人力案例分析案例分析

ANC電子有限公司的

人力資源流失目錄背景介紹人力資源流失描述案例問題探討

123一、背景介紹（一）基本情況ANC電子有限公司成立于1995年，系研究、開發(fā)、生產、經營、服務為一體的不間斷電源（UPS）專業(yè)廠商，公司注冊資本1000萬，總部在深圳。公司每年都有新產品上市，投入在產品研發(fā)上的費用為上一年度銷售收入的5%-8%，并建立了研發(fā)人員高級培訓制度，年產整機5000多臺，年銷售額2000多萬元。產品介紹UPS（UninterruptiblePowerSystem），即不間斷電源，是一種含有儲能裝置，以逆變器為主要組成部分的恒壓恒頻的不間斷電源。主要用于給單臺計算機、計算機網絡系統(tǒng)或其它電力電子設備提供不間斷的電力供應。（二）發(fā)展歷程ANC發(fā)展歷程2005年3月2004年3月2002年1月2000年10月

在市”最具影響力品牌“中，ANC公司被市政府評為推薦產品。取得國家信息產業(yè)部頒發(fā)的《電信設備進網許可證》。通過德國TUV的ISO9001-1994品質體系認證。ANC品牌產品獲得商務部”中國名優(yōu)產品“稱號。到2006年，不間斷電源產品已形成7個系列近80個品種。董事會財務部總工程師銷售總監(jiān)銷售部市場部運營總監(jiān)物控部開發(fā)部總經理（三）組織結構產品和市場為核心行政部客服部市場部大區(qū)客服中心大區(qū)辦事處品管部生產部FristSecondForthThird1、曠工、事假扣除額度高，請假三天以上每天扣100.2、取消了旅游，乒乓球賽積極性不高。行政部代行人力資源部職能，人事決策權由郭總掌握總員工71人，營銷技術服務36人；研發(fā)10人；管理與制造25人；年齡集中在35-40歲?？傮w學歷低，大部分來自外省的打工者。崗位工資+效益獎金的薪金制度生產工人月基本工資1000，可到1500；老員工2000，新員工1500；銷售部底薪1000，可超過3000ANC人力資源二、人力資源流失描述（一）ANC公司人力資源基本狀況（二）人力資源的流失

2003年因外部競爭環(huán)境變化，市場部與銷售部分離，郭總兼任銷售總監(jiān)主抓市場，首次大規(guī)模招聘銷售員，共招21人，集中培訓后，派往各銷售區(qū)域工作，但效果不理想，解聘和主動離職后只剩王輝和李利，王輝在成都辦事處，李利在上海辦事處，郭總非常信任這兩位銷售骨干。1、銷售骨干的離職王輝離職王輝做事干練有魄力，性格豪放，不拘小節(jié)，在成都第一年就做出巨大成績，深得公司員工稱贊。1.對另一位銷售骨干李利影響較大。2.動搖公司員工忠誠度和工作積極性。在一次談判中不慎泄露底價，給公司帶來較大損失；公司對其進行經濟處罰，王輝覺得委屈不接受處罰，因而離職。

基本情況離職影響離職原因

1.1王輝的離職基本情況離職原因離職影響因為積累的客戶資源和李利的勤奮努力，上海區(qū)銷售業(yè)績穩(wěn)步上升。郭總信任，并給予特殊待遇。人事調整中沒有提拔李利，做同樣的工作缺乏挑戰(zhàn)性。王輝的成就促使其離職。郭總需要重新考慮公司對李利的用人策略?；厩闆r離職原因離職影響

1.2李利的辭職請求李利離職基本情況離職原因離職影響畢業(yè)于國家重點大學英語專業(yè)，畢業(yè)即應聘到市場部工作。對工作充滿熱情，做事認真負責。周圍同事年齡都偏大，沒有共同語言，感覺很不適應。公司憑經驗選人的用人方式讓其感覺受歧視。周經理不肯耐心教導，同時感覺工作乏味，沒有發(fā)展前途。2、大學生小劉的離職郭總需要重新思考自己對于大學生的態(tài)度和看法。大學生小劉離職.五年前進入公司，勤奮努力，學習能力強，由普通裝配工提拔為倉管員。在倉管期間自學電腦和網絡知識，后被調入行政部負責后勤行政以及招聘工作，同時兼任網管。3、網管小胡鬧離職基本情況1.網管工作清閑，沒挑戰(zhàn)性。2.晉升無望。3.請假扣錢太多。4.住宿樓換樓房費提高。想離職原因網管小胡有離職傾向如何從根本上解決員工離職問題？公司業(yè)務緊張，但這一階段卻有不少人提出辭職。涉及生產部、市場部、銷售部和行政部。主要有兩方面困難：留住像李利一樣的核心員工提高一般員工積極性4、郭總的苦惱三、案例問題探討（一）你如何看待ANC電子有限公司的人力資源流失問題？你認為造成這種局面的原因有哪些？首先，對于一個企業(yè)尤其是各項制度都不太完善的民營企業(yè)，有一定的員工流失是正常的。其次，就ANC公司來看，人力資源的流失已經對其長遠發(fā)展造成了較大的負面影響。郭總用人思想ANC企業(yè)文化激勵問題人力資源規(guī)劃以“經驗”為核心的用人思想和文化。企業(yè)無法及時補充新鮮血液，整個公司會形成一種沉悶的工作氛圍。缺乏活力和良性沖突。

人事任免權由郭總一人把持，缺乏對公司整個人力資源狀況的評估，同時也沒有在此基礎上的長期的人力資源規(guī)劃。對大學生持有偏見用人缺乏長遠規(guī)劃和預見性（人才儲備和就事論事）晉升渠道狹窄，員工缺乏成長。保健性激勵不夠，影響員工積極性。原因（二）郭總經理在面對人力資源流失（或離職傾向）時采取了哪些辦法？你如何看待郭總的做法？傾聽離職者的想法。了解員工離職的真正原因，并據(jù)此作出政策調整。真誠地提出自己的意見和看法，這能使他比較容易獲得員工的理解和支持。郭總做法對李利采取針對性的措施。重新看待大學生，重視新員工。對小胡則直接取消房費漲價，并指派新的任務。溝通政策調整首先，傾聽離職者的想法，了解其離職的真正原因。然后，作出相應的政策調整，盡量留住人才。最后，在確定不能留住人才之后，則是鼓勵與支持。就長遠發(fā)展來看，郭總的做法治標不治本，因為其沒有從根本上剖析離職事件頻發(fā)的原因。首先是沒有長期的人才戰(zhàn)略規(guī)劃。其次是缺乏人才儲備。思路正確治標不治本0102對郭總做法的評價AddYourTitle李利離職的原因是沒有發(fā)展空間且可能有更好的發(fā)展機會；而小劉的離職則是與企業(yè)文化不相容，工作缺乏挑戰(zhàn)性，且可能有更好的發(fā)展機會。所以他們離職原因的一個相同點是感覺自己得不到好的發(fā)展機會，且現(xiàn)有工作比較乏味，沒有挑戰(zhàn)性。因此，這兩者有著比較密切的內在聯(lián)系。李利與小劉離職的內在聯(lián)系（三）銷售骨干李利的離職與大學生小劉的離職有內在聯(lián)系嗎？從人力資源角度如何分析？人力資源角度分析要培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化。經驗并不是決定工作績效的唯一因素，良好的工作氛圍有助于提升員工忠誠度。對員工特別是核心員工要有一個明確和科學的職業(yè)生涯管理，讓員工能夠不斷成長，滿足其自我實現(xiàn)需要。管理者要樹立科學的用人思想，什么樣的員工適合什么樣的管理方式，以及用特定的方式激勵都是值得管理者深思的問題。第一第二第三（四）如果你是ANC公司的郭總，面對這種局面你將如何思考、如何決策？首先，系統(tǒng)地對比分析這一系列離職事件，找出共同點。其次，從制度和理念層面上尋找其出現(xiàn)的原因。最后，針對性地采取相應的措施。如何決策？與員工深入交談，系統(tǒng)了解整個公司的人力資源狀況，掌握員