移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)從0到1 課件 第5章 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)

第五章創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)《移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)從0到1》目錄章節(jié)框架PART/015G時(shí)代的創(chuàng)業(yè)者

PART/02創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建

PART/03創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理與激勵(lì)PART/04初創(chuàng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理PART/05案例&技能PART/06PART/01章節(jié)框架PART/01

章節(jié)框架本章主要包含四個(gè)部分，分別是5G時(shí)代的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理與激勵(lì)、初創(chuàng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理。并在最后的部分增加案例的講解和技能的說明?！?/p>

5G時(shí)代的創(chuàng)業(yè)者：主要講解創(chuàng)業(yè)者的心理特質(zhì)、5G時(shí)代創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該具備什么能力和如何培養(yǎng)?！?/p>

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建：主要講解創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素、分類、組建原則與一般流程?！?/p>

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理與激勵(lì)：主要講解如何管理與激勵(lì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?！癯鮿?chuàng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理：主要講解初創(chuàng)企業(yè)該如何從領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行、財(cái)務(wù)、招聘、培訓(xùn)、薪酬、企業(yè)文化等方面進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理。章節(jié)末以“高閣”的團(tuán)隊(duì)發(fā)展為案例總結(jié)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，借此進(jìn)一步展開對(duì)如何制定一個(gè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效激勵(lì)方案的相關(guān)講解。PART/025G時(shí)代的創(chuàng)業(yè)者成就需要即爭(zhēng)取成功、追求優(yōu)越感、希望做得最好的需要。研究表明，高成就需要者常?？紤]如何把事情干得更好，因此，企業(yè)中這種類型的人越多，成功的可能性就越大。內(nèi)控傾向即相信通過他們的行為能夠控制事件的發(fā)生，認(rèn)為自己是個(gè)人行為的主宰者，可以影響行為的結(jié)果。這種類型的人更具有自覺意識(shí)和自主精神，執(zhí)著于自己的事業(yè)和理想，不輕易為環(huán)境變故所動(dòng)。他們也更適合做管理者，更容易獲得個(gè)人成就。風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)傾向即創(chuàng)業(yè)者愿意承擔(dān)較高的風(fēng)險(xiǎn)與不確定性。承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)意味著把握機(jī)會(huì)，高風(fēng)險(xiǎn)可能伴隨著高回報(bào)。當(dāng)然成功的創(chuàng)業(yè)者不是盲目的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者，他們通過調(diào)查、評(píng)估等手段可以合理規(guī)避和控制風(fēng)險(xiǎn)。自我感知能力即創(chuàng)業(yè)者對(duì)自我的認(rèn)識(shí)與評(píng)估能力。自我感知能力在創(chuàng)業(yè)者的行為抉擇方面起著重要的作用，人們都傾向于選擇他們能夠很好控制的形勢(shì)，而避免不利于控制的形勢(shì)。研究表明，創(chuàng)業(yè)者的自我感知能力明顯高于非創(chuàng)業(yè)者，并且自我感知能力會(huì)影響創(chuàng)業(yè)績(jī)效。成功創(chuàng)業(yè)者的心理特質(zhì)PART/02

5G時(shí)代的創(chuàng)業(yè)者——?jiǎng)?chuàng)業(yè)者的心理特質(zhì)PART/02

5G時(shí)代的創(chuàng)業(yè)者——5G時(shí)代創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該具備的能力馮志久原是一名流浪漢，到處漂泊，身無分文。1990年，馮志久跟隨數(shù)百萬淘金者涌到珠江三角洲，卻發(fā)現(xiàn)這里人滿為患，并且他年齡大又沒有技術(shù)，所以也無法進(jìn)廠打工。馮志久百無聊賴，便在各工廠區(qū)轉(zhuǎn)悠。在看到工人們下班后都端著飯盒往街上的小飯店跑時(shí)，他敏銳地察覺到可以開一個(gè)供打工者吃飯的小店。于是，他決定租一間民房作為廚房，每天中午和晚上擔(dān)起兩桶飯菜，在人群中推銷，一天的利潤(rùn)有30元。很快他湊足37000元資金，于是充分利用整合自己的各種資源，在廣州黃埔大道邊租了一間5平方米的店鋪，辦理了營(yíng)業(yè)執(zhí)照，他的快餐店開業(yè)了。在當(dāng)時(shí)廣州快餐時(shí)價(jià)最低2元的情況下，馮志久把快餐價(jià)格一律定為1元。由于收費(fèi)低，他的飯店一經(jīng)開業(yè)就吸引了許多顧客。他說：“這是沒有本錢的創(chuàng)業(yè)，1元錢吃飯誰不來？”

一個(gè)月后，飯店除了開支，竟賺了2000元。后來他又增添了桌凳餐具，雇了臨時(shí)工，擴(kuò)大門面。飯店每天早餐賣粉、中晚餐賣飯，一律一元一份。這樣，每天的顧客少說有500多人，最多達(dá)1000多人。雖然每份1元的飯菜利潤(rùn)很低，但精打細(xì)算也可以賺幾角錢，如果每天能賣1000份，就可掙300元，一個(gè)月就是9000元。幾年下來，馮志久已身家上百萬元，人們稱他“1元錢大亨”。小案例創(chuàng)業(yè)者除了需要具備一定的心理特質(zhì)，還需要具有區(qū)別于一般人的素質(zhì)，它是成功創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)實(shí)踐中做人、做事、生存、發(fā)展、創(chuàng)造等能力的有機(jī)結(jié)合。有的人大局觀好，但是積極性不夠，這些人適合當(dāng)指揮者和管理者去組織工作，如唐僧。有的人個(gè)人能力較強(qiáng)，但是只知道一味地向前沖，不知道兼顧其他部門，這樣的人適合去獨(dú)立完成一項(xiàng)任務(wù)，不適合與別人搭檔，孫悟空就是這樣的人。有的人任勞任怨，能力一般，但是忠誠(chéng)、踏實(shí)，這樣的人適合去做后勤工作，如沙悟凈。一般而言，成功的創(chuàng)業(yè)者至少具有六大能力，如右圖所示。PART/02

5G時(shí)代的創(chuàng)業(yè)者——5G時(shí)代創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該具備的能力對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，洞察市場(chǎng)比學(xué)習(xí)市場(chǎng)營(yíng)銷更加重要。洞察市場(chǎng)就是尋找用戶的普遍共性。產(chǎn)品源于用戶，創(chuàng)業(yè)源于洞察。創(chuàng)業(yè)首先要學(xué)會(huì)抓住機(jī)遇，當(dāng)一個(gè)機(jī)遇來臨時(shí)，無數(shù)心懷遠(yuǎn)大夢(mèng)想的創(chuàng)業(yè)者虎視眈眈，一旦發(fā)現(xiàn)機(jī)遇就立馬一擁而上，那時(shí)你即便行動(dòng)了，可能也已經(jīng)晚了。創(chuàng)業(yè)者必須要有看清未來的洞察力，只有能夠預(yù)測(cè)未來社會(huì)發(fā)展變革的趨勢(shì)，才能夠及時(shí)抓住商機(jī)。信息洞察力創(chuàng)業(yè)者的真正價(jià)值在于他們能夠根據(jù)社會(huì)的需求和變化有所發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造，從而對(duì)社會(huì)做出貢獻(xiàn)，并實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值?！皩?duì)周圍的事情要感興趣”“要善于發(fā)現(xiàn)問題解決問題”“做事要有始有終”等，雖然很多人都明白這些道理但很難實(shí)踐。表面上看起來好像是教育的問題，但說到底應(yīng)該是個(gè)人態(tài)度的問題。一個(gè)立志成為創(chuàng)業(yè)者的人，首先應(yīng)該從改變思維模式開始，使其異于常人。如果做不到這一點(diǎn)，不如干脆放棄創(chuàng)業(yè)，好好研究一下在公司中生存的立身之道。學(xué)習(xí)與創(chuàng)造力PART/02

5G時(shí)代的創(chuàng)業(yè)者——5G時(shí)代創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該具備的能力創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域一直流傳著這樣一句話：創(chuàng)業(yè)，99%的人會(huì)失敗，但所有人都會(huì)認(rèn)為自己是那1%。規(guī)劃寫在紙上，那就永遠(yuǎn)只是規(guī)劃，它成不了現(xiàn)實(shí)?！凹埳系脕斫K覺淺，絕知此事要躬行。”只有通過執(zhí)行，規(guī)劃才能變成現(xiàn)實(shí)。成功沒有捷徑，所有的事情都需要自己不斷地探索，不斷地改進(jìn)，只有通過自己執(zhí)行總結(jié)出來的，才能稱為經(jīng)驗(yàn)。因此，如果想要成為那1%，那么你就必須擁有比別人更強(qiáng)大的執(zhí)行力，花更多的時(shí)間，做更多的事情，只有這樣你才能超越他人。行動(dòng)能力創(chuàng)業(yè)者資源可分為外部資源和內(nèi)部資源兩種。內(nèi)部資源主要是創(chuàng)業(yè)者個(gè)人的能力，包括其所擁有的生產(chǎn)資料、知識(shí)技能及家族資源等。內(nèi)部資源十分重要，但外部資源同樣不可或缺，其中最重要的就是人脈資源，即創(chuàng)業(yè)者構(gòu)建其人際網(wǎng)絡(luò)或社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的能力。在美國(guó)，有句流行語：“一個(gè)人能否成功，不在于你知道什么，而在于你認(rèn)識(shí)誰?！彼固垢Ｑ芯恐行囊环菡{(diào)查報(bào)告的結(jié)論也能證明人際交往對(duì)成功的重要性：一個(gè)人賺的錢，12.5%依賴其掌握的知識(shí)，87.5%依賴其人際關(guān)系網(wǎng)。人際交往能力強(qiáng)的人，可以在關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中穿梭自如，解決別人難以解決的問題，大大提高工作效率，也能與周圍的伙伴愉快地合作，從而產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力。因此，一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)者或?qū)砟軌虺晒?chuàng)業(yè)的人必定是一個(gè)有著良好人際關(guān)系的人。人際能力PART/02

5G時(shí)代的創(chuàng)業(yè)者——5G時(shí)代創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該具備的能力現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾說過“在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，成功屬于那些善于自我管理的人?！弊鳛橐粋€(gè)成功的創(chuàng)業(yè)者，不僅需要有管理他人的能力，還需要善于自我管理。自我管理的能力包括對(duì)自我情緒進(jìn)行管理，情商高的人可以控制、化解不良情緒。在成功的路上，最大的問題其實(shí)并不是缺少機(jī)會(huì)或資歷淺薄，而是缺乏對(duì)自己情緒的控制。在憤怒時(shí)，不能遏制怒火，會(huì)使周圍的合作者望而卻步；在消沉?xí)r，放縱自己的萎靡，會(huì)把許多稍縱即逝的機(jī)會(huì)白白浪費(fèi)。自我管理能力創(chuàng)業(yè)者能否發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，進(jìn)而推動(dòng)創(chuàng)業(yè)活動(dòng)向前發(fā)展，通常取決于他們能掌握和整合的資源，以及對(duì)資源的利用能力。許多創(chuàng)業(yè)者早期能獲取與利用的資源都相當(dāng)匱乏，而優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中體現(xiàn)出的卓越創(chuàng)業(yè)技能之一，就是創(chuàng)造性地整合和運(yùn)用資源，尤其是能夠創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和能帶來持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略資源。資源整合能力PART/02

5G時(shí)代的創(chuàng)業(yè)者——5G時(shí)代創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該具備的能力PART/02

5G時(shí)代的創(chuàng)業(yè)者——5G時(shí)代創(chuàng)業(yè)者能力的培養(yǎng)提高信息洞察力首先要摒棄套路或思維定式，不應(yīng)該懷有尋找確定因素、固定規(guī)律、期待可重復(fù)實(shí)現(xiàn)的思想，不要把商業(yè)研究當(dāng)成經(jīng)典物理學(xué)研究。影響創(chuàng)業(yè)成敗的因素難以窮舉，有時(shí)即使條件完全一樣，結(jié)果也會(huì)不同，所以不可完全復(fù)制商業(yè)模式。這就需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者學(xué)會(huì)觀察生活，了解大多數(shù)人的需求是什么。5G時(shí)代開拓了很多細(xì)分領(lǐng)域，需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者具備敏銳的洞察力，深耕各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的用戶需求。胡煒煒正是看到了人們坐公交車不能解決最后一千米的問題，才有了做共享單車的想法，成就了后來的“摩拜”單車（現(xiàn)美團(tuán)單車）；“餓了么”創(chuàng)始人正是看到了人們不想出去吃飯的需求，搭建了網(wǎng)上訂餐平臺(tái)，掙了個(gè)盆滿缽滿。1．勤于思考，善于觀察，不斷提高自己的信息洞察力在知識(shí)和信息急劇膨脹的5G時(shí)代，創(chuàng)業(yè)者想要立足于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中并取得成就，就必須掌握大量的專業(yè)知識(shí)和信息情報(bào)，了解國(guó)內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)狀況及社會(huì)發(fā)展動(dòng)態(tài)。而這些知識(shí)的獲得和情報(bào)的準(zhǔn)確捕捉，除理論的知識(shí)外，更多的是要依靠自己去學(xué)習(xí)和揣摩。因此，成為一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)者不僅要勤于學(xué)習(xí)，更要善于學(xué)習(xí)，培養(yǎng)終身學(xué)習(xí)的能力。2．終身學(xué)習(xí)，形成良好的知識(shí)結(jié)構(gòu)和思維模型PART/02

5G時(shí)代的創(chuàng)業(yè)者——5G時(shí)代創(chuàng)業(yè)者能力的培養(yǎng)實(shí)踐是一個(gè)認(rèn)識(shí)自我、發(fā)現(xiàn)自我的過程。人怎樣才能認(rèn)識(shí)自己呢？除了通過思考，還要通過更多的實(shí)踐。經(jīng)過實(shí)踐的知識(shí)，不是枯燥乏味的，而是被賦予了靈性的，實(shí)踐使得它更加具有生命力。實(shí)踐能加深人對(duì)知識(shí)的理解，在不同情景和視角下，讓人重新審視知識(shí)的內(nèi)在價(jià)值，不是生搬硬套知識(shí)，而是靈活應(yīng)用知識(shí)。3．從實(shí)踐中學(xué)習(xí)5G時(shí)代的到來使得移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和有線互聯(lián)網(wǎng)徹底融合，使萬物互聯(lián)成為可能。并且將推動(dòng)VR、物聯(lián)網(wǎng)等相關(guān)技術(shù)飛速地發(fā)展，作為創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)充分發(fā)揮技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，提高資源整合的效率、企業(yè)管理的效率，提升產(chǎn)品及服務(wù)的質(zhì)量，促使企業(yè)在行業(yè)內(nèi)能快速站穩(wěn)腳跟。4．充分發(fā)揮技術(shù)的優(yōu)勢(shì)PART/03創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建PART/03

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建——什么是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不管是做產(chǎn)品還是做服務(wù)，都需要各方人才共同努力。創(chuàng)業(yè)過程中，很多創(chuàng)業(yè)者都會(huì)面臨一個(gè)困境：個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、實(shí)力及經(jīng)濟(jì)能力等欠缺，難以支撐企業(yè)的快速發(fā)展。俗話說，“三個(gè)臭皮匠頂過一個(gè)諸葛亮”，一個(gè)人的力量總是有限的，要想成就大業(yè)，就必須依靠團(tuán)隊(duì)的力量，一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵。在一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)里面，只有成員之間能夠互相協(xié)作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，才能發(fā)揮出“1+1>2”的效果，使團(tuán)隊(duì)具有強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。因此，更多的創(chuàng)業(yè)者選擇以團(tuán)隊(duì)的方式開展創(chuàng)業(yè)活動(dòng)。PART/03

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建——什么是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是指有共同目標(biāo)、共同創(chuàng)業(yè)收益，共擔(dān)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的一群人，他們一起經(jīng)營(yíng)新成立的營(yíng)利性組織（如企業(yè)），提供新產(chǎn)品或服務(wù)，新增或創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值。冷兵器時(shí)代是個(gè)人英雄的時(shí)代，只要你練就一身好武藝就可以行走天下，行俠仗義。而現(xiàn)代社會(huì)是團(tuán)隊(duì)的時(shí)代，科技發(fā)達(dá)，競(jìng)爭(zhēng)激烈，一個(gè)人縱然本事再高，能力再?gòu)?qiáng)，也越來越無法以一己之力成就一番事業(yè)。即便是在個(gè)人才華起決定性作用的藝術(shù)、文娛領(lǐng)域也是如此。一個(gè)完整的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備四個(gè)要素，如右圖所示。PART/03

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建——什么是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的四個(gè)要素目標(biāo)一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，必須有明確的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)和方向，只有這樣才能促使團(tuán)隊(duì)成員緊緊圍繞目標(biāo)，積極把握時(shí)機(jī)和商機(jī)，在創(chuàng)業(yè)路上群策群力。使創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)清楚知道自己需要哪方面的人才和資源，在尋找合作伙伴或雇傭員工時(shí)都能事半功倍，從而提高團(tuán)隊(duì)的綜合實(shí)力。職責(zé)分配創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員都必須有清晰的職責(zé)分配，職責(zé)就是每個(gè)成員在團(tuán)隊(duì)中所負(fù)擔(dān)的責(zé)任及擁有的權(quán)利。職能分配要根據(jù)每個(gè)成員的特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)來確定，這樣才能保證每個(gè)成員都發(fā)揮自己的最大優(yōu)勢(shì)。除此之外，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還須明確每個(gè)成員的權(quán)利，在進(jìn)行決策時(shí)，對(duì)成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)胤謾?quán)有助于更快速、更準(zhǔn)確地做出決定。人團(tuán)隊(duì)或企業(yè)的既定目標(biāo)需要由個(gè)體來實(shí)現(xiàn)，人是整個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中最核心的部分。一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員之間除擁有共同的創(chuàng)業(yè)理念和目標(biāo)之外，還需要有互補(bǔ)點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)立需要很多層面的擅長(zhǎng)者，如決策者、管理者、宏觀把握者等。這些初創(chuàng)成員必須在團(tuán)隊(duì)中尋找一個(gè)平衡點(diǎn)，并盡量保持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的多元化，讓成員之間的優(yōu)勢(shì)處于一種互補(bǔ)而非疊加的狀態(tài)。因此，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在成員在構(gòu)成上要把握三個(gè)“相同”和三個(gè)“互補(bǔ)”。三個(gè)“相同”，即創(chuàng)業(yè)理念和目標(biāo)相同、金錢觀相同、價(jià)值觀相同。三個(gè)“互補(bǔ)”，即資源互補(bǔ)、性格互補(bǔ)、能力互補(bǔ)。計(jì)劃詳細(xì)可行的計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)目標(biāo)的先決條件。制定計(jì)劃既要充分考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，還要分析企業(yè)自身的優(yōu)劣勢(shì)等因素。明確的目標(biāo)、合適的成員、清晰的職責(zé)分工，都需要周密的計(jì)劃來引導(dǎo)。一份合理詳盡的計(jì)劃能為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供可靠的依據(jù)，促使企業(yè)在正確軌道上不斷前進(jìn)。PART/03

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建——什么是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)者要把創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)成一個(gè)組織來培養(yǎng)，在組織框架中發(fā)揮其團(tuán)隊(duì)力量，柳傳志先生曾經(jīng)說過：“是否有一個(gè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、緊密配合、把公司當(dāng)作命根子來做的班子是一個(gè)公司成敗的關(guān)鍵?！绷硗?，做成一件事首先要考慮機(jī)制問題，其次是班子問題，再次才是個(gè)人能力問題，因此，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)需要成熟的管理機(jī)制來支撐。初創(chuàng)時(shí)期的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建是為了能夠成功地創(chuàng)辦企業(yè)，但是隨著企業(yè)的發(fā)展和成長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的成員可能會(huì)發(fā)生一些變化。為了延續(xù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，可能會(huì)有新的高層團(tuán)隊(duì)，使企業(yè)的事業(yè)領(lǐng)域得以開拓。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員一般都處于企業(yè)高層的位置，企業(yè)的重大問題，也是由創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員進(jìn)行商討和決策的，他們做出的決定常常影響企業(yè)的存亡。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與一般團(tuán)隊(duì)在組建目的、基本特征、管理模式等方面都存在差異，一般團(tuán)隊(duì)的組建通常只是為了解決某一特定問題或完成某一特定任務(wù)，當(dāng)問題或任務(wù)得到解決時(shí)，團(tuán)隊(duì)可能就解散了，團(tuán)隊(duì)里的絕大多數(shù)成員并不處于企業(yè)的高層位置。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一般都要求成員擁有股份，而一般團(tuán)隊(duì)未必要求成員擁有股份，其對(duì)公司的情感性承諾、連續(xù)性承諾和規(guī)范性承諾一般不高，通常只是關(guān)注戰(zhàn)術(shù)性或執(zhí)行層面的問題。相反地，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)較一般團(tuán)隊(duì)而言，對(duì)公司的感情更為濃厚，成員對(duì)企業(yè)組織的認(rèn)同感更高，對(duì)企業(yè)投入而產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本也較高，受社會(huì)規(guī)范影響而離開企業(yè)組織的可能性小。PART/03

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建——?jiǎng)?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分類按照不同的維度，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可以有不同的分類。按照資源優(yōu)勢(shì)不同，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可以分為資金主導(dǎo)型、技術(shù)主導(dǎo)型、市場(chǎng)主導(dǎo)型和綜合型；按照組成結(jié)構(gòu)不同，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可以分為“核心式”和“圓桌式”。PART/03

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建——?jiǎng)?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分類“核心式”創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)“核心式”創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一般是由一名核心成員發(fā)起和主導(dǎo)而形成的，組建這個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心成員，往往是想到了一個(gè)商業(yè)點(diǎn)子或者抓住了一個(gè)商機(jī)，核心成員一般都是團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)人，也就是企業(yè)的創(chuàng)始人，其他成員必須圍繞著這個(gè)主導(dǎo)人運(yùn)轉(zhuǎn)，如右圖所示。太陽微系統(tǒng)公司（SunMicrosystem）的創(chuàng)業(yè)者維諾得·科爾斯勒最初確立了多用途開放工作站的概念，接著他又找來了兩名軟件和硬件方面的專家，分別是喬伊和貝克托克姆，協(xié)助他創(chuàng)業(yè)的還有具有實(shí)際制造經(jīng)驗(yàn)和公關(guān)能力的麥克托里，于是，這個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就誕生了。這就是核心式創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的一個(gè)例子。PART/03

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建——?jiǎng)?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分類“核心式”創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有四個(gè)明顯的特點(diǎn)。（1）權(quán)力過分集中，容易決策失誤，風(fēng)險(xiǎn)較大。（2）當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員之間產(chǎn)生矛盾時(shí)，特別是主導(dǎo)人與某一團(tuán)隊(duì)成員之間發(fā)生沖突時(shí)，可能由于主導(dǎo)人的特殊權(quán)威影響到其他成員，在沖突激化時(shí)，成員一般都會(huì)選擇離開團(tuán)隊(duì)，對(duì)組織的團(tuán)結(jié)性影響較大。（3）由于主導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，組織的結(jié)構(gòu)較為緊密，向心力和凝聚力強(qiáng)，主導(dǎo)人在組織中的行為對(duì)其他個(gè)體的影響力大。（4）決策程序由主導(dǎo)人占主要引導(dǎo)位置，相對(duì)一般團(tuán)體而言，其決策程序更為簡(jiǎn)單，在一定程度上可提高組織效率。PART/03

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建——?jiǎng)?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分類“圓桌式”創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)“圓桌式”創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也稱群體性團(tuán)隊(duì)，一般是由幾個(gè)志趣相投的人組成的團(tuán)隊(duì)，如右圖所示。這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員之間可能因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)、專長(zhǎng)和共同目標(biāo)等因素走到了一起，他們之間起初并沒有核心，但通過一起發(fā)現(xiàn)商機(jī)和發(fā)揮各自的專業(yè)優(yōu)勢(shì)后，組成了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。通常群體性創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員都能充分利用團(tuán)隊(duì)內(nèi)部分工，呈圓桌形狀參與到團(tuán)隊(duì)活動(dòng)之中，這些參與者都具有較大的發(fā)言權(quán)，相互具有平等關(guān)系和團(tuán)隊(duì)協(xié)作關(guān)系。雅虎的楊志遠(yuǎn)和斯坦福電機(jī)研究所博士班的同學(xué)大衛(wèi)·費(fèi)羅，惠普的戴維·帕卡德和他在斯坦福大學(xué)的同學(xué)比爾·休利特，微軟的比爾·蓋茨和童年玩伴保羅·艾倫等都是基于一些創(chuàng)意點(diǎn)子，或者由于關(guān)系密切、興趣相投而合伙創(chuàng)業(yè)的。這就是一個(gè)典型的“圓桌式”創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。PART/03

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建——?jiǎng)?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分類“圓桌式”創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有四個(gè)明顯的特點(diǎn)。（1）當(dāng)組織決策時(shí)，一般采用集體決策的方法，需要采集大量的成員意見并進(jìn)行煩瑣的溝通討論才能達(dá)成一致意見，決策效率相對(duì)較低。（2）團(tuán)隊(duì)中沒有明顯的核心人物，容易造成結(jié)構(gòu)松散的局面。（3）由于團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)中的地位相似，在團(tuán)隊(duì)中形成多人領(lǐng)導(dǎo)的局面，當(dāng)意見不一致時(shí)容易產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)。（4）當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員之間發(fā)生沖突時(shí)，一般采取積極的態(tài)度去消除沖突，并進(jìn)行有效的溝通和協(xié)商，團(tuán)隊(duì)的成員不會(huì)輕易離開。但是當(dāng)成員之間的沖突進(jìn)一步激化時(shí)，若某些成員撤出團(tuán)隊(duì)，很容易導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)渙散。PART/03

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建——?jiǎng)?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建原則假設(shè)有四類人，A是一個(gè)“英雄”，什么都能干。B是“領(lǐng)袖”，可以與很多有才能的人合作，并且這些有才的人都愿意聽他的。C是“領(lǐng)導(dǎo)”，能帶領(lǐng)他人，并給以指導(dǎo)。D是“領(lǐng)頭”，有執(zhí)行力，能把事情做好，或者說可以領(lǐng)著一幫人把事情做好。先了解了自己是哪一類人，再了解如何組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)成功的概率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于個(gè)人，一個(gè)團(tuán)隊(duì)提供的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、人脈或聲譽(yù)等都大于個(gè)人能夠提供的資源。建立一個(gè)志同道合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)成功的前提。柳傳志先生認(rèn)為，人是第一位的，合適的人是阿拉伯有效數(shù)值的1，后面帶一個(gè)0是10，帶兩個(gè)0是100，帶三個(gè)0是1000，沒有合適的人做1，再多的0也沒有用。在組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的過程中，最擔(dān)心的往往是風(fēng)險(xiǎn)，而風(fēng)險(xiǎn)的本質(zhì)就是信息不足和控制失效。團(tuán)隊(duì)形成的目的是通過互補(bǔ)，增加信息量來解決信息不足的問題，而失效層面則包括了運(yùn)營(yíng)、利益分配、戰(zhàn)略及人事方面的控制等。實(shí)際上，如同每個(gè)人都有個(gè)性，每個(gè)公司都有其經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，每個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都有其固有的基因，團(tuán)隊(duì)的基因決定了團(tuán)隊(duì)的擅長(zhǎng)領(lǐng)域及劣勢(shì)領(lǐng)域，而這個(gè)基因多半是由創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)開始時(shí)注入的，同樣的業(yè)務(wù)，有的團(tuán)隊(duì)做得得心應(yīng)手，有的團(tuán)隊(duì)做得一敗涂地，其差別正在于團(tuán)隊(duì)的基因不同。目標(biāo)一致原則創(chuàng)業(yè)初期，訂立目標(biāo)時(shí)切忌好高騖遠(yuǎn)，需要一定的技巧，應(yīng)具體切合企業(yè)的實(shí)際情況，訂立可實(shí)行的合理目標(biāo)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力是由戰(zhàn)略的正確性和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力決定的。聰明人對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)在于其創(chuàng)造力帶來的鯰魚效應(yīng)，但鯰魚只能“敲邊鼓”不能“挑大梁”。作為領(lǐng)袖，要特別關(guān)注對(duì)聰明人的管理，用好了“鯰魚”可以讓團(tuán)隊(duì)有緊迫感、動(dòng)起來，否則就會(huì)“兵荒馬亂”。精簡(jiǎn)高效原則為節(jié)省創(chuàng)業(yè)初期的投資，以少投入、多產(chǎn)出的方式獲取成果，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的具體規(guī)模謹(jǐn)慎選擇成員數(shù)量。當(dāng)企業(yè)初創(chuàng)并且規(guī)模不大時(shí)，團(tuán)隊(duì)人員過多會(huì)加大創(chuàng)業(yè)的難度和企業(yè)的負(fù)擔(dān)。因此創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)在保證企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的情況下盡量精簡(jiǎn)，同時(shí)避免責(zé)任分散?；パa(bǔ)原則以團(tuán)隊(duì)的方式創(chuàng)業(yè)可以讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員之間互相取長(zhǎng)補(bǔ)短，讓問題得到更好的解決。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員各自發(fā)揮專長(zhǎng)時(shí)，企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中所需要的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、知識(shí)等就能夠得以滿足，并且發(fā)揮出“1＋1＞2”的協(xié)同效應(yīng)。事實(shí)證明：性格互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)組合模式是最好的，當(dāng)一人想法考慮不周時(shí)，另一人則會(huì)提出建議，企業(yè)發(fā)展才能取得平衡。動(dòng)態(tài)原則企業(yè)在初創(chuàng)期間充滿了不確定性，剛創(chuàng)立的團(tuán)隊(duì)也欠缺穩(wěn)定性。因此在團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)和企業(yè)剛開始發(fā)展的階段，團(tuán)隊(duì)成員可能由于內(nèi)部因素或外界環(huán)境因素等的影響有所變化；觀念不同，可能導(dǎo)致成員離職；團(tuán)隊(duì)壯大，可能引進(jìn)新的成員。所以團(tuán)隊(duì)在組建過程中必須堅(jiān)持動(dòng)態(tài)原則，把合適的人留下，不合適的人送走，使團(tuán)隊(duì)時(shí)刻保持團(tuán)結(jié)、健康和積極向上的狀態(tài)。創(chuàng)業(yè)者若想組建一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，首先應(yīng)該明確一些基本原則。PART/03

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建——?jiǎng)?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建原則PART/03

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建——?jiǎng)?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建的一般流程創(chuàng)業(yè)成功的一個(gè)至關(guān)重要的因素就是組建一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)。當(dāng)創(chuàng)業(yè)者擁有創(chuàng)業(yè)想法后，就可以開始進(jìn)行創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建了。由于不同創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立的企業(yè)類型不同，團(tuán)隊(duì)的類型也隨之具有差異性，組建流程也不相同，概括來說可以包括這幾步。PART/03

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建——?jiǎng)?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建的一般流程識(shí)別商機(jī)商機(jī)的識(shí)別是整合創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的起點(diǎn)。創(chuàng)業(yè)者將識(shí)別什么樣的商機(jī)，直接關(guān)系到創(chuàng)業(yè)者需要整合怎樣的人才共同創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建的一般流程12345尋找創(chuàng)業(yè)伙伴合適的創(chuàng)業(yè)合作伙伴是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建的重要因素。創(chuàng)業(yè)者要考慮創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的互補(bǔ)性和規(guī)模后，再對(duì)人員進(jìn)行招募和篩選。過多或過少的成員都會(huì)影響創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的工作效率，只有成員數(shù)量適中能夠保證團(tuán)隊(duì)正常地運(yùn)作，減少溝通障礙。撰寫商業(yè)計(jì)劃書明確創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的總目標(biāo)，把企業(yè)從無到有逐步建立起來。起初必須要對(duì)企業(yè)需要做什么、怎么做等問題進(jìn)行詳細(xì)的探討和計(jì)劃，擬訂一份可行的商業(yè)計(jì)劃書。在確定了階段目標(biāo)和總目標(biāo)之后，要根據(jù)不同目標(biāo)制定行動(dòng)計(jì)劃，確定不同創(chuàng)業(yè)階段需要完成的階段性任務(wù)。商業(yè)計(jì)劃書是創(chuàng)業(yè)成功的基石，也是合作伙伴選擇加入創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的判斷依據(jù)。確定合作形式創(chuàng)業(yè)者可以根據(jù)自己的情況和創(chuàng)業(yè)企業(yè)的類型，選擇有利于自身企業(yè)和團(tuán)隊(duì)發(fā)展的合作方式。在創(chuàng)業(yè)合作者的選擇方面，能與自己形成形式互補(bǔ)的成員較佳。為保證創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的有效工作，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)進(jìn)行明確的分工是至關(guān)重要的。在進(jìn)行分工時(shí)應(yīng)注意以下兩點(diǎn)：一要避免職權(quán)和責(zé)任的重疊和交叉；二要避免責(zé)任無人承擔(dān)而引起的工作漏洞。溝通交流在找到有相同意愿的創(chuàng)業(yè)伙伴并做出相應(yīng)的職權(quán)分工后，為保持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，應(yīng)就創(chuàng)業(yè)計(jì)劃、股權(quán)分配等事宜進(jìn)行深層次和多方位的溝通。只有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員之間保持充分的溝通和交流，才能及時(shí)地了解到對(duì)方對(duì)于企業(yè)建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的想法。PART/03

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建——?jiǎng)?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建的一般流程創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建的一般流程67建立制度體系建立和完善企業(yè)規(guī)章制度是一個(gè)企業(yè)發(fā)展、強(qiáng)大的重要保證。規(guī)章制度的建立和完善，不僅對(duì)一些具體的和工作中的薄弱環(huán)節(jié)起到了制度化形式管理和推動(dòng)，同時(shí)進(jìn)一步挖掘了員工的潛能，調(diào)動(dòng)了員工工作的主動(dòng)性。企業(yè)要建立一套健全的規(guī)章制度，制度是企業(yè)發(fā)展之根本，一個(gè)企業(yè)如果沒有健全的制度其發(fā)展空間是非常狹隘的，因此，建立一套健全并行之有效的企業(yè)管理制度是企業(yè)發(fā)展的法寶。需要注意的是，企業(yè)基本制度應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，不能頻繁更換。企業(yè)不能今天上一套制度，過幾天又換一套制度，應(yīng)按照企業(yè)發(fā)展的需要有針對(duì)性地去補(bǔ)充完善制度，而不能動(dòng)不動(dòng)就推倒從來，制度沒有延續(xù)性不利于基層管理有效推進(jìn)。團(tuán)隊(duì)調(diào)整融合在團(tuán)隊(duì)運(yùn)作過程中，團(tuán)隊(duì)組建時(shí)在人員匹配、制度設(shè)計(jì)、職權(quán)劃分等方面的不合理之處會(huì)逐漸暴露出來，這時(shí)就需要對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行調(diào)整融合。因此團(tuán)隊(duì)的調(diào)整融合應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)持續(xù)的過程。例如，小米公司由雷軍創(chuàng)辦，共有7名創(chuàng)始人，如今，小米已經(jīng)上市，合伙人有走有留則是企業(yè)發(fā)展的必然。團(tuán)隊(duì)形成的威脅是團(tuán)隊(duì)成員之間的差異。不同成員來自不同組織，擁有不同的工作方法與行事風(fēng)格，進(jìn)而形成了不同的人生價(jià)值觀。因此，在團(tuán)隊(duì)調(diào)整融合的過程中，首先要注意加強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值觀、人生觀、道德觀的教育和社會(huì)責(zé)任感的培養(yǎng)，其次要加強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新精神的培養(yǎng)，努力提升創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)業(yè)技能，明確大家一致的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)，制訂大家認(rèn)可的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員齊心協(xié)力，推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。PART/04創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理與激勵(lì)一、目標(biāo)與愿景相信很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在某些階段都會(huì)有這樣的體會(huì)：不同部門的領(lǐng)導(dǎo)在忙著各自的業(yè)務(wù)，對(duì)其他部門的發(fā)展漠不關(guān)心，原本需要更多互相協(xié)作的部門，彼此之間成了“最熟悉的陌生人”，每個(gè)部門都在忙忙碌碌，卻沒有統(tǒng)一的終極目標(biāo)，幾乎所有人都感覺到企業(yè)發(fā)展緩慢……當(dāng)出現(xiàn)這些狀況的時(shí)候，說明企業(yè)已經(jīng)非常危險(xiǎn)，部門之間目標(biāo)不統(tǒng)一，企業(yè)內(nèi)外部資源分散，這會(huì)嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)成員的士氣，急需采取一些必要的管理手段，來統(tǒng)一所有成員的目標(biāo)，迫使企業(yè)重返正確的方向。簡(jiǎn)單來說，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的目標(biāo)就是保證團(tuán)隊(duì)工作的順利運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)工作利益最大化，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的靈魂。PART/04

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理與激勵(lì)——?jiǎng)?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的基本管理二、組織價(jià)值觀與行動(dòng)規(guī)則PART/04

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理與激勵(lì)——?jiǎng)?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的基本管理創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)歸屬感，身體力行做表率個(gè)人利益服從團(tuán)隊(duì)利益，團(tuán)隊(duì)利益趨向創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)精力，適當(dāng)集中決策統(tǒng)一，確立領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀是企業(yè)最有效的管理工具，在企業(yè)面臨選擇時(shí)可以起到至關(guān)重要的指路作用。當(dāng)上千人趨同于共同的價(jià)值觀時(shí)，會(huì)帶來兩個(gè)顯而易見的好處：一是溝通成本降低了，對(duì)問題的看法基本一致；二是管理成本降低了，讓自底向上做事變成了可能。所以，團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)生存發(fā)展的意志力量。關(guān)于行動(dòng)規(guī)章，除了通常的管理規(guī)章，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還要注意以下幾點(diǎn)。在討論問題時(shí)，集思廣益，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的巨大力量。但是在最終做決定時(shí)，一定要堅(jiān)持由創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)核心領(lǐng)導(dǎo)人來拍板，這才能確立其統(tǒng)一性和領(lǐng)導(dǎo)力。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的精力要集中在一個(gè)熟悉或相對(duì)熟悉的領(lǐng)域里，而不要肆意浪費(fèi)在未知的領(lǐng)域。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該認(rèn)定公司利益大于個(gè)人利益。公司創(chuàng)始階段就應(yīng)該與各位創(chuàng)始人講明創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)將來的利益分配問題。如果有可能，在利益分配方面，要盡量為團(tuán)隊(duì)成員多考慮一點(diǎn)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要有歸屬感，每個(gè)初創(chuàng)成員都應(yīng)該認(rèn)同創(chuàng)業(yè)是自己努力奮斗的事業(yè)。最終企業(yè)的發(fā)展都要依靠自己的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，核心領(lǐng)導(dǎo)要想方設(shè)法地讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生歸屬感，讓每個(gè)人都認(rèn)定這是共同的事業(yè)，并對(duì)事業(yè)成功有信心，不斷激發(fā)他們的內(nèi)在動(dòng)力。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)很多都是追隨創(chuàng)始人，被創(chuàng)始人個(gè)人魅力所吸引的，所以創(chuàng)始人對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)很重要，創(chuàng)始人也要身體力行地給團(tuán)隊(duì)做表率。三、運(yùn)營(yíng)與協(xié)調(diào)PART/04

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理與激勵(lì)——?jiǎng)?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的基本管理創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理風(fēng)格創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分歧與沖突的解決方法創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的溝通團(tuán)隊(duì)溝通是指團(tuán)隊(duì)成員合理利用個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)有資源，處理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部各種人員關(guān)系與事務(wù)，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的積極性，以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)的和諧發(fā)展。團(tuán)隊(duì)可通過電話、互聯(lián)網(wǎng)等多種有效途徑爭(zhēng)取在消息的傳達(dá)、商業(yè)信息的報(bào)告和運(yùn)營(yíng)報(bào)告等方面做到溝通順暢，使下層員工能夠很好地明白上層員工下達(dá)的任務(wù)和命令，上層員工能夠很好地了解公司的運(yùn)轉(zhuǎn)情況。一個(gè)團(tuán)隊(duì)必須時(shí)時(shí)刻刻保持適當(dāng)?shù)膹埩Γ挥袕耐獠恳敫?jìng)爭(zhēng)、引入沖突、引入動(dòng)力，才能發(fā)揮其最大的整體效能。在團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)分歧時(shí)，要總結(jié)每個(gè)人的觀點(diǎn)，對(duì)其進(jìn)行整合、歸類，并采用全體成員投票表決和核心領(lǐng)導(dǎo)決策相結(jié)合的方法來解決問題。采取權(quán)力集中制的管理辦法，下設(shè)立管理小組，小組成員由各部門的經(jīng)理擔(dān)任，管理小組采用總經(jīng)理一人領(lǐng)導(dǎo)，部門經(jīng)理協(xié)助的方式組建，各部門依次以類似的方式設(shè)立管理小組，各部門可以按照各自的情況做出相應(yīng)的調(diào)整，在向最高領(lǐng)導(dǎo)層報(bào)告問題時(shí)逐級(jí)上報(bào)，如遇緊急情況，可以直接向部門經(jīng)理和最高領(lǐng)導(dǎo)層報(bào)告。四、基本管理PART/04

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理與激勵(lì)——?jiǎng)?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的基本管理為保證團(tuán)隊(duì)成員能夠執(zhí)行創(chuàng)業(yè)計(jì)劃、順利開展各項(xiàng)工作，必須預(yù)先在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行職權(quán)的劃分。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的職權(quán)劃分就是根據(jù)執(zhí)行創(chuàng)業(yè)計(jì)劃的需要，具體確定每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員所要擔(dān)負(fù)的職責(zé)及相應(yīng)所享有的權(quán)限，團(tuán)隊(duì)成員間職權(quán)的劃分必須明確。04.職權(quán)劃分創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)制度體系體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)成員的控制和激勵(lì)能力，主要包括兩方面。一方面，約束制度可以避免其成員做出不利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的行為，對(duì)其行為進(jìn)行有效約束。另一方面，激勵(lì)機(jī)制可以充分調(diào)動(dòng)成員的積極性，使團(tuán)隊(duì)成員能看到隨著創(chuàng)業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其自身利益將會(huì)得到怎樣的改變。需要注意的是，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的制度體系應(yīng)以規(guī)范化的書面形式確定下來，以免帶來不必要的混亂。05.構(gòu)建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)制度體系隨著團(tuán)隊(duì)的運(yùn)轉(zhuǎn)，團(tuán)隊(duì)組建時(shí)在人員匹配、制度設(shè)計(jì)、職權(quán)劃分等方面的不合理之處會(huì)逐漸暴露出來，這時(shí)就需要對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整融合。在完成了前面的工作步驟之后，團(tuán)隊(duì)調(diào)整融合工作應(yīng)該專門針對(duì)在運(yùn)行中出現(xiàn)的問題，不斷地對(duì)前面的步驟進(jìn)行調(diào)整，直至滿足實(shí)踐需求為止。06.團(tuán)隊(duì)的調(diào)整與融合創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的總目標(biāo)就是要通過解決創(chuàng)業(yè)階段的技術(shù)、市場(chǎng)、規(guī)劃、組織、管理等各問題來實(shí)現(xiàn)企業(yè)從無到有、從起步到成熟。在確定總目標(biāo)之后，為了推動(dòng)團(tuán)隊(duì)最終實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)目標(biāo)，需要再將總目標(biāo)加以分解，設(shè)定若干可行的、階段性的子目標(biāo)。01.明確創(chuàng)業(yè)目標(biāo)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的招募應(yīng)考慮兩方面問題：一是互補(bǔ)性，即考慮其能否與其他成員在能力或技術(shù)上形成互補(bǔ)。這種互補(bǔ)性有助于強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員間彼此的合作，保證團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。二是規(guī)模適度，適度的團(tuán)隊(duì)規(guī)模是保證團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要條件。一般認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模控制在3～5人之間最佳。03.招募合適的人員在確定了階段性的子目標(biāo)及總目標(biāo)之后，緊接著就要研究如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，這需要制定周密的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃。創(chuàng)業(yè)計(jì)劃確定了在不同的創(chuàng)業(yè)階段需要完成的階段性目標(biāo)，通過逐步實(shí)現(xiàn)這些階段性目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)目標(biāo)。02.制定創(chuàng)業(yè)計(jì)劃PART/04

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理與激勵(lì)——?jiǎng)?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)激勵(lì)，即為了特定目的去影響人們的內(nèi)在需要或動(dòng)機(jī)，從而強(qiáng)化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗冃袨榈姆磸?fù)過程。激勵(lì)存在于人力資源管理的每個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)又都體現(xiàn)員工的價(jià)值。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要想吸引和留住優(yōu)秀的人才，離不開有效的激勵(lì)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的作用在于吸引優(yōu)秀的人才加入團(tuán)隊(duì)中，使團(tuán)隊(duì)不斷發(fā)展壯大，加強(qiáng)組織凝聚力，開發(fā)成員的潛在能力，提高成員素質(zhì)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員充分地發(fā)揮其才能和智慧，保證工作的有效性和高效率，留住優(yōu)秀人才。德魯克認(rèn)為，每個(gè)組織都需要三方面的績(jī)效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。因此，每一位創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理者都必須在這三方面有所貢獻(xiàn)。在這三方面的貢獻(xiàn)中，對(duì)“未來的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就來自激勵(lì)。要提高團(tuán)隊(duì)成員的自覺性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，就需要造就良性的創(chuàng)業(yè)環(huán)境?？茖W(xué)的激勵(lì)制度包含一種競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而促進(jìn)創(chuàng)新思維的產(chǎn)生。在具有競(jìng)爭(zhēng)性的團(tuán)隊(duì)中，成員會(huì)感受到來自環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)化為不斷創(chuàng)新工作的動(dòng)力。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員本身具有分離傾向，團(tuán)隊(duì)管理稍有松懈就可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績(jī)效大幅下降。如果缺乏有效的激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)難以長(zhǎng)久，有效激勵(lì)是企業(yè)長(zhǎng)期保持團(tuán)隊(duì)士氣的關(guān)鍵所在。有效激勵(lì)即給予團(tuán)隊(duì)成員以合理的“利益補(bǔ)償”，“利益補(bǔ)償”往往分為兩種形式：一種是物質(zhì)條件，如金錢、工作環(huán)境；另一種是心理收益，如工作成就感和社會(huì)地位，使其感受到尊重、認(rèn)可和友愛等。一、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的原則激勵(lì)機(jī)制一定要體現(xiàn)公正的原則。把報(bào)酬和績(jī)效掛鉤，績(jī)效不是只指某一個(gè)階段的業(yè)績(jī)，而是指企業(yè)早期運(yùn)作的整個(gè)過程的業(yè)績(jī)。激勵(lì)要體現(xiàn)出差異化，在早期股份配置時(shí)，應(yīng)嚴(yán)格避免平均分配合伙人股份的情況出現(xiàn)。此外，還要充分考慮靈活性。各團(tuán)隊(duì)成員在某個(gè)既定時(shí)間段的貢獻(xiàn)也有大小之分，而且會(huì)隨著時(shí)間而發(fā)生變化。因此，可以提取一定份額的股票以備日后調(diào)整等，這有助于讓團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生一種公平感。制定科學(xué)的、公正的、有效的激勵(lì)機(jī)制堅(jiān)持個(gè)性化激勵(lì)原則樹立正確的理念，堅(jiān)持以人為本的原則正確判斷創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的利益需求是有效激勵(lì)的前提。每個(gè)成員都是帶著自己的需求走進(jìn)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的，只有了解他們的需求才能有效地調(diào)動(dòng)他們的積極性。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者必須加強(qiáng)與團(tuán)隊(duì)成員的交流，既要考慮物質(zhì)層面的激勵(lì)，也要考慮精神層面的激勵(lì)，針對(duì)各成員的情況采取合理的激勵(lì)措施。正確的理念簡(jiǎn)單來說，就是要形成分享財(cái)富的理念，與幫助企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和財(cái)富的人一起分享財(cái)富。PART/04

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理與激勵(lì)——?jiǎng)?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)二、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方法PART/04

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理與激勵(lì)——?jiǎng)?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)1）合理利用經(jīng)濟(jì)利益進(jìn)行激勵(lì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)一般比較明晰，機(jī)制靈活，所以可以把期權(quán)激勵(lì)作為經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容來實(shí)施，把傳統(tǒng)的以現(xiàn)金為代表的短期經(jīng)濟(jì)激勵(lì)和以期權(quán)為代表的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)激勵(lì)結(jié)合起來，體現(xiàn)人力資源的價(jià)值。在企業(yè)創(chuàng)立初期，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部應(yīng)該簽署協(xié)議，明確每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的名義股份及按服務(wù)時(shí)間逐步釋放的原則。此外，還可建立鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。可將個(gè)人的一部分報(bào)酬，尤其是浮動(dòng)薪酬，與團(tuán)隊(duì)成果有機(jī)地結(jié)合起來。在進(jìn)行年度固定薪酬調(diào)整時(shí)，可考慮個(gè)人在團(tuán)隊(duì)合作方面的表現(xiàn)，以此鼓勵(lì)隊(duì)員協(xié)同合作，為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)而努力。2）合理授權(quán)進(jìn)行激勵(lì)通常，創(chuàng)業(yè)者具有極強(qiáng)的進(jìn)取精神，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)又是高知群體。他們不僅為追求經(jīng)濟(jì)利益而進(jìn)行創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，還為了得到成就感及社會(huì)地位上的滿足?！冻删图?lì)論》中指出，在人的基本需要得到滿足的情況下，人們還有權(quán)力需要、友誼需要和成就需要。對(duì)于有成就和權(quán)力需要的人來說，從成就和權(quán)力中得到的激勵(lì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過從物質(zhì)中獲得的激勵(lì)。但是，從團(tuán)隊(duì)的生命周期來看，當(dāng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展到追逐權(quán)力的階段時(shí)，團(tuán)隊(duì)沖突增加，矛盾加劇，團(tuán)隊(duì)效率降低，部分核心成員可能選擇離開團(tuán)隊(duì)。因此，在運(yùn)用授權(quán)進(jìn)行激勵(lì)的過程中，需要設(shè)置目標(biāo)，包括企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。另外，需要對(duì)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)員工做詳細(xì)了解和分析，包括其職位、性格、能力等，在此基礎(chǔ)上一對(duì)一地做好相應(yīng)的激勵(lì)措施。二、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方法PART/04

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理與激勵(lì)——?jiǎng)?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)3）自我成就價(jià)值自我成就價(jià)值對(duì)于每個(gè)創(chuàng)業(yè)者來說都是可遇不可求的，其重要性有時(shí)甚至超過了金錢與權(quán)力。NBA對(duì)球技出眾的球員會(huì)設(shè)計(jì)出很多精神獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則，如季前賽MVP、季后賽MVP、全明星賽、名人堂等。球員若能夠獲得這些獎(jiǎng)勵(lì)，則代表得到了無上榮譽(yù)，這些榮譽(yù)不僅給其帶來名氣增長(zhǎng)，還給其帶來場(chǎng)內(nèi)場(chǎng)外收入的不斷增長(zhǎng)。所以，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部設(shè)立某些榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)，如銷售能手、業(yè)績(jī)冠軍、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)等，有時(shí)對(duì)激勵(lì)創(chuàng)業(yè)成員能起到意想不到的作用。4）團(tuán)隊(duì)文化的激勵(lì)團(tuán)隊(duì)文化是固化劑，團(tuán)隊(duì)凝聚力的培養(yǎng)離不開團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)。團(tuán)隊(duì)文化對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的積極作用主要表現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)通過營(yíng)造一種積極向上、相互尊重、相互信任的文化氛圍來協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外的人際關(guān)系，通過調(diào)動(dòng)成員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性來增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力，使團(tuán)隊(duì)成員與整個(gè)團(tuán)隊(duì)同呼吸、共命運(yùn)，把領(lǐng)導(dǎo)者、團(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)整體緊緊連接在一起。團(tuán)隊(duì)文化的精髓就是強(qiáng)調(diào)合作精神，只有團(tuán)結(jié)合作才能成就共同的目標(biāo)，從而滿足團(tuán)隊(duì)成員各自的需求，為團(tuán)隊(duì)營(yíng)造一種快樂和積極進(jìn)取的氛圍。要形成真正良好的氛圍，關(guān)鍵在于彼此信任，沒有信任就沒有尊重，也就沒有相互關(guān)懷和支持。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員之間的信任程度，將在一定程度上決定團(tuán)隊(duì)的溝通程度，進(jìn)而影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。三、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的注意事項(xiàng)PART/04

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理與激勵(lì)——?jiǎng)?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)失敗允許失敗是一種激勵(lì)允許失敗是積極向上和富有創(chuàng)新精神的環(huán)境的典型特征之一。創(chuàng)業(yè)的過程是一個(gè)不斷試錯(cuò)的過程。管理者應(yīng)讓一切具有創(chuàng)新精神，因遭受挫折而感到沮喪的員工都知道，只要他的方法是正確的，那么即使結(jié)果失敗，也是值得鼓勵(lì)的。獎(jiǎng)懲是對(duì)立統(tǒng)一的美國(guó)的心理學(xué)家斯金納提出了激勵(lì)的強(qiáng)化理論，包括正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化，也就是說激勵(lì)并不全是鼓勵(lì)，它也包括許多負(fù)激勵(lì)措施，如罰款、降職、降薪甚至淘汰。因此，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理者在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，不能只考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視約束和處罰措施。創(chuàng)業(yè)過程雖然艱辛，成員付出心血，但也要獎(jiǎng)罰分明。獎(jiǎng)懲利潤(rùn)分配體現(xiàn)個(gè)體貢獻(xiàn)差異創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利潤(rùn)分配體系必須體現(xiàn)出個(gè)人貢獻(xiàn)價(jià)值的差異，且要以團(tuán)隊(duì)成員在整個(gè)創(chuàng)業(yè)過程中的表現(xiàn)為依據(jù)，而不是只考察某一階段的業(yè)績(jī)。其具體分配方式要具有靈活性，既包括諸如股權(quán)、工資、獎(jiǎng)金等物質(zhì)利益，也包括個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和相關(guān)技能培訓(xùn)等內(nèi)容，且能夠根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的期望進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。貢獻(xiàn)PART/05初創(chuàng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理PART/05初創(chuàng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理涉及企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理、人力資源管理，包括員工的招聘、培訓(xùn)和薪酬等，創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期，由于資源缺乏，常常身兼多職，兼顧戰(zhàn)略制定、人力資源管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)管理、業(yè)務(wù)與技術(shù)管理等工作，經(jīng)常遇到形形色色的管理問題和困惑，這對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言是不小的挑戰(zhàn)。本節(jié)將初創(chuàng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理分為領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、企業(yè)文化四大模塊，并分別進(jìn)行論述，探討初創(chuàng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的解決方案。同時(shí)，每個(gè)創(chuàng)業(yè)者在運(yùn)營(yíng)管理時(shí)面對(duì)的具體情景不盡相同，在管理實(shí)踐時(shí)要學(xué)會(huì)見招拆招，不拘泥于現(xiàn)成的教條知識(shí)，遵循“管理是特定情景下的實(shí)踐”這一原則，多思考、多嘗試，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、提高自身解決問題的能力，建立適合自己企業(yè)的企業(yè)文化和運(yùn)營(yíng)模式。PART/05初創(chuàng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理——初創(chuàng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力創(chuàng)業(yè)者要培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力，在企業(yè)戰(zhàn)略、組織團(tuán)隊(duì)、融資等這些關(guān)鍵方面都要依靠自己，不能指望別人，除此之外，還要有強(qiáng)大的心理、勇于冒險(xiǎn)，具備百折不撓的精神，鼓舞和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不斷前進(jìn)。初創(chuàng)企業(yè)的管理者每天都會(huì)面臨大大小小的公司事務(wù)，顯然，他不可能同時(shí)對(duì)所有的事情進(jìn)行決策，這就需要根據(jù)事情的重要程度和時(shí)間的緊迫程度來進(jìn)行區(qū)分，分清哪些是應(yīng)優(yōu)先處理的事情，哪些是可以暫緩處理的事情。根據(jù)事情的輕重緩急，可以將事情分成四類。這類事情是管理者應(yīng)該高度重視的，需要投入最大限度的資源來解決，如果解決不好，會(huì)影響公司工作的開展。重要且緊急的事情管理者應(yīng)該將這類事情加入日常的工作規(guī)劃，這類任務(wù)一般需要的資源較少，只要及時(shí)地督促任務(wù)的執(zhí)行進(jìn)度，一般情況下都能夠順利地完成。非重要但緊急的事情這類事情可以稍微放下，可以暫且不管，集中精力解決好其他的事情，等有多余的精力再來解決這些問題。非重要非緊急的事情管理者應(yīng)該集中精力解決這類事情，由于時(shí)間十分充裕，因此可以充分地安排完成的時(shí)間和資源配備，及時(shí)將這些事情解決。重要但非緊急的事情重要性緊急性一、時(shí)間管理PART/05初創(chuàng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理——初創(chuàng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力時(shí)間管理的出發(fā)點(diǎn)在于，學(xué)會(huì)確定處理事情的優(yōu)先次序，考慮事情的輕重緩急，要提前做那些重要但不緊急的事，這樣可以減少重要又緊急的事情發(fā)生。管理者除了需要在時(shí)間把控上進(jìn)行高效的決策，還需要掌握決策的相關(guān)知識(shí)和信息，具備敏銳的直覺和深入的洞察力，協(xié)調(diào)好各利益群體的分歧。5G時(shí)代加快了信息的傳輸，減少了公司的層級(jí)，形成了極度扁平的組織結(jié)構(gòu)。這樣的結(jié)構(gòu)能夠減少層級(jí)之間由于互相匯報(bào)而浪費(fèi)的時(shí)間，同時(shí)企業(yè)管理者也會(huì)獲得更多來自一線的消息，但這也會(huì)產(chǎn)生由于信息過多而難以決策的情況。因此管理者既要保持扁平的組織結(jié)構(gòu)來維持信息傳達(dá)速度，又要學(xué)會(huì)信息篩選的方法。一、時(shí)間管理PART/05初創(chuàng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理——初創(chuàng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力二、提升途徑溝通協(xié)調(diào)溝通是最重要的一環(huán)加強(qiáng)與員工的溝通，可以建立企業(yè)的進(jìn)言文化，形成民主和諧的氛圍。同時(shí)，管理者也要認(rèn)真聽取員工的建議，將員工視為重要信息的提供者，傾聽他們的意見并加以深思熟慮。最后，管理者要將自己的決策結(jié)果加以公示，說明在進(jìn)行決策時(shí)考慮了多方的意見。授權(quán)有利于提高下級(jí)的執(zhí)行力隨著公司事務(wù)的增多，管理者可以將自己手中的權(quán)力授予屬下最信任的人，自身保留決策權(quán)。員工不應(yīng)僅僅被告訴做什么，也應(yīng)被賦予權(quán)力和明確需承擔(dān)的責(zé)任。在這個(gè)過程中，最重要的是要做到獎(jiǎng)罰分明，若無一套獎(jiǎng)懲制度，那么屬下便會(huì)隨心所欲地行使手上的權(quán)力，影響績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成。授權(quán)合理配置員工會(huì)提升工作效率企業(yè)要合理配置員工，一方面，讓員工了解崗位的能力需求標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位所需要的核心技能、必要技能有明確的闡述；另一方面，建立評(píng)價(jià)選拔機(jī)制，通過內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)的方式挑選合適的人選，進(jìn)而提高執(zhí)行力。做到用人時(shí)量才適用，把合適的人安排在合適的崗位上來充分發(fā)揮其能力。配置PART/05初創(chuàng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理——初創(chuàng)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理常見的公司財(cái)務(wù)報(bào)表案例1：資產(chǎn)負(fù)債表可以把資產(chǎn)負(fù)債表簡(jiǎn)單理解成一個(gè)盤點(diǎn)表，是指對(duì)特定日期（如季度、年末或任意一天）企業(yè)所擁有的資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益的統(tǒng)計(jì)，反映企業(yè)的日財(cái)務(wù)狀況，初創(chuàng)企業(yè)的管理者只需要了解資產(chǎn)負(fù)債表里的每個(gè)科目統(tǒng)計(jì)、歸類的是什么就可以了。資產(chǎn)負(fù)債表滿足恒等式：資產(chǎn)=負(fù)債+所有者權(quán)益，所有者權(quán)益=資產(chǎn)?負(fù)債，對(duì)于企業(yè)來說經(jīng)營(yíng)就是為了盈利，盈利的結(jié)果最終都會(huì)反映在所有者權(quán)益增加里。舉例說明：企業(yè)剛剛開業(yè)，什么都沒有，只有股東的實(shí)繳資本，假設(shè)只有一個(gè)股東實(shí)繳了100萬元，那這個(gè)股東擁有這家企業(yè)，他的所有者權(quán)益就是100萬元，所有者權(quán)益100萬元的表現(xiàn)形式就是100萬元的銀行存款。反映在報(bào)表上就是，銀行存款100萬元，實(shí)收資本100萬元，即所有者權(quán)益（100萬元）=資產(chǎn)（100萬元）?負(fù)債（0元）；企業(yè)開業(yè)，業(yè)務(wù)開展了，A員工借出備用金5萬元出差，B員工花費(fèi)0.5萬元購(gòu)買電腦。那么就是銀行存款減少5.5萬元，其他應(yīng)收增加5萬元，固定資產(chǎn)增加0.5萬元。因?yàn)锳員工的5萬元還沒花出去，B員工購(gòu)買的電腦又是公司的固定資產(chǎn)，所以對(duì)于股東來說，沒有費(fèi)用的產(chǎn)生，也沒有收入，所以他的所有者權(quán)益并沒有任何變化，還是100萬元，只是100萬元的表現(xiàn)形式為5萬元的其他應(yīng)收，0.5萬元的固定資產(chǎn)及94.5萬元的銀行存款。PART/05初創(chuàng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理——初創(chuàng)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理常見的公司財(cái)務(wù)報(bào)表案例2：利潤(rùn)表利潤(rùn)表可以視為考核表，反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)了一段時(shí)間后賺了多少錢，反映的是企業(yè)在一定會(huì)計(jì)期間（如本月、本季、本年）的經(jīng)營(yíng)成果，這個(gè)經(jīng)營(yíng)成果最終會(huì)反映到未分配利潤(rùn)里，影響所有者權(quán)益的變動(dòng)。收入?成本?費(fèi)用=利潤(rùn)。接前面的案例，若A員工出差，5萬元的備用金花掉了，其中2萬元用于業(yè)務(wù)招待、2萬元用于機(jī)票、1萬元用于住宿，然后談成了一個(gè)30萬元的單子，下月付款。對(duì)于企業(yè)來說，5萬元已經(jīng)形成了費(fèi)用，花掉了，同時(shí)也產(chǎn)生了30萬元的收入。那么本階段的經(jīng)營(yíng)成果就是盈利25萬元。反映在資產(chǎn)負(fù)債表里就是5萬元的其他應(yīng)收轉(zhuǎn)化為費(fèi)用，應(yīng)收賬款增加30萬元，未分配利潤(rùn)增加25萬元。PART/05初創(chuàng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理——初創(chuàng)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理常見的公司財(cái)務(wù)報(bào)表案例3：現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表可以視為對(duì)公司銀行賬戶里進(jìn)進(jìn)出出的錢進(jìn)行分類的表，如經(jīng)營(yíng)、投資、籌資，這樣就能知道收入是通過經(jīng)營(yíng)賺的還是別人投資的，有助于評(píng)價(jià)公司的支付能力、償還能力和周轉(zhuǎn)能力。例如，公司賬上的錢很多，乍一看還以為公司盈利不錯(cuò)，可是一看現(xiàn)金流量表才發(fā)現(xiàn)原來這些錢都是別人投資的，這一年公司主營(yíng)業(yè)務(wù)基本沒怎么賺錢。又如，只看利潤(rùn)表發(fā)現(xiàn)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入1000萬元，可是再看現(xiàn)金流量表經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流入還不到100萬元，這主要是因?yàn)樵谪?cái)務(wù)上，大部分營(yíng)利性公司都采用權(quán)責(zé)發(fā)生制，簡(jiǎn)單來說就是發(fā)生了就入賬，即你出貨，但是錢還沒收，實(shí)際上這項(xiàng)交易已經(jīng)完成，那你就要計(jì)收入，沒收回的錢放在應(yīng)收賬款里面管理。所以主營(yíng)業(yè)務(wù)收入1000萬元，而現(xiàn)金流量表里的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流不到100萬元，這個(gè)時(shí)候就要考慮公司的持續(xù)發(fā)展可不可靠，考慮其出貨多久才能回款。企業(yè)管理者需要了解現(xiàn)金流量表里的每個(gè)科目統(tǒng)計(jì)、歸類的是什么。PART/05初創(chuàng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理——初創(chuàng)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理常見的公司財(cái)務(wù)報(bào)表無論如何，管理者自身很難成為一個(gè)財(cái)務(wù)管理專家。優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理人員對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，他本身不但要具備極高的專業(yè)素養(yǎng)，還要能為企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供專業(yè)的分析和建議。因此，選用正確的財(cái)務(wù)專業(yè)人員，是管理者解決財(cái)務(wù)技能不足問題的捷徑。初創(chuàng)企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)要遵循以下原則。加強(qiáng)管控。加強(qiáng)管控以降低成本，提升利潤(rùn)空間。如在桶裝水生產(chǎn)企業(yè)，單桶成本價(jià)為最重要的因素，公司就應(yīng)下大力氣，控制采購(gòu)等各個(gè)與成本有關(guān)的因素，以求事半功倍。建立內(nèi)部核算體系。在創(chuàng)業(yè)初期，核算不一定要標(biāo)準(zhǔn)化，提高管理效率是首要的。學(xué)會(huì)看財(cái)務(wù)報(bào)表。一般人只看利潤(rùn)表，比較簡(jiǎn)單，一目了然。但對(duì)創(chuàng)業(yè)者來說，現(xiàn)金流量表最為重要，只有紙面的利潤(rùn)而沒有實(shí)際現(xiàn)金的流入，事業(yè)很快就會(huì)“枯萎”。除此之外，還要注意原始資料要保持完整；與用戶的賬要搞清楚，特別是明細(xì)賬；自己要核對(duì)銀行對(duì)賬單；有關(guān)差旅的費(fèi)用要先確定限額及報(bào)銷方法等。PART/05初創(chuàng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理——初創(chuàng)企業(yè)的招聘、培訓(xùn)和薪酬管理一、招聘首先，管理者應(yīng)明確這樣的人才有什么特征；其次，要留住這樣的人才，就要讓他們認(rèn)同企業(yè)的愿景和使命。在日常的管理工作中，管理者要多與這樣的人才進(jìn)行交流，談?wù)勛约何磥淼囊?guī)劃，如果條件允許，可以讓他們參與到企業(yè)的決策過程中，讓他們意識(shí)到自己在企業(yè)中的重要性；此外，管理者可以有意識(shí)地將自己的企業(yè)打造成一個(gè)有理想、有創(chuàng)造的社群，讓員工在這樣的社群中工作，交流彼此的價(jià)值觀和想法，讓企業(yè)成為員工提升自我的平臺(tái)。留住抱著創(chuàng)業(yè)心態(tài)而來的人才利用合適的方式進(jìn)行招聘明確要招聘的人才類型初創(chuàng)企業(yè)可以以內(nèi)部招聘為主，內(nèi)部招聘和外部招聘相結(jié)合的模式進(jìn)行招聘。外部招聘不確定性多、風(fēng)險(xiǎn)大，因此，外部招聘最好是在內(nèi)部招聘無法滿足企業(yè)的招聘需求時(shí)才使用。在外部招聘的過程中，管理者應(yīng)親自面試每個(gè)候選人，既保證人才素質(zhì)高，又能向候選人展現(xiàn)自己的誠(chéng)意，留住人才。初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)選擇工作效率高、可用性強(qiáng)、不斷自我提高、包容性強(qiáng)、不畏失敗、有想法的人才。PART/05初創(chuàng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理——初創(chuàng)企業(yè)的招聘、培訓(xùn)和薪酬管理二、培訓(xùn)無論是新技術(shù)的研發(fā)還是新市場(chǎng)的拓展，員工的素質(zhì)都起到?jīng)Q定性的作用。然而，現(xiàn)在的很多初創(chuàng)企業(yè)不重視培訓(xùn)模塊，認(rèn)為這一模塊投入和產(chǎn)出的周期過長(zhǎng)，實(shí)屬不明智的投資。因此，可以選擇合適的培訓(xùn)方法，設(shè)置“柔性”的培訓(xùn)體系，以平衡投入和產(chǎn)出的關(guān)系。初創(chuàng)企業(yè)由于資源有限，沒有足夠的預(yù)算請(qǐng)外部講師給員工進(jìn)行培訓(xùn)，因此挑選優(yōu)秀的員工作為內(nèi)部培訓(xùn)師是比較實(shí)際的做法。初創(chuàng)企業(yè)在開拓市場(chǎng)的過程中充滿未知性，企業(yè)的戰(zhàn)略往往需要不時(shí)地調(diào)整，這使人才的缺口難以預(yù)測(cè)，從而難以使培訓(xùn)達(dá)到預(yù)期的效果，這就需要建立“柔性”的培訓(xùn)模式，其關(guān)鍵步驟如下。（1）鎖定關(guān)鍵人才，形成“專家發(fā)展中心”，以完善人才儲(chǔ)備。（2）聚集企業(yè)內(nèi)部的各類問題，打造“實(shí)踐平臺(tái)”，這一步將會(huì)積累“實(shí)踐機(jī)會(huì)”這類培訓(xùn)資源。（3）提煉組織內(nèi)的各項(xiàng)知識(shí)成果，形成“學(xué)習(xí)平臺(tái)”，這一步將會(huì)積累“組織知識(shí)”這類培訓(xùn)資源。“柔性”培訓(xùn)體系通過兩個(gè)人才流動(dòng)的循環(huán)解決了人才快速培養(yǎng)的問題。第一個(gè)循環(huán)是在“實(shí)踐平臺(tái)”和“專家發(fā)展中心”之間的，后者向前者輸送人才，而前者則通過時(shí)間打磨出人才成品，將其送回后者；第二個(gè)循環(huán)是在“學(xué)習(xí)平臺(tái)”和“專家發(fā)展中心”之間的，后者向前者輸送人才，而前者通過各種人才培訓(xùn)項(xiàng)目完成知識(shí)灌注，將其送回后者。PART/05初創(chuàng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理——初創(chuàng)企業(yè)的招聘、培訓(xùn)和薪酬管理三、薪酬管理初創(chuàng)管理團(tuán)隊(duì)往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工在開始時(shí)工作積極性很高，用“夢(mèng)想”“愿景”為員工描繪美好的未來就能讓員工動(dòng)力十足地工作，但時(shí)間一長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)的新鮮感和熱情消退，員工的積極性就會(huì)被嚴(yán)重挫傷。因此，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)缺一不可。關(guān)鍵是如何平衡兩者在激勵(lì)過程中所占的比重，如何以正確的方式調(diào)動(dòng)員工工作的積極性。對(duì)員工的激勵(lì)方式要根據(jù)不同成熟度的員工區(qū)別開，切不可“一刀切”或盲目對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。對(duì)于剛畢業(yè)的學(xué)生群體，他們普遍處于工作成熟度和心理成熟度不高的階段，實(shí)踐能力不足，若管理者強(qiáng)制壓迫，員工的績(jī)效和效率就會(huì)降低，對(duì)他們采取晉升和加薪的制度，就能提升員工的歸屬感和忠誠(chéng)度，自覺地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而奮斗。而對(duì)于心理成熟，具有較高的自信、能力來承擔(dān)工作的員工，他們往往是核心人員，管理者不應(yīng)過多干預(yù)他們的工作，而應(yīng)充分地授權(quán)，激發(fā)員工的奉獻(xiàn)精神和主人翁精神。PART/05初創(chuàng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理——初創(chuàng)企業(yè)的企業(yè)文化招聘與企業(yè)文化相契合的人。在設(shè)計(jì)招聘政策時(shí)，招聘人員要讓應(yīng)聘者了解企業(yè)文化，錄用與企業(yè)文化契合度較高的人員。利用培訓(xùn)來讓員工了解企業(yè)的文化。企業(yè)文化認(rèn)知培訓(xùn)要在培訓(xùn)過程中反復(fù)加強(qiáng)，讓新員工持續(xù)認(rèn)知企業(yè)的愿景等文化理念。同時(shí)在企業(yè)的架構(gòu)、各職能部門、員工的規(guī)章制度等方面對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工既能快速地適應(yīng)工作，也能從中了解企業(yè)文化。溝通是建立良好員工關(guān)系的強(qiáng)力紐帶。管理層可以通過各種靈活務(wù)實(shí)的溝通機(jī)制，讓所有員工都能理解企業(yè)的價(jià)值觀，從而讓員工心目中真正地形成對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。人力資源管理讓企業(yè)文化落地隨著5G時(shí)代的到來，企業(yè)培訓(xùn)中會(huì)植入互聯(lián)網(wǎng)文化。培訓(xùn)內(nèi)容要豐富、個(gè)性化，如在給員工提供溝通技巧培訓(xùn)課的同時(shí)，還可以提供攝影藝術(shù)、烹飪美食的培訓(xùn)課。也可以引入游戲元素，或者添加一些新手段，如微信簽到、移動(dòng)學(xué)習(xí)、課程眾籌等，讓企業(yè)顯得與時(shí)俱進(jìn)。企業(yè)也可以利用社群運(yùn)營(yíng)的模式來進(jìn)行培訓(xùn)，讓每個(gè)員工貢獻(xiàn)自己的智慧，而不只是由企業(yè)單方面輸出，如搭建類似“知乎”的平臺(tái)，讓員工之間互相解決疑難問題。企業(yè)社群之間頻繁地互動(dòng)，傳遞彼此的價(jià)值觀和思維方式，有助于構(gòu)建企業(yè)分享、學(xué)習(xí)的文化平臺(tái)。利用互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建企業(yè)文化符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與總體利益，并非是直接嫁接其他企業(yè)的價(jià)值觀。簡(jiǎn)單凝練，獲得企業(yè)全體員工的普遍認(rèn)同，成為日常工作的行為準(zhǔn)則。在企業(yè)內(nèi)傳播廣泛，能夠有效促進(jìn)員工的溝通，減少分歧和沖突。端正員工的工作作風(fēng)，提高員工工作的積極性。當(dāng)然，如果僅僅是將核心價(jià)值觀作為口號(hào)放在宣傳手冊(cè)上，便會(huì)大大降低核心價(jià)值觀的作用，這就要求企業(yè)能夠?qū)⒑诵膬r(jià)值觀實(shí)實(shí)在在地在員工的日常工作中踐行，在反復(fù)踐行中讓價(jià)值理念深入人心。建立企業(yè)的核心價(jià)值觀PART/05初創(chuàng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理——初創(chuàng)企業(yè)的企業(yè)文化小案例B公司是一家制造業(yè)企業(yè)，主要生產(chǎn)耳機(jī)，其合作單位都是世界500強(qiáng)企業(yè)。B公司從小作坊開始做起，該企業(yè)的員工離職率是同行業(yè)內(nèi)較低的。B公司的企業(yè)文化相對(duì)簡(jiǎn)單，以下三方面能夠改善企業(yè)員工工作態(tài)度，減少離職率，解決招人難的問題。（1）企業(yè)愿景和價(jià)值觀的塑造。首先是讓中層管理者和帶班長(zhǎng)必須要清楚企業(yè)價(jià)值觀，并且能夠清晰地講出企業(yè)為什么樹立這樣的價(jià)值觀，然后把價(jià)值觀慢慢滲透給員工。（2）福利。說到福利，很多企業(yè)的福利可能就是聚餐或節(jié)日禮品，但是B公司做得好的一點(diǎn)就是其根據(jù)季節(jié)天氣為員工提供所需，如在夏天，企業(yè)就會(huì)安排分發(fā)冷飲、藿香正氣水、安排食堂煮綠豆湯；遇到惡劣天氣，企業(yè)會(huì)要求管理者和主管保證員工上下班安全，安排車送或提供雨具。福利往往體現(xiàn)的是企業(yè)平日對(duì)員工的關(guān)注和關(guān)愛，能夠讓員工感恩企業(yè)。（3）業(yè)余文化。對(duì)于業(yè)余文化，很多企業(yè)做得相對(duì)較少。如果業(yè)余文化既能給員工增加一小部分收入，又能提升員工的能力，還能為企業(yè)尋找和培養(yǎng)人才，減少離職率，那么該怎么做呢？就是企業(yè)把獎(jiǎng)金分出一部分來用另外一種形式獎(jiǎng)勵(lì)給員工，讓員工慢慢發(fā)現(xiàn)自己無論在工作上還是生活上都有很大的改變，對(duì)待工作的態(tài)度就會(huì)有很大的改變。企業(yè)在發(fā)展過程中，要善于用各種獎(jiǎng)勵(lì)方式激勵(lì)員工，造就了員工對(duì)公司的信任度和依賴感。PART/06案例&技能PART/06案例：“高閣”的團(tuán)隊(duì)發(fā)展案例視頻公司介紹：廣州毛毛蟲網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，是一家新型商業(yè)場(chǎng)地運(yùn)營(yíng)公司，專注于高校閑置活動(dòng)場(chǎng)地的整合及業(yè)務(wù)場(chǎng)景開發(fā)，對(duì)內(nèi)解決高校場(chǎng)地資源大量閑置浪費(fèi)的問題，實(shí)現(xiàn)“以館養(yǎng)館”，提高場(chǎng)館的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益；對(duì)外通過精準(zhǔn)配置需求，制定價(jià)格為市面對(duì)標(biāo)場(chǎng)館7折的高性價(jià)比場(chǎng)地解決方案。公司針對(duì)高校場(chǎng)地閑置問題，堅(jiān)持“合理配置供需”的核心理念，解決了高校場(chǎng)館開放的校園安全、商業(yè)與學(xué)術(shù)平衡、經(jīng)營(yíng)效益三大重點(diǎn)問題，從而創(chuàng)造了更具性價(jià)比案例。高閣團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)公司簡(jiǎn)介PART/06案例：“高閣”的團(tuán)隊(duì)發(fā)展創(chuàng)始人：“高閣”團(tuán)隊(duì)創(chuàng)始人陳祺環(huán)出生于廣州商人家庭，受父母影響，從小便對(duì)商業(yè)有著濃厚的興趣，并從大一正式