組織扁平化中的集權(quán)現(xiàn)象分析

組織扁平化中的集權(quán)現(xiàn)象分析 集權(quán)呢首先于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速成長(zhǎng)，尤其是轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)的特征，使得眾多的大企業(yè)在組在最近幾年中國(guó)企業(yè)的組織變革中扁平化是最早也是最熱的方式織結(jié)構(gòu)變遷中并沒(méi)有遵循一般的路徑，為了抓住多變和動(dòng)蕩環(huán)境中的之一，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則，扁平化的特點(diǎn)是組織層級(jí)削減，各種機(jī)會(huì)，分權(quán)的速度遠(yuǎn)超過(guò)企業(yè)成長(zhǎng)的正常要求，但是隨著環(huán)境的組織管理跨度加大規(guī)范性和穩(wěn)定性越來(lái)越高的時(shí)候，而市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，整個(gè)企業(yè)等問(wèn)題以便更好地應(yīng)對(duì)顧客需要的變化很多大企業(yè)在成長(zhǎng)到肯定階就盼望能夠整合資源和力量，形成更統(tǒng)一的核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以集權(quán)的段通過(guò)這種方式來(lái)給予基層組織更多決策的權(quán)力或者通過(guò)削減層次，需要就日益突出其次分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)中組織高層對(duì)信息的把握和削減決策在指揮鏈各個(gè)層次之間的時(shí)間滯后因此西方企業(yè)的組織扁掌握是滯后的，而“擁有信息就擁有權(quán)力”，高層次領(lǐng)導(dǎo)者的自身覺(jué)平化多為一種分權(quán)的策略而在中國(guó)大企業(yè)的組織變革中扁平化卻帶悟和管理需要使得他們?cè)诠芾碇懈瓮苯荧@得信息，而削減組織層有更多的集權(quán)顏色。次以及“專(zhuān)業(yè)化管理、一線究竟”是能夠更快更精確 地獲回顧很多企業(yè)的變革實(shí)踐我們可以聽(tīng)到這樣的表達(dá)“我們正在得信息的方法，所以，扁平化中的信息傳遞的速度加快也滿(mǎn)意了權(quán)力從四級(jí)管理變成三級(jí)管理再?gòu)娜?jí)管理變成二級(jí)乃至一級(jí)管理“我集中的需要;再次，隨著市場(chǎng)邊界的擴(kuò)大(全球化)以及競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，很多以前只擔(dān)當(dāng)更多政府管理職能的大企業(yè)集團(tuán)也要真正以企業(yè)集團(tuán)的身份參加競(jìng)爭(zhēng)，而這種角色的變化自然要求集團(tuán)高層對(duì)經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)了權(quán)力集中的結(jié)果第1頁(yè)共4頁(yè)的介入更直接深化權(quán)力的調(diào)整獲得了真正的領(lǐng)導(dǎo)和管理內(nèi)容，通俗點(diǎn)說(shuō)，就是有了抓手。上述這些緣由都是中國(guó)企業(yè)組織扁平化中集權(quán)趨向的根源，總結(jié)成12個(gè)字就是：獵取信息、加強(qiáng)掌握、轉(zhuǎn)變角色。那么實(shí)際扁平化變革中是否實(shí)現(xiàn)了集權(quán)的目的呢?答案是確定的，但是變革的代價(jià)是巨大的對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)短期可能還有負(fù)面的影響。這種變革的成本主要體現(xiàn)在四個(gè)方面。(1)顧客服務(wù)的質(zhì)量和速度下降，尤其是老顧客。在分權(quán)轉(zhuǎn)向集權(quán)過(guò)程中原來(lái)直接面對(duì)顧客的基層不再擁有相應(yīng)的決策和配置資源的權(quán)力以執(zhí)行為主無(wú)論是根據(jù)業(yè)務(wù)還是職能向上匯報(bào)獲得明確指示后再行動(dòng)而變革中多以回避責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)為首要目標(biāo)的基層執(zhí)行人員也無(wú)能為力。(2)溝通鏈條加長(zhǎng)，帶來(lái)協(xié)調(diào)成本的增加，這主要體現(xiàn)在中層和高層管理者這看上去與組織扁平化的一般狀況背道而馳組織扁平化一

般都會(huì)加快信息傳遞的速度但那是在權(quán)力重心不發(fā)生變化的狀況下，隨著組織層級(jí)的削減，各個(gè)層次管理跨度增大，同時(shí)權(quán)力重心上移，管理者明顯感受到需要上下傳遞的信息增加，尤其是中層管理者，好像永久是處于“通訊兵”的角色，而很多原來(lái)可以在基層協(xié)調(diào)解決的事宜，現(xiàn)在也多數(shù)轉(zhuǎn)移到更高層次來(lái)協(xié)調(diào)，所以這種管理成本的增加幾乎是全部實(shí)行扁平化變革的組織最早觀看到的變革結(jié)果。(3)短期內(nèi)引起的管理混亂由于行為習(xí)慣的作用，處于組織高層的管理者和各個(gè)職能部門(mén)在組織扁平化后都要直接面對(duì)詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)需“務(wù)實(shí)的詳細(xì)戰(zhàn)術(shù)決策，不僅僅是以前“務(wù)虛”的指導(dǎo)和戰(zhàn)略決策，對(duì)市場(chǎng)和顧客的熟識(shí)和了解，對(duì)業(yè)務(wù)流程和服務(wù)模式的認(rèn)知與掌控，加上前面提到的協(xié)調(diào)職能上移，這些都對(duì)組織高層的角色和職能提出了新的挑戰(zhàn)與要求，而大多數(shù)中國(guó)企業(yè)在扁平化變革前，對(duì)變革方案更為看重，對(duì)這種管理者角色力量預(yù)備則相對(duì)忽視，那么消失混亂就更正常了，很多管理者會(huì)第2頁(yè)共4頁(yè)認(rèn)為權(quán)力是集中到這了但行使權(quán)力的力量尚不具備結(jié)果可想而知。(4)被取消的組織層次的原有管理者的新定位模糊，變革的心理成本被放大原來(lái)?yè)碛械臋?quán)力被取消作為某個(gè)層次的管理者變革帶來(lái)的心理成本本就很大但假如對(duì)他們?cè)谛陆M織結(jié)構(gòu)中的新定位還不清晰，那么心理成本將被放大這不僅影響到其本人的工作投入還對(duì)組織內(nèi)外部利益相關(guān)者產(chǎn)生負(fù)面的影響員工的士氣與投入誠(chéng)那些處于原來(lái)管理者影響范圍的人都會(huì)被波及心理成本的乘數(shù)效應(yīng)就顯現(xiàn)出來(lái)。任何組織變革都是有成本和代價(jià)的只要這些成本和代價(jià)是可預(yù)期

于業(yè)務(wù)相關(guān)性強(qiáng)、市場(chǎng)和顧客的地域差異性大、組織內(nèi)部信息化程度高的企業(yè)來(lái)說(shuō)，扁平化結(jié)構(gòu)調(diào)整中不宜進(jìn)行權(quán)力集中，由于各類(lèi)業(yè)務(wù)相關(guān)性越強(qiáng)在組織更接近基層層面進(jìn)行協(xié)調(diào)最有效(這也是法約爾管理十四項(xiàng)原則中跳板原則的基本原理)伴隨權(quán)力集中的協(xié)調(diào)上移是得不償失的企業(yè)所處市場(chǎng)和所服務(wù)顧客的地域差異性越大這一點(diǎn)，對(duì)那些全國(guó)性的大企業(yè)尤其重要權(quán)力集中就簡(jiǎn)單帶來(lái)前面所說(shuō)的顧客服務(wù)質(zhì)量和速度的下降，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響也越大，在某大型商業(yè)銀行的組織變革中，就曾經(jīng)消失某個(gè)被列入禁止發(fā)放貸款的行業(yè)卻是某個(gè)地區(qū)分行的利潤(rùn)主要來(lái)源，某個(gè)處于小城市的支行被收上去的，那么在變革開(kāi)頭前針對(duì)性地預(yù)備對(duì)策就可以最大限度地削減變革 一些業(yè)務(wù)權(quán)力后，卻難以滿(mǎn)意這一地區(qū)很多大企業(yè)的金融服務(wù)的要求的負(fù)效果。對(duì)那些在扁平化進(jìn)程中抱有集權(quán)目 (在長(zhǎng)三角和珠三角常常消失)，而流失了眾多高端客戶(hù)的現(xiàn)象，這與地域差異性沒(méi)有得到充分的考慮是有親密關(guān)系的企業(yè)內(nèi)部信息化程標(biāo)的企業(yè)首先要考慮組織自身是否具備如下必要條件企業(yè)各類(lèi)業(yè)務(wù)的相關(guān)性企業(yè)市場(chǎng)和顧客地域的差異性組織內(nèi)部的信息化程度對(duì)

度越高，比如說(shuō)有的企業(yè)內(nèi)部有統(tǒng)一的ERP，或者不同職能的信息管理系統(tǒng)是全都的，那么組織對(duì)信息獵取的需要就基本可以得到滿(mǎn)意，第3頁(yè)共4頁(yè)就沒(méi)必要進(jìn)行出于獵取信息目的的集權(quán)了。在對(duì)集權(quán)必要性的上述三個(gè)變量進(jìn)行充分考量后假如企業(yè)仍舊覺(jué)得有必要在扁平化過(guò)程中進(jìn)行權(quán)力的集中那么做好下面兩項(xiàng)工作是有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的。首先隨著權(quán)力集中組織業(yè)務(wù)流程勢(shì)必發(fā)生變化對(duì)新業(yè)務(wù)流程的提前梳理是新組織結(jié)構(gòu)確立的基本前提，根據(jù)新的業(yè)務(wù)流程調(diào)整或設(shè)計(jì)新的組織部門(mén)以及工作職責(zé)，未雨綢繆地做好新老模式的對(duì)接將削減管理中的混亂以及顧客服務(wù)質(zhì)量的下降現(xiàn)在很多中國(guó)企業(yè)的扁平化中向的層級(jí)

的新角色以及所需要的工作力量進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，可以在變革中收到事半功倍的效果，很多企業(yè)變革后的不盡如人意都與管理者對(duì)新角色的不適應(yīng)有關(guān)，而變革中期和后期的培訓(xùn)就稍嫌滯后了。與西方企業(yè)組織變革不同，選擇在組織扁平化中進(jìn)行權(quán)力集中，是中國(guó)企業(yè)解決快速成長(zhǎng)中的過(guò)度分權(quán)和應(yīng)對(duì)更激烈競(jìng)爭(zhēng)的需要，有企業(yè)自己的理由，外人無(wú)可厚非，寫(xiě)作本文的目的無(wú)非是盼望中國(guó)企業(yè)在組織變革的管理中更加細(xì)膩和周全，對(duì)權(quán)力集中的前提條件理性推斷，做好變革成本的預(yù)先預(yù)備，這樣，才能使變革的目標(biāo)最終得以實(shí)