第二章 戰(zhàn)略性薪酬管理

第二章戰(zhàn)略性薪酬管理1本章內(nèi)容：一、戰(zhàn)略性薪酬管理的意義與作用二、薪酬管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間的關(guān)系三、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間的關(guān)系四、戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理部門提出的要求五、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的特點(diǎn)及存在的問題六、全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵及其主要特征七、組織文化與企業(yè)薪酬管理戰(zhàn)略之間的關(guān)系2第一節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性薪酬管理3案例：美西南航空公司的戰(zhàn)略性薪酬體系美國(guó)西南航空公司(SWA)是防御型戰(zhàn)略與薪酬體系成功匹配的典范。創(chuàng)始之初,SWA僅有3架飛機(jī)來(lái)往于田納西州的3個(gè)城市。30余年后，SWA每天約起飛2700架次，迎來(lái)送往30個(gè)國(guó)家58個(gè)城市的6400萬(wàn)名乘客，它還是2001年“911”恐怖襲擊期間唯一能夠持續(xù)盈利的大型航空公司。根據(jù)行業(yè)分析專家的看法，SWA之所以取得如此驕人的成績(jī)得益于人員導(dǎo)向的組織文化、人—組織匹配的選拔策略、員工培訓(xùn)及戰(zhàn)略性薪酬體系的運(yùn)用。

4SWA的薪酬系統(tǒng)具有戰(zhàn)略取向，支持并強(qiáng)化公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。SWA基于防御型戰(zhàn)略的薪酬體系可以分為4個(gè)部分：低于市場(chǎng)平均水平的戰(zhàn)略性基薪、內(nèi)容豐富的戰(zhàn)略性福利、包括利潤(rùn)分享和員工持股兩項(xiàng)內(nèi)容的戰(zhàn)略性激勵(lì)薪酬以及高層支持的戰(zhàn)略性認(rèn)可方案。SWA的一個(gè)重要成本優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域是勞動(dòng)力，它占營(yíng)業(yè)收入的29.8%，而擁有與SWA公司相近運(yùn)力的美國(guó)航空公司的同一比率為43.6%。在航空業(yè)，單位可用座位里程數(shù)的成本是被廣泛使用的效率度量指標(biāo)，SWA公司該指標(biāo)的營(yíng)業(yè)成本比美國(guó)航空公司幾乎低50%，其基于飛行員等級(jí)（工作等級(jí)）的薪酬結(jié)構(gòu)差異水平也小于聯(lián)合航空公司、美國(guó)航空公司和德爾塔航空公司。SWA公司在飛行員職業(yè)早期提供可比的或略高的現(xiàn)金薪酬，而對(duì)最高等級(jí)飛行員的薪酬則比其它公司要低。高生產(chǎn)率的一個(gè)關(guān)鍵在于保持飛機(jī)的充分利用率（即處于飛行狀態(tài)）。SWA公司在使地面上下客時(shí)間最小化方面領(lǐng)先于全行業(yè)，通過用較少的飛機(jī)服務(wù)于同樣數(shù)量的乘客，為公司每年節(jié)省了數(shù)以百萬(wàn)計(jì)美元。公司實(shí)現(xiàn)快速上下客的一個(gè)主要策略是使每個(gè)人（包括飛行員）參與來(lái)做每一項(xiàng)使飛機(jī)盡快返回空中的事情。公司相信，這種合作精神更有可能出現(xiàn)在薪酬平等主義氛圍中。5SWA公司的員工雖然其基薪低于市場(chǎng)平均水平但福利豐富以及實(shí)行包括利潤(rùn)分享和員工持股兩項(xiàng)內(nèi)容的戰(zhàn)略性激勵(lì)薪酬。SWA公司將員工的薪酬14%放入一項(xiàng)延期支付的利潤(rùn)分享計(jì)劃中，強(qiáng)化公司所關(guān)注的“合作對(duì)于實(shí)現(xiàn)成功至關(guān)重要”的認(rèn)識(shí)；鼓勵(lì)員工購(gòu)買本公司的股票，公司股票有10%為員工所有；與其它公司不同，SWA公司不曾因經(jīng)濟(jì)低迷而解雇飛機(jī)員，這些措施對(duì)降低員工的流失率以及實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)長(zhǎng)期合作有著積極的影響。由于SWA公司的飛行員飛行次數(shù)比其它公司的飛行員要多，按飛行付酬的做法，給SWA公司員工帶來(lái)更高的總體收入?？傊?，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決定薪酬體系，后者要隨前者的變化而變，但與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相一致的薪酬體系也會(huì)影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，對(duì)提升企業(yè)業(yè)績(jī)和核心競(jìng)爭(zhēng)力有著積極的影響。6思考:為什么要提到戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是什么？如何理解人力資源戰(zhàn)略？如何理解薪酬與戰(zhàn)略的匹配？薪酬戰(zhàn)略通過什么體現(xiàn)出來(lái)的？7將戰(zhàn)略視為組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃公司戰(zhàn)略就是依據(jù)組織所擁有的資源勾畫出組織的未來(lái)發(fā)展方向,戰(zhàn)略構(gòu)造是一個(gè)有控制、有意識(shí)的正式計(jì)劃過程?！菜鞣驊?zhàn)略就是將一個(gè)組織的主要目標(biāo)、政策和行動(dòng)過程合為一個(gè)整體的方案或計(jì)劃。——奎因戰(zhàn)略是企業(yè)長(zhǎng)期基本目標(biāo)的決定，以及為貫徹這些目標(biāo)所必須采納的行動(dòng)方針和資源配備?！X德勒戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為了達(dá)到這些目的而制定的方針和計(jì)劃的一種模式?！驳卖斔箲?zhàn)略定義及其理論8戰(zhàn)略定義及其理論認(rèn)為戰(zhàn)略是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和差異化選擇任何想要長(zhǎng)期生存的競(jìng)爭(zhēng)者，都必須通過差異化而形成壓倒所有其他競(jìng)爭(zhēng)者的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)：努力維持這種差異化，正是企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的精髓所在。——享德森戰(zhàn)略就是差異化的選擇。——波特認(rèn)為戰(zhàn)略是一種價(jià)值創(chuàng)造方式認(rèn)為戰(zhàn)略是影響績(jī)效改進(jìn)的策略9戰(zhàn)略定義及其理論20世紀(jì)60年代的戰(zhàn)略規(guī)劃理論20世紀(jì)70年代的環(huán)境適應(yīng)學(xué)派20世紀(jì)80年代產(chǎn)業(yè)組織理論和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略20世紀(jì)90年代核心能力理論10企業(yè)戰(zhàn)略研究五大基本問題1.行業(yè)選擇2.產(chǎn)品和業(yè)務(wù)選擇3. 定位4. 競(jìng)爭(zhēng)方式選擇5.內(nèi)部管理優(yōu)化戰(zhàn)略定義及其理論案例分析:萬(wàn)科的發(fā)展與戰(zhàn)略演變11萬(wàn)科1984年5月，成立，主營(yíng)貿(mào)易1988年，開始涉足房地產(chǎn)業(yè)1990年，商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播四大經(jīng)營(yíng)架構(gòu)初顯1991年上市1991年6月，進(jìn)入上海，發(fā)展跨地域房地產(chǎn)業(yè)務(wù)1992年，確定大眾住宅開發(fā)為核心業(yè)務(wù)2001年，成為專一的房地產(chǎn)公司2004年，初步完成3+X發(fā)展布局（珠三角、長(zhǎng)三角、環(huán)渤海三大核心）12京津經(jīng)濟(jì)圈長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)圈珠三角經(jīng)濟(jì)圈東部地區(qū)中部地區(qū)西部地區(qū)未來(lái)十年，聚集在城市經(jīng)濟(jì)圈萬(wàn)科的地域戰(zhàn)略：聚焦城市圈13房地產(chǎn)行業(yè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)集中度非常低中國(guó)前10強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)商的市場(chǎng)份額不足6%（美國(guó)，27%）萬(wàn)科集團(tuán)的市場(chǎng)占有率為1.25%（美國(guó)，4.5%）14產(chǎn)品與定位1984：多元化1992：專業(yè)化（寫字樓、別墅、居民住宅）1996：精專業(yè)化（精品住宅）2003：精致化（更專業(yè)、更優(yōu)秀、更卓越）（追求有質(zhì)量的增長(zhǎng)）目標(biāo)客戶：彰顯地位的成功家庭；注重自我享受的職業(yè)新銳；關(guān)心健康的幸福晚年家庭；注重家庭的望子成龍家庭；價(jià)格敏感的務(wù)實(shí)家庭產(chǎn)品戰(zhàn)略：產(chǎn)品創(chuàng)新在客戶細(xì)分基礎(chǔ)上，建立住宅體系及住宅技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)工廠化生產(chǎn)方式的研究與應(yīng)用加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，提供更加和諧、自然的住宅15城區(qū)城鄉(xiāng)結(jié)合部產(chǎn)品定位城市花園系列四季花城系列高端精品系列生態(tài)住宅系列生態(tài)住宅系列上海、北京、成都、沈陽(yáng)、長(zhǎng)春…深圳、沈陽(yáng)、武漢、南昌、上?！虾Ｌm橋圣菲、深圳十七英里花園天津水晶城、天津東麗湖、上海朗潤(rùn)園深圳，容積率大于3％，高層住宅1617豐盛創(chuàng)造健康人生18一、戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵及其影響（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的作用及其含義（二）戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計(jì)的基本步驟（三）戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)企業(yè)人力資源管理的要求19（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的作用及其含義

1、為什么提出戰(zhàn)略性薪酬管理的問題？

企業(yè)的傳統(tǒng)薪酬管理過多關(guān)注細(xì)節(jié)問題、內(nèi)部分配的公平性問題，沒有真正體現(xiàn)薪酬管理的作用，忽略了薪酬管理對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支持作用（薪酬管理的有效性問題）。“這項(xiàng)薪酬管理技術(shù)可以使我們達(dá)到什么樣的目的？”“它是否有助于我們戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？”“它是否會(huì)支持我們的組織文化？”20（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的作用及其含義2、戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵：嶄新的視角來(lái)看待薪酬管理，即以支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)來(lái)進(jìn)行進(jìn)行的一系列戰(zhàn)略性薪酬決策。21通過設(shè)計(jì)高效的薪酬管理體系,能幫助企業(yè)有效地控制勞動(dòng)力成本,保持成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);通過設(shè)計(jì)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬方案,能幫助企業(yè)吸納和保留核心人才,從而使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢(shì)；通過設(shè)計(jì)確保內(nèi)部公平性的分層分類的薪酬方案，能幫助企業(yè)有效激勵(lì)員工，改變員工態(tài)度和行為，促進(jìn)員工的行為與組織目標(biāo)保持一致，從而推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。薪酬管理與戰(zhàn)略一致性隨戰(zhàn)略變化而變化的權(quán)變性22戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）？公司目標(biāo)/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠(yuǎn)景/價(jià)值觀薪酬系統(tǒng)社會(huì)/競(jìng)爭(zhēng)/規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們獲勝？233、戰(zhàn)略性薪酬決策主要包括的內(nèi)容戰(zhàn)略性薪酬決策如何提高有效性如何達(dá)成內(nèi)部一致性如何認(rèn)可員工貢獻(xiàn)如何管理薪酬系統(tǒng)如何達(dá)成外部競(jìng)爭(zhēng)性與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或市場(chǎng)平均水平相比，如何定位我們的整體薪酬水平？按照什么依據(jù)來(lái)決定薪酬？職位、技能、資歷、績(jī)效、市場(chǎng)狀況？基本薪酬的制訂、調(diào)整依據(jù)是什么，如何設(shè)計(jì)根據(jù)員工的績(jī)效表現(xiàn)設(shè)計(jì)變動(dòng)薪酬薪酬決策在多大程度上做到開放與透明?誰(shuí)應(yīng)該參與薪酬體系的設(shè)計(jì)和管理？如何有效控制薪酬成本？提高成本的有效性薪酬管理目標(biāo)如何支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？24（二）戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計(jì)的基本步驟

1、全面評(píng)價(jià)組織所面臨的內(nèi)外環(huán)境及其對(duì)薪酬的影響，

2、制定與組織戰(zhàn)略、環(huán)境背景相匹配的戰(zhàn)略性薪酬政策：其中核心是使企業(yè)的薪酬系統(tǒng)有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、具備外部競(jìng)爭(zhēng)性以及內(nèi)部一致性、合理認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)以及提高薪酬管理的有效性，

3、將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為薪酬實(shí)踐：原則向操作層面跳躍，

4、對(duì)薪酬系統(tǒng)的匹配性進(jìn)行再評(píng)價(jià)：適時(shí)評(píng)價(jià)并做出調(diào)整。25（三）戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)企業(yè)人力資源管理的要求與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系，降低事務(wù)性活動(dòng)在薪酬管理中所占比重，實(shí)現(xiàn)日常薪酬管理活動(dòng)的自動(dòng)化，積極承擔(dān)新的人力資源管理角色（戰(zhàn)略伙伴、具有全局眼光的領(lǐng)域?qū)＜遥?6戰(zhàn)略性薪酬微軟惠普目標(biāo)內(nèi)部一致性外部競(jìng)爭(zhēng)力員工貢獻(xiàn)薪酬管理*支持經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

*支持招聘、激勵(lì)和維系優(yōu)秀人才

*支持核心價(jià)值觀*價(jià)值觀組成部分

*支持以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)力的文化

*以經(jīng)營(yíng)/技術(shù)為基礎(chǔ)的組織設(shè)計(jì)*整體薪酬領(lǐng)先

*基本工資滯后策略

*獎(jiǎng)金和期權(quán)領(lǐng)先*獎(jiǎng)金與期權(quán)以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)*公開、透明的交流*集權(quán)管理*管理軟件支持*能夠持續(xù)吸納具有創(chuàng)造性和激情的人才

*確保人人機(jī)會(huì)平等

*反映員工的相對(duì)貢獻(xiàn)*反映惠普之道

*支持跨職能的協(xié)調(diào)

*支持惠普的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)

*對(duì)公司長(zhǎng)期的責(zé)任*領(lǐng)先水平的薪酬

*惠普之道的組成部分*優(yōu)效加薪和利潤(rùn)分享*以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)*公開的交流27企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)薪酬管理有如下影響：戰(zhàn)略決定企業(yè)員工的類型、規(guī)模和數(shù)量結(jié)構(gòu)，從而確定了報(bào)酬的支付對(duì)象和支付規(guī)模。戰(zhàn)略決定薪酬水平與市場(chǎng)工資水平的關(guān)系，即企業(yè)要根據(jù)戰(zhàn)略對(duì)報(bào)酬支付水平進(jìn)行定位。不同層級(jí)的員工因承擔(dān)的戰(zhàn)略責(zé)任不同，其報(bào)酬也存在差異。戰(zhàn)略會(huì)影響組織薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略確定企業(yè)的核心能力和核心人力資源，這是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵(lì)的重點(diǎn)。戰(zhàn)略確定企業(yè)薪酬激勵(lì)的方向和重點(diǎn)。二、企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略

設(shè)計(jì)薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理制度時(shí)，要關(guān)注的六個(gè)最基本的問題：薪酬支付基礎(chǔ)、薪酬支付對(duì)象、薪酬支付規(guī)模、薪酬支付水平、薪酬支付結(jié)構(gòu)、薪酬支付方式28二、企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略（一）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略1、成長(zhǎng)戰(zhàn)略2、穩(wěn)定戰(zhàn)略3、收縮戰(zhàn)略（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略1、創(chuàng)新戰(zhàn)略2、成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略3、客戶中心戰(zhàn)略29（一）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略1、成長(zhǎng)戰(zhàn)略：關(guān)注強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)：關(guān)注市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品的開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容戰(zhàn)略成長(zhǎng)方式：內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略、外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略方式：短期內(nèi)較低的固定薪酬，長(zhǎng)期實(shí)行獎(jiǎng)金或者股票期權(quán)計(jì)劃（網(wǎng)絡(luò)高科技公司的創(chuàng)業(yè)），薪酬管理上較多的分權(quán)，工作內(nèi)容變化，因此比較關(guān)注員工技能和貢獻(xiàn)。實(shí)施外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的公司（規(guī)模較大）薪酬管理主要體現(xiàn)在內(nèi)部薪酬管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。30產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)速度與人才的可獲得性相配合所采取的戰(zhàn)略薪酬矩陣——LanceA.Berger人才可獲得性產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)低中高高中低31（一）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略2、穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略：戰(zhàn)略方式：對(duì)已經(jīng)占領(lǐng)的市場(chǎng)選擇最能做好的部分，關(guān)注市場(chǎng)份額或者是運(yùn)營(yíng)成本。強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)：在市場(chǎng)上保持一定的占有率，維持住自己已經(jīng)擁有的技術(shù)、市場(chǎng)、人員的穩(wěn)定。薪酬戰(zhàn)略方式：強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的一致性，連續(xù)性、標(biāo)準(zhǔn)化；外部競(jìng)爭(zhēng)性與市場(chǎng)持平或略高于市場(chǎng)水平的基本薪酬，較高的福利；薪酬的增長(zhǎng)速度不大，存在職業(yè)生涯發(fā)展通道問題。國(guó)家壟斷性行業(yè)（國(guó)家電網(wǎng)公司、南方電網(wǎng)）32（一）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略3、收縮戰(zhàn)略或者精簡(jiǎn)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略方式：產(chǎn)業(yè)整體或者部分進(jìn)行縮減；戰(zhàn)略關(guān)注重點(diǎn)：穩(wěn)步裁員、收縮規(guī)模、降低成本、同時(shí)謀求進(jìn)一步的發(fā)展。薪酬戰(zhàn)略方式：收入與績(jī)效相結(jié)合，鼓勵(lì)員工共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共度難關(guān)；降低穩(wěn)定薪酬部分的比重，增加浮動(dòng)部分；實(shí)行員工持股計(jì)劃、成本降低獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等。33企業(yè)發(fā)展階段更細(xì)的分類34不同發(fā)展階段公司的薪酬戰(zhàn)略

創(chuàng)始期

公司范例

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＠Home

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Yahoo

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Excite現(xiàn)金薪酬

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給副總裁及經(jīng)理級(jí)人員發(fā)最低基本工資

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競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)的獎(jiǎng)金

長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃l

所有員工享有持股特權(quán)

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股票數(shù)量根據(jù)總股數(shù)的百分比來(lái)定福利

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有限度地提供福利待遇

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有限度的退休福利高速成長(zhǎng)期公司范例

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微軟/康柏/英特爾

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3COM

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Cisco系統(tǒng)現(xiàn)金薪酬

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高于平均水平工資

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給副總裁及經(jīng)理級(jí)人員發(fā)競(jìng)爭(zhēng)性的獎(jiǎng)金

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大范圍的獎(jiǎng)金長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃

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大多數(shù)員工享有持股特權(quán)

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雇員級(jí)別不同實(shí)際授予額度也不同

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解決增長(zhǎng)減緩問題福利

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提供福利的目的是為滿足日前的需要

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更有價(jià)值、范圍更廣的福利待遇

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提高了的退休福利以及增加節(jié)假日成熟期公司范例

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AT＆T

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SBC通訊公司l

朗訊現(xiàn)金薪酬l

平均水平的基本工資

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副總裁及關(guān)鍵技術(shù)人員享受較高的基本工資

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發(fā)放較高的具有競(jìng)爭(zhēng)力的獎(jiǎng)金長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃

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有競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)期激勵(lì)方式僅限于副總裁和一些關(guān)鍵員工l

長(zhǎng)期激勵(lì)方式包括持股持權(quán)計(jì)劃及股票福利

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考慮應(yīng)用所有雇傭計(jì)劃

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提供福利的目的是為了滿足目前及將來(lái)的需要

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退休福利非常豐厚

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多種福利計(jì)劃35LanceA.Berger的戰(zhàn)略薪酬整合模型市場(chǎng)份額增長(zhǎng)購(gòu)買股票定價(jià)產(chǎn)品開發(fā)不斷擴(kuò)張的生產(chǎn)銷售力和分銷系統(tǒng)營(yíng)銷市場(chǎng)份額資本化的投資回報(bào)率相關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量相關(guān)產(chǎn)品價(jià)格組織結(jié)構(gòu)扁平化分權(quán)較少的職能運(yùn)用領(lǐng)先的技術(shù)擴(kuò)展的計(jì)劃信息系統(tǒng)增長(zhǎng)型招募員工減少培訓(xùn)通過快速的職業(yè)發(fā)展來(lái)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)高水平的培訓(xùn)文化：富有活力敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)冒險(xiǎn)的創(chuàng)新/投機(jī)的不穩(wěn)定的最大化參與靈活的層級(jí)高水平的激勵(lì)公平導(dǎo)向高度競(jìng)爭(zhēng)性的總薪酬長(zhǎng)期導(dǎo)向市場(chǎng)份額保持利潤(rùn)最大化產(chǎn)品差異化分割的市場(chǎng)最優(yōu)化價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)銷售費(fèi)用及銷售額R&D支出經(jīng)濟(jì)增加值及員工價(jià)值有限的集權(quán)控制員工規(guī)模采用端對(duì)端的解決方案創(chuàng)建持續(xù)改進(jìn)的循環(huán)系統(tǒng)盈利型保持員工數(shù)量選擇性培訓(xùn)和雇用員工通過提供有競(jìng)爭(zhēng)力的工作進(jìn)行激勵(lì)調(diào)解導(dǎo)向文化：重視刺激承受風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)取的創(chuàng)造性穩(wěn)定的廣泛參與平衡紅利和各種激勵(lì)手段的混合穩(wěn)健的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃總薪酬水平保持適度的競(jìng)爭(zhēng)力以利潤(rùn)而非銷售為重心控制價(jià)格/利潤(rùn)生產(chǎn)力衰退銷售力量萎縮效率提高財(cái)務(wù)投資收益率凈現(xiàn)金流量和存量利潤(rùn)總額和銷售總額銷售額和資產(chǎn)職能化設(shè)備減少日益集權(quán)化員工職能減少引進(jìn)流程重組和組織再造成熟型控制培訓(xùn)員工數(shù)量減少動(dòng)機(jī)：安全性短期目標(biāo)導(dǎo)向文化：重視效率反對(duì)冒險(xiǎn)保守注重實(shí)際有效的參與式成本控制激勵(lì)有限短期目標(biāo)導(dǎo)向減少長(zhǎng)期計(jì)劃降低總薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)性目標(biāo)測(cè)評(píng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向戰(zhàn)略戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)文化薪酬企業(yè)特征36（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略

1、創(chuàng)新戰(zhàn)略：戰(zhàn)略特點(diǎn)：產(chǎn)品創(chuàng)新、縮短產(chǎn)品生命周期為導(dǎo)向。強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)：新產(chǎn)品的推出以及投放的速度，客戶的滿意度以及客戶的個(gè)性化服務(wù)（手機(jī)生產(chǎn)、蘋果公司）薪酬戰(zhàn)略：注重產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新給予報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)基本薪酬高于市場(chǎng)水平或于市場(chǎng)通行水平一致（創(chuàng)新理念的物質(zhì)基礎(chǔ)），浮動(dòng)薪酬與產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新緊密聯(lián)系。例：海爾公司的產(chǎn)品研發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（獎(jiǎng)金與產(chǎn)品投放速度、銷售量直接掛鉤）37（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略2、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：戰(zhàn)略特點(diǎn)：同等質(zhì)量，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格提供產(chǎn)品。注重效率、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等薪酬戰(zhàn)略：關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬?duì)顩r，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持平一般采用較高比重的浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)效率的提高及成本的降低。例：格蘭仕微波爐（全球市場(chǎng)份額35％，國(guó)內(nèi)75％，3000元到300元）38（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略客戶中心戰(zhàn)略：（服務(wù)業(yè)）戰(zhàn)略特點(diǎn)：以提高客戶服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、服務(wù)速度來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，客戶滿意度是企業(yè)最為關(guān)心的績(jī)效指標(biāo)。（服務(wù)業(yè)：聯(lián)邦快遞FedEx

、UPS），薪酬戰(zhàn)略：以員工所提供的服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量來(lái)支付薪酬，以客戶對(duì)員工的提供服務(wù)的評(píng)價(jià)來(lái)支付獎(jiǎng)金例：旅游公司、導(dǎo)游員39不同薪酬策略所支持的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略——（美）Montemayor40不同人才類型的薪酬戰(zhàn)略——ScottA.Snell,2002（美國(guó)康奈爾大學(xué)）41薪酬水平策略混合型薪酬戰(zhàn)略對(duì)組織成功至關(guān)重要的技能，采取領(lǐng)先型策略；對(duì)組織成功不很重要的技術(shù)，采取跟隨型策略；對(duì)在當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)上容易招聘的職位，采取落后策略。薪酬水平策略影響因素競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略企業(yè)生命周期工作可替代性領(lǐng)先型策略成本領(lǐng)先初創(chuàng)期高，如低層工作人員追蹤性策略人才領(lǐng)先成長(zhǎng)期低，如管理/技術(shù)人員落后性策略成熟期衰退期42第二節(jié)

從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面薪酬戰(zhàn)略43全面薪酬戰(zhàn)略的提出背景在于：90年代后，社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、企業(yè)管理實(shí)踐都發(fā)生了諸多的變化，傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略管理方式已經(jīng)很難適應(yīng)于市場(chǎng)和企業(yè)的要求，全面薪酬戰(zhàn)略與傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的差異在于薪酬構(gòu)成上所扮演的角色以及所起的作用方面的不同。44一、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的特點(diǎn)及其存在的問題（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的幾種不同薪酬構(gòu)成的主要特征，（二）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的問題。45（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的幾種不同薪酬構(gòu)成的主要特征1、基本薪酬基本薪酬占重要比重。適應(yīng)于職位提升和加薪的需要，基本薪酬劃分為很細(xì)得數(shù)量較多等級(jí)員工關(guān)注職位提升，而不是技能的增長(zhǎng)基本薪酬的訂立關(guān)注內(nèi)部一致性同時(shí)兼顧外部公平。2、加薪基本薪酬的增長(zhǎng)主要取決于晉升、績(jī)效加薪、生活成本加薪，績(jī)效加薪與生活成本加薪的界限模糊，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)作用被弱化。46（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的幾種不同薪酬構(gòu)成的主要特征3、可變薪酬（獎(jiǎng)金）只有少數(shù)人可得，大多數(shù)不能享受（美國(guó)）績(jī)效管理流于形式；可變薪酬成為員工當(dāng)作既得權(quán)利（中國(guó)）4、福利它與公司戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏聯(lián)系，雖支付了成本，但效果并不好。47（二）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的問題1、目標(biāo)定位失誤

吸引、激勵(lì)和保留員工的目標(biāo)，無(wú)法滿足不同組織戰(zhàn)略目標(biāo)的差異需要。只注重單一量化目標(biāo)，忽視多元