建立基于戰(zhàn)略的人力資源管理平臺(tái)

建立基于戰(zhàn)略的人力資源管理平臺(tái)《戰(zhàn)略性人力資源管理》目錄

第一部分戰(zhàn)略性人力資源管理概論

第二部分人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

第三部分組織職位體系

第四部分任職資格體系

第五部分招聘甄選體系

第六部分培訓(xùn)開發(fā)體系

第七部分績效管理體系

第八部分薪酬福利體系

第九部分員工關(guān)系管理

第十部分企業(yè)文化建設(shè)第一部分：戰(zhàn)略性人力資源管理概論1-1人力資源管理所面臨的三大挑戰(zhàn)1-2戰(zhàn)略性人力資源管理平臺(tái)包含的內(nèi)容1-3人力資源部的角色定位1-4人力資源管理系統(tǒng)的發(fā)展方向1-5戰(zhàn)略性人力資源管理案例分析與研討影響企業(yè)經(jīng)營的十大非財(cái)務(wù)變量是什么？其中多個(gè)變量與人力資源管理的質(zhì)量密切相關(guān)影響企業(yè)經(jīng)營的十大非財(cái)務(wù)變量

管理層的誠信品德

企業(yè)的戰(zhàn)略質(zhì)量

技術(shù)創(chuàng)新

吸引和留住人才的能力

品牌及市場(chǎng)營銷

管理者的管理能力

報(bào)酬激勵(lì)與績效提升

組織的靈活性與效率

核心業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量影響位次12345678910卓越的人力資源管理已成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)及可持續(xù)發(fā)展不可或缺的重要組成部分財(cái)務(wù)收益增值最大化實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)吸引更多的人才建立核心競(jìng)爭(zhēng)力......培養(yǎng)與保留忠誠的顧客人力資源開發(fā)與管理員工滿意且富有競(jìng)爭(zhēng)力提供更具個(gè)性化的服務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品...實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展...傳統(tǒng)方法提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)，以及比對(duì)手更低的價(jià)格將技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)用到企業(yè)的研發(fā)與生產(chǎn)制造過程中企業(yè)在經(jīng)營產(chǎn)品的同時(shí)，應(yīng)思考該如何經(jīng)營人才——選育留用當(dāng)今人力資源管理工作所面臨的三大戰(zhàn)略挑戰(zhàn)——

挑戰(zhàn)＝企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)＋企業(yè)多元化的責(zé)任＋運(yùn)用管理新思維和新工具人力資源工作該怎么辦？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理工作的挑戰(zhàn)——如何從戰(zhàn)略的角度來審視人力資源管理？如何構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)滿足企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)？企業(yè)多元化的法律責(zé)任對(duì)人力資源管理工作的挑戰(zhàn)——如何在平衡股東、顧客、員工利益的基礎(chǔ)上，符合多元的法律責(zé)任？管理新思維和新工具的持續(xù)進(jìn)步對(duì)人力資源管理工作的挑戰(zhàn)——如何持續(xù)不斷的利用管理新思維、新工具創(chuàng)造高績效的組織？23541967九大系統(tǒng)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃組織職位體系招聘甄選體系任職資格體系薪酬福利體系企業(yè)文化體系績效管理體系培訓(xùn)開發(fā)體系8員工關(guān)系管理戰(zhàn)略性人力資源管理的九大系統(tǒng)

管理體系=流程制度創(chuàng)新+持續(xù)不斷的行為活動(dòng)約束淘汰機(jī)制

責(zé)任機(jī)制用人機(jī)制

分配機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制牽引成長機(jī)制

六大機(jī)制123465戰(zhàn)略性人力資源管理的六大機(jī)制戰(zhàn)略性人力資源管理的量化目標(biāo)1薪資費(fèi)用2招聘費(fèi)用3培訓(xùn)費(fèi)用4其它人事費(fèi)用…人力資源成本1人均產(chǎn)值2人均費(fèi)用3人均利潤4銷售人員人均銷售額5銷售人員人均利潤…人力資源效率1員工總?cè)藬?shù)2學(xué)歷結(jié)構(gòu)3年齡結(jié)構(gòu)4直接/間接人員比例5管理人員比例6技術(shù)人員比例…人力資源結(jié)構(gòu)1人均學(xué)習(xí)時(shí)間2核心崗位人才儲(chǔ)備率…人力資源成長

持續(xù)不斷建設(shè)和完善人力資源“九大體系及六大機(jī)制”

戰(zhàn)略性人力資源管理的量化目標(biāo)當(dāng)前多數(shù)企業(yè)的人力資源部門都有功能性缺陷的問題，人力資源的角色與責(zé)任擔(dān)當(dāng)隨著人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，事務(wù)工作的下移，人力資源管理者要扮演多重角色，承擔(dān)多種責(zé)任，概括起來主要有四個(gè)方面：戰(zhàn)略伙伴、專家顧問、員工的服務(wù)者、變革的推動(dòng)者。人力資源管理的發(fā)展過程——從人事行政管理到職能性人力資源管理，再到戰(zhàn)略性人力資源管理和人力資本管理第二階段職能性人力資源管理人＝普通資源第一階段人事行政管理人＝行政事務(wù)第三階段戰(zhàn)略性人力資源管理人＝戰(zhàn)略資源第四階段戰(zhàn)略性人力資本管理人＝戰(zhàn)略資本以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資本管理課堂分享：人力資源管理者要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)？美國密歇根大學(xué)懷恩-布萊克班克教授通過問卷調(diào)查，對(duì)7000多個(gè)樣板進(jìn)行分析，得出了新一代人力資源管理者的素質(zhì)模型。

個(gè)人魅力＊價(jià)值觀＊人際技巧＊說服力人力資源工作者的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)＊文化管理＊戰(zhàn)略決策＊快速變革＊市場(chǎng)導(dǎo)向

精通業(yè)務(wù)＊價(jià)值鏈＊組織流程＊核心制度

精通專業(yè)知識(shí)＊組織設(shè)計(jì)＊招募配置＊職位設(shè)計(jì)＊考核薪酬戰(zhàn)略決策＊確定業(yè)務(wù)策略的核心問題＊為業(yè)務(wù)問題提供不同的備選方案＊為業(yè)務(wù)決策提供智力支持＊為業(yè)務(wù)決策提供前性建議＊對(duì)業(yè)務(wù)未來的設(shè)想確定變革方向文化管理＊從內(nèi)部文化入手改變業(yè)務(wù)文化，要滿足外部客戶的需要＊確定符合企業(yè)戰(zhàn)略的文化＊構(gòu)造令員工興奮的文化＊HR管理要符合組織文化＊鼓勵(lì)經(jīng)理和員工的行為符合組織文化市場(chǎng)導(dǎo)向＊協(xié)助不同業(yè)務(wù)模塊的整合＊管理硬件設(shè)施和工作環(huán)境＊消除低附加值或是僚性的工作＊協(xié)助傳遞客戶信息快速變革＊鼓勵(lì)變革并使之提早發(fā)生＊注重如何提高決策速度＊推動(dòng)變革＊為變革提供各種資源（金錢，信息，人）＊管理變革過程培訓(xùn)要適應(yīng)變革要求企業(yè)該如何分析并建立人力資源工作者的素質(zhì)模型？第二部分：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃2-1什么是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃2-2人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容2-3人力資源需求預(yù)測(cè)與供給分析2-4如何編制人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃2-5人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃案例分析與研討人力資源規(guī)劃是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，運(yùn)用科學(xué)合理的方法對(duì)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，并根據(jù)預(yù)測(cè)情況制定適宜的人力資源管理政策，使人力資源在各個(gè)階段都能達(dá)成供需的動(dòng)態(tài)平衡，從而實(shí)現(xiàn)人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)都達(dá)到最佳配置的管理過程。狹義的人力資源規(guī)劃所關(guān)注的焦點(diǎn)是數(shù)量，廣義的人力資源規(guī)劃主要關(guān)注以下幾方面的問題:什么是人力資源規(guī)劃？基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，企業(yè)需要多少數(shù)量的人力？要獲得并儲(chǔ)備哪些關(guān)鍵人才資源？如何平衡各種人才資源的比例結(jié)構(gòu)以確保經(jīng)營管理有序進(jìn)行？基于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要，員工應(yīng)該具備什么樣的核心專長、技能與素質(zhì)？企業(yè)將如何利用現(xiàn)有的人力資源的能力？采取什么樣的人力資源管理政策處理好員工關(guān)系？激活企業(yè)現(xiàn)有人力資源的潛能，提高員工的士氣？R人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃究竟包含哪些內(nèi)容？人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃=？①【人力資源戰(zhàn)略+效能目標(biāo)】+②【數(shù)量和結(jié)構(gòu)規(guī)劃】+③【員工素質(zhì)提升規(guī)劃】+④【管理體系和任務(wù)規(guī)劃】戰(zhàn)略規(guī)劃：成本型/投資型/文化型戰(zhàn)略的選擇？目標(biāo)規(guī)劃：人力資源的核心效能指標(biāo)是多少？數(shù)量規(guī)劃：企業(yè)要多少人？何時(shí)需要？儲(chǔ)備規(guī)劃：要儲(chǔ)備哪些關(guān)鍵人才？結(jié)構(gòu)規(guī)劃：如何保持合理的人力資源結(jié)構(gòu)？素質(zhì)規(guī)劃：要什么知識(shí)/技能/素養(yǎng)的員工？關(guān)鍵人才激勵(lì)規(guī)劃：關(guān)鍵人才如何激勵(lì)和選育留用？培訓(xùn)規(guī)劃：如何以培訓(xùn)滿足能力儲(chǔ)備/職位晉升？職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：如何進(jìn)行職位輪崗/晉升？人力資源政策規(guī)劃：如何采取更具激勵(lì)性的政策？主要工作規(guī)劃：近期核心工作任務(wù)有哪些？企業(yè)

戰(zhàn)略目標(biāo)

人力資源

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

適應(yīng)戰(zhàn)

略的人

力資源

政策、任務(wù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容：戰(zhàn)略、目標(biāo)、理念、數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)、政策、任務(wù)基于總體發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)、以及內(nèi)外人力資源環(huán)境，企業(yè)該采取什么樣的人力資源戰(zhàn)略（成本型/培養(yǎng)型/文化型）和管理理念？要達(dá)到什么樣的人力資源效能目標(biāo)？需要多少數(shù)量的人力？保持什么樣的比例結(jié)構(gòu)？要持續(xù)獲得并培養(yǎng)哪些關(guān)鍵技能和素質(zhì)？企業(yè)將對(duì)現(xiàn)有的人力資源管理政策進(jìn)行哪些調(diào)整？需要規(guī)劃哪些關(guān)鍵工作任務(wù)來作為保障？

HR戰(zhàn)略/目標(biāo)/理念

數(shù)量和結(jié)構(gòu)

技能和素質(zhì)成本型人力資源戰(zhàn)略人力資源管理工作的核心導(dǎo)向是成本導(dǎo)向，表現(xiàn)為職位和人力配置不足（大量合并兼職職位、必須的管控職位空缺）、人力成本壓縮（薪資、加班費(fèi)、招聘培訓(xùn)費(fèi)用、文化建設(shè)費(fèi)用等）、延時(shí)勞動(dòng)。投資型人力資源戰(zhàn)略人力資源管理工作的核心導(dǎo)向是培養(yǎng)人才，表現(xiàn)為重視人才引進(jìn)、重視人才儲(chǔ)備、重視員工培訓(xùn)、重視員工激勵(lì)，通過各種投資手段培養(yǎng)優(yōu)秀和穩(wěn)健的人才隊(duì)伍。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容：人力資源總體戰(zhàn)略的選擇-成本型？投資型？文化型？文化型人力資源戰(zhàn)略人力資源管理工作的核心導(dǎo)向是員工核心價(jià)值觀的建設(shè)，重視企業(yè)文化建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、使命感責(zé)任感培養(yǎng)、重視職業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)、重視接班人計(jì)劃和關(guān)鍵人才的培養(yǎng)。穩(wěn)定型人力資源戰(zhàn)略增長型人力資源戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)及外部人力資源環(huán)境，要最優(yōu)化服務(wù)好企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源需明采取何種發(fā)展戰(zhàn)略？1、企業(yè)處于平穩(wěn)增長期，員工能力能充分滿足到經(jīng)營和發(fā)展需要，一般采取穩(wěn)定型人力資源戰(zhàn)略。2、企業(yè)處于高度發(fā)展期，為滿足擴(kuò)張需要和人才儲(chǔ)備需要，一般采取增長型人力資源戰(zhàn)略。3、企業(yè)處于停滯期或衰退期導(dǎo)致產(chǎn)能不足、或員工能力有較大的不足需要淘汰時(shí)，一般采取壓縮型人力資源戰(zhàn)略。

4、根據(jù)各個(gè)職族職級(jí)（管理、技術(shù)、生產(chǎn)、營銷、輔助等）的差異，多數(shù)企業(yè)會(huì)采取多個(gè)戰(zhàn)略的結(jié)合，但會(huì)以某個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略為主。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容：發(fā)展戰(zhàn)略-穩(wěn)定型？增長型？壓縮型？壓縮型人力資源戰(zhàn)略發(fā)展組織機(jī)構(gòu)技術(shù)革新勞動(dòng)生產(chǎn)率戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃產(chǎn)品／服務(wù)人力資源需求人力資源數(shù)量規(guī)劃是以企業(yè)短期、中期和長期戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃為出發(fā)點(diǎn)，綜合考慮各種潛在的影響因素（供給平衡、儲(chǔ)備、流失等），對(duì)企業(yè)短期、中期和長期的人力資源的數(shù)量需求進(jìn)行預(yù)估的一種管理活動(dòng)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容：人力資源數(shù)量規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容：人力資源素質(zhì)提升規(guī)劃和人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化計(jì)劃人力資源素質(zhì)提升計(jì)劃從任職資格的標(biāo)準(zhǔn)來看，人力資源素質(zhì)主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容：①員工的基礎(chǔ)素質(zhì)、②員工的關(guān)鍵素質(zhì)、③員工的行為模式。從素質(zhì)提升的方式來看，人力資源素質(zhì)提升的主要方式包括：①企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)學(xué)習(xí)計(jì)劃、②職位輪崗計(jì)劃、③自我學(xué)習(xí)計(jì)劃、④專項(xiàng)改善計(jì)劃、⑤末位再培訓(xùn)計(jì)劃等。人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化計(jì)劃人力資源結(jié)構(gòu)指標(biāo)主要包括：基于組織結(jié)構(gòu)的剛性結(jié)構(gòu)，即職族職等比例結(jié)構(gòu)（管理人員的比例、技術(shù)研發(fā)人員的比例、市場(chǎng)銷售人員的比例、直接生產(chǎn)人員的比例、輔助人員的比例等）；第二是基于個(gè)人的專項(xiàng)結(jié)構(gòu)，比如性別結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等。人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化的方式主要包括：結(jié)構(gòu)重組及定編定崗、專項(xiàng)改善計(jì)劃等。R人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容：人力資源政策規(guī)劃案例人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容：人力資源管理工作的任務(wù)規(guī)劃案例RRRRRR第三部分：組織設(shè)計(jì)與管理3-1組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)3-2常見的組織模式3-3如何設(shè)計(jì)母子公司管控體系3-4工作分析與職位描述3-5組織設(shè)計(jì)與管理案例分析與研討組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)——扁平化、專業(yè)化、分權(quán)化、柔性化扁平化（加大管理幅度、壓縮管理層次）

專業(yè)化（組織、部門、崗位專業(yè)化）

AB分權(quán)化（集權(quán)、分權(quán)）C柔性化（增加項(xiàng)目小組、副職）DRRRR常見的組織模式事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)式組織結(jié)構(gòu)復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)職能式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)ABCDE職能式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)式組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)與三大支撐平臺(tái)的關(guān)系（母子公司管控體系、職位規(guī)范體系和核心流程體系）RR法人治理結(jié)構(gòu)母公司組織結(jié)構(gòu)R職位規(guī)范體系母子公司管控體系管控模式集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)規(guī)范手冊(cè)崗位說明書定編定崗RR職族職等體系RRRR核心流程體系一級(jí)流程二級(jí)流程RR12子孫公司二級(jí)結(jié)構(gòu)3RRR集團(tuán)是以一家企業(yè)為核心，通過控股、參股等資本紐帶連結(jié)組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體當(dāng)前多數(shù)集團(tuán)無法客服多層次多法人引起的巨大的管理損耗，集團(tuán)被文職化和空心化集團(tuán)的重新定位：投融資中心、產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心、服務(wù)支持中心、宏觀調(diào)控中心、價(jià)值創(chuàng)造中心、制度輸出中心集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)例子：五大板塊集團(tuán)總部五大板塊的部門有其基本和特殊職能集團(tuán)管控體系的搭建：管控框架+組織整合+多個(gè)管控子體系第四部分：能力素質(zhì)模型及應(yīng)用4-1什么是素質(zhì)模型4-2素質(zhì)模型的建立流程與方法4-3素質(zhì)模型在人力資源管理體系中的應(yīng)用4-4如何進(jìn)行素質(zhì)測(cè)評(píng)4-5素質(zhì)模型及應(yīng)用案例分析與研討什么是素質(zhì)素質(zhì)的概念是什么？“competency”一詞通常被翻譯為“素質(zhì)“或“資質(zhì)”，素質(zhì)是指驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個(gè)性特征的集合。素質(zhì)是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)，是決定并區(qū)分績效好壞差異原因的個(gè)性特征的總和，人的素質(zhì)可用冰山模型來表示。SocialRoleSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge技能知識(shí)社會(huì)角色自我認(rèn)知特質(zhì)動(dòng)機(jī)素質(zhì)的概念是什么？“competency”一詞通常被翻譯為“素質(zhì)”，素質(zhì)是指驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個(gè)性特征的集合。素質(zhì)是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)，是決定并區(qū)分績效好壞差異原因的個(gè)性特征的總和，人的素質(zhì)可用冰山模型來表示。

哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授麥克利蘭（DavidCMcClelland）最早在研究中創(chuàng)造了行為事件訪談法（behavioraleventinterview,BEI），用一些結(jié)構(gòu)化的問卷對(duì)優(yōu)秀和一般的任職者這兩群體分別進(jìn)行訪談，然后將得到結(jié)果對(duì)照分析，以找出那些能夠?qū)山M人員區(qū)別開來的特征，以及作為特定職位的任職者必須具備的基本素質(zhì)特征。

BEI方法的主要特點(diǎn)在于通過訪談讓員工描述他們?cè)诠ぷ髦杏龅降淖罹邲Q定性作用的關(guān)鍵事件，比如在顧客服務(wù)，工作創(chuàng)新，團(tuán)隊(duì)合作，危機(jī)處理，分析問題等方面遇到的成功的和失敗的典型事件，他們?cè)趯?shí)踐中的角色及表現(xiàn)，事件最終的結(jié)果如何，影響怎樣等等，從中總結(jié)出采訪對(duì)象的思想、情感和行為。素質(zhì)模型的開發(fā)方法——行為事件訪談法R素質(zhì)模型的開發(fā)工具——STARS/TAR在某一特定的情景下產(chǎn)生了這些問題（顧客服務(wù)，工作創(chuàng)新，團(tuán)隊(duì)合作，危機(jī)處理，分析問題），你是如何進(jìn)行這些問題（顧客服務(wù)，工作創(chuàng)新，團(tuán)隊(duì)合作，危機(jī)處理，分析問題）的思考和處理的？最后的結(jié)果如何？背景：你好不容易安排了一個(gè)星期的年假，和太太和外地旅游時(shí)，你接到一個(gè)客戶的投訴電話。＊能夠很有邏輯性的用別人可理解的方式表達(dá)自己的想法＊能有效地與不同文化和背景的人打交道＊對(duì)自己的行為和錯(cuò)誤勇于承擔(dān)責(zé)任＊先聆聽然后總結(jié)對(duì)方的談話要點(diǎn)，才發(fā)表自己的見解＊當(dāng)制定計(jì)劃解決問題時(shí)，聽取不同意見和鼓勵(lì)不同觀點(diǎn)＊定期向員工反饋他們?cè)诠ぷ鞅憩F(xiàn)上的情況，使員工了解自己的長處，短處，問題所在，并不斷地激勵(lì)，鼓舞他們完成最好的業(yè)績溝通技能適應(yīng)性誠信聆聽團(tuán)隊(duì)合作輔導(dǎo)行為描述素質(zhì)要素關(guān)鍵素質(zhì)要素的提取R5級(jí)4級(jí)3級(jí)2級(jí)1級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者權(quán)威專家骨干有經(jīng)驗(yàn)者初做者管理通道專業(yè)通道舉例：HW的五級(jí)多通道模型

基礎(chǔ)資格標(biāo)準(zhǔn)

任職資格標(biāo)準(zhǔn)

工作行為標(biāo)準(zhǔn)界定了各職族不同職級(jí)為了勝任工作所需具備的學(xué)歷、專業(yè)、資質(zhì)及各種知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能等顯性特征的集合。描述的是各職族不同職級(jí)成功完成所承擔(dān)業(yè)務(wù)活動(dòng)的最佳工作行為標(biāo)準(zhǔn)。

關(guān)鍵素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)描述的是各職族不同職級(jí)為了勝任工作所需要具備的各種關(guān)鍵隱性素質(zhì)要素的集合。任職資格的構(gòu)成（案例）某企業(yè)各職族素質(zhì)要素開發(fā)、建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證2關(guān)鍵素質(zhì)3.1一級(jí)3.2二級(jí)3.3三級(jí)3.4四級(jí)3.5五級(jí)RRR任職資格標(biāo)準(zhǔn)1基礎(chǔ)素質(zhì)3工作標(biāo)準(zhǔn)RRRRRR認(rèn)證實(shí)施R證據(jù)法觀察法認(rèn)證方法說明：1、證據(jù)法：指以員工日常工作行為的證據(jù)作為認(rèn)證的依據(jù)，以此來評(píng)估員工行為是否達(dá)標(biāo)的一種方法。又可分為直接證據(jù)法、間接證據(jù)法，直接證據(jù)是指員工在工作過程中的工作記錄、工作產(chǎn)品、圖紙等方面證據(jù)；間接證據(jù)是指除直接證據(jù)之外的能反映員工工作行為的其他有關(guān)證據(jù)，如第三方證據(jù)。2、觀察法：通過對(duì)員工日常工作行為的觀察而進(jìn)行第三方記錄，從而來反映員工的工作行為，以此為依據(jù)來評(píng)估員工工作行為是否達(dá)標(biāo)的一種方法。3、關(guān)鍵事件法：指員工日常工作過程中的重要事件作為認(rèn)證依據(jù)，從而來評(píng)估員工行為是否達(dá)標(biāo)的一種方法。4、提問法：通過考評(píng)員的提問從而對(duì)認(rèn)證人的一些非直接證據(jù)進(jìn)行認(rèn)定的方法。注意：在認(rèn)證過程中，單一的認(rèn)證方法不能充分反映員工行為，須根據(jù)具體行為標(biāo)準(zhǔn)來選用合適的認(rèn)證方法。提問法關(guān)鍵事件法對(duì)任職資格進(jìn)行認(rèn)證的方法（案例）第五部分：員工招聘與甄選5-1招聘的理念5-2招聘的流程5-3招聘過程中的測(cè)試5-4員工幾個(gè)典型階段的職業(yè)心態(tài)5-5員工招聘與甄選案例分析與研討招聘“永遠(yuǎn)是最重要的人力資源工作之一”——

戰(zhàn)略公司的業(yè)績靠人來完成人是最重要的資源：規(guī)劃、組織、使用

支配其它資源

步驟（與人力資源其它步驟密切相關(guān)）發(fā)現(xiàn)人才（找人，識(shí)人，獵人，爭(zhēng)人）管理和培養(yǎng)人才（用人，育人）開發(fā)人才（人盡其用，通才，專才）高效招聘工作——招聘的理念

那些成功實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最終飛躍，靠的不單是市場(chǎng)、技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品——有一件事情比其它任何事都舉足輕重：那就是招聘并留住好的員工。

科林斯：《從優(yōu)秀到卓越》高效招聘工作——招聘流程高效招聘需要有目標(biāo)并按規(guī)范流程去做做工作分析并有職位描述 –

立鏡子選擇合適的招聘渠道 -找方法認(rèn)真做好面試前的準(zhǔn)備工作 –

做準(zhǔn)備測(cè)試，以拿到具體行為事例 –

找例證錄用最后把關(guān) -把好關(guān)做招聘評(píng)估及入職跟蹤 -緊跟蹤1測(cè)試的種類背景調(diào)查品行測(cè)試價(jià)值觀測(cè)試工作技能測(cè)試知識(shí)測(cè)試面試的常用問題行為方式測(cè)試情景模擬高效招聘工作——招聘過程中的測(cè)試背景調(diào)查B

面試的28個(gè)通用問題A

專項(xiàng)能力測(cè)試C

C

C五百強(qiáng)企業(yè)面試問題1第六部分：培訓(xùn)與開發(fā)6-1培訓(xùn)體系3+1模式6-2如何構(gòu)建培訓(xùn)制度和培訓(xùn)文化6-3基于素質(zhì)模型的課程體系規(guī)劃6-4如何進(jìn)行培訓(xùn)講師體系的規(guī)劃6-5培訓(xùn)與開發(fā)案例分析與研討培訓(xùn)機(jī)制課程體系講師體系年度培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)體系的構(gòu)建——3+1模式有效的培訓(xùn)管理機(jī)制規(guī)范的培訓(xùn)制度和良好的文化基于素質(zhì)模型進(jìn)行《2-3年培訓(xùn)課程規(guī)劃》內(nèi)部培訓(xùn)講師隊(duì)伍的建設(shè)外部培訓(xùn)講師隊(duì)伍的整合年度培訓(xùn)計(jì)劃：常規(guī)課程基于《2-3年培訓(xùn)規(guī)劃》，其他課程基于內(nèi)部需求調(diào)查或臨時(shí)安排課程執(zhí)行及定期檢討1231

最低培訓(xùn)時(shí)間制企業(yè)文化培訓(xùn)戰(zhàn)略

培訓(xùn)積分制流程制度

內(nèi)部培訓(xùn)講師制培訓(xùn)

培訓(xùn)“福利獎(jiǎng)勵(lì)”制如何建立培訓(xùn)機(jī)制和營造培訓(xùn)文化企業(yè)內(nèi)訓(xùn)

工作輔導(dǎo)選派外訓(xùn)資格認(rèn)證公司研討在崗培訓(xùn)

讀書小組學(xué)歷教育海外培訓(xùn)員工自修e-Learning

參觀考察入職培訓(xùn)基于多種組合式培訓(xùn)方法進(jìn)行培訓(xùn)制度的構(gòu)建基于素質(zhì)模型的課程體系規(guī)劃高績效的人力資源管理客戶心理分析與關(guān)系管理企業(yè)如何合理避稅戰(zhàn)略采購與供應(yīng)商管理商務(wù)談判技巧現(xiàn)代商務(wù)禮儀目標(biāo)管理與績效考核人員測(cè)評(píng)與招聘技術(shù)構(gòu)筑中國式企業(yè)文化卓越營銷培訓(xùn)培訓(xùn)講師企業(yè)創(chuàng)新與核心競(jìng)爭(zhēng)力打造巔峰團(tuán)隊(duì)

基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)課程規(guī)劃RR第七部分：目標(biāo)績效管理7-1什么是第三代績效管理7-2構(gòu)建績效指標(biāo)辭典的十個(gè)問題7-3平衡計(jì)分卡介紹7-4如何設(shè)計(jì)和推動(dòng)績效管理體系7-5績效管理案例分析和研討績效管理的表現(xiàn)形式和流派非常多，從績效管理的模式上來看，可以劃分為四代第一代績效管理第二代績效管理基于經(jīng)濟(jì)增加值EVA為基礎(chǔ)的績效管理考核從KPI指標(biāo)轉(zhuǎn)為財(cái)務(wù)價(jià)值指標(biāo)用經(jīng)濟(jì)增加值EVA來衡量績效（EconomicValue-added）（EVA=銷售額-經(jīng)營成本-資金成本）績效管理系統(tǒng)已經(jīng)成為經(jīng)營過程中的重要管理系統(tǒng)基于對(duì)人的行為指標(biāo)的績效管理這種考核的對(duì)象是人，行為績效的評(píng)價(jià)維度包括人的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、素養(yǎng)等多個(gè)方面行為指標(biāo)很難用定量的數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)

人基于工作任務(wù)為基礎(chǔ)的績效管理績效管理的重點(diǎn)從對(duì)人的考核轉(zhuǎn)變到對(duì)事的考核工作任務(wù)只回答了“要做什么”，并沒有明確“如何做及達(dá)到什么效果”等內(nèi)涵問題績效管理的職責(zé)從人力資源部轉(zhuǎn)以職能經(jīng)理為核心

工作任務(wù)基于關(guān)鍵目標(biāo)KPI為基礎(chǔ)的績效管理績效管理的核心從任務(wù)轉(zhuǎn)到了目標(biāo)KPI績效系統(tǒng)的建立和實(shí)施以平衡計(jì)分卡作為重要工具績效活動(dòng)與薪酬、職位調(diào)整等緊密結(jié)合并發(fā)揮重要的作用關(guān)注的重點(diǎn)是目標(biāo)下達(dá)、溝通、評(píng)價(jià)、激勵(lì)問題

戰(zhàn)略目標(biāo)

價(jià)值創(chuàng)造第三代績效管理第四代績效管理1234績效管理系統(tǒng)的核心構(gòu)成可分為九個(gè)因素：績效指標(biāo)、績效考核架構(gòu)、績效方法論、戰(zhàn)略目標(biāo)、數(shù)據(jù)采集、溝通機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、績效文化、績效團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵行為指標(biāo)

績效指標(biāo)

績效考核架構(gòu)

清晰戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)范數(shù)據(jù)采集

健康績效文化、有能力績效團(tuán)隊(duì)

溝通機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制KPIKCIRRRRRRRR

績效方法論績效管理手冊(cè)理念/制度/流程/表格RRRR123456789R績效管理的難點(diǎn)有哪些？工具指標(biāo)理念知識(shí)心態(tài)能力難點(diǎn)人的問題體系的問題常見的反績效管理的思潮失敗案例太多聽聞很多企業(yè)推行失敗，所以我們也不可能成功，最好別試時(shí)機(jī)不成熟績效無用論逃避責(zé)任壓力找各種借口認(rèn)為時(shí)機(jī)不成熟消極甚至反彈績效管理對(duì)經(jīng)營目標(biāo)毫無幫助，業(yè)績是干出來的不是考出來的不想自己被考核，不想自己的利益拿出來冒風(fēng)險(xiǎn)支持績效管理反績效思潮1423A常見的績效管理的誤區(qū)績效激勵(lì)績效指標(biāo)推動(dòng)績效體系績效考核缺乏績效溝通和績效改進(jìn)，完全是閉門造車制定了一個(gè)制度就認(rèn)為設(shè)計(jì)了一套系統(tǒng)憑感覺弄了幾個(gè)指標(biāo)就認(rèn)為制定了考核標(biāo)準(zhǔn)最關(guān)心薪酬，并不關(guān)心績效多數(shù)人不問不學(xué)不懂還自以為是課程引子——關(guān)于績效管理的故事

《西游記中的績效管理》

RKaplanNortonBSC是戰(zhàn)略落地的重要工具之一，俗稱“金色降落傘”、“彩虹橋”BSC也是建立KPI的核心工具，它包括具有邏輯關(guān)系的四個(gè)緯度財(cái)務(wù)視角顧客視角內(nèi)部流程視角學(xué)習(xí)成長視角從四個(gè)角度平衡地來看問題建立績效系統(tǒng)的核心工具BalancedScorecard平衡計(jì)分卡——構(gòu)建KPI的基礎(chǔ)有上百萬條關(guān)于平衡計(jì)分卡的介紹信息BalancedScorecard的四個(gè)角度滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團(tuán)隊(duì)BSC平衡計(jì)分卡BalancedScorecard戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部員工RRR平衡計(jì)分卡BalancedScorecard改變了傳統(tǒng)單純的“財(cái)務(wù)指標(biāo)”成功論，從四個(gè)角度平衡地來看待企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展和管理問題平衡計(jì)分卡是一種管理工具1992年由卡普蘭和諾頓提出《哈佛商業(yè)評(píng)論》贊譽(yù)為過去75年來最有影響力的管理工具500強(qiáng)超過60％的企業(yè)在使用BSC能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略地圖KaplanNorton平衡計(jì)分卡BalancedScorecard的發(fā)展歷程2003199220001996發(fā)展史1990年：研究企業(yè)未來績效管理的方法是什么，有12家企業(yè)參與，由哈佛教授Kaplan和Norton負(fù)責(zé)組織研究1992年：提出BSC的概念1993年：論文—BSC的實(shí)踐KaplanNorton平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略地圖組織協(xié)同三篇論文2006遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略顧客內(nèi)部流程財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)成長財(cái)務(wù)視角BSC平衡計(jì)分卡的第一個(gè)視角：財(cái)務(wù)的視角財(cái)務(wù)回報(bào)是所有投資者所追逐的，投資者通常會(huì)選擇幾個(gè)最核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)作為衡量企業(yè)是否成功經(jīng)營的標(biāo)志。RobertKaplanandDavidNorton遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略顧客內(nèi)部流程財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)成長顧客視角BSC平衡計(jì)分卡的第二個(gè)視角：顧客的視角除非您讓顧客的價(jià)值主張變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，否則我們所做的一切根本沒有任何意義。PhilipKotler遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略顧客內(nèi)部流程財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)成長內(nèi)部流程BSC平衡計(jì)分卡的第三個(gè)視角：內(nèi)部流程的視角戰(zhàn)略的根本在于企業(yè)的活動(dòng)，也就是選擇與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的過程，或與競(jìng)爭(zhēng)者不同的活動(dòng)。每一個(gè)活動(dòng)和過程都是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的單元。MichaelE.Porter遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略顧客內(nèi)部流程財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)成長學(xué)習(xí)成長BSC平衡計(jì)分卡的第四個(gè)視角：學(xué)習(xí)成長的視角如果把我們微軟最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個(gè)無足輕重的公司。1平衡計(jì)分卡可以組織層面、部門層面進(jìn)行應(yīng)用集團(tuán)BSC公司BSC部門BSC注：在部門職能戰(zhàn)略很清楚的情況下，建議部門直接使用BSC規(guī)劃KPI，如果部門職能戰(zhàn)略不太清楚，建議不直接使用BSC。BSC在理論上可以在員工層面進(jìn)行應(yīng)用，但目前成功的案例并不多。案例1案例2R關(guān)鍵行為指標(biāo)KCIkeycompetencyindicator關(guān)鍵績效指標(biāo)KPIkeyperformanceindicator對(duì)事不對(duì)人指標(biāo)對(duì)人不對(duì)事指標(biāo)績效指標(biāo)詞典普通行為指標(biāo)