績效評估東北大學(xué)

第五章績效評估

〔績效管理〕

你知道嗎？由丹—布蘭斯特研究會(huì)進(jìn)展的一項(xiàng)調(diào)查說明：管理人員最不愿意做的工作第一項(xiàng)為哪一項(xiàng)辭退員工；第二項(xiàng)就是正式評定員工的工作業(yè)績。第一節(jié)績效評估概述

什么是績效？什么是績效〔Performance〕？“績效是一多維建構(gòu)，測量的因素不同，其結(jié)果也會(huì)不同。〞〔貝茨〕績效是員工在一定時(shí)期、一定環(huán)境下的工作行為和工作結(jié)果的綜合。行為不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能與結(jié)果分開進(jìn)展判斷。

什么是績效？績效組織績效個(gè)人績效私人組織績效公共組織內(nèi)個(gè)人績效私人組織內(nèi)個(gè)人績效無組織的個(gè)人績效公共組織績效

績效的性質(zhì)

〔1〕多因性P=F(S,Q,M,E)〔2〕多維性〔3〕動(dòng)態(tài)性

技能鼓勵(lì)環(huán)境時(shí)機(jī)績效對評估內(nèi)容和影響量的識別對績效作出判斷和評價(jià)對評估活動(dòng)的管理績效評估什么是績效評估？績效評估的意義績效評估的意義管理者為合理的薪酬建立根底為建立獎(jiǎng)金制度提供根底有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，使業(yè)績期望明確化加強(qiáng)管理者對員工的認(rèn)識和了解幫助管理者建立良好的團(tuán)隊(duì)員工需要并期望得到業(yè)績反響有效提高個(gè)人業(yè)績正確認(rèn)識自己績效差異促進(jìn)公平競爭加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)和修養(yǎng)績效評估的目標(biāo)策略性目標(biāo)：協(xié)助并達(dá)成企業(yè)所追求之長短期目標(biāo)管理性的目標(biāo)：晉升、輪調(diào)、調(diào)薪、獎(jiǎng)懲、訓(xùn)練開展性目標(biāo)：改善員工績效、開展員工潛能

績效評估可分為兩大類:

1．判斷型績效考評判斷型績效考評是以鑒定和驗(yàn)證員工績效為目的的績效考評，它主要強(qiáng)調(diào)員工過去取得的工作成績，強(qiáng)調(diào)績效考評的測量比較，被經(jīng)常用來控制員工的工作行為。判斷型績效考評特點(diǎn)是將考評結(jié)果與工資或其它經(jīng)濟(jì)利益聯(lián)系起來，在判斷型績效評價(jià)過程中，符合組織價(jià)值觀的行為將得到組織的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)，不符合組織價(jià)值觀的行為將得到組織的反對和懲罰，這反過來又進(jìn)一步促使組織價(jià)值觀得到穩(wěn)固和加強(qiáng)，從而培育和形成一種以績效為導(dǎo)向的組織文化。

2．開展型效績考評開展型績效考評是以提高員工將來的工作效績?yōu)槟康牡男Э兛荚u，它主要著眼于今后的績效。開展型績效考評被經(jīng)常用來決定員工培訓(xùn)和開展時(shí)機(jī)、找到排除工作障礙的方法和提出改進(jìn)未來工作績效的設(shè)想。在這種類型的考評中，考績面談至關(guān)重要。開展型考評強(qiáng)調(diào)管理者與員工之間建立一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，在個(gè)人開展目標(biāo)與組織開展目標(biāo)的互動(dòng)中實(shí)現(xiàn)員工與組織的雙贏。績效標(biāo)準(zhǔn)的協(xié)定持續(xù)的績效管理回饋評定績效績效面談績效付薪績效改善發(fā)展與訓(xùn)練績效評核評核來源:單一或多元組織目標(biāo)

績效評估的流程目標(biāo)規(guī)劃督導(dǎo)與回饋獎(jiǎng)酬與開展績效改善考核與面談績效評估的五大要素績效評估：界定目標(biāo)與績效衡量

(績效管理：目標(biāo)管理之運(yùn)用〕

(一)、目標(biāo)管理之意義組織內(nèi)各部門，各職位同仁配合組織整體營運(yùn)目標(biāo)，訂定部門及個(gè)人工作目標(biāo)，決定工作方針與工作進(jìn)度，并以最有效率的工作方法達(dá)成既定目標(biāo)。(二)、目標(biāo)管理的特色相互的承諾自發(fā)性挑戰(zhàn)雙向的溝通授權(quán)與賦能過程性管理獎(jiǎng)酬與鼓勵(lì)(三)、目標(biāo)管理的功能改善內(nèi)部人群關(guān)系掃除集權(quán)控制的弊端發(fā)揮成員內(nèi)在潛能啟發(fā)員工自動(dòng)自發(fā)的精神鼓勵(lì)討論協(xié)商，集思廣益提高目標(biāo)達(dá)成的可行性培養(yǎng)主管獨(dú)當(dāng)一面的能力提供良好的工作績效評估根底(四)、目標(biāo)管理的流程目標(biāo)設(shè)定愿景與使命方針與目標(biāo)策略與戰(zhàn)術(shù)績效評核全方位評價(jià)問題分析與檢討鼓勵(lì)性績效獎(jiǎng)酬落實(shí)目標(biāo)授權(quán)與賦能回饋與溝通分析與診斷鼓勵(lì)與士氣管理與領(lǐng)導(dǎo)新目標(biāo)

(五)組織層次、部門層次的目標(biāo)1.量化的目標(biāo)—營收成長增加率、市場占有增加率、減少待料率3.質(zhì)化的目標(biāo)—質(zhì)量、客戶效勞、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新、績效導(dǎo)向、員工動(dòng)機(jī)、承諾與開展

(六)員工層次的績效效標(biāo)1.特征性效標(biāo)—員工個(gè)人的特質(zhì)，如忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力2.行為性效標(biāo)—員工的工作方式、工作態(tài)度、工作行為3.結(jié)果性效標(biāo)—員工完成工作之量與質(zhì)(七)好的工作目標(biāo)應(yīng)具之特性：SMART伸張性(Stretchy)可量性(Measurable)承受性(Agreeable)實(shí)際性(Realistic)時(shí)間性(Time)

(八)、建構(gòu)明確的績效衡量之標(biāo)準(zhǔn)策略一致性效度信度承受性程序公平人際公平結(jié)果公平具體性(九〕績效衡量的類型金錢－收入、支出、報(bào)酬率時(shí)間－工作進(jìn)度表、訂貨積壓情形、反響速度效果－標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)成、行為的改變反響－同儕評核、內(nèi)外部客戶評核及意見或抱怨分析〔十〕績效衡量的原那么功績而非苦勞更非疲勞工作者所能控制客觀可觀察數(shù)據(jù)或信息足夠隨時(shí)更新或調(diào)整(十一)如何觀察及記錄員工績效(行為及結(jié)果〕1.利用“重要事件法〞，隨時(shí)留意員工表現(xiàn)特別好及特別差之處，記在本子上或輸入計(jì)算機(jī)存盤3.搜集員工平時(shí)繳交的報(bào)告、連絡(luò)文件或會(huì)議記錄4.檢視員工的工作時(shí)間應(yīng)用(Timesheet)5.檢視員工的出勤記錄(請假、上下班時(shí)間)第二節(jié)員工績效評估的主要方法

績效考評方法的類型特征導(dǎo)向的評價(jià)方法行為導(dǎo)向的評價(jià)方法結(jié)果導(dǎo)向的評價(jià)方法

排列法強(qiáng)制分布法配比照較法2.特性評核法坐標(biāo)評等法混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法

坐標(biāo)式評等法強(qiáng)制分配法強(qiáng)制分配是指預(yù)先設(shè)定各績效等級(Performancelevel)的配額，將所有員工強(qiáng)制分配至這些配額內(nèi)。常用的為“常態(tài)分配〞(Normaldistribution)如：例一：10%Level1例二：15%Level140%Level220%Level240%Level330%Level310%Level420%Level415%Level5強(qiáng)制分配的必要1.將表現(xiàn)優(yōu)異的員工明確區(qū)分，作為薪資調(diào)整及晉升轉(zhuǎn)調(diào)的參考，以到達(dá)鼓勵(lì)的效果。2.貫徹績效評核是比較“相對績效〞的原那么，以鼓勵(lì)良性競爭，超越自己并超越他人。3.防止主管對績效等級的認(rèn)知不同或因本位主義而造成部門間之不公平。杰出：10﹪優(yōu)良：25﹪~45﹪良好：50﹪~70﹪需改進(jìn)、不合格：＞5﹪臺(tái)積電A1：25﹪A2：50﹪A3：25﹪A4：不限制華邦優(yōu)等：0~10﹪甲等：0~25﹪乙等：0~60﹪丙等：0~20﹪丁等：0~5﹪世大優(yōu)等：20﹪以內(nèi)甲等：60﹪以內(nèi)乙、丙等：20﹪以上力晶考核等第比例分配企業(yè)實(shí)例（臺(tái)灣?。┙艹觯?0﹪（+5﹪）優(yōu)秀：25﹪（+5﹪）良好：50﹪（+5﹪）可：10﹪（+5﹪）需改進(jìn)：5﹪（+5﹪）吉悌電信5：8﹪4：28﹪3：32﹪2：24﹪1：8﹪ALCATEL國際標(biāo)準(zhǔn)電子直接人員特優(yōu)：20﹪優(yōu)：60﹪佳、不合格：20﹪間接人員：不設(shè)比例，但遠(yuǎn)超過績效或大部份未達(dá)績效者，應(yīng)說明具體事實(shí)。宏測優(yōu)：小于5﹪甲：小于20﹪乙：小于70﹪丙：小于5﹪廣達(dá)考核等第比例分配企業(yè)實(shí)例（臺(tái)灣省）續(xù)3.行為評核法重要事件法行為錨定評核法行為觀察法組織行為修正法(如hotel之housekeeper)4.結(jié)果評核法MBO生產(chǎn)力衡量與評估什么是重要事件法？重要事件〔關(guān)鍵事件〕就是一種書面考核資料。按照關(guān)鍵事件考核方法，經(jīng)理應(yīng)對員工表現(xiàn)中最令人贊許和最令人難以承受的行為進(jìn)展書面的記錄。當(dāng)一個(gè)員工與工作有關(guān)的關(guān)鍵事件發(fā)生時(shí)，經(jīng)理便將其記錄下來。每個(gè)員工的關(guān)鍵事件清單在整個(gè)考核期間內(nèi)始終予以保存。負(fù)有的職責(zé)目標(biāo)重要事件安排工廠的生產(chǎn)方案監(jiān)視原材料采購和庫存控制監(jiān)視機(jī)器的維修保養(yǎng)充分利用工廠中的人員和機(jī)器；及時(shí)發(fā)布各種指令在保證充足的原材料供給的前提下，使原材料的庫存本錢最小不出現(xiàn)因機(jī)器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了新的生產(chǎn)方案系統(tǒng)；上個(gè)月的指令延誤率降低了10%；上個(gè)月提高機(jī)器利用率20%上個(gè)月使原材料庫存本錢上升了15%；“A〞部件和“B〞部件的定購充裕了20%；而“C〞部件的訂購卻短缺了為工廠建立了一套新的機(jī)器維護(hù)和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時(shí)發(fā)現(xiàn)機(jī)器部件故障而阻止了機(jī)器的損壞運(yùn)用重要事件法對工廠助理管理人員進(jìn)展工作績效評價(jià)舉例重要事件法的優(yōu)點(diǎn)它為你向下屬人員解釋績效結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證明它還會(huì)確保你在對下屬人員的績效進(jìn)展考察時(shí)，所依據(jù)的員工在整個(gè)年度的表現(xiàn)而不是最近一段時(shí)間的表現(xiàn)保存一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例重要事件法的缺點(diǎn)對于什么是關(guān)鍵事件，并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有一樣的定義每天或每周記下對每個(gè)員工的表現(xiàn)和評價(jià)會(huì)很費(fèi)時(shí)間它可能使員工過分關(guān)注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的“小黑本〞。行為觀察法：行為評等量表行為觀察法：行為觀察量表直接員工的績效評核表1.通常采用表列評核表2.通常以工作量、工作質(zhì)量、出勤記錄、工作態(tài)度等為評核特性。3.每一特性之評核標(biāo)準(zhǔn)均非常明確(1)工作量(2)工作質(zhì)量(3)出勤記錄—出勤卡/刷卡記錄(4)工作態(tài)度—主管觀察4.因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)明確，所以不采強(qiáng)制分配。5.通常每月評核，立即以績效獎(jiǎng)金或生產(chǎn)獎(jiǎng)金給予獎(jiǎng)勵(lì)。其它績效評核導(dǎo)向觀點(diǎn)〔１〕投入、過程、結(jié)果導(dǎo)向以「最終結(jié)果」作為驗(yàn)證依據(jù)成敗論英雄結(jié)果主張「質(zhì)量乃創(chuàng)造出來」，以檢視過程表現(xiàn)作為依據(jù)重視工作過程過程以受評人人格特質(zhì)、能力資歷作為評估效標(biāo)強(qiáng)調(diào)投入因素，認(rèn)為對結(jié)果會(huì)有影響投入作法考慮導(dǎo)向工作特性與績效評核策略產(chǎn)出導(dǎo)向〔業(yè)務(wù)人員〕產(chǎn)出或行為導(dǎo)向〔裝配工人〕投入導(dǎo)向〔研發(fā)人員〕行為或程序?qū)颉层y行柜員〕高低低高產(chǎn)出可衡量性行為可控程度〔２〕短期觀點(diǎn)/長期觀點(diǎn)成熟的大型組織注重長期效益的組織兼職人員、臨時(shí)工流動(dòng)率高的組織適用條件考評復(fù)雜僅人力資源部難以掌握短期激勵(lì)不夠易造成短期行為忽視組織的長期目標(biāo)不利于留才缺點(diǎn)注重未來績效與組織戰(zhàn)略配套實(shí)行利于培養(yǎng)員工忠誠度目標(biāo)明確考評簡單立竿見影優(yōu)點(diǎn)長期觀點(diǎn)短期觀點(diǎn)〔３〕個(gè)人考核/團(tuán)體考核合作性強(qiáng)的工作復(fù)雜的工作獨(dú)立性強(qiáng)的工作，如：推銷員可由個(gè)人完成的項(xiàng)目適用條件社會(huì)閑散搭便車難以區(qū)分團(tuán)體內(nèi)的績效組織人際關(guān)系矛盾影響團(tuán)體業(yè)績各自為政、難以協(xié)調(diào)缺點(diǎn)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神鼓勵(lì)協(xié)作針對性強(qiáng)對個(gè)人激勵(lì)強(qiáng)易形成競爭氣氛優(yōu)點(diǎn)團(tuán)體考核個(gè)人考核?以偏概全效果(HaloandHorn)?過寬偏誤(Leniency)?過嚴(yán)偏誤(Strictness)?趨中傾向(CentralTendency)?最先(Primacy)或最近(Recency)的印象偏誤?比照效果(ContrastEffects)績效評估可能的偏誤績效評估的信息來源主管上一級主管同事客戶部屬人事評議委員會(huì)360度回饋360°績效評估法個(gè)體間接上級直接上級自己下屬同級領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)評價(jià)評價(jià)評價(jià)評價(jià)努力程度工作態(tài)度行為結(jié)果優(yōu)點(diǎn)方法較簡單，可操作性強(qiáng)更具民主性管理者可獲取第一手資料缺點(diǎn)帶有主觀性偏差有時(shí)源于個(gè)人的某些不合群的嗜好有時(shí)會(huì)出現(xiàn)小團(tuán)體主義傾向360度反響方法的應(yīng)用360度反響方法適宜于對組織中高層管理人員的評價(jià)行為；360度反響方法適宜于對管理者的技能、知識和行為模式進(jìn)展評價(jià)；在使用360度反響方法收集信息過程中，問卷調(diào)查和面對面訪談是兩種有效的方式。360度反響過程的管理方案介紹360度反響過程選擇評估者分發(fā)問卷處理問卷進(jìn)展反響有效應(yīng)用360度反響方法的關(guān)鍵選擇收集和提供反響信息的正確方法；激發(fā)組織成員對使用這種方法的熱情和參與意識；保證所收集信息的實(shí)用性和質(zhì)量；進(jìn)展有針對性的培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)并不斷跟蹤調(diào)查。一、根本概念?績效面談乃在討論員工績效的三個(gè)要素：即奉獻(xiàn)、能力及繼續(xù)開展。二、績效面談的目的?提供一討論動(dòng)機(jī)、績效與開展的時(shí)機(jī)?藉由對過去與現(xiàn)在的來加以思考未來之開展?其目的有：(1)動(dòng)機(jī)—鼓勵(lì)部屬改善績效與開展技巧(2)開展—開展并充實(shí)特性與能力(3)溝通—提供有關(guān)角色、目標(biāo)、關(guān)系、工作問題及志向等雙向溝通的管道。

績效評估面談

績效面談的流程

績效面談的流程(續(xù))

績效面談的流程(續(xù))績效面談十大金科玉律7.討論績效而非人格—事實(shí)而非意見管理員工績效之策略朽木凍結(jié)薪資降級外部安置就業(yè)解雇直接告知績效問題璞玉

給予誠實(shí)直接的回饋提供諮商團(tuán)隊(duì)建立與沖突解決績效獎(jiǎng)酬訓(xùn)練壓力管理蠻牛

指導(dǎo)經(jīng)常性績效回饋目標(biāo)設(shè)定訓(xùn)練或任務(wù)指派協(xié)助發(fā)展工作任務(wù)調(diào)整良駒

獎(jiǎng)酬績效提供發(fā)展機(jī)會(huì)低高動(dòng)機(jī)高低能力第三節(jié)評估指標(biāo)、權(quán)重及其計(jì)算

評估指標(biāo)就是對所要評估的內(nèi)容進(jìn)展的分解。即將范圍廣泛的〔或抽象的〕評估內(nèi)容，分解、細(xì)化為假設(shè)干個(gè)具體的、可評價(jià)的小項(xiàng)。這些小項(xiàng)反過來又共同構(gòu)成了評估內(nèi)容的全部內(nèi)涵。這些被細(xì)化、分解的小項(xiàng)，被稱為評估指標(biāo)。評估指標(biāo)體系就是考評內(nèi)容經(jīng)過層層分解而形成的層次清楚的構(gòu)造。

一級指標(biāo)二級指標(biāo)財(cái)務(wù)績效銷售額利潤增長率成本降低率率客戶價(jià)值市場占有率客戶保持率客戶獲得率內(nèi)部運(yùn)營合同完成率合格品率新產(chǎn)品投產(chǎn)率設(shè)備更新投資額學(xué)習(xí)成長員工滿意度核心員工保持率員工培訓(xùn)投資額人均培訓(xùn)時(shí)間

評估指標(biāo)體系——以企業(yè)業(yè)績評估指標(biāo)選取為例

考評指標(biāo)權(quán)重是一個(gè)相對的概念，是針對某一指標(biāo)而言的。某一指標(biāo)的權(quán)重，是指該項(xiàng)指標(biāo)在整體績效考評中的相對重要程度。權(quán)重是在評價(jià)過程中，對被評價(jià)對象的不同側(cè)面的重要程度的定量分配，是對各評價(jià)因子在總體評價(jià)中的作用區(qū)別對待。評估指標(biāo)的權(quán)重

一組評價(jià)指標(biāo)體系相對應(yīng)的權(quán)重組成權(quán)重體系。一級權(quán)重體系{Vi/i=1,2,…,n}，必須滿足下面兩個(gè)條件：〔1〕0＜Vi≤1i=1,2,…,n

〔2〕其中n是權(quán)重指標(biāo)的個(gè)數(shù)。

n∑Vi＝1i=1

設(shè)某一評價(jià)的一級指標(biāo)體系為{Wi/i=1,2,…,n}，其對應(yīng)的權(quán)重體系為{Vi/i=1,2,…,n}，那么有：〔1〕0＜Vi≤1i=1,2,…,n

〔2〕如果該評價(jià)的二級指標(biāo)體系為{Wij/i=1,2,…,n,j=1,2,…,m},那么其相對應(yīng)的權(quán)重體系{Vij/i=1,2,…,n,j=1,2,…,m}應(yīng)滿足：一級指標(biāo)體系和二級指標(biāo)體系權(quán)重確實(shí)定

n∑Vi＝1i=1〔1〕0＜Vij≤1i=1,2,…,nm〔2〕∑Vij＝1j=1nm〔3〕∑∑ViVij＝1i=1j=1

15%人均培訓(xùn)時(shí)間15%員工培訓(xùn)投資額35%核心員工保持率35%員工滿意度10%學(xué)習(xí)成長10%設(shè)備更新投資額30%新產(chǎn)品投產(chǎn)率20%合格品率40%合同完成率20%內(nèi)部運(yùn)營25%客戶獲得率25%客戶保持率50%市場占有率20%客戶價(jià)值40%本錢降低率率20%利潤增長率40%銷售額50%二級權(quán)數(shù)二級指標(biāo)一級權(quán)數(shù)一級指標(biāo)

評估指標(biāo)體系權(quán)重體系——以企業(yè)業(yè)績評估指標(biāo)選取為例財(cái)務(wù)績效

第四節(jié)平衡記分卡介紹

平衡計(jì)分卡的概念及開展歷史〔Balancedscorecard，BSC〕平衡計(jì)分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進(jìn)展評估：財(cái)務(wù)角度：我們怎樣滿足股東的要求？客戶角度：客戶如何看我們？內(nèi)部營運(yùn)角度：我們要在哪些方面進(jìn)展控制和提高？學(xué)習(xí)與開展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？1992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進(jìn)展一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)歷提出的據(jù)Gartner研究集團(tuán)研究說明，到2000年為止，財(cái)富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的方法

公司愿景戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)導(dǎo)向動(dòng)力推進(jìn)企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)因果鏈財(cái)務(wù)績效角度目標(biāo)評估指標(biāo)我們在股東眼里應(yīng)該是怎樣的？客戶價(jià)值角度目標(biāo)評估指標(biāo)我們在客戶眼里應(yīng)該是怎樣的？內(nèi)部運(yùn)營角度目標(biāo)評估指標(biāo)我們的關(guān)鍵成功要素和最優(yōu)業(yè)務(wù)流程是什么？學(xué)習(xí)與成長角度目標(biāo)評估指標(biāo)我們必須怎樣不斷創(chuàng)新和提高？平衡計(jì)分卡的組成局部一套完善的平衡計(jì)分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個(gè)方面分別設(shè)定有助于到達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理指標(biāo)：學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報(bào)率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標(biāo)例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)例如：安全事故率工程項(xiàng)目完成周期率工程項(xiàng)目質(zhì)量返工率平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡具備“平衡〞的特點(diǎn)即：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內(nèi)部－流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡成果－利潤、市場占有率動(dòng)因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤、員工流失率定性－客戶滿意度、時(shí)效性短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡短期－利潤長期－客戶滿意度、員工培訓(xùn)本錢和次數(shù)平衡計(jì)分卡－財(cái)務(wù)類指標(biāo)設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)即從財(cái)務(wù)角度來看：股東對我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)到達(dá)投資者設(shè)定的財(cái)務(wù)要求。對于上市公司而言，企業(yè)經(jīng)營的直接結(jié)果是使股東獲得財(cái)務(wù)回報(bào)，由此財(cái)務(wù)類指標(biāo)是投資者重點(diǎn)關(guān)注的公司價(jià)值的重要參數(shù)，是表達(dá)公司價(jià)值創(chuàng)造成果的最直接指標(biāo)。財(cái)務(wù)類指標(biāo)具有雙重角色：既表達(dá)了戰(zhàn)略目標(biāo)對財(cái)務(wù)績效的要求也是平衡計(jì)分卡其他方面指標(biāo)合力到達(dá)的最終結(jié)果請注意：平衡計(jì)分卡其他方面指標(biāo)和目標(biāo)都須對一個(gè)或多個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)中產(chǎn)生作用平衡計(jì)分卡－客戶類指標(biāo)設(shè)定客戶類指標(biāo)即從客戶角度來看：客戶對我們要求如何？其旨在為目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場提供滿意的產(chǎn)品和效勞。向顧客提供產(chǎn)品和效勞，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關(guān)心時(shí)間、質(zhì)量、性能和效勞、本錢，企業(yè)就必須在這方面下功夫，提高效勞質(zhì)量、保證效勞水平、降低定價(jià)等。從顧客的角度給自己設(shè)定指標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作滿足客戶的需求。客戶類指標(biāo)和財(cái)務(wù)類指標(biāo)同樣具有優(yōu)點(diǎn)或缺憾即反映的是企業(yè)過去的績效，同屬“滯后類〞指標(biāo)平衡計(jì)分卡－內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)設(shè)定內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)即從內(nèi)部營運(yùn)角度思考：我們必須從哪些方面進(jìn)展控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競爭優(yōu)勢的方面，從而保證客戶類指標(biāo)和財(cái)務(wù)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)其衡量的是為實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長的重要營運(yùn)操作控制活動(dòng)的效果，是嚴(yán)密結(jié)合不同部門或職位職責(zé)，表達(dá)其直接工作效果的指標(biāo)內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)根據(jù)公司當(dāng)年總體績效方案和各分公司和部門的具體職責(zé)和工作流程來確定設(shè)定內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)的前提是找出對企業(yè)成功至關(guān)重要的內(nèi)部流程，這些內(nèi)部流程將有助于客戶類或財(cái)務(wù)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)請注意，運(yùn)用平衡計(jì)分卡設(shè)定內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)時(shí)不僅僅著眼于目前的職責(zé)和流程，也幫助企業(yè)指出有助于企業(yè)成功的新流程平衡計(jì)分卡－學(xué)習(xí)與開展類指標(biāo)設(shè)定學(xué)習(xí)與開展類指標(biāo)即從企業(yè)的學(xué)習(xí)和開展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值？企業(yè)必須不斷的成長包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進(jìn)步，還必須有自我成長的能力即學(xué)習(xí)的能力。主要目標(biāo)即能夠標(biāo)準(zhǔn)與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力。衡量企業(yè)是否為長遠(yuǎn)開展?fàn)I造了積極安康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。通過設(shè)定學(xué)習(xí)與開展類指標(biāo)能夠衡量企業(yè)的內(nèi)部體系和架構(gòu)是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)能夠指點(diǎn)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)未來的成功學(xué)習(xí)與開展類指標(biāo)和內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)一樣，對企業(yè)未來的成功有指導(dǎo)作