供應(yīng)商管理體系1管理學(xué)資料

一汽大眾現(xiàn)有的700家供應(yīng)商計(jì)劃精簡為450~500一汽大眾現(xiàn)有的700家供應(yīng)商計(jì)劃精簡為450~500家，同時(shí)發(fā)展其中的60-70家進(jìn)入大眾全球采購體較大。除非是聯(lián)合對(duì)原材料供應(yīng)商進(jìn)行議價(jià)。第二，整合前的各個(gè)采購中心都有自成一體的質(zhì)量體系與運(yùn)作流程，期負(fù)債等。這些都有相應(yīng)的比率（個(gè)同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)比率可能不同：例如在合同加工行業(yè)，庫存周轉(zhuǎn)率動(dòng)輒幾十、上的零部件型號(hào)、規(guī)格要求都不一樣。因?yàn)椴煌S所生產(chǎn)的產(chǎn)品定位有差異，相應(yīng)地，這些產(chǎn)品所采用的零部件也供應(yīng)商認(rèn)證應(yīng)該從技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格、商業(yè)等各個(gè)方面考核供應(yīng)商，因此，在認(rèn)證考核供應(yīng)商之前，企業(yè)各部門必須溝通。而建立完善的供應(yīng)商管理體系，需要制定明確的目標(biāo)、流程、詳細(xì)的供應(yīng)商認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，并在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就開始實(shí)施。此外，在供應(yīng)商管理體系中，定期的供應(yīng)商分析和器件分析，是進(jìn)行供應(yīng)商管理、商務(wù)談判的有效工具。美國《采購》雜志“采購金牌”得主，總結(jié)一生之經(jīng)驗(yàn)，有一點(diǎn)就是要肯定供應(yīng)商的服務(wù)價(jià)值。服務(wù)在價(jià)格上看不出，價(jià)值上卻很明顯。例如同樣的供應(yīng)商，一個(gè)有設(shè)計(jì)能力，能對(duì)于技術(shù)要求高的行業(yè)，供應(yīng)商增加價(jià)值的關(guān)鍵是因?yàn)樗麄冇歇?dú)到的技術(shù)。供應(yīng)管理部門隨隨便便，為幾年后的種種問題埋下禍根。供應(yīng)管理直接影響公司的資產(chǎn)管理，例如庫存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流。供應(yīng)管理部門可通過供應(yīng)低整條供應(yīng)鏈的庫存。例如在美國半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)，由于行業(yè)的周期性太強(qiáng)，過度預(yù)惠而超量采購。在供應(yīng)商方面，資產(chǎn)管理體現(xiàn)供應(yīng)商的總體管理水平。它包括固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)、長期負(fù)債、短面能力。他們開展集中采購的成功幾率相對(duì)較大。第四，需要合格率等掛鉤。這樣，從流程到績效，再由績效反饋到流程，形成一個(gè)封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進(jìn)更較大。除非是聯(lián)合對(duì)原材料供應(yīng)商進(jìn)行議價(jià)。第二，整合前的各個(gè)采購中心都有自成一體的質(zhì)量體系與運(yùn)作流程，很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預(yù)測(cè)和采購機(jī)制，成功地降低惠而超量采購。在供應(yīng)商方面，資產(chǎn)管理體現(xiàn)供應(yīng)商的總體管理水平。它包括固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)、長期負(fù)債、短面能力。他們開展集中采購的成功幾率相對(duì)較大。第四，需要合格率等掛鉤。這樣，從流程到績效，再由績效反饋到流程，形成一個(gè)封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進(jìn)更較大。除非是聯(lián)合對(duì)原材料供應(yīng)商進(jìn)行議價(jià)。第二，整合前的各個(gè)采購中心都有自成一體的質(zhì)量體系與運(yùn)作流程，負(fù)債、短期負(fù)債等。這些都有相應(yīng)的比率（個(gè)同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)比率可能不同：例如在合同加是及早發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商經(jīng)營問題的一個(gè)有效手段?，F(xiàn)金流、庫存水平、庫存周轉(zhuǎn)率、短期負(fù)債息溝通等。供應(yīng)商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預(yù)測(cè)流程中，如何確定最時(shí)交貨能力。再如補(bǔ)貨，不同種類的產(chǎn)品，按照什么頻率補(bǔ)貨，補(bǔ)貨點(diǎn)是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)劃。流程決定績效。管理層可以通過動(dòng)員、強(qiáng)調(diào)達(dá)到一時(shí)效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時(shí)的。流程管理和改進(jìn)的關(guān)鍵是確定目標(biāo)和戰(zhàn)略，書面化流程、實(shí)施流到流程，形成一個(gè)封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進(jìn)更多的是漸進(jìn)而非革命，因?yàn)榧?，同時(shí)發(fā)展其中的60-70家進(jìn)入大眾全球采購體系。大眾汽車中國質(zhì)保部相關(guān)人士此前在接受媒體采訪時(shí)稱，在零部件采購過程中，首先要提或者被規(guī)模較大的供應(yīng)商整合。其次，那些不采用大眾新技術(shù)或無法滿足新技術(shù)質(zhì)量要求的零部件企業(yè)將無法繼續(xù)成為大眾在中國的供應(yīng)商。1、集中采購出現(xiàn)的原因品的一些通用零部件進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)，這樣可以極大地降低供應(yīng)商的模具開發(fā)成本；同時(shí)，規(guī)模的擴(kuò)大可以有效地節(jié)省成本，提高效率。美國高級(jí)采購研究中心的統(tǒng)計(jì)表明，2004年7.7%的供應(yīng)商與采購方通過電子采購合.Servicepricecan'tbeseen,butServicevalueisobviousl中心的供應(yīng)鏈管理能力與協(xié)調(diào)能力。如何成功運(yùn)作集中采購在這些挑戰(zhàn)面前，能成功地集中采購運(yùn)作的公司并不多中國的生產(chǎn)基地比較分散，造成采購相對(duì)分散。隨著這些企業(yè)在中國業(yè)務(wù)的進(jìn)一步深入以及越來越多新進(jìn)入者造成的壓力，精益管理、降低成本尤其是采購成本成為品的一些通用零部件進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)，這樣可以極大地降低供應(yīng)商的模具開發(fā)成本；同時(shí)，規(guī)模的擴(kuò)大可以有效地節(jié)省成本，提高效率。美國高級(jí)采購研究中心的統(tǒng)計(jì)表明，2004年7.7%的供應(yīng)商與采購方通過電子采購合.Servicepricecan'tbeseen,butServicevalueisobviousl中心的供應(yīng)鏈管理能力與協(xié)調(diào)能力。如何成功運(yùn)作集中采購在這些挑戰(zhàn)面前，能成功地集中采購運(yùn)作的公司并不多另一方面，工廠的分散、供應(yīng)商數(shù)量增加后，采購商對(duì)眾多供應(yīng)商有整合、統(tǒng)一管理的要2、集中采購的益處—、集中采購擴(kuò)大采購規(guī)模，有利于降低成本：一方面，可以降低直接向供應(yīng)商采購的價(jià)格；另一方面，集合其所有一二級(jí)供應(yīng)商的相同需求，由采購商出面向下游原材料供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格談判，獲取最有力的議價(jià)能力。這樣做可以幫助采購商明顯降低整個(gè)供應(yīng)鏈的總二、集中采購可以促進(jìn)協(xié)同開發(fā)效應(yīng)一對(duì)多種產(chǎn)品的一些通用零部件進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)，這樣可以極大地降低供應(yīng)商的模具開發(fā)成本；同時(shí)，規(guī)模的擴(kuò)大可以有效地?cái)備N這些研發(fā)、開模等固定成本。這一協(xié)同效應(yīng)即使對(duì)不同平臺(tái)的產(chǎn)品都會(huì)有效。如豐田所有車型，統(tǒng)—發(fā)動(dòng)機(jī)前蓋支撐桿的型號(hào)。僅此一項(xiàng)，每年就能為豐田節(jié)約巨大成本。3、集中采購也面臨很大的挑戰(zhàn)定位有差異，相應(yīng)地，這些產(chǎn)品所采用的零部件也有差異一這對(duì)從不同研發(fā)中心引進(jìn)產(chǎn)品第二，整合前的各個(gè)采購中心都有自成一體的質(zhì)量體系與運(yùn)作流程，集中采購將讓各工廠4、如何成功運(yùn)作集中采購在這些挑戰(zhàn)面前，能成功地集中采購運(yùn)作的公司并不多見。哪些企業(yè)將傾向于集中采購，認(rèn)為主要取決于以下幾個(gè)因素：首先，取決于管理層克服上述難點(diǎn)的決心有多大。第二，集中采購，是否有助于幫助企業(yè)降低采購成本。來，整個(gè)行業(yè)看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預(yù)測(cè)和采購機(jī)制，成功地降低f-evident.技術(shù)指標(biāo)(Technology)對(duì)于技術(shù)要求高的行業(yè)，供應(yīng)商增加價(jià)值的關(guān)鍵是因?yàn)榱藥齑?，因而成為行業(yè)的佼佼者。所以，供應(yīng)管理部門的績效指標(biāo)應(yīng)該包括庫存周轉(zhuǎn)率。這樣也可避免為了價(jià)格優(yōu)公司幾年后的成功至關(guān)重要，應(yīng)該成為供應(yīng)管理部門的一項(xiàng)指標(biāo)，定期評(píng)價(jià)。不幸的是，供應(yīng)管理部門往往忙于日第三，取決于各公司對(duì)供應(yīng)鏈的整合能力，協(xié)調(diào)國內(nèi)外開發(fā)、質(zhì)量、物流等跨部門溝通能力如何。如日系企業(yè)的整合能力比較強(qiáng)，可以教育、指導(dǎo)、提升各個(gè)子工廠的各來，整個(gè)行業(yè)看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預(yù)測(cè)和采購機(jī)制，成功地降低f-evident.技術(shù)指標(biāo)(Technology)對(duì)于技術(shù)要求高的行業(yè)