即決策短期薪酬，也可稱為“刺激薪資”。某集團(tuán)公司的獎(jiǎng)金分配這里介紹的是某集團(tuán)公司的獎(jiǎng)金分配辦法。下表的獎(jiǎng)金系數(shù)是根據(jù)不同的績(jī)效等級(jí)狀況設(shè)定的，獎(jiǎng)金由季度獎(jiǎng)、年度獎(jiǎng)和特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)組成。季度獎(jiǎng)是對(duì)員工本季度工作績(jī)效的回報(bào)，依據(jù)員工月平均工資水平和本季度個(gè)人績(jī)效等級(jí)確定。季度獎(jiǎng)金系數(shù)是指集團(tuán)公司季度獎(jiǎng)金總額占季度工資總額的比例，該比例原則上不高于15%績(jī)效等級(jí)ABCDE獎(jiǎng)金系數(shù)1.51.310.80年度獎(jiǎng)是對(duì)員工本年度工作績(jī)效的回報(bào)，年度獎(jiǎng)金系數(shù)為年終獎(jiǎng)金額占全年工資總額的比例，原則上不超過(guò)15%，見下表?？己私Y(jié)果ABCDE獎(jiǎng)金系數(shù)1.41.21.00.70.4表年度績(jī)效等級(jí)與獎(jiǎng)金系數(shù)對(duì)照表表季度績(jī)效等級(jí)與獎(jiǎng)金系數(shù)對(duì)照表總體上來(lái)講，績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬決策有三種主要形式，具體包（2）作為調(diào)整員工固定薪酬的依據(jù)。這部分薪酬是以員工的勞動(dòng)熟練程度、所承擔(dān)工作的復(fù)雜程度、責(zé)任大小及勞動(dòng)強(qiáng)度為基準(zhǔn)確定的。下表是某公司依據(jù)連續(xù)五年績(jī)效考核結(jié)果所確定的加薪比例。表某公司基于五年綜合績(jī)效的加薪比例

帶寬位置績(jī)效等級(jí)<25%25%—50%50%—75%>75%優(yōu)秀13%—15%12%—13%11%—12%10%—11%中等11%—12%10%—11%9%—10%8%—9%合格9%—10%8%—9%7%—8%5%—6%（3）作為福利、津貼制度變革的嘗試。

（2）作為調(diào)整員工固定薪酬的依據(jù)。這部分薪酬是以員工的勞動(dòng)熟二、何為績(jī)效薪酬績(jī)效薪酬其實(shí)是一個(gè)非常寬泛的概念，既包括根據(jù)績(jī)效進(jìn)行的短期獎(jiǎng)勵(lì)如業(yè)績(jī)紅利（獎(jiǎng)金）、也包括根據(jù)績(jī)效完成情況進(jìn)行的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)如利潤(rùn)分享、股票期權(quán)計(jì)劃等。因此，績(jī)效薪酬的定義可以表述為“是與工作績(jī)效完成情況相聯(lián)系的一種薪酬形式，包括短期獎(jiǎng)勵(lì)和長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)兩種類別，其具體形式包括個(gè)人績(jī)效薪酬、團(tuán)體績(jī)效薪酬、組織績(jī)效薪酬三種類別”?？?jī)效薪酬二、何為績(jī)效薪酬績(jī)效薪酬其實(shí)是一個(gè)非常寬泛的概念，既包括根據(jù)一、個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)1．個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的影響以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)支付薪酬時(shí)，必須滿足以下條件：①雇員必須有明確的工作②組織必須設(shè)計(jì)一套合理的個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)③工作相對(duì)獨(dú)立且能區(qū)分不同員工之間的工作責(zé)任④雇員有能力控制自己的工作效果基于個(gè)人的績(jī)效薪酬包括很多種類，其一是計(jì)件工資制和計(jì)時(shí)工資制，多適用于工廠等生產(chǎn)類企業(yè)；其二是根據(jù)業(yè)績(jī)完成情況而給予的績(jī)效加薪；其三是一次性獎(jiǎng)金的支付。一、個(gè)人績(jī)效與薪酬一、個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)1．個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的影一、個(gè)人績(jī)效與薪酬2．個(gè)人績(jī)效薪酬的種類計(jì)件工資制：計(jì)件工資制是以完成的工作數(shù)量或者產(chǎn)品件數(shù)為計(jì)算報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)的一種績(jī)效薪酬形式。計(jì)時(shí)工資制：計(jì)時(shí)工資制更多地是在一定的工作標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，用員工節(jié)省的工作時(shí)間數(shù)量或者單位時(shí)間內(nèi)提高的工作效率為考察對(duì)象來(lái)計(jì)算報(bào)酬。短期獎(jiǎng)勵(lì)一、個(gè)人績(jī)效與薪酬2．個(gè)人績(jī)效薪酬的種類一、個(gè)人績(jī)效與薪酬3．個(gè)人績(jī)效薪酬的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：增強(qiáng)員工的工作積極性，減少企業(yè)的監(jiān)督成本，使員工把工作的努力集中在企業(yè)認(rèn)為重要的一些目標(biāo)上，進(jìn)而提高企業(yè)的整體業(yè)績(jī)，有助于企業(yè)完成自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。有助于企業(yè)減輕在固定成本方面的壓力，有利于企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)狀況靈活調(diào)整自己的支付水平，同時(shí)還可以強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。不足：它會(huì)導(dǎo)致員工重視自身的利益，而忽視企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)的整體利益。它會(huì)使得企業(yè)內(nèi)部員工之間的收入差距拉大，如果不能很好地加以控制，可能不利于企業(yè)的整體利益。要注意使用有效的績(jī)效評(píng)估方法，如果做不到這一點(diǎn)，那么再好的績(jī)效薪酬方案也會(huì)流于形式。在實(shí)施的過(guò)程中，它可能會(huì)增加管理層和員工的摩擦次數(shù)。有些績(jī)效薪酬方案的理解過(guò)于復(fù)雜，會(huì)影響執(zhí)行的效力。一、個(gè)人績(jī)效與薪酬3．個(gè)人績(jī)效薪酬的評(píng)價(jià)二、團(tuán)體績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)1．團(tuán)體績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的影響實(shí)際工作中的困擾：在團(tuán)隊(duì)成員中，如何分配績(jī)效薪酬？一項(xiàng)由Hay進(jìn)行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：1/3的人支持按照固定數(shù)額法來(lái)發(fā)放團(tuán)隊(duì)薪酬，1/3的人支持按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)成員的工資比例發(fā)放團(tuán)隊(duì)薪酬，1/3的人支持基于對(duì)每位團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人評(píng)價(jià)確定薪酬。兩種分配方式一種是主觀地分配，由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人進(jìn)行分配另一種是根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的能力來(lái)分配績(jī)效薪酬，其假定前提是具有較高能力的團(tuán)隊(duì)成員在完成團(tuán)隊(duì)績(jī)效任務(wù)過(guò)程中的貢獻(xiàn)較大，因而也應(yīng)得到較多的績(jī)效薪酬。二、團(tuán)體績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)1．團(tuán)體績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的影二、團(tuán)體績(jī)效與薪酬2．團(tuán)體績(jī)效薪酬的種類班組或小團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃斯坎隆計(jì)劃利潤(rùn)分成計(jì)劃二、團(tuán)體績(jī)效與薪酬2．團(tuán)體績(jī)效薪酬的種類二、團(tuán)體績(jī)效與薪酬3．團(tuán)體績(jī)效薪酬的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：從工作的角度來(lái)看，工作產(chǎn)出是團(tuán)體的合作的結(jié)果，衡量團(tuán)體的貢獻(xiàn)比衡量個(gè)人在其中的貢獻(xiàn)更容易。從企業(yè)的管理方面來(lái)看，有利于企業(yè)建立良好的績(jī)效文化和團(tuán)隊(duì)合作文化。不足：表現(xiàn)在引發(fā)“搭便車”的問(wèn)題上。在監(jiān)管不嚴(yán)的情況下，有些團(tuán)隊(duì)內(nèi)的員工就會(huì)出工不出力。出工不出力的員工和低效率的員工卻領(lǐng)取與高效率員工一樣的團(tuán)體薪酬。這樣，會(huì)挫傷貢獻(xiàn)率高的員工的積極性，增加其流動(dòng)性。另外，由于收入的穩(wěn)定性較低，薪酬的風(fēng)險(xiǎn)性加大，將會(huì)促使去追求基本工資比例高的工作。二、團(tuán)體績(jī)效與薪酬3．團(tuán)體績(jī)效薪酬的評(píng)價(jià)多年來(lái)，摩托羅拉公司在許多制造部門推行了基于團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)計(jì)劃。這種獎(jiǎng)金數(shù)量往往相當(dāng)巨大，而且都有其特定的績(jī)效目標(biāo)。在許多情況下，這種獎(jiǎng)金確實(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效起到了激勵(lì)作用，但是在確認(rèn)存在于團(tuán)隊(duì)間的相互依賴關(guān)系方面卻顯得不夠。因?yàn)槟ν辛_拉擁有的往往是大型制造部門，所從事的是相對(duì)復(fù)雜的工作，其團(tuán)隊(duì)在制造產(chǎn)品的過(guò)程中往往需要互相合作。它們同時(shí)也共享一些關(guān)鍵服務(wù)如維護(hù)和技術(shù)支持。由于這些團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃，團(tuán)隊(duì)之間也產(chǎn)生了諸如誰(shuí)先獲得幫助和支持等相當(dāng)多的摩擦。另外，當(dāng)一些團(tuán)隊(duì)獲得大額獎(jiǎng)金或更多、而其他團(tuán)隊(duì)沒(méi)有得到的時(shí)候，也出現(xiàn)了大量關(guān)于公平性的爭(zhēng)論。最終摩托羅拉公司決定放棄基于團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)方案，因?yàn)樗麄儫o(wú)法創(chuàng)造出一種合作性的工作環(huán)境，因?yàn)檫@樣做導(dǎo)致了公司許多部門以犧牲企業(yè)的整體績(jī)效為代價(jià)來(lái)優(yōu)化各自的績(jī)效水平。摩托羅拉的教訓(xùn)是顯而易見的。只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)相對(duì)獨(dú)立地處理它們的生產(chǎn)和服務(wù)需要時(shí)，才應(yīng)該采用強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案。

多年來(lái)，摩托羅拉公司在許多制造部門推行了基于團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)計(jì)劃。三、組織績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)1．組織績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)為什么要進(jìn)行全組織的績(jī)效評(píng)價(jià)？公司許多部門以犧牲企業(yè)的整體績(jī)效為代價(jià)來(lái)優(yōu)化各自的部門績(jī)效水平。根據(jù)組織績(jī)效完成情況，決定員工的績(jī)效薪酬及其分配?；诮M織的績(jī)效薪酬系統(tǒng)認(rèn)為，只有當(dāng)每個(gè)人都為組織目標(biāo)貢獻(xiàn)力量時(shí)才能取得成功，除非組織內(nèi)每個(gè)人都取得成功，否則沒(méi)有人會(huì)被認(rèn)為是成功的。常見的組織績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)包括：目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡、基于EVA的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。三、組織績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)1．組織績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)三、組織績(jī)效與薪酬組織績(jī)效薪酬的種類利潤(rùn)分享計(jì)劃：是根據(jù)利潤(rùn)或者回報(bào)的某種衡量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定工資的計(jì)劃。員工持股計(jì)劃：基本形式是企業(yè)把一部分股票（或者可以購(gòu)買同樣數(shù)量的股票）交給一個(gè)信托委員會(huì)，其數(shù)額依據(jù)員工年報(bào)酬總額的一定比例確定，信托委員會(huì)把股票存入員工的個(gè)人帳戶，在員工退休或者不再工作的時(shí)候再發(fā)給他們。風(fēng)險(xiǎn)收益計(jì)劃：它從共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的角度給予員工提醒：當(dāng)企業(yè)業(yè)績(jī)下降的時(shí)候，他們的基本工資會(huì)下降，而當(dāng)企業(yè)的績(jī)效上升的時(shí)候，其基本工資可能會(huì)上升，它的目的在于更多地把員工當(dāng)成企業(yè)合伙人來(lái)看待。三、組織績(jī)效與薪酬組織績(jī)效薪酬的種類三、組織績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)2．組織績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)的影響基于組織績(jī)效的兩種薪酬類型①是短期發(fā)放的組織績(jī)效薪酬，是根據(jù)組織在某一績(jī)效考核周期內(nèi)的業(yè)績(jī)完成情況，提取一定比例的利潤(rùn)作為全公司的績(jī)效薪酬。②典型的長(zhǎng)期組織績(jī)效薪酬包括股票期權(quán)計(jì)劃（stockoptionplan，SOP）、員工持股方案（employeestockownershipplan，ESOP）。實(shí)踐中的難點(diǎn)：①如何根據(jù)組織績(jī)效的完成情況，在不同團(tuán)體（如不同部門）之間分配績(jī)效薪酬？②在工作不易區(qū)分的各個(gè)團(tuán)體間如何分配績(jī)效薪酬？

三、組織績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)2．組織績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬真的能激勵(lì)員工嗎？研究表明：獎(jiǎng)金規(guī)模每增加10個(gè)百分點(diǎn)，資產(chǎn)就會(huì)增加1.5個(gè)百分點(diǎn)（Gerhart和Milkovich）；將工資與個(gè)體績(jī)效相掛鉤會(huì)對(duì)員工工作績(jī)效產(chǎn)生正面影響；更有人預(yù)測(cè)每一美元的績(jī)效工資將會(huì)給組織帶來(lái)2.34美元的收益，而獎(jiǎng)金每增加10％將會(huì)導(dǎo)致公司資產(chǎn)回報(bào)率增加1.5%。我們認(rèn)為，績(jī)效薪酬的確有助于激勵(lì)員工，但應(yīng)注意：進(jìn)行科學(xué)的工作分析，對(duì)工作進(jìn)行明確界定；把公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成每個(gè)員工的工作目標(biāo)；要有客觀、公正、可信的績(jī)效評(píng)價(jià)方法；公平地對(duì)待所有的員工，并根據(jù)員工的相對(duì)績(jī)效表現(xiàn)來(lái)支付薪酬公司經(jīng)營(yíng)的最終結(jié)果在很大程度上取決于公司部個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)績(jī)效薪酬真的能激勵(lì)員工嗎？研究表明：我們?cè)趺崔k？選擇正確方案的關(guān)鍵是對(duì)績(jī)效以及團(tuán)體之間的相互依賴性做出正確的評(píng)估。當(dāng)無(wú)法準(zhǔn)確對(duì)團(tuán)體內(nèi)部成員的工作進(jìn)行明確的界定或者團(tuán)體成員之間工作的相互以來(lái)度非常高時(shí)，可以采用基于團(tuán)體的績(jī)效薪酬。當(dāng)工作是由獨(dú)立的、重復(fù)性的任務(wù)組成的時(shí)候，往往并不需要采用團(tuán)體和集體激勵(lì)方案，而可以實(shí)行基于個(gè)人的績(jī)效薪酬。要合理確定團(tuán)體的規(guī)模，這實(shí)際上是一個(gè)團(tuán)體報(bào)酬的“層級(jí)問(wèn)題”。如果在一個(gè)非常寬泛的層次上定義團(tuán)體，則采用團(tuán)體績(jī)效薪酬的有效性就會(huì)減弱。團(tuán)體規(guī)模過(guò)大時(shí)，個(gè)人往往更有可能認(rèn)為自己的努力不會(huì)對(duì)整個(gè)團(tuán)體的績(jī)效產(chǎn)生太大的影響，因而更容易出現(xiàn)前文所說(shuō)的“偷懶”、“搭便車”行為。在設(shè)計(jì)團(tuán)體績(jī)效薪酬時(shí)要注意可控性，可控性是指團(tuán)體績(jī)效指標(biāo)必須時(shí)團(tuán)體成員能夠通過(guò)自己的努力而實(shí)現(xiàn)的績(jī)效指標(biāo)，否則就會(huì)出現(xiàn)不公平感。個(gè)人績(jī)效還是團(tuán)體績(jī)效？我們?cè)趺崔k？個(gè)人績(jī)效還是團(tuán)體績(jī)效？某設(shè)計(jì)院績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用

一、季度績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用

第一條季度績(jī)效考核結(jié)果主要用來(lái)確定執(zhí)行年薪制的公司管理層、各部長(zhǎng)以及執(zhí)行季度績(jī)效工資制各崗位的季度績(jī)效工資。

公司管理層季度績(jī)效工資＝季度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資×3×測(cè)設(shè)一部、測(cè)設(shè)二部、巖土部季度績(jī)效考核系數(shù)平均值

各部長(zhǎng)季度績(jī)效工資＝季度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資×3×部長(zhǎng)季度績(jī)效考核系數(shù)

其他執(zhí)行季度績(jī)效工資制各崗位季度績(jī)效工資＝季度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資×3×個(gè)人季度績(jī)效考核系數(shù)×部門季度績(jī)效考核系數(shù)

5)季度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資由所在崗位確定，不同崗位具體數(shù)值見《薪酬管理制度》；

6)部門季度績(jī)效考核系數(shù)、部長(zhǎng)季度績(jī)效考核系數(shù)、個(gè)人季度績(jī)效考核系數(shù)根據(jù)考核結(jié)果確定，等于績(jī)效考核分?jǐn)?shù)除以100；

7)各部門、各崗位的季度績(jī)效考核表見《績(jī)效考核表》等文件。

第二條季度考核不合格者，降1級(jí)崗位工資。二、項(xiàng)目績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用

第三條項(xiàng)目績(jī)效考核結(jié)果主要用來(lái)確定項(xiàng)目獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金計(jì)算及分配規(guī)則見薪酬管理制度及項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書中相關(guān)規(guī)定。

某設(shè)計(jì)院績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用

一、季度績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用

第一三、年度績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用

第四條年度績(jī)效考核結(jié)果主要用來(lái)確定各崗位的年度績(jī)效工資。

公司管理層年度績(jī)效工資＝年度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資×12×公司年度績(jī)效考核系數(shù)

各部長(zhǎng)年度績(jī)效工資＝年度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資×12×公司年度績(jī)效考核系數(shù)×部長(zhǎng)年度績(jī)效考核系數(shù)

其他各崗位年度績(jī)效工資＝年度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資×12×公司年度績(jī)效考核系數(shù)×部門年度績(jī)效考核系數(shù)

8)年度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資由所在崗位確定，不同崗位具體數(shù)值見《薪酬管理制度》；

9)公司年度績(jī)效考核系數(shù)根據(jù)《公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書》確定，由公司董事會(huì)進(jìn)行考核并經(jīng)股東會(huì)討論通過(guò)。

四、年度績(jī)效考核結(jié)果的其他應(yīng)用

第五條年度績(jī)效考核結(jié)果可以用來(lái)作為年終獎(jiǎng)金和總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金發(fā)放的依據(jù)。

第六條崗位提升：年度績(jī)效考核等級(jí)可作為公司提升員工崗位的重要依據(jù)。

第七條工資晉級(jí)、降級(jí)：年初綜合管理部根據(jù)公司發(fā)展?fàn)顩r提出員工工資晉級(jí)方案，經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)議批準(zhǔn)，根據(jù)員工季度、項(xiàng)目、年度績(jī)效考核結(jié)果判定是否晉級(jí)、降級(jí)。

第八條年度績(jī)效考核不合格員工，若合同期滿，下一年度公司不再與該員工簽定勞動(dòng)合同；若合同未到期，該員工轉(zhuǎn)換到其它稱職崗位或待崗，待崗發(fā)放最低生活保障標(biāo)準(zhǔn)工資，待合同期滿，公司不再與該員工簽訂勞動(dòng)合同。

第九條員工培訓(xùn)：各部門在年度績(jī)效考核結(jié)束后15天內(nèi)，參考績(jī)效考核所反映的員工能力素質(zhì)狀況編制年度培訓(xùn)需求計(jì)劃，報(bào)公司綜合管理部。綜合管理部編制年度培訓(xùn)計(jì)劃。三、年度績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用

第四條年度績(jī)效考核結(jié)果主要案例分析:末位淘汰緣何失效？某企業(yè)自2002年以來(lái)一直實(shí)行末位淘汰制度，年終對(duì)員工進(jìn)行360度綜合考核，按照8%的比率對(duì)員工進(jìn)行淘汰。但是在實(shí)際操作中卻遇到了一些問(wèn)題：干活越多的人，出錯(cuò)的幾率越大；越堅(jiān)持原則的人，得罪的人越多；結(jié)果是這兩類人年終的評(píng)分都很低，按照公司的規(guī)定，他們被淘汰了。但是企業(yè)里有很多人對(duì)他們被淘汰感到惋惜，結(jié)果意見也很大，認(rèn)為如果再這樣淘汰下去，將沒(méi)有人敢說(shuō)真話了，所以，2003年公司的末位淘汰制度就不了了之，難道末位淘汰制度不適合該企業(yè)嗎？案例分析:末位淘汰緣何失效？某企業(yè)自2002年以來(lái)一直實(shí)行末末位淘汰的積極作用①有效激勵(lì)員工，提高個(gè)人和整體績(jī)效，避免人浮于事。

②在機(jī)構(gòu)臃腫、冗員過(guò)多的企業(yè)中，有利于精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、分流人員。

③有利于企業(yè)將外部競(jìng)爭(zhēng)壓力內(nèi)化給員工，使其認(rèn)識(shí)到企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，促使其樹立積極進(jìn)取的態(tài)度和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

④有利于企業(yè)管理隊(duì)伍的建設(shè)，淘汰掉管理能力弱的人員，組建能力強(qiáng)、水平高、素質(zhì)好的管理隊(duì)伍。

⑤改善企業(yè)形象，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。末位淘汰的積極作用①有效激勵(lì)員工，提高個(gè)人和整體績(jī)效，避免人末位淘汰的消極作用①在績(jī)效排名與末位淘汰的壓力下，容易造成員工之間的相互猜疑，減少相互合作，造成企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系緊張。

②績(jī)效排名與末位淘汰會(huì)加大員工的心理壓力，工作帶來(lái)的過(guò)大心理壓力會(huì)影響員工的心理健康，造成心理障礙，影響其工作績(jī)效和其未來(lái)職業(yè)生涯的發(fā)展。

③績(jī)效排名與末位淘汰會(huì)破壞員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感。

④績(jī)效排名與末位淘汰如果處理不好，則容易造成勞動(dòng)糾紛末位淘汰的消極作用①在績(jī)效排名與末位淘汰的壓力下，容易造成員實(shí)施末位淘汰的基礎(chǔ)在于建立有效的績(jī)效管理體系如果問(wèn)任何一個(gè)管理者：企業(yè)采取末位淘汰制度到底要淘汰誰(shuí)呢？我敢保證大多數(shù)管理者都會(huì)給出這樣一個(gè)答案：要淘汰那些不符合公司要求的人。但是，如果再繼續(xù)追問(wèn)：公司對(duì)員工的要求標(biāo)準(zhǔn)到底是什么呢？很多管理者則不一定能夠回答出來(lái)。如果管理者不能夠?qū)T工的工作提出標(biāo)準(zhǔn)和要求，末位淘汰制度則必然失敗，即使勉強(qiáng)執(zhí)行下去，也會(huì)出現(xiàn)案例中所發(fā)生的情境：該淘汰的沒(méi)有淘汰掉，不該淘汰的卻被清理出了組織。所以，企業(yè)實(shí)施末位淘汰制度的基礎(chǔ)是建立有效的績(jī)效管理體系，建立績(jī)效管理體系的核心目的是正確地界定員工的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，從而能夠不斷篩選出那些一直達(dá)不到公司業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)要求的員工。但是中國(guó)的很多企業(yè)在實(shí)施末位淘汰時(shí)，由于沒(méi)有建立起績(jī)效管理體系，制定的淘汰標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確，末位淘汰就很容易流于形式。實(shí)施末位淘汰的基礎(chǔ)在于建立有效的績(jī)效管理體系360°績(jī)效考核不易作為末位淘汰的主要依據(jù)目前，我國(guó)許多企業(yè)接受并采用了國(guó)外流行的360°績(jī)效考核的實(shí)踐，在這種360°績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，一個(gè)員工的行為或技能不僅要受到下屬人員，而且還要受到其同事、顧客、上級(jí)、下級(jí)以及本人的評(píng)價(jià)。不過(guò)，國(guó)外的企業(yè)往往是將360°績(jī)效考核用于員工培訓(xùn)與技能開發(fā)，而一般不是直接與淘汰和薪酬掛鉤，因此，這種概念的準(zhǔn)確說(shuō)法是360°績(jī)效反饋，而不是360°績(jī)效考核。360°績(jī)效反饋系統(tǒng)的好處是它從不同的角度來(lái)搜集關(guān)于員工績(jī)效的信息，同時(shí)還可以使員工將自我評(píng)價(jià)與他人對(duì)自己的評(píng)價(jià)進(jìn)行比較，幫助員工進(jìn)行自我能力的評(píng)估。而我國(guó)的很多企業(yè)目前都將360°績(jī)效靠直接作為員工加薪、發(fā)放獎(jiǎng)金甚至末位淘汰的依據(jù)，再加上很多企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確，結(jié)果導(dǎo)致績(jī)效考核的結(jié)果與實(shí)際情況發(fā)生較大的偏差，搞得上級(jí)不敢管下級(jí)，或者是大家之間彼此猜疑，人際關(guān)系復(fù)雜，工作的有效性很低，不僅績(jī)效管理的開發(fā)功能無(wú)法體現(xiàn)，甚至連績(jī)效管理系統(tǒng)的管理功能也無(wú)法正常實(shí)現(xiàn)。360°績(jī)效考核不易作為末位淘汰的主要依據(jù)末位淘汰的關(guān)鍵在于績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的一致性很多企業(yè)在實(shí)施末位淘汰時(shí)用同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量所有人，比如有的企業(yè)在年終時(shí)采取德、能、勤、績(jī)、廉的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行360°考核，然后根據(jù)得分高低把員工進(jìn)行排序，得分在最后某一比例內(nèi)的員工則遭到淘汰。這顯然會(huì)產(chǎn)生不公平，因?yàn)檫@種評(píng)價(jià)方法是把人與人進(jìn)行比較，而不是把人和工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。在企業(yè)內(nèi)部，由于員工職位不同，導(dǎo)致的任職資格不一樣，所承擔(dān)的任務(wù)不同，衡量的標(biāo)準(zhǔn)很難統(tǒng)一。比如，企業(yè)可以對(duì)人力資源部的勞動(dòng)糾紛處理專員要求具有良好的溝通能力，因?yàn)樗?jīng)常處理職工和企業(yè)之間的矛盾，但是對(duì)于財(cái)務(wù)部的出納，則要求他必須細(xì)致和嚴(yán)謹(jǐn)，因?yàn)橘Y金安全是最重要。如果簡(jiǎn)單地用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)去衡量所有的人，則末位淘汰就有可能把優(yōu)秀的人淘汰出去，而留下的人可能并不一定是稱職的員工。所以，末位淘汰的關(guān)鍵在于績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的一致性，一致性就是要根據(jù)員工所承擔(dān)的職責(zé)和任務(wù)，提出相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該個(gè)性化的，和每個(gè)人的職責(zé)和角色相一致的。末位淘汰的關(guān)鍵在于績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的一致性淘汰的比例要靈活淘汰的比例如何確定也是個(gè)重要的問(wèn)題，比如有的企業(yè)采取10％的淘汰率，但有的部門可能只有不到十個(gè)人，你如何淘汰？于是，有的企業(yè)就把相關(guān)部門進(jìn)行合并，比如，把辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部等支持部門合在一起，勉強(qiáng)湊夠了20人，終于有兩個(gè)可以淘汰的名額了，但要如何淘汰呢？你會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)很棘手的問(wèn)題，因?yàn)槊總€(gè)部門的工作性質(zhì)都是不一樣的，衡量的標(biāo)準(zhǔn)也不可能一樣。同時(shí)，把不同性質(zhì)的部門強(qiáng)行合并在一起進(jìn)行末位淘汰的做法卻還會(huì)帶來(lái)另外一個(gè)后果，這就是促使部門主管在給下屬打分時(shí)產(chǎn)生趨高誤差。反正是要和其他部門進(jìn)行比較，誰(shuí)愿意讓自己手下人吃虧呢？于是，每個(gè)員工的分?jǐn)?shù)都高了起來(lái)，曾經(jīng)有一個(gè)500多人的企業(yè)在進(jìn)行年度考核時(shí)，竟然有將近400多人的得分達(dá)到了95分，你還能淘汰誰(shuí)呢？所以，績(jī)效管理制度就陷入癱瘓狀態(tài)。

淘汰的比例要靈活坦率和公開”的企業(yè)文化是末位淘汰的基石造成末位淘汰無(wú)法實(shí)施的原因有很多，和績(jī)效指標(biāo)的選擇有關(guān)，但同時(shí)也和企業(yè)的文化有很大關(guān)系。有的企業(yè)以GE公司的活力曲線為學(xué)習(xí)榜樣，把員工劃分為A（20％，超出工作要求）、B（70％勝任工作）、C（10%，不勝任工作，淘汰的對(duì)象）三類，但通用公司執(zhí)行這種政策是有前提的，而且在有些時(shí)候也并不完美。CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)對(duì)活力曲線有一段精彩的闡述：“我們的活力曲線之所以能夠發(fā)生作用，是因?yàn)槲覀兓?0年時(shí)間在GE公司建立起一種績(jī)效文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石，我不會(huì)在一個(gè)并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織里強(qiáng)行使用這種活力曲線?！倍谀壳暗闹袊?guó)，又有多少企業(yè)具備了這種以“坦率和公開”為基石的績(jī)效文化呢？所以，也就不難理解，在很多企業(yè)里，末位淘汰實(shí)際上變成了某些人裁員的堂而皇之的借口，甚至變成了某種內(nèi)部利益交易。坦率和公開”的企業(yè)文化是末位淘汰的基石A公司是一家大型商場(chǎng)，公司包括管理人員和員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底，A公司又開始了一年一度的績(jī)效考評(píng)，因?yàn)槊磕昴甑椎目?jī)效考評(píng)是與獎(jiǎng)金掛鉤，大家都非常重視。人力資源部又將一些考評(píng)表發(fā)放到各個(gè)部門的經(jīng)理，部門經(jīng)理在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完表格，再交回人力資源部。老張是營(yíng)業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送來(lái)的考評(píng)表格，卻不知該怎么辦。表格主要包括了對(duì)員工工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度的評(píng)價(jià)。其中，工作業(yè)績(jī)一欄分為五檔，每一檔只有簡(jiǎn)短的評(píng)語(yǔ)，如超額完成工作任務(wù)，基本完成工作任務(wù)等等。由于年初種種原因，老張并沒(méi)有將員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)清楚地確定下來(lái)，因此對(duì)業(yè)績(jī)考評(píng)時(shí)，無(wú)法判斷誰(shuí)超額完成任務(wù)，誰(shuí)沒(méi)有完成任務(wù)。工作態(tài)度就更難填寫了，由于平時(shí)沒(méi)有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底，僅對(duì)近一兩個(gè)月的事情有一點(diǎn)記憶。由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評(píng)表上勾勾圈圈，再加一些輕描淡寫的評(píng)語(yǔ)，交給人力資源部。想到這些績(jī)效考評(píng)要與獎(jiǎng)金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資源部建議重新設(shè)計(jì)本部門營(yíng)業(yè)人員的考評(píng)方法。老張?jiān)诳紤]，為營(yíng)業(yè)人員設(shè)計(jì)考評(píng)方法應(yīng)該注意哪些問(wèn)題呢?

請(qǐng)回答下列問(wèn)題：(1)該公司績(jī)效管理存在的哪些問(wèn)題有待于改進(jìn)和加強(qiáng)?(2)選擇營(yíng)業(yè)人員的績(jī)效考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)該注意哪些問(wèn)題?A公司是一家大型商場(chǎng)，公司包括管理人員和員工共有500多人。（1）A公司的績(jī)效評(píng)估所存在的問(wèn)題有：①考核目的不明確。績(jī)效評(píng)估的目的是發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處與不足，改進(jìn)員工以及組織的整體績(jī)效，促進(jìn)員工與組織的提高與發(fā)展，而不是為了考評(píng)而考評(píng)。A公司也沒(méi)有就績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行績(jī)效面談，更沒(méi)有制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。②績(jī)效目標(biāo)不清楚?？荚u(píng)者和被考評(píng)者對(duì)于被考評(píng)者的績(jī)效目標(biāo)竟然模糊，使得考核沒(méi)有了對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)。③平常的工作過(guò)程中沒(méi)有關(guān)于員工工作行為的記錄，使得考評(píng)時(shí)缺乏證據(jù)性資料，使得考評(píng)結(jié)果的可靠性降低。④在考核過(guò)程中，考評(píng)者以被考評(píng)者近期的績(jī)效表現(xiàn)代表整個(gè)考核期的表現(xiàn)，這種“以近概全”的方式，使得考評(píng)結(jié)果的正確性降低。⑤考核周期設(shè)置不當(dāng)。營(yíng)業(yè)部門的業(yè)績(jī)考核周期過(guò)長(zhǎng)，不利于發(fā)現(xiàn)、解決問(wèn)題，也不利于平時(shí)收集員工的績(jī)效信息。（2）應(yīng)該注意：①明確考核的目的；②重新設(shè)計(jì)考核周期；③有利于員工績(jī)效信息的收集；④重視績(jī)效面談的作用；⑤制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，為員工的績(jī)效改進(jìn)作必要的指導(dǎo)。（1）A公司的績(jī)效評(píng)估所存在的問(wèn)題有：

績(jī)效考核：收集、分析、評(píng)價(jià)和傳遞有關(guān)某一個(gè)人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過(guò)程?？?jī)效管理：以績(jī)效考核為主體的對(duì)員工達(dá)到何種目標(biāo)，和為什么要達(dá)到此種目標(biāo)達(dá)成的共識(shí)與承諾，以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程?？?jī)效考核與績(jī)效管理績(jī)效考核：收集、分析、評(píng)價(jià)和傳遞有關(guān)某一個(gè)人在其工作崗位上績(jī)效考核與績(jī)效管理的比較過(guò)程的完整性側(cè)重點(diǎn)出現(xiàn)的階段績(jī)效管理

一個(gè)完整的管理過(guò)程側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾伴隨著管理活動(dòng)的全過(guò)程績(jī)效考核

管理過(guò)程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于判斷和評(píng)估，強(qiáng)調(diào)事后的評(píng)價(jià)只出現(xiàn)在特定的時(shí)期績(jī)效考核與績(jī)效管理的比較過(guò)程的完整性側(cè)重點(diǎn)出現(xiàn)的階段績(jī)效管理績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程績(jī)效管理的實(shí)施就是：為了貫徹已經(jīng)選定的績(jī)效管理目標(biāo)，運(yùn)用績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行的管理活動(dòng)，包括制定實(shí)施的行動(dòng)計(jì)劃、明確實(shí)施的有關(guān)策略、執(zhí)行過(guò)程的日常管理活動(dòng)、建立實(shí)施的控制系統(tǒng)、評(píng)價(jià)績(jī)效管理的有效性并進(jìn)行反饋控制?？?jī)效管理的實(shí)施過(guò)程績(jī)效管理的實(shí)施就是：為了貫徹已經(jīng)選定的績(jī)效績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程宏觀層面的績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程審核：監(jiān)督和評(píng)價(jià)系統(tǒng)運(yùn)行計(jì)劃：確定目標(biāo)、評(píng)估方案、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施：確定評(píng)估任務(wù)和職責(zé)微觀層面的績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程審核：從經(jīng)驗(yàn)中反省和學(xué)習(xí)計(jì)劃：確定任務(wù)并準(zhǔn)備實(shí)施實(shí)施：增長(zhǎng)技能和工作績(jī)效微觀層面的績(jī)效管理是在宏觀的績(jī)效管理實(shí)施基礎(chǔ)上，明確下屬的績(jī)效目標(biāo)、對(duì)下屬員工的績(jī)效進(jìn)行診斷、溝通以提高績(jī)效的過(guò)程?？?jī)效管理的實(shí)施過(guò)程宏觀層面的審核：監(jiān)督和評(píng)價(jià)系統(tǒng)運(yùn)行計(jì)劃：確績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程宏觀層面的績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程（一）制定整體實(shí)施計(jì)劃階段：確定績(jī)效目標(biāo)、選擇評(píng)估方案、落實(shí)評(píng)估的時(shí)間、頻率、責(zé)任人等行動(dòng)，以及支持性計(jì)劃（如宣傳動(dòng)員計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、監(jiān)控計(jì)劃）。（二）實(shí)施階段：目標(biāo)分解、落實(shí)績(jī)效管理責(zé)任、推動(dòng)績(jī)效管理時(shí)間進(jìn)度運(yùn)行、進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲以及保持反饋系統(tǒng)暢通。（三）評(píng)估審核階段：通過(guò)對(duì)一個(gè)周期的企業(yè)整體實(shí)施效果進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找出對(duì)策，為下一階段的實(shí)施提供條件。績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程宏觀層面的績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程微觀層面的績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程（一）制定績(jī)效計(jì)劃：在上下協(xié)商、溝通認(rèn)可的基礎(chǔ)上，通過(guò)績(jī)效計(jì)劃，主管人員讓下屬明確任務(wù)和完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。（二）管理實(shí)施階段：主管人員收集績(jī)效信息，與下屬進(jìn)行面談，反饋和指導(dǎo)下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。（三）評(píng)估審核階段：主管人員等依據(jù)設(shè)定的評(píng)估方法和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)下屬進(jìn)行正式的評(píng)價(jià)，并與下屬進(jìn)行反饋面談，通過(guò)溝通達(dá)成共識(shí)，找到改進(jìn)進(jìn)行的方向和措施。績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程微觀層面的績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程績(jī)效管理實(shí)施中各類人員的職責(zé)（以宏觀層面為例）人員類別承擔(dān)職責(zé)最高管理層（1）確定企業(yè)總體目標(biāo)，審核進(jìn)行管理實(shí)施的計(jì)劃和政策；（2）做有關(guān)績(jī)效管理的總動(dòng)員，為全面推廣實(shí)施營(yíng)造氛圍；（3）接受實(shí)施過(guò)程的反饋信息；（4）檢查績(jī)效管理的整體效果人力資源部（1）制定績(jī)效管理實(shí)施計(jì)劃和支持計(jì)劃；（2）組織、落實(shí)隊(duì)員宣傳；（3）組織、落實(shí)對(duì)管理者的培訓(xùn)；（4）設(shè)計(jì)并保持反饋渠道的暢通，對(duì)整體實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估部門、基層管理者（1）熟悉進(jìn)行評(píng)估系統(tǒng)，并掌握績(jī)效管理的技能；（2）明確本部門績(jī)效目標(biāo)；（3）負(fù)責(zé)在本部門按人力資源部制定的績(jī)效管理計(jì)劃實(shí)施進(jìn)行計(jì)劃被評(píng)估者（1）為自己的職業(yè)承擔(dān)責(zé)任；（2）做現(xiàn)實(shí)的自我評(píng)估；（3）為評(píng)估者提供有效的信息；（4）熟悉并學(xué)習(xí)考評(píng)體系和有關(guān)技能績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程績(jī)效管理實(shí)施中各類人員的職責(zé)（以宏觀層面為實(shí)施績(jī)效評(píng)測(cè)實(shí)施試驗(yàn)（1）選擇試驗(yàn)場(chǎng)所（2）進(jìn)行宣傳（3）進(jìn)行培訓(xùn)實(shí)施績(jī)效評(píng)測(cè)實(shí)施試驗(yàn)實(shí)施績(jī)效評(píng)測(cè)考評(píng)程序（1）制定方案·確定考評(píng)對(duì)象、內(nèi)容和考評(píng)時(shí)間·確定考評(píng)組織和各個(gè)部門的職責(zé)，以及考評(píng)的程序·確定考評(píng)結(jié)果的使用辦法·確定考評(píng)效率提高辦法，如考評(píng)者培訓(xùn)等活動(dòng)的安排（2）培訓(xùn)動(dòng)員：對(duì)培訓(xùn)者進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)行思想和組織上的動(dòng)員（3）開展評(píng)估：工作業(yè)績(jī)以年度或半年度為單位，對(duì)于行為和態(tài)度則以月度為單位（4）溝通見面：將考評(píng)結(jié)果通知被考評(píng)者實(shí)施績(jī)效評(píng)測(cè)考評(píng)程序?qū)嵤┛?jī)效評(píng)測(cè)績(jī)效評(píng)測(cè)的具體實(shí)施步驟根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)確定部門及個(gè)人工作目標(biāo)根據(jù)工作要點(diǎn)確定評(píng)價(jià)指標(biāo)和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施績(jī)效考核根據(jù)考核結(jié)果實(shí)施考績(jī)面談根據(jù)績(jī)效面談制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃根據(jù)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃進(jìn)行指導(dǎo)實(shí)施績(jī)效評(píng)測(cè)績(jī)效評(píng)測(cè)的具體實(shí)施步驟根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)確定部門及實(shí)施績(jī)效評(píng)測(cè)績(jī)效評(píng)測(cè)的實(shí)施步驟1：根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)確定部門及個(gè)人工作目標(biāo)。（1）制定目標(biāo)的主體：管理者與員工溝通制定。（2）制定目標(biāo)的依據(jù)：參照企業(yè)或部門的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、工作目標(biāo)，結(jié)合員工個(gè)人實(shí)際工作。（3）設(shè)立績(jī)效目標(biāo)的原則：導(dǎo)向原則（由總體到個(gè)體）、SMART（具體、可測(cè)、可達(dá)到、相關(guān)、基于時(shí)間）原則、承諾原則。實(shí)施績(jī)效評(píng)測(cè)績(jī)效評(píng)測(cè)的實(shí)施步驟1：根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)確定部門及實(shí)施績(jī)效評(píng)測(cè)績(jī)效評(píng)測(cè)的實(shí)施步驟2：根據(jù)工作要點(diǎn)確定評(píng)價(jià)指標(biāo)和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)20/80原則：精選出少量具有該工作特征的任務(wù)（20%），同時(shí)又能夠覆蓋80%以上的工作職責(zé)。實(shí)施績(jī)效評(píng)測(cè)績(jī)效評(píng)測(cè)的實(shí)施步驟2：根據(jù)工作要點(diǎn)確定評(píng)價(jià)指標(biāo)和實(shí)施績(jī)效評(píng)測(cè)績(jī)效評(píng)測(cè)的實(shí)施步驟3：根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施進(jìn)行考核。（1）避免主觀效應(yīng)的產(chǎn)生——受過(guò)去記錄的影響——近期效應(yīng)——相容性：傾向于寬容與自己觀點(diǎn)、個(gè)性相同的人?！c(diǎn)效應(yīng)：因考評(píng)者具有類似的缺點(diǎn)，以至于在考評(píng)時(shí)忽視被考評(píng)者的某些缺點(diǎn)。（2）避免成見效應(yīng)——完美主義——驟變效應(yīng)：僅因最近的一次失誤就全盤否定?！肯路凑{(diào)效應(yīng)：對(duì)提意見者評(píng)價(jià)低——自我比較效應(yīng)：以自己的工作風(fēng)格為參照，對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)。實(shí)施績(jī)效評(píng)測(cè)績(jī)效評(píng)測(cè)的實(shí)施步驟3：根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施進(jìn)行考核。實(shí)施績(jī)效評(píng)測(cè)績(jī)效評(píng)測(cè)的實(shí)施步驟4：根據(jù)考核結(jié)果實(shí)施考績(jī)面談（1）提前1－3周確定討論時(shí)間；（2）參照績(jī)效目標(biāo)，鼓勵(lì)員工自評(píng)；（3）預(yù)訂一個(gè)不受干擾的面談地點(diǎn)；（4）回顧員工的主要職責(zé)；（5）回顧員工的工作表現(xiàn)記錄、過(guò)去的考核結(jié)果、績(jī)效目標(biāo)；（6）在面談中要注重未來(lái)實(shí)施績(jī)效評(píng)測(cè)績(jī)效評(píng)測(cè)的實(shí)施步驟4：根據(jù)考核結(jié)果實(shí)施考績(jī)面談實(shí)施績(jī)效評(píng)測(cè)績(jī)效評(píng)測(cè)的實(shí)施步驟5：根據(jù)績(jī)效面談制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（1）明確改進(jìn)目標(biāo)；（2）改進(jìn)績(jī)效的具體方案；（3）達(dá)到改進(jìn)目標(biāo)的時(shí)間期限實(shí)施績(jī)效評(píng)測(cè)績(jī)效評(píng)測(cè)的實(shí)施步驟5：根據(jù)績(jī)效面談制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)實(shí)施績(jī)效評(píng)測(cè)績(jī)效評(píng)測(cè)的實(shí)施步驟6：根據(jù)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)，將計(jì)劃落到實(shí)處（1）當(dāng)員工在實(shí)施過(guò)程中遇到障礙，管理者應(yīng)給予支持，甚至調(diào)整計(jì)劃；（2）對(duì)下屬要做到日常培養(yǎng)實(shí)施績(jī)效評(píng)測(cè)績(jī)效評(píng)測(cè)的實(shí)施步驟6：根據(jù)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃進(jìn)行績(jī)效改對(duì)實(shí)施過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控對(duì)操作流程進(jìn)行監(jiān)控對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果（員工填寫的信息與管理者的評(píng)價(jià)）進(jìn)行監(jiān)控對(duì)員工接受、參與程度及行為進(jìn)行監(jiān)控（1）通過(guò)詢問(wèn)高層管理者看法（如組織目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、考核、內(nèi)外部溝通等），對(duì)績(jī)效管理的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控（2）通過(guò)了解中、基層管理者看法（如目標(biāo)設(shè)定、組織溝通、組織風(fēng)氣、組織的投入力度、個(gè)人績(jī)效的反饋情況），對(duì)微觀績(jī)效管理進(jìn)行監(jiān)控；（3）了解員工看法（如目標(biāo)的設(shè)定、目標(biāo)的具體性、目標(biāo)的難度）對(duì)實(shí)施過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控對(duì)操作流程進(jìn)行監(jiān)控績(jī)效的診斷與提高績(jī)效診斷制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃確定績(jī)效改善的管理方法績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)績(jī)效的診斷與提高績(jī)效診斷制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃確定績(jī)效改善的管理方績(jī)效的診斷與提高績(jī)效診斷知識(shí)技能態(tài)度外部障礙績(jī)效診斷分析圖

知識(shí)·獲得經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)·自我管理的機(jī)會(huì)·培訓(xùn)

技能·脫產(chǎn)培訓(xùn)·在職培訓(xùn)

態(tài)度·任務(wù)分配·制定明確的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)·高水平的幫助·高度監(jiān)督·咨詢

外部障礙·重新規(guī)定職責(zé)·影響組織內(nèi)的變革·促進(jìn)交流績(jī)效問(wèn)題解決方法圖績(jī)效的診斷與提高績(jī)效診斷知識(shí)技能態(tài)度外部障礙績(jī)效診斷分析圖績(jī)效的診斷與提高制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（1）計(jì)劃要切合實(shí)際（2）計(jì)劃要有明確的時(shí)間性（3）計(jì)劃要具體（4）計(jì)劃要獲得認(rèn)可績(jī)效的診斷與提高制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效的診斷與提高績(jī)效改善的管理方法（1）正強(qiáng)化，多給予肯定、認(rèn)可；（2）員工幫助計(jì)劃，解決一些習(xí)慣些的缺點(diǎn)；（3）員工忠告計(jì)劃；（4）負(fù)強(qiáng)化，對(duì)員工的不足給予懲罰績(jī)效的診斷與提高績(jī)效改善的管理方法績(jī)效的診斷與提高績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)（1）日常指導(dǎo)（2）績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)（3）幫助員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃績(jī)效的診斷與提高績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)實(shí)施中易出現(xiàn)的問(wèn)題準(zhǔn)備不充分（1）宣傳教育不夠（2）缺少培訓(xùn)（3）管理政策（如獎(jiǎng)勵(lì)制度、晉升制度、權(quán)責(zé)界定等）不配套標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定問(wèn)題（1）缺乏明確的工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)主觀的印象和感覺(jué)；（2）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不貼切，不現(xiàn)實(shí)，未建立在工作分析基礎(chǔ)上；（3）工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)未能客觀地測(cè)量（數(shù)量和質(zhì)量）；實(shí)施中易出現(xiàn)的問(wèn)題準(zhǔn)備不充分實(shí)施中易出現(xiàn)的問(wèn)題忽視資料收集的重要性績(jī)效反饋失敗，沒(méi)有就評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等問(wèn)題與雇員進(jìn)行溝通，也沒(méi)有申訴體系；消極溝通，評(píng)價(jià)者以一種消極的態(tài)度（固執(zhí)的心態(tài)、防御性的心理及非建設(shè)性的方法）與被評(píng)價(jià)者進(jìn)行溝通；工作績(jī)效評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)使用有誤（多重標(biāo)準(zhǔn)的使用、權(quán)重確定的失誤、評(píng)價(jià)頻率的不當(dāng)）。評(píng)估成果的誤區(qū)：偏見、暈輪效應(yīng)、經(jīng)常性誤差、居中趨勢(shì)、怕敵對(duì)等。實(shí)施中易出現(xiàn)的問(wèn)題忽視資料收集的重要性績(jī)效管理的作用、責(zé)任和實(shí)施績(jī)效管理是整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的核心；同時(shí)還是企業(yè)管理的一個(gè)重要工具?？?jī)效管理是企業(yè)所有管理者的責(zé)任，績(jī)效管理工作水平的高低反映了企業(yè)管理水平的高低?？?jī)效管理是一種經(jīng)常性的工作，貫穿于管理者的整個(gè)管理過(guò)程?？?jī)效管理的作用、責(zé)任和實(shí)施績(jī)效管理是整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的核績(jī)效管理模型工作分析企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)人力資源政策任用與選拔培訓(xùn)與開發(fā)獎(jiǎng)懲職業(yè)規(guī)劃薪酬政策準(zhǔn)備階段實(shí)施階段反饋階段運(yùn)用階段績(jī)效管理模型工作分析企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)人力資源政策任用與選績(jī)效管理過(guò)程計(jì)劃準(zhǔn)備階段考核實(shí)施階段績(jī)效反饋階段結(jié)果運(yùn)用階段溝通輔導(dǎo)階段績(jī)效管理過(guò)程示意圖績(jī)效管理過(guò)程計(jì)劃準(zhǔn)備階段考核實(shí)施階段績(jī)效反饋階段結(jié)果運(yùn)用階段一般來(lái)說(shuō)，計(jì)劃績(jī)效包括準(zhǔn)備階段、溝通階段、績(jī)效計(jì)劃的審定與確認(rèn)階段：準(zhǔn)備階段，了解組織的戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、工作重點(diǎn)和員工的基本情況等信息。溝通階段，管理人員與員工通過(guò)對(duì)環(huán)境的界定、能力的分析確定目標(biāo)，制定績(jī)效計(jì)劃，并就相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行討論。審定和確認(rèn)階段，管理人員需要與員工進(jìn)一步確認(rèn)績(jī)效計(jì)劃，形成書面的績(jī)效合同，并且簽字確認(rèn)?？?jī)效計(jì)劃的過(guò)程需要員工的參與，提高他們對(duì)績(jī)效目標(biāo)的承諾和接受程度。階段一：計(jì)劃準(zhǔn)備階段一般來(lái)說(shuō)，計(jì)劃績(jī)效包括準(zhǔn)備階段、溝通階段、績(jī)效計(jì)劃的審定與確績(jī)效內(nèi)容績(jī)效考核目標(biāo)也叫績(jī)效目標(biāo)，是對(duì)員工在績(jī)效考核期間工作任務(wù)和工作要求所作的界定。績(jī)效目標(biāo)由績(jī)效內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)組成。績(jī)效內(nèi)容包括績(jī)效項(xiàng)目和績(jī)效指標(biāo)兩個(gè)部分：績(jī)效項(xiàng)目即指績(jī)效的維度，包括工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度?？?jī)效指標(biāo)指對(duì)績(jī)效項(xiàng)目的分解和細(xì)化?？?jī)效指標(biāo)的確定有助于保證績(jī)效考核的客觀性?？?jī)效內(nèi)容績(jī)效考核目標(biāo)也叫績(jī)效目標(biāo)，是對(duì)員工在績(jī)效考核期間工作績(jī)效考核的內(nèi)容工作態(tài)度：對(duì)工作認(rèn)識(shí)和態(tài)度，如職業(yè)道德、敬業(yè)精神、事業(yè)心、工作熱情與協(xié)調(diào)溝通等；工作能力（行為反映）：表現(xiàn)，工作狀態(tài)、工作方式、形成業(yè)績(jī)的資源性基礎(chǔ)；工作業(yè)績(jī)（KPI）：完成數(shù)量，質(zhì)量和效果，反映一個(gè)人對(duì)企業(yè)的價(jià)值。

績(jī)效考核的內(nèi)容工作態(tài)度：對(duì)工作認(rèn)識(shí)和態(tài)度，如職業(yè)道德、敬業(yè)精績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)有效績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的特征標(biāo)準(zhǔn)是具體可衡量的；標(biāo)準(zhǔn)是為人所共知的；標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過(guò)協(xié)商而制定的；標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者的；標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)到的；標(biāo)準(zhǔn)是有時(shí)間限制的；標(biāo)準(zhǔn)是必須有意義的；標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)有效績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的特征

考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重分配權(quán)重或權(quán)數(shù)：是指某考核標(biāo)準(zhǔn)（要素）在整個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)（要素）中所占的比重。權(quán)重均以百分比表示，一般稱為配分或分值。權(quán)重(配分)的大小表明了該項(xiàng)評(píng)估要素的重要程度。在企業(yè)管理活動(dòng)中，不同時(shí)期、不同發(fā)展階段會(huì)有不同的側(cè)重點(diǎn)。在績(jī)效評(píng)估中對(duì)于這種側(cè)重點(diǎn)，以權(quán)重大小的方式表示出來(lái)，以便引導(dǎo)下屬的行為。考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重分配權(quán)重或權(quán)數(shù)：是指某考核標(biāo)準(zhǔn)（要素績(jī)效目標(biāo)的（SMART）原則具體的(Specific)可衡量的(Measurable)可以達(dá)到的(Attainable)相關(guān)的(Relevant)以時(shí)間為基礎(chǔ)的(Time-based)績(jī)效目標(biāo)的（SMART）原則具體的(Specific)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確例：“收到其他部門的人力資源需求后，能夠迅速地招聘到合適的人員?！薄笆盏狡渌块T的人力資源需求后，在5個(gè)工作日內(nèi)招聘到合適的人員?！薄皢T工的招聘成本比較低?！薄皢T工的招聘成本應(yīng)控制在每人150元~200元?！笨?jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確績(jī)效考核周期績(jī)效考核周期又叫績(jī)效考核期限，指多長(zhǎng)時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行一次考核。應(yīng)當(dāng)制定恰當(dāng)?shù)目?jī)效考核周期。確定考核周期，需要注意的因素有：職位的性質(zhì)指標(biāo)的性質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)績(jī)效考核周期績(jī)效考核周期又叫績(jī)效考核期限，指多長(zhǎng)時(shí)間對(duì)員工進(jìn)階段二：溝通輔導(dǎo)階段績(jī)效溝通的目的通過(guò)持續(xù)的績(jī)效溝通實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效計(jì)劃的調(diào)整；滿足員工在執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃過(guò)程中的了解有關(guān)信息并解決問(wèn)題的需求；滿足管理人員績(jī)效控制的信息需求。階段二：溝通輔導(dǎo)階段績(jī)效溝通的目的績(jī)效持續(xù)溝通動(dòng)態(tài)、持續(xù)的績(jī)效溝通，要求考評(píng)成績(jī)統(tǒng)計(jì)結(jié)束后，領(lǐng)導(dǎo)與下屬做一次溝通，總結(jié)成績(jī)，指出不足，商討改進(jìn)計(jì)劃，有效的及時(shí)排除遇到的障礙，必要時(shí)修訂行動(dòng)計(jì)劃，這是績(jī)效管理體系的靈魂和核心。如何進(jìn)行績(jī)效溝通反饋（僅供參考）1、建立并維持彼此依賴2、對(duì)事不對(duì)人3、在平等的立場(chǎng)上進(jìn)行商討4、傾聽并鼓勵(lì)下屬多講5、談具體，避一般重點(diǎn)在于績(jī)效而非性格6、落實(shí)行動(dòng)計(jì)劃重點(diǎn)在于未來(lái)而非過(guò)去7、優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重（“三明治”法）8、不僅找出缺陷，更要診斷出原因績(jī)效持續(xù)溝通動(dòng)態(tài)、持續(xù)的績(jī)效溝通，要求考評(píng)成績(jī)統(tǒng)計(jì)結(jié)束后，領(lǐng)收集績(jī)效信息收集績(jī)效信息的目的：為績(jī)效考核提供客觀的事實(shí)依據(jù)；為績(jī)效改善提供具體事例。收集的信息包括：能證明績(jī)效完成情況的信息，能證明績(jī)效水平的信息，關(guān)鍵事件。收集信息的方法：觀察法工作記錄法他人反饋法收集績(jī)效信息收集績(jī)效信息的目的：為績(jī)效考核提供客觀的事實(shí)依據(jù)階段三：考核實(shí)施階段1、績(jī)效考核實(shí)施原則目標(biāo)明確；輿論先行；措施到位；有效溝通；注重實(shí)績(jī)；及時(shí)反饋。階段三：考核實(shí)施階段1、績(jī)效考核實(shí)施原則2、績(jī)效考核主體選擇（1）直接上級(jí)（2）同事或同級(jí)（3）下屬（4）員工本人（5）服務(wù)的客戶（6）企業(yè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)（7）外界考績(jī)專家或顧問(wèn)2、績(jī)效考核主體選擇（1）直接上級(jí)360°績(jī)效評(píng)估(全方位績(jī)效評(píng)估)同級(jí)客戶上級(jí)下級(jí)自己360°績(jī)效評(píng)估(全方位績(jī)效評(píng)估)同級(jí)客戶上級(jí)下級(jí)自己有關(guān)360度績(jī)效評(píng)估的爭(zhēng)論支持：信息收集比較全面；信息的質(zhì)量較好；來(lái)自各方面的信息可進(jìn)行全面評(píng)估；減少了存在偏見的可能；來(lái)自同事和其他方面的反饋信息有助于員工的自我發(fā)展。反對(duì)：綜合各方面的信息增加了系統(tǒng)的復(fù)雜性；可能會(huì)引發(fā)矛盾或怨恨；有可能產(chǎn)生相互沖突的評(píng)價(jià)；需要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)才能使系統(tǒng)有效工作；出于種種原因員工可能會(huì)作出不正確的評(píng)估。有關(guān)360度績(jī)效評(píng)估的爭(zhēng)論支持：信息收集比較全面；信息的質(zhì)量3、績(jī)效考核方法方法分類具體方法比較法個(gè)體排序法、配對(duì)比較法、人物比較法、強(qiáng)制比較法量表法評(píng)級(jí)量表法、行為錨定評(píng)價(jià)法、行為觀察量表法、混合標(biāo)準(zhǔn)測(cè)評(píng)法描述法關(guān)鍵事件法3、績(jī)效考核方法方法分類具體方法比較法個(gè)體排序法、配對(duì)比較法暈輪效應(yīng)：一員工某一方面的特征為基礎(chǔ)而對(duì)總體作出評(píng)價(jià)。邏輯錯(cuò)誤：使用簡(jiǎn)單的邏輯推理而不是根據(jù)客觀情況來(lái)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。近期誤差：以員工近期的表現(xiàn)為根據(jù)對(duì)整個(gè)績(jī)效考核周期作出評(píng)價(jià)。首因效應(yīng)：根據(jù)員工在考核初期的表現(xiàn)來(lái)對(duì)整個(gè)績(jī)效考核周期作出評(píng)價(jià)。4、績(jī)效考核中的常見誤區(qū)暈輪效應(yīng)：一員工某一方面的特征為基礎(chǔ)而對(duì)總體作出評(píng)價(jià)。4、績(jī)對(duì)比效應(yīng)：考核主體將員工跟自己對(duì)比，與自己相似的給高分，與自己不同的就給予較低的評(píng)價(jià)。溢出效應(yīng)：根據(jù)考核周期以外的表現(xiàn)對(duì)考核周期內(nèi)的表現(xiàn)作出評(píng)價(jià)。寬大化傾向：放寬標(biāo)準(zhǔn)，給所有人的考核成績(jī)都高。嚴(yán)格化傾向。中心化傾向。對(duì)比效應(yīng)：考核主體將員工跟自己對(duì)比，與自己相似的給高分，與自克服誤區(qū)的方法建立完善的績(jī)效目標(biāo)體系選擇恰當(dāng)?shù)目己酥黧w選擇合適的考核方法對(duì)考核主體進(jìn)行評(píng)價(jià)克服誤區(qū)的方法建立完善的績(jī)效目標(biāo)體系階段四：績(jī)效反饋階段1、績(jī)效反饋應(yīng)注意的問(wèn)題：反饋要及時(shí)；反饋內(nèi)容要具體；反饋問(wèn)題要指出原因；反饋要對(duì)事不對(duì)人；反饋要注意說(shuō)話技巧。階段四：績(jī)效反饋階段1、績(jī)效反饋應(yīng)注意的問(wèn)題：2、反饋面談的準(zhǔn)備管理者需作的準(zhǔn)備選擇適當(dāng)?shù)拿嬲剷r(shí)間和地點(diǎn)熟悉被面談?wù)叩南嚓P(guān)資料計(jì)劃好面談的程序和進(jìn)度員工的準(zhǔn)備收集準(zhǔn)備好自己相關(guān)績(jī)效的證明數(shù)據(jù)材料對(duì)自己職業(yè)發(fā)展有一個(gè)初步的計(jì)劃，正視自己的優(yōu)缺點(diǎn)總結(jié)工作過(guò)程中遇到的相關(guān)問(wèn)題，反饋，請(qǐng)求組織的理解幫助2、反饋面談的準(zhǔn)備管理者需作的準(zhǔn)備3、績(jī)效反饋內(nèi)容向被考評(píng)者反饋考評(píng)結(jié)論，并聽取被考評(píng)者對(duì)考評(píng)結(jié)果的看法。與被考評(píng)者一起探討取得好績(jī)效及不良績(jī)效的原因。告知獎(jiǎng)懲情況及相關(guān)的人事決策。表明組織對(duì)被考評(píng)者的要求和期望，了解被考評(píng)者的打算和計(jì)劃，并提供可能的幫助和建議。3、績(jī)效反饋內(nèi)容向被考評(píng)者反饋考評(píng)結(jié)論，并聽取被考評(píng)者對(duì)考評(píng)階段五：結(jié)果運(yùn)用階段導(dǎo)引員工的行為趨向組織的目標(biāo)幫助主管與員工建立績(jī)效伙伴關(guān)系提供員工績(jī)效改善的建議招募與甄選有效性的依據(jù)培訓(xùn)與開發(fā)有效性的依據(jù)晉升、調(diào)崗的依據(jù)淘汰績(jī)效不佳者的工具獎(jiǎng)金分配的依據(jù)試用期管理的有效工具員工潛能培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)階段五：結(jié)果運(yùn)用階段導(dǎo)引員工的行為趨向組織的目標(biāo)績(jī)效結(jié)果的實(shí)際運(yùn)用情況使用目的

比例（%）報(bào)酬85.6績(jī)效反饋65.1培訓(xùn)64.3提升45.3人事規(guī)劃43.1留住和解聘30.1人事研究17.2績(jī)效結(jié)果的實(shí)際運(yùn)用情況使用目的117職業(yè)化員工計(jì)劃工作能力養(yǎng)成主講：培訓(xùn)與開發(fā)員工職業(yè)化提高培訓(xùn)教程117職業(yè)化員工主講：培訓(xùn)與開發(fā)員工職業(yè)化提高培訓(xùn)教程118大綱目錄前言計(jì)劃工作意義如何制定計(jì)劃如何執(zhí)行計(jì)劃如何檢查計(jì)劃預(yù)算制定依據(jù)118大綱目錄前言119職業(yè)化員工的基本業(yè)務(wù)素質(zhì)目標(biāo)制定能力工作計(jì)劃能力行動(dòng)執(zhí)行能力合作溝通能力工作控制能力119職業(yè)化員工的基本業(yè)務(wù)素質(zhì)目標(biāo)制定能力120預(yù)則立，不預(yù)則廢！不要只把目標(biāo)刻在石頭上，而計(jì)劃卻寫在沙灘上！120預(yù)則立，不預(yù)則廢！不要只把目標(biāo)刻在石頭上，121一、計(jì)劃制定的意義

什么是計(jì)劃計(jì)劃的誤區(qū)計(jì)劃的目的計(jì)劃與目標(biāo)計(jì)劃的特點(diǎn)121一、計(jì)劃制定的意義什么是計(jì)劃122

什么是計(jì)劃

計(jì)劃是為完成一定的目標(biāo)而事前對(duì)措施和步驟作出的部署，讓工作變得更為有序。122什么是計(jì)劃計(jì)劃是為完成一定的123從性質(zhì)上分從范圍上說(shuō)從內(nèi)容上說(shuō)從時(shí)間上說(shuō)

計(jì)劃的類別123從性質(zhì)上分計(jì)劃的類別124計(jì)劃趕不上變化做了再說(shuō)，先斬后奏質(zhì)＞量，工作應(yīng)盡善盡美，計(jì)劃時(shí)間超過(guò)了應(yīng)該沒(méi)關(guān)系吧充分授權(quán)＝放手；工作追蹤＝干涉,做好計(jì)劃就可以了，等待最終結(jié)果吧

計(jì)劃的誤區(qū)124計(jì)劃趕不上變化計(jì)劃的誤區(qū)125

計(jì)劃的目的計(jì)劃工作流程化好習(xí)慣解決問(wèn)題有序化節(jié)約時(shí)間工作高效125計(jì)劃的目的計(jì)劃工作流程化好習(xí)慣解決問(wèn)題有序化節(jié)約時(shí)間126計(jì)劃是用