第七章績效考評-2

第七章績效考評第一節(jié)績效考評與績效管理概述一、績效的含義與特點關于績效〔performance〕，目前學術界有兩種不同的觀點：一種觀點是以伯納丁〔Bernardin〕等為代表的，他們將績效定義為在特定時間內，由特定的工作職責、活動或行為產生的產出記錄，該定義將績效與任務的完成情況、產出和結果等同起來。另一種觀點是以坎貝爾〔J．P．Campbell〕等為代表的，他們將績效定義為活動的本身，是人們實際做的、與組織目標有關的而且可以觀察到的行動或行為，這些行為完全能由個體自身予以控制。業(yè)績、苦勞與獎金N公司是一家以銷售為主的公司，對業(yè)務部門的績效評估完全就是以銷售業(yè)績?yōu)橐罁?，獎金也是直接與銷售業(yè)績掛鉤的，因此年終的績效評估相對來說比較簡單，就是對銷售額完成情況的統(tǒng)計和回憶，沒有復雜的表格。業(yè)務三部負責的是華東地區(qū)的業(yè)務，由于今年夏天華東地區(qū)遭受到了史無前例的洪水災害，使得銷售額受到了影響。盡管該部門上下齊心合力，費盡千辛萬苦還是沒能完成銷售任務，可其他部門全都是超額完成任務，這樣，大家今年的獎金算是泡湯了。

績效是指員工在工作過程中所表現出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作行為和工作態(tài)度。進行績效評估時要同時從這三個緯度來考核。一個地區(qū)派出所的工作考核？破案率？一個行政審批人員的工作績效？審批工程數量？

績效的特點1、績效的多因性員工工作績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而要受制于主觀和客觀多種因素的影響。P=f(M,A,E)P(performance)——績效M(motivation)——鼓勵A(ability)——能力E(environment)——環(huán)境

2、績效的多維性

工作績效是員工工作結果、工作行為和工作態(tài)度的綜合反映。例如：一名工人的績效，涉及產量指標的完成情況，產品質量，材料消耗率，能耗，出勤情況等，乃至團結、紀律、服從等方面。一位部門經理的績效不僅通過其所在部門的經營指標反映出來，還包含他對部下的指導、監(jiān)控及他在工作中表現出來的主動性和創(chuàng)造性等。3、績效的動態(tài)性員工的工作績效只是相對于一個特定時間內工作情況的反映。隨著時間的推移，由于鼓勵狀態(tài)、能力水平以及環(huán)境因素的變化，原本效益差的員工可能獲得相對的改進、提高，同樣，績效好的員工也可能會退步、變差。

二、績效考評的含義和作用績效考評〔performanceappraisal〕，又稱績效評價、績效考核，或考績等，是指在一定時期內，組織根據一定的原那么、運用一定的方法和技術，對其所屬員工的績效進行識別、測量和評價的過程。〔二〕績效考評的作用績效考評的作用具體表現在以下幾個方面：1、衡量性功能或決策性功能。績效考核是一種控制手段，是人員錄用、任職、晉升、淘汰、培訓、獎懲、薪酬等人事決策的依據。公務員連續(xù)兩年考核不稱職將被辭退。2、開發(fā)性功能。績效考核可以確定培訓需求，并為開發(fā)員工潛力提供依據，也是檢驗培訓與開發(fā)工作的手段。

3、行為指南性功能?？冃Э己嗣鞔_工作的標準，為員工調整工作行為提供參考和指南。4、促進溝通的功能。將績效考核的結果向員工進行反響，可以促進上下級之間的溝通，使雙方了解彼此的期望，到達有效地加強和保持良好績效的目的。小周的反駁小周是公司總經理的秘書，她的日常工作是為總經理起草、打印一些文件，收發(fā)、信件等。當總經理對她進行年終評估時，總經理對小周的工作業(yè)績打了一個較低的分數，原因是他認為小周起草的文件沒有到達他的要求。小周在起草文件時常常沒有按照標準的格式去起草，盡管她的文筆非常好，但有些語言并不適合在正式的文件中使用；在字數方面，有的時候寫的太少，有的時候又寫的太多。小周是一個非常有個性的員工，她認為老板對自己的評估結果是不公平的，于是她對這個評估結果提出了反駁：“可是我事先并不清楚起草文件的要求，沒有人告訴我工作的標準。〞績效考評需要持久的開放溝通。在績效評估之前，評估者與被評估者需要對績效標準進行溝通，使被評估者清楚了解自己的工作目標和標準，形成對工作標準的一致看法。如果評估標準不是在任職者開始工作前預先制定的，而是在評估時才確定，這就導致任職者在工作過程中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作應該做到什么程度。在績效考核期間，管理者和被管理者也應該建立實現預定績效的溝通機制。在績效評估之后，主管人員與評估者也要進行深入的溝通，而不是把評估的分數告訴員工。三、績效考評的原那么和程序(一)績效考評的原那么1．客觀公正原那么2．民主公開原那么3．立體考評原那么4．注重實績原那么5．對事不對人原那么〔二〕績效考評的程序員工績效考評是一項系統(tǒng)性工作，其考評過程必須按一定的程序進行。第一步：明確績效考評目的，制定績效考評方案。員工績效考評的目的多種多樣，可能是為了薪酬分析、職位調動、員工培訓與人力資源開發(fā)，也可能是為了鼓勵員工、提高公共部門的效率和效能等等。至于說到底為了什么，公共部門可以根據自己的實際需要而定。在績效考評目的明確后，接下來就要制定具體的績效考評方案。一般來講，一個完整的績效考評方案通常包括考評對象圈定、考評主體確定或考評工作小組組建、考評內容和考評時間確實定等。第二步：進行績效考評前的技術準備。績效考評前的技術準備工作主要包括績效考評指標體系建立、績效考評標準確實立、績效考評方法的選擇以及對績效考評者實施培訓等?？冃е笜苏f明的是從哪些方面對工作績效進行衡量和評估，解決的是需要“考評什么〞的問題。績效標準指的是員工在各個指標上分別應到達什么樣的水平或程度，解決的是員工“做得怎么樣〞或“完成了多少〞的問題。指標標準銷售利潤年銷售額在20-25萬創(chuàng)新性至少有三種產品與競爭對手不同耐用性正常使用五年以上第三步：收集有關信息并進行審核。收集信息的方法主要有工作日志法、考勤記錄法、定期抽查法、典型事例法以及主管記錄法等。第四步：進行數據處理和統(tǒng)計分析。這一階段的主要任務是根據考評目的、標準和方法，對所收集的信息和數據進行分析、處理與綜合。第五步：進行員工績效評定。在對員工績效信息和數據資料進行分析、處理和綜合后，接下來就需要對被考評者的績效進行評定。第六步：績效反響與改進方案的制定

第二節(jié)績效考評指標體系的設計

一、指標體系設計的原那么一般來講，一套科學、有效的績效考評指標應該符合SMART原那么：S—SPECIFIC，具體的，是指績效指標要切中特定的工作目標，適度細化。M—MEASURABLE，可度量的，是指績效指標或者是數量化的，或者是行為化的，驗證這些指標的數據或信息是可以獲得的。

A—ATTAINABLE，可實現的，是指績效指標在付出努力的情況下可以實現。R—REALISTIC，相關的，是指績效目標必須與組織目標、職位職責相聯系。

T—TIME-BOUND，有時限的，指的是績效指標中要使用一定的時間單位，即設定完成這些指標的時限。產品的創(chuàng)新性這個指標屬于抽象的沒有經過細化的，到底什么是產品的創(chuàng)新性？這是一個很模糊的概念。按照上面的原那么，可以將這樣的指標細化為：在性能上提供競爭對手沒有的三種以上的功能或者是至少設計出三種在外觀上不同的款式。

可度量的績效指標不一定是可量化的，很多績效指標很難量化，這時我們就可以采取可觀察的行為作為績效指標，通過對行為的觀察，我們可以判斷目標的完成情況。為會議提供良好效勞在會議開始之前及時通知相關人員。在會議開始之前準備好會議所需的材料和設施。在會議的過程中無須為尋找或修理必要的設施而使得會議中斷。二、建立以KPI為核心的績效指標體系〔一〕關鍵績效指標體系及其類型關鍵績效指標〔keyperformanceindex，KPI〕是用來考評被考評者主要績效的可量化或可行為化的標準?？闪炕c可行為化是篩選關鍵績效指標的根本標準。

通常，關鍵績效指標有四種類型：數量型、質量型、本錢型和時限型。數量型關鍵績效指標，也就是可能通過數量多少來描述的那些關鍵指標，如產量、利潤等。質量型關鍵績效指標那么指用來描述員工工作“做得怎么樣〞的那些關鍵指標，如破損率、獨特性、準確性等。本錢型關鍵績效指標是用來反映本錢消耗情況的關鍵指標，如單位產品或效勞的本錢等指標。時限型關鍵績效指標反映的那么是時間概念或效率意識，如及時性、某事項辦結耗時等指標。不同類型指標反映員工工作績效的不同側面，應盡可能結合起來使用。〔二〕績效標準的類型績效標準可以分為兩種類型：根本標準和卓越標準。1、根本標準，是指組織期望員工到達的績效水平，這一標準是每個員工經過努力都能到達的。2、卓越標準，是指組織未對被考評者要求的，但有可能到達的績效水平。第三節(jié)績效考評方法及其選擇在確定了績效考評主體、考評對象以及建立起有針對性的績效考評指標體系和績效考評標準后，接下來還需要選擇切實有效的績效考評方法，以保證績效考評的順利、正常、有效進行。一、員工績效考評方法員工績效考評方法多種多樣，概括地講，主要可歸納為描述法、比較法、量表法等幾大類。〔一〕描述法描述法是一種傳統(tǒng)的績效考評方法，主要包括短文法和關鍵事件法兩種具體類型。1．短文法該方法沒有具體標準化的內容、格式和篇幅要求，也不存在標準的標準。這種方法雖然簡單易行，但考評結果往往與考評者的語言表達能力和水平關系密切相關，無量化依據，也難以用來進行員工間績效的比較。2、關鍵事件法關鍵事件法是以真實詳細地記錄直接影響員工工作績效優(yōu)劣的關鍵行為和事件為根底的評價方法。關鍵事件法的優(yōu)點是證據和事實清楚，便于考評。缺點是工作繁瑣，并使員工有被監(jiān)視的感覺。對客戶經理馬力進行考評他的主管人員記錄了這樣兩條事件：好的關鍵事件：客戶經理馬力耐心的傾聽客戶的抱怨，答復客戶的問題，認真地檢查客戶退回的產品，有禮貌的向客戶作出解釋和抱歉，并立即給客戶簽署了退貨單。

壞的關鍵事件：在業(yè)務繁忙的季節(jié)里，客戶經理馬力在休息時間過后遲到了30分鐘回到辦公室，他錯過了4個來自客戶的，并且已經有兩名客戶焦急的等在會議室，他們是按照馬力約好的時間來訪的。〔二〕比較法比較法是考評者通過將一個人的工作績效與其他人的工作績效進行比較來確定員工績效水平的方法。常見的比較法主要有排序法、配比照較法和強制分布法等。1．排序法排序法是將組織中一定范圍內的員工績效依據某一標準按從高到低的順序進行排列的方法。這種方法有兩種具體形式：直接排序法和交替排序法?！?〕直接排序法

〔2〕交替排序法

2．配比照較法

3．強制分布法強制分布法是將被考評對象分類，每一類強制規(guī)定一個百分比，然后按員工的績效情況將員工歸入某一適當的類別〔最高、較高、一般、較低、最低或杰出、高于一般、一般、低于一般和不合格五個等級〕中?！踩沉勘矸?/p>

1、評級量表法根據事先列出的每一績效維度〔如工作量、可信賴程度、工作知識、出勤率、工作準確性和合作性等〕的評價尺度〔可以是5分制的，也可以是其他分制的〕來評定被考評者績效等級的方法。這種方法包括數字排列和文字描述兩種方式。在評價過程中，考評者每次只需考慮一位員工，并從中圈出一個與被考評者在某一特征程度上最為符合的分數即可。2、行為錨定評價法評級量表法與關鍵事件法相結合的一種方法。該方法通過一張標示出某一職位各個考評維度評分等級的評價表，并附以描述關鍵事件的說明詞與量表上的一定評分等級相對應，供考評者對被考評者的實際表現進行評分時參考。二、員工績效考評方法的選擇實際上，在考評方法選擇過程中，應以適合于本組織的戰(zhàn)略目標、組織的考評要求以及組織的本錢預算等為取舍標準，而不能以“新、奇、特〞和復雜性作為取舍標準，否那么，即便費了時、費了力、花了錢，也難收到良好的效果。

第四節(jié)績效反響面談

一、績效反響面談的含義及其任務所謂績效反響面談，就是管理者或考評者通過一定的方法和手段將績效考評結果信息提供給被考評者，并與被考評者面對面地溝通其績效結果，分析導致這一績效結果的原因，進而設計進一步改進方案的過程。績效反響面談通常包括如下幾方面任務：①向被考評者提供真實的績效結果及相關信息；②與被考評者進行溝通，傾聽被考評者的意見和建議；③結合被考評者實際的績效結果，在分析、商討的根底上共同制定被考評者下一步的績效目標及改進績效的具體方案。二、績效反響面談的一般程序1、面談準備階段。在這一階段，一要選定要面談者，面談者通常是員工的直接主管；二要盡可能收集與績效面談相關的信息，如被考評者的期初方案和績效目標、工作說明書、有關績效考評標準、完成任務的情況以及相關事實的記錄等，并對這些信息進行分析；三是起草績效面談提綱；四是選擇好績效面談的地點、時間，并通知被考評者。2、面談開場階段。在面談開場階段，面談者應通過建立融洽、輕松的面談環(huán)境和氣氛，盡可能消除被考評者的思想顧慮，緩解員工心理壓力和緊張情緒，這對提高面談的有效性至關重要。3、被考評者自我績效評價階段。在這一階段，面談者應積極引導被考評者回憶自己期初的工作方案和工作目標，匯報自己工作的完成情況及工作過程中遇到的問題。4、面談者向被考評者提供績效結果和考評信息階段。在面談者向被考評者提供績效結果和考評信息時，要特別注意先肯定被考評者所取得的成績，然后再指出被考評者的績效缺乏，而且一定要實事求是，切勿夸大或縮小及隱瞞事實，以便造成誤解。5、面談者與被考評