員工績效與激勵

模塊六員工績效與激勵好人

好員工＝？聽故事學管理１８世紀末期，英國政府決定把犯了罪的英國人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去。一些私人船主承包從英國往澳洲大規(guī)模地運送犯人的工作。英國政府實行的辦法是以上船的犯人數(shù)支付船主費用。當時那些運送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設備簡陋，沒有什么醫(yī)療藥品，更沒有醫(yī)生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開了岸，船主按人數(shù)拿到了政府的錢，對于這些人能否能遠涉重洋活著到達澳洲就不管不問了。有些船主為了降低費用，甚至故意斷水斷食。３年以后，英國政府發(fā)現(xiàn)：運往澳洲的犯人在船上的死亡率達１２﹪，其中最嚴重的一艘船上４２４個犯人死了１５８個，死亡率高達３７﹪。英國政府費了大筆資金，卻沒能達到大批移民的目的。英國政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監(jiān)督，再派一名醫(yī)生負責犯人和醫(yī)療衛(wèi)生，同時對犯人在船上的生活標準做了硬性的規(guī)定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監(jiān)督官員和醫(yī)生竟然也不明不白地死了。原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚了。政府支出了監(jiān)督費用，卻照常死人。

政府又采取新辦法，把船主都召集起來進行教育培訓，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開發(fā)是為了英國的長遠大計，不要把金錢看得比生命還重要但是情況依然沒有好轉(zhuǎn)，死亡率一直居高不下。

模塊六員工績效與激勵

本章內(nèi)容提示制訂員工激勵方案；

設計績效管理方案；

實施績效管理方案。模塊六員工績效與激勵通過本章學習，你應該能掌握激勵的基本方法；

理解績效考核的基本方法；

掌握績效管理流程的相關(guān)知識。2023/10/9激勵:是指利用某種外部誘因調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性,使人有一股內(nèi)在在動力,提高工作績效,朝向所期望的目標前進的心理過程.需求動機行為需求滿足新的需求激勵任務1制訂員工激勵方案---激勵概述2023/10/9需要層次理論

這一理論是由美國社會心理學家亞伯拉罕·馬斯洛AbrahamMaslow)提出的，因而也稱馬斯洛需要層次論。

人的需求是以層次的形式出現(xiàn)的由低級的需求開始逐級向上發(fā)展到高級的需求。他斷定，當一組需求得到滿足時，這組需求就不再成為激勵因素了。人的需求分為：生理的需求；安定或安全的需求；社交和愛情的需求；自尊與受人尊重的需求；自我實現(xiàn)需求。由于每個人的需求各不相同，為了激勵下屬，必須要了解其下屬要滿足的是什么需求。因此主管人員必須用隨機制宜的方法來對待人們的各種需求。2023/10/9雙因素理論

這種激勵理論也叫"保健-激勵理論"(Motivation-HygieneTheory)，是美國心理學家弗雷德里克·赫茲伯格(FrederickHerzberg)于20世紀50年代后期提出的。

2023/10/9期望理論期望理論認為，只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取特定的行動。期望理論認為有效的激勵取決于個體對完成工作任務以及接受預期獎賞的能力的期望。2023/10/9公平理論公平理論（Equitytheory）是美國心理學家亞當斯(JS．Adams)在1965年首先提出來，也稱社會比較理論。這種理論的基礎在于，員工不是在真空中工作，他們總是在進行比較，比較的結(jié)果影響他們工作的努力程度。

2023/10/9強化理論

強化理論（Reinforcementtheory是美國心理學家斯金納(BF．Skinner)首先提出的，主張對激勵進行針對性的刺激，只看員工的行為與結(jié)果之間的關(guān)系，而不突出激勵的內(nèi)容和過程。根據(jù)性質(zhì)和目的，強化可以分為正強化、負強化和自然消減：

2023/10/9任務1制訂員工激勵方案---員工激勵的原則1.目標結(jié)合2．物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則3．引導性原則4．合理性原則激勵的措施要適度獎懲要公平要由小到大，由弱到強。2023/10/9任務1制訂員工激勵方案---員工激勵的原則5．明確性原則明確公開：特別是分配獎金等事關(guān)員工注意力的問題；直觀：實施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標，直觀性與激勵影響的心理效應成正比6．時效性原則7．正激勵與負激勵相結(jié)合的原則8．按需激勵原則2023/10/9任務1制訂員工激勵方案---員工激勵的方法成就激勵：授權(quán)激勵：競爭激勵：工作激勵：溝通激勵：最重要的表現(xiàn)形式就是合理晉升。案例：索尼公司的內(nèi)部招聘制度在無法晉升的時候，授權(quán)也是一種有效的激勵方式。案例：鸚鵡的故事日本松下公司和美國西南航空公司工作的報酬就是工作本身！安利的內(nèi)部網(wǎng)上，員工可以隨時發(fā)表自己的建議和不滿，公司有專門的人員處理網(wǎng)站上的員工意見，并且迅速向員工作出回應。安利在全國有60個地區(qū)中心，2000名員工，每個月各地地區(qū)中心和安利總部都要召開一次員工大會，所有的高層經(jīng)理都會利用這個機會和員工見面，聽取員工意見。許多問題，大家坐下來溝通一下，馬上就能解決掉。人力資源總監(jiān)會出現(xiàn)在不同地區(qū)的會場上，隨時了解員工的動向，并把安利的使命傳達給每一位員工。2023/10/9任務1制訂員工激勵方案---員工激勵的方法參與激勵：培訓進修激勵：感情激勵：期望激勵：在德國企業(yè)里，參與管理主要通過工廠委員會的協(xié)商、董事會的共同決策、監(jiān)事會的制衡及其他一些方式實現(xiàn)。工廠委員會由不包括管理階層的所有員工選舉代表組成，委員會定期與雇主舉行聯(lián)合會議。法律規(guī)定雇主有義務向工廠委員會提供各種信息和有關(guān)文件，尤其是涉及財務生產(chǎn)、工作流程的改變等方面。委員會幾乎可以對企業(yè)中所有重大的決策與舉措表達看法。在工作時間、工資福利等方面，委員會還具有共同決策權(quán)，特別是當發(fā)現(xiàn)勞動條件的改變損害了員工的人性化需要時，可以要求雇主予以改變或賠償。

DELL公司的“太太式培訓”的。他們把銷售經(jīng)理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，才能讓新人形成長期的良好銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發(fā)揮作用。培訓由培訓經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成的。銷售新人不僅向直線經(jīng)理匯報，還要向培訓經(jīng)理匯報。培訓經(jīng)理承擔技能培訓和跟蹤、考核職能（每周給銷售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們。沒有壓力，就沒有動力?。N售經(jīng)理承擔教練和管理職能，通過新人的最終執(zhí)行，達到提高業(yè)績的目的。

日立公司內(nèi)就設立了一個專門為員工架設“鵲橋”的“婚姻介紹所”。一個新員工進入公司，可以把自己的學歷、愛好、家庭背景、身高、體重等資料輸入“鵲橋”電腦網(wǎng)絡。當某名員工遞上求偶申請書，他（或她）便有權(quán)調(diào)閱電腦檔案，申請者往往利用休息日坐在沙發(fā)上慢慢地、仔細地翻閱這些檔案，直到找到滿意的對象為止。一旦他被選中，聯(lián)系人會將挑選方的一切資料寄給被選方，被選方如果同意見面，公司就安排雙方約會。約會后雙方都必須向聯(lián)系人報告對對方的看法。日立公司人力資源部門的管理人員說：由于日本人工作緊張，職員很少有時間尋找合適的生活伴侶。實驗激勵方案設計山里面住著一群猴子，由猴王管理著整個猴群。猴群中有明確的分工，有些猴子負責哺育小猴，有些負責保護猴群的領地，有些則外出尋找食物。最近一段時間，猴王發(fā)現(xiàn)外出尋找食物的猴子帶回來的食物越來越少。仔細一調(diào)查，原來是一些猴子在偷懶。這些猴子每次不把找到的食物全部帶回來，而是只帶回一部分，因為反正有食物拿回來就能交差，帶多帶少一個樣。而不偷懶的猴子發(fā)現(xiàn)后，就覺得干多干少差不多，也跟著偷懶了。于是猴王決定改變這種狀況，要在猴群中舉行一次評選先進與后進的活動，獎勵先進，懲罰后進。但是猴王卻為如何評選先進、后進犯了難。聽故事學管理到底采取什么樣的方式來評選先進呢？猴王想出了幾種評價手段：按照是否勤勞、帶回食物的多少或者是兩個猴子一組對比來評價。但仔細一想，又都有問題。

如果按照是否勤勞進行評價，會發(fā)現(xiàn)這種方式很難操作。猴王不可能天天看著每只猴子，這就導致善于在猴王面前表現(xiàn)自己的猴子被選中，而這將嚴重打擊真正辛勤勞動的猴子們的積極性。如果讓猴群內(nèi)互相評價，也存在很多問題，互相評價的結(jié)果可能導致猴子們互相照顧，誰也不公正地評價誰；或者互相提意見，影響團結(jié)，起不到評價的目的。聽故事學管理如果按照帶回食物的數(shù)量來評價，可能會出更多的問題：因為猴子有分工，不是所有猴子都要去尋找食物；那么，不負責尋找食物的猴子就沒有機會被選中，但是這些猴子在猴群中的作用也很重要。另外，如果按照這種評價方式，猴子一定都會爭著在猴群附近尋找食物，沒有人愿意去遠處的村莊——距離遠，又有危險，而實際上村莊地里的苞谷對于猴子的生活很重要。

如果兩個猴子一組互相比較來進行評價一樣會出問題，因為除了猴王對很多猴子不了解之外，這樣評價的工作量非常大，并且不同工種的猴子之間如何比較呢？聽故事學管理不評價可以嗎？干得好的猴子和干得差的待遇都一樣，這不是鼓勵后進嗎？不能讓干得好的猴子吃虧。

猴王想來想去也想不出一個很好的解決方案。于是猴王將猴群的長者叫過來，讓長者給出個主意。

長者問猴王：“大王，您想要我出個什么樣的主意呢？”

“其實也很簡單，我要一種能夠公平、公正，而且要簡單可以操作的評價方法?！焙锿跽f。

長者捋了一把胡子，也犯難了。怎樣才能又簡單、又公正，而且又要能夠操作呢？說起來簡單，真正操作起來可就復雜多了。

聽故事學管理任務2設計績效管理方案任務2設計績效管理方案任務2設計績效管理方案任務2設計績效管理方案任務2設計績效管理方案績效：是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。績效的特征：多因性多維性動態(tài)性任務2設計績效管理方案績效管理：是指各級管理者為了達到組織目標，對各級部門和員工進行績效計劃制訂、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)的過程?？冃Ч芾淼哪康氖牵撼掷m(xù)提升組織和個人的績效績效考評的內(nèi)容1、業(yè)績考評對員工承擔崗位工作的成果所進行的評定和估價。2、能力考評考評員工在崗位工作過程中顯示和發(fā)揮出來的能力。3、態(tài)度（品質(zhì)考評）考評重點是員工工作的認真度、責任心。工作的努力程度，是否熱情、是否服從命令等。任務完成度工作質(zhì)量工作數(shù)量工作時間工作成本經(jīng)驗、閱歷、知識、技能熟練程度、判斷力、理解能力、研究能力、創(chuàng)新能力、計劃能力、領導、協(xié)調(diào)能力等。積極性、熱忱、責任感、紀律性、獨立性、合作性?？冃Э己说墓δ芸刂乒δ芊峙涔δ芗罟δ軠贤üδ荛_發(fā)功能反饋功能考核人員計劃人才培養(yǎng)薪酬確定工作評估績效考核的功能晉升決定工作改進信息反饋績效考核標準絕對標準（絕對考核）：人與工作比較相對標準（相對考核）：人與人比較絕對標準與相對標準相結(jié)合考核的生命線：雙向溝通考核初期：確認考核標準和考核方式；考核期間：建立并保持相適應的各種暢通的溝通渠道，及時交流意見；考核后：考核者按照組織規(guī)定與被考核者正式面談，就考核結(jié)果及其原因、成績與問題及改進措施進行溝通。工作成績與態(tài)度考核表工作能力考核表績效考評的方法是一種綜合比較的方法，由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按優(yōu)劣順序依次排列。優(yōu)點是簡單易行。是主觀比較，具有局限性，不能用于比較不同部門的員工，也不能使員工等到關(guān)于自己優(yōu)點或缺點的反饋。直接排序法交替排序法工作績效最佳者工作績效次佳者1.__________________

2.__________________

3.__________________4.__________________5.__________________6.__________________工作績效次差者工作績效最差者工作績效最佳者1.__________________2.__________________3.__________________

4.__________________5.__________________6.__________________7.__________________8.__________________工作績效最差者配對比較法工作數(shù)量評核者：相較于A宋雅蘭B鹿庭芳C李劍D臧惠蓮E張麗珠A宋雅蘭＋＋－－B鹿庭芳－＋－－C李劍－－－－D臧惠蓮＋＋＋＋E張麗珠＋＋＋－15%15%60%績效評估評分員工人數(shù)以類似常態(tài)分配的比例來評等強制分布法5%5%差

及

中

良

優(yōu)“活力曲線”能永葆活力嗎？首先，可能會使企業(yè)與員工、員工與員工之間的關(guān)系緊張。其次，緊緊記住“活力曲線”的目標，避免走入形式化的誤區(qū)。再者，淘汰員工是有成本的，要好好地衡量帶來的投入—產(chǎn)出比。因素考核法（考評量表法）根據(jù)考核的目的,確定考核的要素能力、責任、態(tài)度、成績效果、貢獻將考評項目劃分成若干等級根據(jù)考核的要求,確定對每個考核要素進行考核的著眼點和注意點,并確定評價標準。根據(jù)評價尺度進行評價,并考慮各因素比重計算得分。通過對員工在工作中極為成功或極為失敗的事件的觀察記錄和分析,來判定員工在類似事件或在介于關(guān)鍵事件之間可能的行為和表現(xiàn)。常用來甄別干部的績效高度和可能獲取的晉升機會。關(guān)鍵事件法以具體描述的特定工作行為是否確實被成功地完成來確定員工績效的一種評估方法。將關(guān)鍵事件與等級評價結(jié)合在一起，將績效按等級量化，使考評的結(jié)果更有效公平。行為錨定等級評定法（1）確定工作的相關(guān)維度，進行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員做出明確簡潔的描述；（2）確立績效評價的等級，一般分為5-9級，各級給出確切定義；（3）由另一組管理人員對關(guān)鍵事件做出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指標中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評的指標體系；（4）審核等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件由優(yōu)到差，從高到低進行排列；（5）建立行為錨定等級評價法的考評體系行為錨定等級評定法行為錨定量表樣本維度錨分值工作量——員工每個工作日的工作量有非常優(yōu)異的生產(chǎn)記錄5優(yōu)秀[]很勤奮超額完成4良好[]工作量令人滿意3一般[]剛好達到要求2較差[]沒有達到最低要求1極差[]可依賴程度——只需最少的監(jiān)督就能令人滿意地完成指定工作所需的監(jiān)督是最低限度的5優(yōu)秀[]需要很少的監(jiān)督，是可以依賴的4良好[]在適當?shù)谋O(jiān)督下能完成規(guī)定工作3一般[]在時需要監(jiān)督2較差[]需要密切監(jiān)督，不可依賴1極差[]行為錨定等級評價法維度分值等級工作量可依賴程度工作知識出勤率準確性44354良好良好一般優(yōu)秀良好行為錨等級評價法優(yōu)點是考評更加準確，可操作性強，能準確為員工提供評估反饋。缺點是設計和實施的費用高，經(jīng)驗性的描述有進易出現(xiàn)偏差，且不同的工作都必需有不同的表格，不便于評估管理。3600績效評估法設計問卷，問卷下發(fā)到每位員工手上，讓他或她對自己、上級、下級和同事進行評價，回收以后進行統(tǒng)計、得出每個員工的分數(shù)和排序。

自評同事評價上級評價評價委員會客戶和下級評定3600績效評估法優(yōu)點：簡單、易操作；多方參與更具民主性；信息量大，管理者可從中獲得較多的第一用資料；缺點：參與面大，個個都帶有主觀性；評估的偏差有時源于個人的某些不合群的癖好；有時會出現(xiàn)小團體主義傾向，使評估失之公正?！捌髽I(yè)是社會的器官”首先，過分依賴360度考核，會削弱績效目標的意義。其次，成為管理者不愿管理員工的借口。再次，排序結(jié)果并不客觀，可能存在人為操縱的可能性。最后，綜合各方面的信息增加了系統(tǒng)的復雜性。用來針對員工的行為進行考核目標管理法①管理者和員工聯(lián)合制定評價期內(nèi)要實現(xiàn)的工作目標，并為實現(xiàn)特定的目標制定員工所需達到的績效水平。②在員工工作期間，管理者和員工根據(jù)業(yè)務或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標。③管理者和員工共同討論目標實現(xiàn)程度及其成功或失敗的原因。④管理者和員工共同制定下一評價期的工作目標和績效目標。目標管理法目標管理法的特點在于績效評價人的作用從法官轉(zhuǎn)換成顧問或促進者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換成積極的參與者。員工從一開始就與管理者一道參與考評的