現(xiàn)代企業(yè)管理作業(yè)三

第一題：一：1.（1）激勵的涵義:激勵（motivation）是指影響人們的內(nèi)在需求或動機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動或過程。激勵的本質(zhì)就是激發(fā)人的動機(jī)的過程。（2）激勵過程：激勵和動機(jī)緊密相連，所謂動機(jī)就是個(gè)體通過高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力又能滿足個(gè)體的某些需要。這里有三個(gè)關(guān)鍵要素：努力的強(qiáng)度和質(zhì)量、組織目標(biāo)、需要。動機(jī)是個(gè)人與環(huán)境相互作用的結(jié)果，動機(jī)是隨環(huán)境條件的變化而變化的，動機(jī)水平不僅因人而異，而且因時(shí)而異，動機(jī)可以看作是需要獲得滿足的過程。心理學(xué)的研究表明，人的動機(jī)是由他所體驗(yàn)到的某種未滿足的需要和為達(dá)到的目標(biāo)所引起的。這種需要或目標(biāo)可以是生理或物質(zhì)上的，也可以是心理和精神上的。在現(xiàn)實(shí)情境中，人的需要往往不只有一種，而是會同時(shí)存在多種需要。這些需要的強(qiáng)弱也隨時(shí)會發(fā)生變化。在任何時(shí)候，一個(gè)人的行為動機(jī)總是由其全部需要中最重要、最強(qiáng)烈的需要所支配、決定的，這種最重要、最強(qiáng)烈的需要就叫優(yōu)勢/主導(dǎo)需要。人的一切行為都是由其當(dāng)時(shí)的優(yōu)勢需要引發(fā)，朝著滿足這種優(yōu)勢需要的目標(biāo)努力的。這種努力的結(jié)果又作為新的刺激反饋回來調(diào)整人的需要結(jié)構(gòu)，指導(dǎo)人的下一個(gè)新的行為，這就是所謂的激勵過程，也稱動機(jī)-行為過程。激勵的過程主要有四個(gè)部分，即：需要、動機(jī)、行為、績效。首先是需要的產(chǎn)生，在個(gè)人內(nèi)心引起不平衡狀態(tài)，產(chǎn)生了行為的動機(jī)。通過激勵，使個(gè)人按照組織目標(biāo)去尋求和選擇滿足這些需要的行為，最后達(dá)到提高績效的目的。（3）內(nèi)在激勵與外在激勵：外在性需要和激勵內(nèi)在性需要和激勵這種需要是不能靠外界組織所掌握和分配的資源直接滿足的，它的激勵源泉來自所從事的工作本身，依靠工作活動本身或工作任務(wù)完成時(shí)所提供的某些因素而滿足。與外在性需要相反，內(nèi)在性需要與工作密切相關(guān)，其滿足或激勵源存在于工作之中，此時(shí)工作本身具有激勵性而不再是工具性的了?？梢?，所謂“內(nèi)在性”是指內(nèi)在于工作之中，并非指內(nèi)在于受激者自身之內(nèi)，“內(nèi)在”與“外在”都是相對于工作而言的。內(nèi)在性需求的滿足取決于受激者自身的體驗(yàn)、愛好與判斷，內(nèi)在性激勵由受激者自己控制和支配。從這種意義上說，內(nèi)在性激勵才是真正的工作激勵，它不像外在性激勵那樣由組織控制的誘激物所牽引，而是由工作中的內(nèi)在力量所推動。外在性激勵在外在誘激物消失時(shí)便會隨之消退；內(nèi)在性激勵則不管環(huán)境如何變化，都能持續(xù)的堅(jiān)韌的發(fā)揮作用，加之它基本上不另外增加成本，所以是很值得管理者重視、發(fā)掘和利用的有效激勵手段。（4）激勵理論：

需要層次理論理論。這一理論主要由美國心理學(xué)家V．弗魯姆(VictorVroom)在20世紀(jì)60年代中期提出并形成。期望理論認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會采取特定的行動。它對于組織通常出現(xiàn)的這樣一種情況給予了解釋

公平理論公平理論（Equitytheory）是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯(J．S．Adams)在1965年首先提出來的，也稱為社會比較理論。這種理論的基礎(chǔ)在于，員工不是在真空中工作，他們總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對于他們在工作中的努力程度有影響。大量事實(shí)表明，員工經(jīng)常將自己的付出和所得與他人進(jìn)行比較，而由此產(chǎn)生的不公平感將影響到他們以后付出的努力。這種理論主要討論薪酬的公平性對人們工作積極性的影響。他指出，人們將通過橫向和縱向兩個(gè)方面的比較來判斷其所獲薪酬的公平性。

X理論和Y理論道格拉斯·麥格雷戈(DouglasMcGregor)提出了有關(guān)人性的兩種截然不同的觀點(diǎn)：一種是基本上消極的x理論(TheoryX)；另一種是基本上積極的Y理論(TheoryY)。通過觀察管理者處理員工關(guān)系的方式，麥格雷戈發(fā)現(xiàn)，管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之上的，而管理者又根據(jù)這些假設(shè)來塑造他們自己對下屬的行為方式。強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論（Reinforcementtheory）觀點(diǎn)主張對激勵進(jìn)行針對性的刺激，只看員工的行為及其結(jié)果之間的關(guān)系，而不是突出激勵的內(nèi)容和過程。強(qiáng)化理論是由美國心理學(xué)家斯金納(B．F．Skinner)首先提出的。該理論認(rèn)為人的行為是其所受刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利，則這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。因此管理要采取各種強(qiáng)化方式，以使人們的行為符合組織的目標(biāo)。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化可以分為正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化和自然消減。2.加入我是班主任我會這樣完善：（1）完善班級管理體制——責(zé)任激勵班主任領(lǐng)導(dǎo)下的小組輪流執(zhí)政制2.班委領(lǐng)導(dǎo)下的小組長負(fù)責(zé)制點(diǎn)燃精神之光——理性激勵班級主理念“一條船、一把刀、一面旗”。簡稱“三個(gè)一”思想。班級行為理念：“修內(nèi)涵，塑形象，努力學(xué)習(xí)。學(xué)禮儀，講文明，從我做起?！保?）用數(shù)字說話——公平激勵①班級日常管理一覽表②學(xué)生學(xué)習(xí)成績一覽③學(xué)生操行量化表（3）讓先進(jìn)閃光——榮譽(yù)激勵集體榮譽(yù)激勵個(gè)人榮譽(yù)激勵情有所依——情感激勵開展層層談心活動.多行雪中送炭之舉學(xué)有目標(biāo)——榜樣激勵班干部及優(yōu)秀學(xué)員的模范作用二：1.門派像是現(xiàn)代的各大企業(yè)、公司，各派的武學(xué)競技則又像是現(xiàn)代的市場經(jīng)濟(jì)中的競爭。門派中的掌門人等價(jià)于企業(yè)、公司中的董事長或者經(jīng)理，門派中的內(nèi)門弟子、關(guān)門弟子、嫡傳弟子，則又像是現(xiàn)代企業(yè)中的部門經(jīng)理、負(fù)責(zé)人；相應(yīng)的，外門弟子就像是普通的員工一樣，做著普通的、基層的事物，但雖然基礎(chǔ)，卻又是不可或缺的。以下是結(jié)合武俠片得出的一些結(jié)論：武當(dāng)/明教

武當(dāng)派，無疑是武俠小說中的大派，而其在金庸的小說中是一個(gè)一代不如一代的典范。武當(dāng)掌門人張三豐藝壓天下，武當(dāng)七俠們卻是一個(gè)不如一個(gè)，行走江湖不是中毒就是受傷，和人打架也只能勉強(qiáng)混個(gè)輸贏各半。接班人宋青書更是人品低劣，最后被張三豐自己清理了門戶。金庸的《倚天屠龍記》的男主角張無忌的父親張翠山便是出自武當(dāng)，而張無忌之后又加入了明教，成為了一教之主。所以武當(dāng)和明教不可不說是有著千絲萬縷的聯(lián)系，而比較這兩大門派的管理，可見這一正一邪的兩大門派在管理之上的差異。武當(dāng)掌門張三豐，在我看來，實(shí)在算不上是一個(gè)多么英明的管理者。作為管理者，要為自己的下屬確立一個(gè)明確的組織的目標(biāo)，而管理者，特別是高端的管理者的確是不需要太多的干涉自己的手下，只需要分配下去任務(wù)監(jiān)督其執(zhí)行便可。但是張三豐也許在武學(xué)造詣上，他已是登峰造極，創(chuàng)造了享譽(yù)盛名的武術(shù)絕學(xué)——太極拳和太極劍法。但是，在《倚天》中我們可以看出，張三豐一心只求自己的武學(xué)精進(jìn)，潛心閉關(guān)，對自己所創(chuàng)立的武當(dāng)派并沒有起到一個(gè)管理者所應(yīng)有的作用。他不問世事，專于修煉，作為一派掌門，除了訓(xùn)練自己的關(guān)門弟子——武當(dāng)七俠以外，并未深入的了解自己所創(chuàng)的門派，甚至還是自己的弟子（宋青書）在外為惡，直到最后才發(fā)現(xiàn)其累累罪行并將之清理，可見其在管理上的失敗。反觀張無忌，作為明教在中原大陸的代言人，事實(shí)上是他根本就不適合做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，坐上這個(gè)位置只是機(jī)緣巧合而已。他不是政治領(lǐng)袖材料，因?yàn)樗荒芎芎玫目酥谱约旱那楦?，面對敵人時(shí)不夠殘忍，不能當(dāng)機(jī)立斷，也沒有權(quán)力欲望。他最大的優(yōu)點(diǎn)是他的善良心腸，卻也可以算是他最大的缺點(diǎn)。他并不很重視分辨是非善惡，也可說是不大重視公正的賞善罰惡，而是習(xí)慣性的得饒人處且饒人，這自小已看得出來?！兑刑臁分兄x遜在冰火島上談往事，說到以七傷拳打空見神僧，十三拳打了十拳，小元忌插口說："義父，下面還有三拳，你就不要打了罷，這老和尚為人很好，你打傷了他，心中過意不去。倘若傷了自己，那也不好。"他是個(gè)感性的人，很容易受人感動，要威脅他做什么未必成功，但懇求他什么，他多半會答應(yīng)，就算自己吃虧，也不計(jì)較得與失。這是先天的，不能逼迫他去做什么改變，這也就注定了張無忌不可能一直坐在明教教主的位置，所以在和趙敏、周芷若了結(jié)恩恩怨怨后，終是脫離了這個(gè)位置，將屠龍寶刀中的《武穆遺書》交與了朱元璋。但不管怎么說，和張三豐相比而言，張無忌是不求有功，但求無過。其人格上的特點(diǎn)使得他不適合做一名管理者，但是最初在明教高層的領(lǐng)導(dǎo)謝遜濫殺無辜，青翼蝠王嗜血如狂等卻是在張無忌的領(lǐng)導(dǎo)下收斂了本性，褪去了明教在世人心中是邪教魔教的形象，這從側(cè)面來說也可以算是張無忌的功勞了。少林

少林是中原武術(shù)中范圍最廣、歷史最長、拳種最多的武術(shù)門派，以出于中岳嵩山少林寺而得名。無論是在現(xiàn)實(shí)中，還是在虛擬的武俠世界中，少林都無愧為中國武術(shù)之宗。其在武學(xué)上的造詣的確是不可否認(rèn)的，但在歷史上，少林也因其松散的管理制度受害匪淺。武學(xué)大家金庸在《倚天屠龍記》中就描寫了這么一個(gè)人物——圓真（成昆），他作惡江湖，背師叛道，居心叵測，意圖引起武林大亂，好奪取屠龍寶刀成為武林至尊。這便與少林之縱容大有關(guān)系。因?yàn)樯倭直娚J(rèn)為人心可化，而殊不知某些惡徒卻是本性難移。放在現(xiàn)代社會生活中的管理實(shí)例中，就是說，在一個(gè)大型的企業(yè)中，不能夠有太過人性化的管理制度。管理者必須制定一種剛性的規(guī)章制度，以嚴(yán)格的規(guī)劃管理自己手下的人力、物力、財(cái)力資源。如此才能保證資源的合理充分使用，避免造成浪費(fèi)。而且，正所謂人心隔肚皮，誰知道自己的手下是何種居心呢？所以，作為管理者，就必須得保有一種姿態(tài)。要在公事中嚴(yán)苛，以保證管理的有效性、實(shí)在性。但畢竟少林乃武林大派，就像金庸在《無龍八部》中寫到的少林，其乃天下武學(xué)之至境，所以為了維護(hù)所謂武林正道中人的形象，少林眾人也難免顯得有些迂腐了。

再看金庸的另一部小說《天龍八部》中，雁門關(guān)前攻襲遼人的帶頭大哥，就出于少林，他以慈悲佛法使王霸雄圖、血海深恨盡歸塵上，化解怨孽。事實(shí)上，這位帶頭大哥，也就是少林寺方丈玄慈，在個(gè)人品行上是犯了極大錯誤的。他在“雁門關(guān)狙擊”事件中，不分辨黑白，聽信謠言，導(dǎo)致了宋遼兩國的重大傷亡；而在個(gè)人的生活中，也背棄了佛家的道義，觸犯色戒，甚至與葉二娘有了私生子——虛竹。這一切的一切，都可見玄慈作為一名少林僧人是不合格的。但從管理學(xué)的角度來看，我們又不得不反思，玄慈是如何做到讓一眾手下對自己這般的死心塌地，不惜付出身家性命也要去維護(hù)他們心目中的帶頭大哥呢？作為一派掌門，玄慈是善于用人的，懂得合理分配戰(zhàn)斗力，會與自己的手下患難與共。這從當(dāng)初雁門關(guān)事件便可看出端倪，玄慈在狙擊蕭遠(yuǎn)山失敗之后，面對蕭遠(yuǎn)山的屠刀依然臨危不懼，絕不屈服。這充分顯示了他的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，讓親眼目睹的下屬們敬佩不已。而其在面臨西夏國師鳩摩智要掃平少林的重大組織危機(jī)面前，依然嚴(yán)厲處罰唯一能夠抵擋鳩摩智卻犯了諸般戒律的虛竹，將虛竹逐出少林。由此顯示了其勇于擔(dān)當(dāng)少林興亡重責(zé)的氣概。這也是一種臨危不懼的表現(xiàn)。而玄慈在被蕭遠(yuǎn)山當(dāng)眾揭破他和“天下第二大惡人”葉二娘的有著私情后，毅然在承受二百杖責(zé)后自絕身亡，以死力挽少林名聲。這也是一種管理者的氣魄與魅力的具體表現(xiàn)。凡此種種，說明勇于擔(dān)當(dāng)，從不推卸責(zé)任已經(jīng)成為玄慈領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)的重要成分，因此連錯誤也不能抹殺他的領(lǐng)導(dǎo)魅力。事實(shí)證明，只是顧惜自己的身家性命、名譽(yù)利益的人，是不可能成為有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的?？沼袑?shí)力而沒有組織、沒有頭腦的人也是不可能成為合格的管理者的。縱觀少林上下，能讓全寺僧眾服從管理，一致對外，都是依靠著寺中方丈的威信以及合理的管理獎懲制度，在僧眾心目中產(chǎn)生了一種強(qiáng)烈的信仰之力，全寺上下因了共同的愿景，依靠近乎完美的管理機(jī)制，秩序井然，形成了良好的合作氛圍、團(tuán)隊(duì)精神。這也就解釋了為什么玄慈能夠在犯下諸多錯誤之后還能得到如此多的人鼎力支持。這是人格魅力之效，是管理的職能之用。2：領(lǐng)導(dǎo)方式指領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間發(fā)生影響和作用的方式。按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可對領(lǐng)導(dǎo)類型作不同的劃分。領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)過程中領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者及其作用對象相結(jié)合的具體形式。組織管理的成效如何，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式是否得當(dāng)。領(lǐng)導(dǎo)方式是直接影響領(lǐng)導(dǎo)效能的重要因素。了解和認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)方式，并且善于隨著時(shí)代的變化轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)方式，是實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)、做好領(lǐng)導(dǎo)工作的重要條件。按權(quán)力控制程度可分為集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和均權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。按領(lǐng)導(dǎo)重心所向可以分為以事為中心的領(lǐng)導(dǎo)、以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)、人事并重式的領(lǐng)導(dǎo)。按領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度分為體諒型領(lǐng)導(dǎo)、嚴(yán)厲型領(lǐng)導(dǎo)。按決策權(quán)力大小分為專斷型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)、自由型領(lǐng)導(dǎo)。所謂領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，是指領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式。領(lǐng)導(dǎo)者在影響別人時(shí)，會采用不同的行為模式達(dá)到目的。有時(shí)偏重于監(jiān)督和控制，有時(shí)偏重于表現(xiàn)信任和放權(quán)，有時(shí)偏重于勸服和解釋，有時(shí)偏重于鼓勵和建立親和關(guān)系。這些行為模式是可觀察的，也是可以由被領(lǐng)導(dǎo)者“感受”得到的。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格由兩種領(lǐng)導(dǎo)行為構(gòu)成：工作行為和關(guān)系行為。關(guān)系行為是領(lǐng)導(dǎo)者滿足被領(lǐng)導(dǎo)者心理需求的領(lǐng)導(dǎo)行為。包括傾聽、鼓勵、表彰、表現(xiàn)信任、提升參與感、建立親和關(guān)系和歸屬感等。領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行雙向或者多向溝通，是關(guān)系行為的主要特征。工作行為是指領(lǐng)導(dǎo)者清楚地說明個(gè)人或組織的責(zé)任的程度。這種行為包括告訴對方“你是誰”（角色定位）、該做什么，什么時(shí)間做，在哪里做，以及如何做。從領(lǐng)導(dǎo)者到被領(lǐng)導(dǎo)者的單向溝通是工作行為的典型特征。

告知型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格推銷型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等等。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)如何提高工作效率我們在工作過程中經(jīng)常會感到自己的工作任務(wù)重、壓力大，很想集中精力把事情做好，可是總覺得自己的時(shí)間并不是自己所能支配。其實(shí)任何領(lǐng)導(dǎo)在工作中都會遇到以上這些問題，我們可以這些問題作以下歸納并作分析。第一個(gè)會遇到的問題是自己的時(shí)間時(shí)常不能由自己支配。第二個(gè)會遇到的問題是自己經(jīng)常會被迫忙于事務(wù)性的工作我們有時(shí)會覺得日常事務(wù)性的工作很多、很雜，可能我們在工作中，會遇到什么問題就解決什么問題，然而這正是我們作為領(lǐng)導(dǎo)忙于日常事務(wù)性工作的真正原因所在。作為領(lǐng)導(dǎo)你每天要所面很多繁多而復(fù)雜的問題，作為領(lǐng)導(dǎo)如果碰到什么問題就著手解決什么問題的話，那你很快就會窮于應(yīng)付。第三個(gè)會遇到的問題是例外的事情經(jīng)常發(fā)生，而且必須要自己親自處理我們有時(shí)會覺得除了日常規(guī)定的事情要處理外，經(jīng)常會有很多例外的事情發(fā)生，針對以上問題，我們該如何解決呢？我們可以從4個(gè)方面去解決：（1）高效地利用時(shí)間時(shí)間是十分有限的，而且無法替代和返回的，做任何何事都少不了時(shí)間這個(gè)資源，沒有時(shí)間就完不成。高效地利用時(shí)間是一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者最重的特點(diǎn)之一。怎樣才能高效地得用時(shí)間呢？就是要記錄時(shí)間，分析時(shí)間，防止時(shí)間浪費(fèi)，重新安排自己的時(shí)間。a.記錄時(shí)間如果你是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，你想知道自己的時(shí)間是怎樣消耗掉的，可以采用時(shí)間記錄的辦法。如畫一張工作時(shí)間表，進(jìn)行記錄，時(shí)間間隔可以是5分鐘、10分鐘、15分鐘、、、、、，記錄自己干了什么事情，經(jīng)過幾天或幾周的統(tǒng)計(jì)就可以相當(dāng)準(zhǔn)確地反映出自己的時(shí)間究竟是怎樣消耗掉的。b.時(shí)間分析首先，在時(shí)間記錄表中找出那些根本不必要做的事項(xiàng)，找出那些純粹是浪費(fèi)時(shí)間的事項(xiàng)，也就是那些可以不做，而又毫無影響的日常的事務(wù)。其次