新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目流程

rr格式為Word版，下載可任意編輯rr格式為Word版，下載可任意編輯第第2一頁一共一頁第第2一頁一共一頁第丄頁一共一頁第丄頁一共一頁新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目流程產(chǎn)品開發(fā)流程可以分為七個(gè)相關(guān)要素，每一個(gè)要素都有其常見的不足之處。PACE提供了各種方法、技巧和手段，以克服每一個(gè)要素的不足之處。下文對(duì)這七個(gè)相關(guān)要素作了介紹，對(duì)一些常見的不足之處進(jìn)行了總結(jié)，并針對(duì)每一個(gè)要素簡單介紹了PACE的解決辦法。在以后的章節(jié)里，將進(jìn)一步詳述PACE的每一個(gè)要素。1、決策所有的公司都有一個(gè)新產(chǎn)品決策流程，盡管他們有可能并沒有認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)有明確定義的流程。在決策流程薄弱的公司，因優(yōu)柔寡斷造成的延誤很普遍。例如，如果某個(gè)實(shí)際流程是順序性的，要求許多經(jīng)理一一確認(rèn)某產(chǎn)品設(shè)計(jì)概念的優(yōu)劣，那么，起動(dòng)就會(huì)延誤。我們看到，許多良機(jī)的錯(cuò)失只是因?yàn)楫a(chǎn)品先驅(qū)們不知道如何運(yùn)用這種不正規(guī)的決策流程。我們曾經(jīng)幫助過的一家電腦公司有一個(gè)效率低下的決策流程，可以說它是我們所見過的許多流程當(dāng)中的典型。在這家公司里，項(xiàng)目評(píng)審已淪為一系列面向不同聽眾的冗長的匯報(bào)。參加的人很多，提出的問題也很多，但這些匯報(bào)會(huì)并不是決策會(huì)議。評(píng)審并沒有在開發(fā)流程的適當(dāng)時(shí)機(jī)進(jìn)行以促使決策，合適的信息也沒有提供出來以推動(dòng)決策。高層管理人員回避了評(píng)審，并且沒有其他機(jī)制來推動(dòng)適時(shí)決策。然而，并非所有明確定義的決策流程都是有效的。有些流程要么設(shè)計(jì)得很糟糕，要么實(shí)施不當(dāng)。在這些情況下，一個(gè)正正規(guī)規(guī)的流程實(shí)際上對(duì)產(chǎn)品開發(fā)構(gòu)成了管理障礙?；ㄙM(fèi)大量時(shí)間，卻收效甚微，這樣的決策流程早已不能推進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)。在產(chǎn)品開發(fā)評(píng)審中，我們發(fā)現(xiàn)因決策流程不當(dāng)會(huì)引發(fā)下列問題：由于高層管理人員不知道應(yīng)該由誰來作出決策，或者需要什么樣的一致意見，所以他無意識(shí)的延遲決策或修訂決策。信息不夠充分或細(xì)節(jié)不清楚導(dǎo)致決策質(zhì)量低劣。沒有及時(shí)解答疑問。未定義決策控制點(diǎn)，以至在適當(dāng)?shù)闹匾A段又出現(xiàn)了評(píng)審工作。需要投入的資源過多，以至無法按期完成任何事情。授權(quán)審批和設(shè)定優(yōu)先順序的人沒有明確批準(zhǔn)給予產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的撥付資金。決策太遲經(jīng)常是在產(chǎn)品已經(jīng)設(shè)計(jì)出來之后。沒有用周期指導(dǎo)來證實(shí)項(xiàng)目進(jìn)度。高層領(lǐng)導(dǎo)沒有作出戰(zhàn)略決策，卻由開發(fā)人員在無奈中作出這種決策。在PACE流程中，新產(chǎn)品決策是通過階段評(píng)審流程進(jìn)行的，這種階段評(píng)審需要在開發(fā)流程中具體定義的點(diǎn)上作出決策。一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目必須在預(yù)定時(shí)間內(nèi)達(dá)到明確定義的目標(biāo)，才能獲準(zhǔn)進(jìn)入下一階段。產(chǎn)品審批委員會(huì)(ProductApprovalCommittee,PAC)是指在一個(gè)部門或一個(gè)公司內(nèi)負(fù)責(zé)主要新產(chǎn)品決策的高層領(lǐng)導(dǎo)小組。PAC有權(quán)在開發(fā)周期內(nèi)的具體決策點(diǎn)通過給新產(chǎn)品撥付資金或修改新產(chǎn)品的途徑來批準(zhǔn)或拒絕新產(chǎn)品。PAC負(fù)責(zé)通過產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)實(shí)施公司的戰(zhàn)略，因此，他們具有資源分配權(quán)，以推進(jìn)新產(chǎn)品的開發(fā)。ipac—般通過階段評(píng)審流程來作出決策和進(jìn)行資源分配。沒有這樣一I個(gè)流程，高層領(lǐng)導(dǎo)就難以有效地引導(dǎo)新產(chǎn)品的開發(fā)。然而，只有一個(gè)評(píng)審流I程(或類似的一個(gè)流程，如把關(guān)流程或階段開發(fā)流程)是不夠的。定義不清、I實(shí)施不當(dāng)或與開發(fā)流程中的其他必要要素不協(xié)調(diào)，都可能使評(píng)審流程效率低I下。!階段評(píng)審流程在產(chǎn)品開發(fā)中還扮演著另一個(gè)重要角色。通過它，PACI可以直接明了地授權(quán)項(xiàng)目小組分階段地開發(fā)產(chǎn)品。項(xiàng)目小組為產(chǎn)品制定詳細(xì)I的建議，提交產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，并申請下一階段所需的資源。如果PAC批準(zhǔn)工I作小組的各項(xiàng)建議，它會(huì)賦予項(xiàng)目小組以權(quán)力、責(zé)任以及實(shí)施小組計(jì)劃的下I一階段所需要的資源。|2、項(xiàng)目小組構(gòu)成I在評(píng)審中我們發(fā)現(xiàn)，盡管大多數(shù)公司有正規(guī)的項(xiàng)目小組，但多數(shù)并不I成功?？偟膩碚f，由于這些項(xiàng)目小組的構(gòu)成、角色和責(zé)任沒有明確的定義，I結(jié)果使溝通、協(xié)調(diào)和決策效率低下、紛繁混亂。I有這么一家很典型的公司，不計(jì)其數(shù)的經(jīng)理們只在他們有空的時(shí)候或I是有什么特別原因使會(huì)議變得最優(yōu)先的時(shí)候，他們才參加產(chǎn)品開發(fā)小組的會(huì)I議。由于這種方法產(chǎn)生的效果差，所以公司曾嘗試用不同的方法來改變這種I狀況。他們建立了專門的項(xiàng)目管理部門，負(fù)責(zé)監(jiān)督進(jìn)度和任務(wù)的提交，以明I確由誰去做什么以及事情做了沒有。后來，每個(gè)部門都給每一個(gè)主要項(xiàng)目指I定了自己部門的項(xiàng)目經(jīng)理。但這些方法效果并不理想，只是增加了毫無價(jià)值I的勞動(dòng)，而這種勞動(dòng)已經(jīng)太多了。i許多公司建立了項(xiàng)目小組的組織形式，但大多數(shù)效果不佳。針對(duì)這些不成功的案例，我們發(fā)現(xiàn)以下典型原因：i如果項(xiàng)目小組和職能部門的責(zé)權(quán)不明確，將造成困惑。I項(xiàng)目小組沒有得到明確授權(quán)去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因而效率低下；在某些情況I下，他們只被賦予了責(zé)任，卻沒有相應(yīng)的權(quán)力和資源。I缺乏并行工程，一些職能和技能無法和諧地融入到項(xiàng)目小組中去。I項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)工作效率低，這源于幾個(gè)因素：項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人沒有經(jīng)驗(yàn)；對(duì)項(xiàng)!目領(lǐng)導(dǎo)人角色不明確；培訓(xùn)不足;項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人更換頻繁；或者項(xiàng)目小組的組織I有缺陷。I項(xiàng)目小組缺乏項(xiàng)目實(shí)施所需的人手和技能，因而無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；各種I資源在項(xiàng)目小組間調(diào)來調(diào)去，缺乏明確的決定。I由于沒有明確定義項(xiàng)目小組和職能部門之間的協(xié)作方法，兩者之間便I有沖突和困擾。I小組成員任務(wù)分配造成的困擾使整個(gè)小組效率低下：比如說，小組成I員把自己看作職能部門的評(píng)估者或記錄者，而非真正地幫助進(jìn)行實(shí)時(shí)決策。I項(xiàng)目小組構(gòu)成是產(chǎn)品開發(fā)流程的一個(gè)關(guān)鍵要素。一個(gè)高效的項(xiàng)目小組I能極大地增進(jìn)溝通、協(xié)作和決策。在評(píng)審初期，我們就發(fā)現(xiàn)許多廣為接受的I項(xiàng)目小組模式效率低下，而低下的原因與上文所述頗為相似。我們開發(fā)了一I個(gè)新的模式。這個(gè)模式既能發(fā)揮項(xiàng)目小組這種組織形式的最佳方面，又能克I服上述缺陷。我們把它稱之為項(xiàng)目小組構(gòu)成中的核心小組模式(CoreTeam|Approach)。|核心小組是有權(quán)開發(fā)特定產(chǎn)品的一個(gè)小型跨部門項(xiàng)目小組。一個(gè)典型I的核心小組有58名成員，有權(quán)力也有責(zé)任管理所有與開發(fā)該特定產(chǎn)品相關(guān)|rr格式為Word版，下載可任意編輯rr格式為Word版，下載可任意編輯第一第一4一頁..共6一頁.第..第.#__頁i由于技術(shù)上出現(xiàn)的意外，使產(chǎn)品開發(fā)延遲。如果當(dāng)初技術(shù)準(zhǔn)備充分，I這些意外本來是可以避免的。由于公司沒有給現(xiàn)在或?qū)淼暮诵募夹g(shù)進(jìn)行投資而導(dǎo)致技術(shù)效能下I降。I由于技術(shù)開發(fā)沒有從產(chǎn)品開發(fā)中脫離出來，造成了不必要的開發(fā)周期I延長。由于對(duì)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)控制不足而引起項(xiàng)目失敗。IPACE內(nèi)的技術(shù)管理要素定義了技術(shù)開發(fā)流程，以及由技術(shù)向產(chǎn)品開發(fā)I的轉(zhuǎn)換，它澄清了產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)兩者之間的區(qū)別，并定義了它們與產(chǎn)I品戰(zhàn)略的聯(lián)系。|7、管道管理I最后，當(dāng)公司消除了產(chǎn)品開發(fā)中以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的各個(gè)方面的不足之處II后，很明顯，它將進(jìn)一步需要一個(gè)更好的管理模式，來管理所有產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)I目。隨著各個(gè)項(xiàng)目對(duì)有限資源的競爭趨于明朗化，管道管理就成為下一個(gè)首I選對(duì)象。I我們發(fā)現(xiàn)下面幾個(gè)問題可由管道管理來解決：這些問題存在于所有產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，也應(yīng)在所有項(xiàng)目中得到很好的處I理OPACE管道管理要素解決這些問題的方法是給項(xiàng)目優(yōu)先次序的確定和