第四章 醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理

第四章

醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理第一節(jié)醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理概述一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念和特征

“戰(zhàn)略”一詞的含義來(lái)源于希臘語(yǔ)廣義與狹義的企業(yè)戰(zhàn)略廣義的戰(zhàn)略包括企業(yè)確定的長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，也包括企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑；狹義的戰(zhàn)略是指實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的途徑。

沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣漫無(wú)目的、無(wú)家可歸；學(xué)會(huì)如何利用技巧分析并選擇戰(zhàn)略。通過(guò)選擇正確的戰(zhàn)略，建立持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和保持股東利潤(rùn)最大化的。請(qǐng)記?。簯?zhàn)略決定勝負(fù)回味無(wú)窮（一）企業(yè)戰(zhàn)略的概念要明確組織的長(zhǎng)期目標(biāo)是一種事先的計(jì)劃主旨在于限定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍為獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一種連續(xù)一致的決策模式是一種自我定位是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段是一種觀念、意向和靈感（二）企業(yè)戰(zhàn)略的特征1、全局性2、指導(dǎo)性3、長(zhǎng)遠(yuǎn)性4、競(jìng)爭(zhēng)性5、穩(wěn)定性6、風(fēng)險(xiǎn)性

（三）企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)

公司戰(zhàn)略(corporatestrategy)經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略(business-levelstrategy)3.職能戰(zhàn)略(functionalstrategy)企業(yè)總體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)最高層次戰(zhàn)略。任務(wù)、目標(biāo)、發(fā)展領(lǐng)域、資源配置、組織模式、發(fā)展規(guī)模、投資決策等等職能部門戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、研發(fā)、技術(shù)、采購(gòu)、物流、人力資源配備、服務(wù)等等經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、事業(yè)部、子公司、目標(biāo)、任務(wù)、特色、戰(zhàn)略點(diǎn)、組合方案等企業(yè)戰(zhàn)略層次劃分企業(yè)戰(zhàn)略的層次經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略二、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略管理（一）企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念

企業(yè)戰(zhàn)略管理使是根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境條件（包括外部環(huán)境和內(nèi)部能力），確定企業(yè)發(fā)展方向和目標(biāo)，并給予實(shí)施的整個(gè)管理過(guò)程。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理三個(gè)關(guān)鍵要素

宗旨目標(biāo)任務(wù)確定戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略地位分析戰(zhàn)略決策發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)威脅識(shí)別優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估重估宗旨目標(biāo)（四）戰(zhàn)略管理過(guò)程企業(yè)戰(zhàn)略的制定程序和內(nèi)容第二節(jié)醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略分析一、醫(yī)藥企業(yè)環(huán)境因素分析（一）環(huán)境的復(fù)雜性與動(dòng)態(tài)性（二）環(huán)境因素分析1、宏觀環(huán)境2、產(chǎn)業(yè)環(huán)境3、運(yùn)營(yíng)環(huán)境組織及其外部環(huán)境外部一般環(huán)境分析組織政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境(宏觀、微觀)社會(huì)文化環(huán)境技術(shù)環(huán)境自然環(huán)境

（1）經(jīng)濟(jì)力量（EconomicForces）反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)所在國(guó)或地區(qū)的總體經(jīng)濟(jì)狀況。（2）全球力量（GlobalForces）。對(duì)企業(yè)和管理者影響最大的全球力量是全球經(jīng)濟(jì)的一體化。（3）技術(shù)力量（TechnologicalForces。巨大的科技進(jìn)步，將改變以往的“游戲規(guī)則”，每一個(gè)企業(yè)都必須確定自己的應(yīng)對(duì)策略。

1、企業(yè)宏觀環(huán)境（4）社會(huì)文化力量(SocioculturalForces)不僅包括人口因素，還包括社會(huì)的準(zhǔn)則、習(xí)慣以及整個(gè)社會(huì)所持有的價(jià)值觀。（5）政治和法律力量（PoliticalandLegalForces）指的是地方、中央政府所制定的政策、法律法規(guī)及政府的政治活動(dòng)對(duì)企業(yè)行為的影響。產(chǎn)

是與組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)直接相關(guān)的那部分環(huán)境，即直接影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的那些因素。它是由對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生積極或消極影響的關(guān)鍵顧客群或要素組成的。一般包括供應(yīng)商、客戶或顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府機(jī)構(gòu)及特殊利益集團(tuán)。2、企業(yè)微觀環(huán)境（1）供應(yīng)商：向企業(yè)供應(yīng)生產(chǎn)所需要的原材料和零部件的企業(yè)即為供應(yīng)商?，F(xiàn)代企業(yè)傾向于選擇較少的供應(yīng)商，并與之建立起良好的關(guān)系，以便獲得物美價(jià)廉的原材料和零部件。（2）顧客：所謂顧客是指從企業(yè)購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)的個(gè)人或組織。作為企業(yè)產(chǎn)品的接受者，顧客決定了企業(yè)的成敗。（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手:指與本企業(yè)處于同一行業(yè)，提供相同或類似產(chǎn)品的企業(yè)。換句話說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是與特定企業(yè)爭(zhēng)奪消費(fèi)者的企業(yè)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的對(duì)立是管理者需要處理的最具威脅性的一種力量。邁克爾?波特（MichaelPorter）的五種力量模型它能夠幫助管理人員把外部環(huán)境中可能構(gòu)成潛在威脅的特定力量分離開來(lái)。波特確定了五種對(duì)公司盈利能力構(gòu)成威脅的主要因素，如下圖所示。競(jìng)爭(zhēng)分析：波特的五種力量模型

潛在的競(jìng)爭(zhēng)者

供應(yīng)者購(gòu)買者

替代產(chǎn)品

現(xiàn)有公司的競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？誰(shuí)是主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、策略是什么？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品、價(jià)格、銷售渠道、銷售策略、技術(shù)狀況、生產(chǎn)狀況是什么？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的關(guān)鍵是了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息！偵察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方法美國(guó)《幸?！冯s志載文介紹18種偵察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方法：收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的垃圾；購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品加以剖析；匿名地參觀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工廠；在港口或火車站記錄競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手運(yùn)貨車的數(shù)量；從空中對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工廠拍照，然后加以研究；分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的招工合同；分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的招工廣告；詢問(wèn)顧客或經(jīng)銷商關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品銷售的情況；派人參加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或其主要顧客的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；盤問(wèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商，以了解它的生產(chǎn)量；為了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格而冒充顧客去講價(jià)；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主要顧客交談以套取情報(bào)；收買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以前的雇員；通過(guò)咨詢?nèi)藛T參觀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工廠來(lái)了解情況；收買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的職工；用假招工的辦法接觸競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的職工；派技術(shù)人員參加行業(yè)或技術(shù)會(huì)議，詢問(wèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)人員；收買那些在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)內(nèi)沒有得到善待或與其主要領(lǐng)導(dǎo)人有矛盾的人。購(gòu)買者的分析（1）需求潛力分析包括總需求研究、需求結(jié)構(gòu)研究、用戶購(gòu)買力研究；（2）用戶討價(jià)還價(jià)能力研究包括產(chǎn)品的性質(zhì)、產(chǎn)品在用戶中的重要性、用戶后向一體化的可能性。供應(yīng)商的分析包括兩方面內(nèi)容：供應(yīng)商的供貨能力和供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力。具體有以下因素：（1）供應(yīng)商的行業(yè)集中度；（2）企業(yè)供貨渠道的多少；（3）尋找其它替代品的可能性；（4）企業(yè)前向一體化的可能性。替代產(chǎn)品的分析首先分析哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)提供的產(chǎn)品；然后分析哪些類型的產(chǎn)品可能對(duì)本行業(yè)和本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造成威脅；替代品威脅的大小取決于替代品與原產(chǎn)品相比較功能價(jià)格比的高低；替代品往往通過(guò)規(guī)定某個(gè)行業(yè)的最高限來(lái)限制這個(gè)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為和潛在收入。潛在競(jìng)爭(zhēng)者的分析潛在競(jìng)爭(zhēng)者的威脅大小取決于進(jìn)入障礙的高低，構(gòu)成進(jìn)入障礙的因素有：（1）行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性；（2）產(chǎn)品的差異性；（3）進(jìn)入行業(yè)的最低成本要求；（4）取得銷售渠道的方便程度；（5）政府的政策。二、醫(yī)藥企業(yè)市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)（一）市場(chǎng)調(diào)查的概念指運(yùn)用科學(xué)的方法，系統(tǒng)地了解和收集市場(chǎng)上買賣雙方交易活動(dòng)、商品供求等方面的信息資料并對(duì)其進(jìn)行整理分析的過(guò)程。（二）市場(chǎng)調(diào)查的作用：1、是認(rèn)識(shí)市場(chǎng)的基本方法、2、是提高管理水平的手段、3、是獲取市場(chǎng)信息的主要途徑、4、是市場(chǎng)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)。（三）市場(chǎng)調(diào)查的內(nèi)容

1、市場(chǎng)需求、2、商品資源、3、流通渠道、4、市場(chǎng)商情變動(dòng)等。（四）市場(chǎng)調(diào)查的程序1、確定調(diào)查題目、2確定調(diào)查方法、3擬定方案、4組織調(diào)查、5整理分析資料、6寫出報(bào)告（五）市場(chǎng)調(diào)查的方法調(diào)查的方式：普通調(diào)查、重點(diǎn)調(diào)查、典型調(diào)查、隨時(shí)抽樣調(diào)查。具體方法：詢問(wèn)法、觀察法、實(shí)驗(yàn)法三、市場(chǎng)預(yù)測(cè)（一）市場(chǎng)預(yù)測(cè)的概念是指以正確的理論為指導(dǎo)，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，再利用科學(xué)的方法，對(duì)未來(lái)市場(chǎng)作出有價(jià)值的分析和推測(cè)。（二）市場(chǎng)預(yù)測(cè)的作用1、提高企業(yè)竟?fàn)幜Γ?、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；3、增強(qiáng)企業(yè)預(yù)見性的計(jì)劃性。（三）市場(chǎng)預(yù)測(cè)的內(nèi)容1、市場(chǎng)需求；2、市場(chǎng)占有率；3、商品資源；4、商品壽命周期。（四）市場(chǎng)預(yù)測(cè)的基本原理1、因果性原理；2、可控性原理；3、連續(xù)性原理；4、類推性原理；5、可知性原理。（五）市場(chǎng)預(yù)測(cè)的方法1、專家意見法；2、主觀概率法；3、用戶意見法4、時(shí)間序列預(yù)測(cè)分析法；5、回歸分析預(yù)測(cè)法：回歸方程為：Y=500+80Xi

四、醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析組織結(jié)構(gòu)分析企業(yè)文化分析資源條件分析

企業(yè)管理職能分析市場(chǎng)營(yíng)銷工作分析財(cái)務(wù)管理工作分析生產(chǎn)管理工作分析研究開發(fā)工作分析核心競(jìng)爭(zhēng)力是指那些能為企業(yè)帶來(lái)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。每一種核心競(jìng)爭(zhēng)力都是能力，但并非每一種能力都是核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力資源和能力是有價(jià)值的嗎？資源和能力是稀有的嗎？資源和能力是難以模仿的嗎？資源和能力是不可替代的嗎？競(jìng)爭(zhēng)后果業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)否否否否競(jìng)爭(zhēng)無(wú)優(yōu)勢(shì)低于平均的回報(bào)是否否是／否競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等平均回報(bào)是是否是／否暫時(shí)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)平均回報(bào)至高于平均回報(bào)是是是是持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)高于平均回報(bào)佳能的核心競(jìng)爭(zhēng)力？第三節(jié)醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)估與選擇一、決策方法（一）確定性決策1、盈虧平衡點(diǎn)分析法2、邊際利潤(rùn)法3、盈虧平衡點(diǎn)應(yīng)用（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策1、期望值法2、決策樹法（P81)2、（三）不確定型決策1、樂觀主義準(zhǔn)則－－最大最大準(zhǔn)則2、悲觀主義準(zhǔn)則－－最大最小準(zhǔn)則3、折衷主義準(zhǔn)則4、等可能準(zhǔn)則5、后悔值準(zhǔn)則二、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)估（一）評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)１、適用性２、可行性３、可接受性（二）適應(yīng)性分析1、組合分析2、相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位和生命周期分析三、影響醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略選擇的非理性因素（一）目前戰(zhàn)略作用的影響（二）企業(yè)對(duì)內(nèi)、外權(quán)勢(shì)力量依賴程度的影響（三）企業(yè)管理風(fēng)格和企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略選擇的影響（四）時(shí)間性影響（五）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反應(yīng)的影響四、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略選擇

（一）企業(yè)戰(zhàn)略類型穩(wěn)定型戰(zhàn)略(Steadystrategy)一體化戰(zhàn)略(Integrationstrategy)密集型戰(zhàn)略(Intensivestrategy)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(Diversificationstrategy)收縮型戰(zhàn)略(Retrenchmentstrategy)合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(Jointventure)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(CompetitiveStrategy)兼并戰(zhàn)略(A&M)各種戰(zhàn)略類型的比例格魯克的統(tǒng)計(jì)：358位經(jīng)理在15年內(nèi)的戰(zhàn)略選擇。穩(wěn)定型戰(zhàn)略，9.2%;增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，54.4%;收縮型戰(zhàn)略，7.5%;混合型戰(zhàn)略，28.7%.穩(wěn)定型(steady)戰(zhàn)略1、無(wú)變化戰(zhàn)略：NoChangeStrategy.繼續(xù)實(shí)行原來(lái)的戰(zhàn)略；2、利潤(rùn)戰(zhàn)略：ProfitStrategy.是一種以犧牲企業(yè)將來(lái)發(fā)的發(fā)展來(lái)擴(kuò)大目前利潤(rùn)的戰(zhàn)略。3、暫停戰(zhàn)略：PauseStrategy.就是在一段時(shí)間內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度。4、謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略：Proceed-With-CautionStrategy.由于企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測(cè)或其變化方向不明朗，企業(yè)戰(zhàn)略決策有意降低實(shí)施進(jìn)度。例子：WD-40公司，通過(guò)從石油中提煉潤(rùn)滑油這一單一產(chǎn)品獲取高額利潤(rùn)。從50年代以來(lái)一直保持著自己的細(xì)分市場(chǎng)，很少有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此，管理當(dāng)局很少有興趣改變這種狀況，而樂于維持現(xiàn)狀。增長(zhǎng)戰(zhàn)略(Growthstrategy)表現(xiàn)：追求增長(zhǎng)，如更高的銷售額、更多的雇員和更大的市場(chǎng)份額。通過(guò)直接擴(kuò)張，合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。例子：很多。70到80年代，西方及一些發(fā)展中國(guó)家采用很多。

跨地區(qū)跨國(guó)的連鎖式經(jīng)營(yíng)者：麥當(dāng)勞、沃爾瑪我國(guó)：華為、中興、海爾、春蘭...

多元化要慎重，春蘭空調(diào)30%→6—7%（97年）進(jìn)軍冰箱和IC產(chǎn)業(yè)，后及時(shí)調(diào)整重回主業(yè)。收縮戰(zhàn)略(Retrenchmentstrategy)表現(xiàn)：減小經(jīng)營(yíng)規(guī)?；蚨嘣?jīng)營(yíng)范圍例子:

通用汽車從80年代開始實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，涉足衛(wèi)星通信、數(shù)據(jù)設(shè)備等諸多領(lǐng)域,由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)繁雜，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)大幅下降，97年始變多元化為專營(yíng)，以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

（二）波特的三大通用戰(zhàn)略

（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(cost-leadership)；以更低的成本提供與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣的產(chǎn)品。戴爾、沃爾瑪，長(zhǎng)虹，格蘭仕（2）差別化戰(zhàn)略（differentiation）：創(chuàng)造有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特色。成本提高，價(jià)格提得更高。海爾的服務(wù)，聯(lián)想的渠道（3）專一化戰(zhàn)略（focus)：集中于一類產(chǎn)品中的部分。萊斯勞斯、寶馬112、3、專一化戰(zhàn)略利用組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力去滿足某一特定細(xì)分市場(chǎng)的需要許多中小藥廠幾十年固定生產(chǎn)兩三種藥面向固定人群對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)性較差舉例：桂林天和藥業(yè)（二）（二）戰(zhàn)略鐘（三）戰(zhàn)略鐘（四）、企業(yè)的成長(zhǎng)戰(zhàn)略密集型成長(zhǎng)一體化成長(zhǎng)企業(yè)集團(tuán)多樣化成長(zhǎng)1、密集型發(fā)展策略

企業(yè)在產(chǎn)品和市場(chǎng)上擁有較大的優(yōu)勢(shì)，可以自我發(fā)展。主要表現(xiàn)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)多元化2、一體化發(fā)展策略

后向一體化：物流向反方向運(yùn)動(dòng)前向一體化：物流向順時(shí)針方向運(yùn)動(dòng)橫向一體化：企業(yè)通過(guò)兼并同類企業(yè)或與其他同類企業(yè)聯(lián)營(yíng)，以擴(kuò)大經(jīng)