企業(yè)如何建設(shè)預(yù)算管理體系

企業(yè)如何建立預(yù)算管理體系為合理分配公司人、財、物等戰(zhàn)略資源，協(xié)助公司實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，并與相應(yīng)的績效管理相配合，有效監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出以及預(yù)測資金需求、利潤和期末財務(wù)狀況。一、預(yù)算管理的原那么各單位要在科學分析本單位經(jīng)營管理現(xiàn)狀的根底上自我加壓，深入挖潛增效、增收節(jié)支，按照“跳起來摘桃子〞的要求確定各項工作目標和經(jīng)濟指標，提出的預(yù)算目標要有一定的高度和難度，并力求有所突破。鼓勵各單位通過技術(shù)進步和管理創(chuàng)新，確立更高目標；鼓勵與行業(yè)先進水平比照、與標桿公司比照，以表達預(yù)算管理的導向作用。各個層級預(yù)算指標的測算、確定都要以實現(xiàn)公司效益和價值最大化為目標，以表達公司提高效益、創(chuàng)造價值是生存開展根本的經(jīng)營理念。以公司的資產(chǎn)、資金、資源等生產(chǎn)要素的數(shù)量、質(zhì)量條件為依據(jù)，以統(tǒng)一的投資收益標準、資產(chǎn)收益標準評價和衡量預(yù)算執(zhí)行單位的經(jīng)營管理能力和盈利能力。在編制預(yù)算時，各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)遵循業(yè)務(wù)管理、投資管理、財務(wù)管理及相關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定。各預(yù)算單位、部門在編制年度預(yù)算時必須在保證先進性、效益性的前提下，本著實事求是的精神，從嚴從細，確保編制出既能實現(xiàn)公司總體經(jīng)營目標，又符合本單位實際的年度預(yù)算，防止出現(xiàn)指標過高或過低現(xiàn)象，杜絕不切合實際的預(yù)算。年度預(yù)算要表達全面預(yù)算的思想，各單位必須將經(jīng)營管理范圍內(nèi)的所有收入和支出以及相應(yīng)現(xiàn)金流完整地反映在年度預(yù)算中，做到不重不漏，從源頭上杜絕和減少預(yù)算外收支。預(yù)算方案不僅要有詳細的數(shù)據(jù)信息、全面預(yù)算管理工作安排、完成預(yù)算目標的具體措施等內(nèi)容。同時，在預(yù)算編制過程中應(yīng)當將逾期債務(wù)、不良投資、不良債權(quán)等問題的清理和處置作為重要內(nèi)容予以說明。各單位的所有重大財務(wù)收支必須要進展充分論證，以提高預(yù)算編制的科學性、嚴肅性、準確性。預(yù)算編制過程要與年度預(yù)算管理工作同時考慮，要細化預(yù)算編制，年度預(yù)算必須與季度、月度分解相一致；同時強調(diào)執(zhí)行，指標要與具體的操作單位、實施時間、人員和具體的措施相結(jié)合。預(yù)算編制要按照效益優(yōu)先、厲行節(jié)約和優(yōu)先保證主業(yè)和重點工程的資金安排原那么，按照工程支出的輕重緩急，統(tǒng)籌安排資金預(yù)算，重點保障公司長遠開展以及生產(chǎn)經(jīng)營活動的資金需求。年度預(yù)算的編制要公開透明，各單位、各部門要讓預(yù)算的執(zhí)行者參與到編制預(yù)算的過程中來，向所有參與預(yù)算編制人員公開預(yù)算編制原那么、內(nèi)容、程序、方法、要求和結(jié)果，充分發(fā)揮全體員工的積極性和創(chuàng)造性；要加強各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)，提高預(yù)算編制的公開性和透明性，確保預(yù)算編制擁有廣泛的群眾根底。二、預(yù)算編制主要預(yù)算指標的制定方法1、經(jīng)營預(yù)算，以銷售預(yù)算為起點，倒推本錢、費用預(yù)算指標，并以此編制生產(chǎn)預(yù)算、材料預(yù)算等各項預(yù)算指標。2、投資預(yù)算，落實公司核定的投資規(guī)模、投資工程、投資完成期限。3、財務(wù)預(yù)算，根據(jù)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算及其他有關(guān)資料，編制現(xiàn)金流量預(yù)算、預(yù)計利潤表和預(yù)計資產(chǎn)負債表。依據(jù)零基預(yù)算和彈性預(yù)算相結(jié)合原那么編制的預(yù)算指標1、銷售收入，根據(jù)預(yù)計銷售業(yè)務(wù)量和銷售單價確定預(yù)算收入。2、銷售稅金及附加，根據(jù)業(yè)務(wù)量及適應(yīng)稅率計算。3、主要原材料本錢，根據(jù)生產(chǎn)業(yè)務(wù)量、預(yù)計單位本錢確定預(yù)算本錢。4、輔助材料和燃料動力本錢——根據(jù)生產(chǎn)業(yè)務(wù)量、預(yù)計消耗定額、預(yù)計單位本錢確定預(yù)算費用。三、預(yù)算執(zhí)行、控制與調(diào)整全面預(yù)算的執(zhí)行1、公司采用全面預(yù)算，年初必須重新建立新年度的責任中心、承諾工程，并生成新的預(yù)算構(gòu)造。2、加強對預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的控制，對預(yù)算指標的分解方式、預(yù)算執(zhí)行責任制的建立、重大預(yù)算工程的特別關(guān)注、預(yù)算資金支出的審批要求、預(yù)算執(zhí)行情況的報告與預(yù)警機制等作出明確規(guī)定，確保預(yù)算嚴格執(zhí)行。3、預(yù)算一經(jīng)批準下達，各預(yù)算執(zhí)行單位必須認真組織實施，將預(yù)算指標層層分解，落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位。4、建立預(yù)算執(zhí)行責任制度，對照已確定的責任指標，定期或不定期地對相關(guān)部門及人員責任指標完成情況進展檢查，實施考評。5、以年度預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動和管理活動的根本依據(jù)，可將年度預(yù)算細分為季度、月度等時間進度預(yù)算，通過實施分期預(yù)算控制，實現(xiàn)年度預(yù)算目標。6、對重大預(yù)算工程和內(nèi)容，應(yīng)當密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監(jiān)控。7、加強對貨幣資金收支業(yè)務(wù)的預(yù)算控制，及時組織預(yù)算資金的收入，嚴格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，嚴格控制支付風險。對已納入公司預(yù)算，但支付手續(xù)不健全、憑證不合規(guī)的貨幣資金支出工程，不得辦理支付。8、辦理采購與付款、工程工程、投資、本錢費用、固定資產(chǎn)、存貨、籌資等業(yè)務(wù)，應(yīng)當嚴格執(zhí)行預(yù)算標準。9、建立預(yù)算執(zhí)行結(jié)果質(zhì)詢制度，要求預(yù)算執(zhí)行單位對預(yù)算指標與實際結(jié)果之間的重大差異做出解釋，并采取相應(yīng)措施。全面預(yù)算的控制要按照“誰花錢、誰編預(yù)算、先有預(yù)算，后有支出〞的原那么進展預(yù)算控制。沒有預(yù)算，任何部門和人員都不能隨意安排執(zhí)行，制止任何形式的“先斬后奏〞工程。1、年度預(yù)算〔或調(diào)整預(yù)算〕已做出安排的各項財務(wù)收支，嚴格按預(yù)算執(zhí)行；年度預(yù)算〔或調(diào)整預(yù)算〕未做出安排或未納入調(diào)整預(yù)算范圍的各類支出，財務(wù)不予安排資金。2、要進一步完善“誰控制，誰負責〞的責任機制和相應(yīng)的鼓勵約束機制，管好該花的錢，管住不該花的錢，杜絕浪費的錢，維護預(yù)算的嚴肅性，確保預(yù)算的執(zhí)行力和控制力。3、各責任中心通過對預(yù)算編制、分解、執(zhí)行、考核等預(yù)算工作環(huán)節(jié)進展全過程監(jiān)控，及時掌握預(yù)算執(zhí)行的動態(tài)信息，對預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題及時糾偏、及時上報，建立、健全預(yù)算實施過程管理制度體系，以良好的執(zhí)行力保證預(yù)算過程控制的高效運行。全面預(yù)算的調(diào)整正式下達的預(yù)算，一般不做總目標的調(diào)整，各責任中心應(yīng)及時采取有效的經(jīng)營管理對策，保證預(yù)算目標的實現(xiàn)。屬于年度預(yù)算中按正常程序應(yīng)做出安排的支出，不作為預(yù)算調(diào)整工程，不予追加預(yù)算指標。2、對于不影響本單位年度“預(yù)算總目標〞實現(xiàn)的預(yù)算各工程金額之間的變化，各責任中心可以根據(jù)實際經(jīng)營情況，由本中心總監(jiān)審批后按規(guī)定程序進展單位內(nèi)部的預(yù)算調(diào)整，并及時編制預(yù)算分解上報公司財務(wù)中心財務(wù)管理部。上述“預(yù)算總目標〞是指各單位的“利潤總額〞、“凈利潤〞、“業(yè)務(wù)量〞、“營業(yè)收入〞以及公司各部門的“本錢費用〞等。3、各責任中心在預(yù)算執(zhí)行過程中由于政策法規(guī)、市場環(huán)境、生產(chǎn)經(jīng)營條件等發(fā)生重大不可抗拒的變化，致使預(yù)算編制根底不成立，或者將導致年度預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與目標產(chǎn)生15%以上偏差的，由公司預(yù)算管理小組審批后調(diào)整預(yù)算。各責任中心連續(xù)三個月預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算偏差15%以上的，由預(yù)算管理小組進展調(diào)查分析，并在與預(yù)算單位充分溝通的根底上，提出調(diào)整年度預(yù)算或分解預(yù)算的意見。上報公司總經(jīng)理審批后，調(diào)整預(yù)算。四、預(yù)算反應(yīng)與分析全面預(yù)算執(zhí)行情況信息反應(yīng)1、各責任中心要及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，以全面預(yù)算執(zhí)行情況分析報告的形式，全面系統(tǒng)地向公司財務(wù)中心財務(wù)管理部報告預(yù)算執(zhí)行的進度和結(jié)果。財務(wù)中心財務(wù)管理部經(jīng)理向公司總經(jīng)理匯報各單位以及公司整體預(yù)算執(zhí)行的進度和結(jié)果。為保證預(yù)算目標的順利實現(xiàn)，每年8月份公司財務(wù)中心總監(jiān)負責組織召開集團公司預(yù)算執(zhí)行分析會議，對照業(yè)績報告和差異分析報告及時總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況，提出改良措施，對今后預(yù)算工作做出部署。全面預(yù)算執(zhí)行情況分析1、各責任中心于每月15日前編制本單位預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，報送公司財務(wù)中心財務(wù)管理部；每年8月份，財務(wù)中心總監(jiān)組織召開集團公司預(yù)算執(zhí)行分析會議，了解預(yù)算執(zhí)行進度以及存在問題，研究確保預(yù)算完成的具體措施，全面掌握預(yù)算執(zhí)行情況；每年元月10日前，各責任中心完成年度預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，按照內(nèi)部議事標準審議通過后，于元月15日上報公司財務(wù)中心財務(wù)管理部，財務(wù)中心財務(wù)管理部經(jīng)理整理形成公司年度預(yù)算分析報告，上報預(yù)算管理委員會審議通過后，向董事會、股東會報告。2、全面預(yù)算執(zhí)行情況分析報告分為進度分析、差異分析和建議措施三局部。其中：進度分析主要指對預(yù)算指標、本期實際發(fā)生額、累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額等情況的比照分析；差異分析主要指對預(yù)算差異額、預(yù)算差異率進展分析；建議措施主要指偏差產(chǎn)生的原因、責任歸屬，改良措施，穩(wěn)固和推廣的建議。3、全面預(yù)算執(zhí)行情況分析的要求各責任中心要充分利用有關(guān)政策、法規(guī)、市場、業(yè)務(wù)、技術(shù)、財務(wù)等方面的資料和預(yù)算執(zhí)行過程中的動態(tài)信息，采用科學的分析方法，從定量與定性兩個方面全面反映預(yù)算執(zhí)行的現(xiàn)狀、開展趨勢及其存在的潛力等。對預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的偏差，各責任中心應(yīng)當客觀分析具體原因，找出責任歸屬及改良工作的措施或建議，并針對問題采取有效措施消除偏差。五、預(yù)算考核預(yù)算考核的含義1、對全面預(yù)算管理系統(tǒng)進展考核評價，即對公司經(jīng)營業(yè)績進展評價。2、對預(yù)算執(zhí)行者進展考核評價。預(yù)算考核的作用預(yù)算考核是發(fā)揮預(yù)算約束與鼓勵作用的必要措施，通過預(yù)算目標的細化分解與鼓勵措施的付諸實施，到達引導公司每一位員工向公司戰(zhàn)略目標方向努力的效果。預(yù)算考核的原那么預(yù)算考核是一個認可預(yù)算執(zhí)行效果的過程，考核時應(yīng)遵循以下原那么。1、目標原那么。以預(yù)算目標為基準，按預(yù)算完成情況評價預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績。2、鼓勵原那么。預(yù)算目標是對預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考核必須與鼓勵制度相配合。時效原那么。預(yù)算考核是動態(tài)考核，每期預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)立即進展。例外原那么。對于一些阻礙預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如本行業(yè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災(zāi)害等，考核時應(yīng)作為特殊情況處理。5、分級考核原那么。預(yù)算考核要根據(jù)組織構(gòu)造層次或預(yù)算目標的分解層次進展