海氏職位價值評估方法

職位價值評估BACK1職位價值評估的主要意義2職位價值評估運作流程3海氏職位價值評估4職位價值評估評委注意事項5評估結果在薪酬管理方面的應用第一章職位價值評估的主要意義

一、幫助企業(yè)建立職位價值級別的統(tǒng)一標準

職位價值評估可以系統(tǒng)地衡量各職位間的相對價值，并以分值的形式表示出來，使每個職位可以清晰的以量化的形式與其它職位相比較，從而以客觀公正的數(shù)據(jù)為基礎建立一套職位價值級別。二、薪酬分配的客觀基礎

以職位價值評估衡量出各職位的相對價值為基礎，結合員工勝任力測評結果，設計出不同的薪資結構，在體現(xiàn)職位差別的基礎上，體現(xiàn)出各員工能力和責任的差別，從而建立一套公正、平等的工資結構。三、為員工職業(yè)發(fā)展提供指引

職位價值評估使企業(yè)內(nèi)部建立起一系列連續(xù)等級，便于員工理解企業(yè)的價值標準，從而使其明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，引導員工朝更高目標邁進。BACK

四、識別核心人才BACK第二章職位價值評估運作流程

一、選定職位價值評估方法

根據(jù)企業(yè)的實際情況選定適合的職位價值評估方法。二、成立職位價值評估小組

職位價值評估小組原則上由公司高層領導、中層主管和人力資源部相關人員組成。三、收集并規(guī)范職位說明書信息收集并規(guī)范各職位職位說明書信息，為職位價值評估提供第一手的基礎資料。四、培訓評估人員由專人對評估方法的工作原理、評估運作流程、評估注意事項等相關問題為各評估人員做系統(tǒng)講解，從而保證評估工作的順利進行。BACK

五、職位歸并將相同、相近或相似職位歸并為一個典型職位。

六、試評估

各評估人員在理解選定的職位價值評估方法工作原理，詳細閱讀各職位說明書，牢記評估注意事項的基礎上，對典型職位進行試評估。七、正式評估

經(jīng)過試評估，對評估結果滿意后進行正式評估。八、統(tǒng)計分析

對職位價值評估原始數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，按職位價值評估結果的高低順序形成公司職位價值序列、各部門職位價值序列。

九、結果應用將評估結果應用于職位等級設計、薪酬結構設計與調(diào)整、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、核心人才識別等各方面。

BACK第三章海氏職位價值評估系統(tǒng)簡介BACK

海氏（Hay）職位價值評估系統(tǒng)又叫“指導圖表—形狀構成法”（GuideChart-profile），是由美國工資設計專家艾德華·海（EdwardHay）研究開發(fā)出來的。海氏認為，各種工作職位雖然千差萬別、各不相同，但無論如何總有共性，也就是說，任何工作職位都存在某種具有普遍適用性的因素，他認為最一般地可以將之歸結為三，即技能水平、解決問題能力和職務責任?；诖?，海氏職位價值評估系統(tǒng)將付酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題能力和職務責任。每一個付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構成，將三種付酬因素的各子因素進行組合，便形成了三張海氏職位價值評估指導量表。對每一個付酬因素，根據(jù)各個工作職位特點，確定其子因素組合，對照相應的指導量表，便可得到該付酬因素的得分。然后將三種付酬的得分加權求和，便得到了各個工作職位的相對價值。海氏職位價值評估系統(tǒng)有效地解決了不同職能部門的不同職務之間相對價值的相互比較和量化的難題，在世界各國上萬家大型企業(yè)推廣應用并獲得成功，被企業(yè)界廣泛接受。

BACK1、技能水平技能水平是指使績效達到可接收程度所必須具備的專門業(yè)務知識及其相應的實際操作技能。技能水平是知識和技能的總稱，包含三個子因素：專業(yè)理論知識、管理訣竅、人際技能。

（1）專業(yè)理論知識專業(yè)理論知識是指對職位要求從事的行業(yè)領域的理論、實際方法與專門知識的理解。該子因素分為八個等級：基本的、初等業(yè)務的、中等業(yè)務的、高等業(yè)務的、基本專門技術的、熟練專門技術的、精通專門技術的、權威專門技術的。BACKBACK（2）管理訣竅管理訣竅是指為達到要求的績效水平而具備的計劃、組織、執(zhí)行、控制、評價的能力與技巧。該子因素分為五個等級：起碼的、有關的、多樣的、廣博的、全面的。BACK

（3）人際技能人際技能是指該職務所需要的溝通、協(xié)調(diào)、激勵、培訓、關系處理等方面主動而活躍的活動技巧。該子因素分為三個等級：基本的、重要的、關鍵的。

2、解決問題的能力解決問題的能力是指在工作中發(fā)現(xiàn)問題，分析診斷問題，提出、權衡與評價對策，做出決策的能力。解決問題的能力包含三個子因素：思維環(huán)境、思維難度。

（1）思維環(huán)境思維環(huán)境是指思維是否可從他人處或過去的案例中獲得指導，也就是環(huán)境對工作職位承擔者緊松程度或應變能力的要求。該子因素分為八個等級：高度常規(guī)的、常規(guī)性的、半常規(guī)性的、標準化的、明確規(guī)定的、廣泛規(guī)定的、一般規(guī)定的、抽象規(guī)定的。BACK

（2）思維難度思維難度是指思維的復雜程度，也就是解決問題所須的創(chuàng)造性。該子因素分為五個等級：重復性的、模式化的、中間型的、適應性的、無先例的。

3、職務責任職務責任指職務行使者的行動對工作最終結果可能造成的影響及承擔責任的大小。職務責任包含三個子因素：行動的自由度、職務對后果形成的作用、職務責任。

（1）行動的自由度行動的自由度是指工作職位受指導和控制的程度。該子因素分為九個等級：有規(guī)定的、受控制的、標準化的、一般性規(guī)范的、有指導的、方向性指導的、廣泛性指引的、戰(zhàn)略性指引的、一般性無指引的。BACK

（2）職務對后果形成的作用職務對后果形成的作用是指工作職位對后果的影響程度。

該子因素分為四個等級：后勤、輔助、分攤、主要。

（3）職務責任職務責任是指職務行使者的行動對工作最終結果可能造成的影響及承擔責任的大小，主要以可能造成的經(jīng)濟性正負后果為主。該子因素分為四個等級：微小、小量、中量、大量。

BACKBACK示例：我們以一個示例說明此表的應用，如對某公司副總經(jīng)理進行職位價值評估。副總經(jīng)理在企業(yè)中要協(xié)助總經(jīng)理，參與企業(yè)經(jīng)營管理與決策，制訂企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，二者都關系到企業(yè)的生存和發(fā)展，因此需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面應是“全面的”；副總經(jīng)理要領導制定生產(chǎn)、質(zhì)量管理工作的計劃、目標，因此要精通生產(chǎn)、質(zhì)量的各項專門知識，并要在下屬當中樹立起自己的威信，因此在專業(yè)知識方面應是“精通專門技術的”；在人際技能方面，他需要協(xié)調(diào)很多部門的很多人員，需要熟練的人際技能，這是“關鍵的”。上述三個維度交叉后，重合部門對應三個值：1056、1216、1400，這三個都是可以選取的值，具體選哪一個，由評委根據(jù)個人理解確定。此例中，選擇了中間值，即1216（以紅色字體標注）。BACKBACK示例：依然以對副總經(jīng)理的評估為例。

副總經(jīng)理是總經(jīng)理的得力助手，為達成組織目標和目的，在概念、原則和一般規(guī)定的原則下思考，有很多模糊、抽象的