管理學教案組織和組織設計

第八章

組織與組織設計第一節(jié)

組織與組織設計一、組織與組織工作：1、組織(Organization)：正式的故意形成的職務構造或職位構造2、組織工作(Organizing)；1）明確所需要的活動并加以分類；2）對為實現目的必要的活動進行分組；3）把各個組分派給有必要權力的管理人員來領導各個組(授權)；4）為組織構造中的橫向方面以及縱向方面制訂有關協調的規(guī)定。3、組織工作的邏輯過程4、組織工作前提因素第一，公司構造必須反映目的和計劃。第二，公司構造必須反映出公司管理可使用的權力。第三，組織構造必須反映它的環(huán)境,能讓集體中的組員作出奉獻,并能協助人們在變化的環(huán)境中有效地達成目的。第四，以事和以人為前提的統一。5、組織工作注意的錯誤思想一是極端專業(yè)化。組織工作并不意味任何極端職業(yè)專門化。二是組織僵化。三是組織永恒化。不存在一種最佳的組織構造。6、管理幅度:任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數量總是有限的,這個有限的直接領導的下屬數量即管理幅度。7、決定有效管理幅度的因素一種管理人員終究能夠有效地管理多少下屬,最重要的決定因素是管理人員減少上級花在下級身上的時間的能力。

①工作能力(主管與下屬)

②工作性質與內容(層次、計劃完善程度、工作內容相近性、非管理事務等)

③工作條件(助手、通訊配備狀況)

④工作環(huán)境(變化狀況)二、組織設計的必要性分析組織是管理過程中不可缺少的手段，在組織目的明確后，就必須考慮進行有效的組織設計以確保組織目的的實現。組織設計就是對組織構造和活動進行創(chuàng)構、變革和再設計。個體勞動者和作坊式手工業(yè)組織不存在組織設計問題。傳統的組織設計建立在勞動分工的基礎上。單一封閉式的組織設計模式不再適應變化的環(huán)境。組織設計應采用系統、動態(tài)權變式的觀點。即組織是一種開放系統，不停與外部環(huán)境進行資源和信息交換，不停地對組織進行調節(jié)，以保持組織的靈活性和適應性。組織設計的目的就是要通過創(chuàng)構柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的規(guī)定，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源要素，同時協調好組織中部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權力和應肩負的責任，有效地確保組織活動的開展，最后確保組織目的的實現。三、組織設計的任務和原則（一）組織設計的任務1、組織設計的任務是提供構造系統圖和編制職務闡明書。2、《職務闡明書》規(guī)定能簡樸而明確地指出：該管理職務的工作內容、職責與權力；與組織中其它部門和職務的關系；擔任該項職務者所必須擁有的基本條件。3、組織設計的任務是設計清晰的組織構造，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，擬定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范疇并編制職務闡明書。4、組織構造：指組織的基本架構，是對完畢組織目的的人員、工作、技能和信息所作的制度性安排。5、組織構造的特點：復雜性、規(guī)范性和集權性。6、組織活動能夠分解為橫向和縱向兩種構造形式：1）縱向構造設計的成果是決策的層級化，即擬定了由上到下的指揮鏈以及鏈上每一級的權責關系（有明確的方向性和持續(xù)性）。2）橫向構造設計的成果是組織的部門化，即擬定了每一部門的基本職能、每一位主管的控制幅度、部門劃分的原則以及各部門之間的共所關系。3）職務闡明書規(guī)定明確：該管理職務的工作內容、職責與權力，組織中該職務與其它職務之間的區(qū)別與聯系，職務當事人所應含有的專業(yè)背景、知識構造、管理能力等基本條件。7、抱負的組織設計需完畢下列工作：1）職能與職務的分析與設計2）部門設計3）層級設計（二）組織設計的原則1、統一指揮原則，就是規(guī)定每位下屬應當有一種并且僅有一種上級，規(guī)定在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。2、控制幅度原則，是指一種上級直接領導與指揮下屬的人數應當有一定的控制程度，并且應當是有效的。也就是管理幅度不能無限增加。管理幅度，是一種上級直接領導與指揮下屬的人數以及由此帶來的需要協調的人際關系數。3、權責對等原則，組織中的每個部門和部門中的每個人員都有責任按照工作目的的規(guī)定保質保量地完畢工作任務，同時，組織也必須委之以自主完畢任務所必須的權力。4、柔性經濟原則組織的柔性：是指組織的各個部門、各個人員都是能夠根據組織內外環(huán)境的變化而進行靈活調節(jié)和變動的。組織的經濟性：是指組織的管理層次與幅度、人員構造以及部門工作流程必須醫(yī)藥設計合理，以達成管理的高效率。5、因事設職與因人設職相結合的原則：使“事事有人做”,而非“人人有事做”。確?！坝心芰Φ娜擞袡C會去做他們真正勝任的工作”。6、命令統一原則四、組織設計的影響因素分析（一）經營環(huán)境對公司組織設計的影響1、經營環(huán)境：任務環(huán)境（產業(yè)環(huán)境）；普通環(huán)境（宏觀環(huán)境）2、環(huán)境對組織設計的影響重要體現在三個不同的層次上：1）對職務和部門設計的影響；2）對各部門關系的影響；3）對組織構造總體特性的影響。3、組織設計者提高組織對環(huán)境的應變性的原則性辦法：1）對傳統的職位和職能部門進行對應的調節(jié)。2）根據外部環(huán)境的不擬定程度設計不同類型的組織構造。3）根據組織的差別性、整合性程度設計不同的組織構造。4）通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不擬定性。5）通過組織間合作盡量減少組織本身要素資源對環(huán)境的過分依賴性。（二）經營戰(zhàn)略對公司組織設計的影響1、構造服從戰(zhàn)略2、經營戰(zhàn)略：1）單一經營戰(zhàn)略與多個經營戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個層次上影響組織構造：不同的戰(zhàn)略規(guī)定不同的業(yè)務活動，從而影響管理職務的設計；戰(zhàn)略重點的變化，會引發(fā)組織的工作重點、各部門與職務在組織中的重要程度的變化，因此規(guī)定各管理職務以及部門之間的關系做對應調節(jié)。2）梅爾斯和斯諾考慮環(huán)境對戰(zhàn)略的影響，總結了四種戰(zhàn)略類型以及有關的組織構造類型：保守型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略構造特性保守型戰(zhàn)略風險型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略集權和分權集權為主分權為主適宜結合計劃管理嚴格粗泛有嚴格也有粗放高層管理人員構成工程師、成本專家營銷、研發(fā)專家聯合構成信息溝通縱向為主橫向為主有縱向也有橫向（三）技術及其變化對公司組織設計的影響技術是指把原材料等資源轉化為最后產品或服務的機械力和智力轉換過程。組織的活動需要運用一定的技術和反映一定技術水平的物質手段來進行，因此組織的設計需要因技術的變化而變化。特別是技術規(guī)范和模式的重大轉變，往往規(guī)定組織構造做出對應的變化和調節(jié)。技術以及技術設備水平不僅影響組織活動的效果和效率，并且活作用于組織活動的內容、職務的設立和工作人員的素質規(guī)定；信息解決的計算機必將變化組織中的會計、文書、檔案等部門的工作形式和性質。1、生產技術對公司組織的影響2、信息技術對公司組織的影響1）扁平化趨勢2）對集權化和分權化的雙重影響3）加強或改善了公司內部各部門間以及部門內工作人員間的協調4）規(guī)定給下屬以較大的工作自主權5）提高專業(yè)人員比率3、伍德沃德等人根據制造業(yè)技術的復雜程度把技術劃分為三類：單件小批量生產技術；大批量生產技術；流程生產技術伍德沃德的結論：隨著技術復雜程度的提高，公司組織構造復雜程度也對應提高，管理層級數、管理人員同普通人員的比例以及高層管理者的控制幅度亦隨之增加。4、需要注意的是，當代技術在制造業(yè)中的運用。1）擁有CIMS或FMS技術的公司組織含有管理幅度較小、層級較少、專業(yè)化程度較低、高度分權的構造特點，容易實現抱負中的規(guī)模經濟和范疇經濟。2）規(guī)模經濟：是指由于規(guī)模擴大而造成長久平均成本下降的狀況。3）范疇經濟：在相似的投入下，由一種單一的公司生產聯產品比多個不同的公司分別生產這些聯產品中每一種單一產品的產出水平要高。范疇經濟是引發(fā)公司長久平均成本下降的重要因素，其產生于多產品生產。技術類型與組織構造特性間的互有關系組織構造特性技術類型單件小批生產大批大量生產持續(xù)生產管理層次數目高層領導的管理幅度基層領導的管理幅度基本工人與輔助工人的比例大學畢業(yè)的管理人員所占比重經理人員與全體職工的比例技術工人的數量規(guī)范化的程序集權程度口頭溝通的數量書面溝通的數量整體構造類型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中檔中檔低多高低高剛性的610151:1高高高少低高低柔性的5、佩羅打破了只在制造業(yè)內研究技術與組織之間關系的局限性，提出了從部門層次上研究部門技術與部門構造之間的關系框架。1）佩羅提出，組織中每一種部門都是由專門技術構成的集合體。技術受到兩個方面的影響，工作的多變性和可分析性。2）工作的多變性：是指技術在工作過程中發(fā)生以外變化的概率狀況。3）工作的可分析性：是指技術在工作過程中可被分析的難易程度。4）根據上述兩項原則，能夠將技術劃分為四種類型：常規(guī)型技術；工藝型技術；工程型技術；非常規(guī)型技術佩羅的結論：組織內部技術越是常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權化程度越高，采用機械式組織構造的效率也就越高；組織內部技術越是非常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權化程度就越低，這時采用柔性有機式組織構造的效率也就越高。（四）公司發(fā)展階段對公司組織設計的影響1、布勞等人的奉獻。大型組織與小型組織在組織構造上的重要區(qū)別：1）規(guī)范化程度2）集權化程度3）復雜化程度4）人員構造比率2、ThomasCannon的五階段理論1）創(chuàng)業(yè)階段2）職能發(fā)展階段3）分權階段4）參謀激增階段5）再集權階段（五）規(guī)模對公司組織設計的影響1、隨著公司活動規(guī)模的日漸擴大，組織愈來愈：規(guī)范化；分權化；復雜化；專職管理人員數量激增。2、Parkinson法則(1957，C.NorthcoteParkinson)：工作能夠延長到完畢它所需要的時間；由于多個因素，管理者受到激勵會增加更多的管理人員來鞏固他們的地位；第二節(jié)

組織的部門化組織設計任務的實質是按照勞動分工（管理中的勞動分工有橫向和縱向的分工，橫向的分工形成不同的崗位和部門；縱向的分工形成不同的管理層次）的原則將組織中的活動專業(yè)化，而勞動分工又規(guī)定組織保持高度的協調一致性。協調的有效辦法就是組織的部門化。即按照職能的相似性、任務活動相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員人類集合在一種部門內，然后配以專職的管理人員來協調領導，統一指揮。部門化的原則：業(yè)務職能、產品或服務、目的顧客、地區(qū)、流程等，這些原則能夠變化。一、組織部門化的基本原則1、因事設職和因人設職相結合的原則；2、分工與協作相結合的原則；3、精簡高效的部門設計原則；二、組織部門化的基本形式與特性比較及組織構造的常見形式1、直線制組織構造1）特點：公司的一切管理工作均由公司的廠長(公司經理)直接指揮和管理，不設專門的職能機構2）優(yōu)點：管理機構簡樸；管理費用低；命令統一；決策快速；責權明確3）缺點：領導規(guī)定高2、職能制組織構造1）特點：采用專業(yè)分工的管理者替代直線制的全能管理者；在組織內部設立職能部門，各職能機構在自己的業(yè)務范疇內有權向下級下達命令和批示；各級負責人除服從上級行政領導的指揮外，還要服從上級職能部門在其專業(yè)領域的指揮。2）優(yōu)點：分工細；彌補行政領導的局限性3）缺點：多頭領導，削弱統一指揮3、直線職能制組織構造1）特點：以直線制為基礎，在各級行政領導下，設立對應的職能部門。只有直線人員才含有對下級指揮和命令的權力，而參謀角色是建議、思考和協助。2）優(yōu)點：既確保了集中統一指揮，又發(fā)揮多個專家業(yè)務管理的作用。3）缺點：直線與參謀間的矛盾4、事業(yè)部制組織構造1）特點：在一種公司內對含有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實施分權管理(獨立核算、自負盈虧的利潤中心)；總公司只保存預算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權力2）優(yōu)點：統一管理；多個經營；專業(yè)化分工3）缺點：人員規(guī)定高；機構設立問題；各事業(yè)協調問題5、矩陣制組織構造(非長久固定性組織)1）特點：:在直線職能制垂直形態(tài)組織系統的基礎上，再加上一種橫向的領導系統2）優(yōu)點：靈活性；彈性；加強協作；富于發(fā)明性3）缺點：短暫性；多頭領導

第三節(jié)

組織的層級化組織的層級化是指組織在縱向構造設計中需要擬定層級數目和有效的管理幅度，需要根據組織集權化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權責關系，最后形成一種能夠對內外環(huán)境規(guī)定做出動態(tài)反映的有效的組織構造形式。一、組織的層級化和管理幅度（一）管理幅度與組織層級的互動性1、管理幅度（組織幅度）：組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數量。2、組織規(guī)模、管理幅度和組織層級的關系。3、兩種基本的組織構造形態(tài)：扁平式組織構造：優(yōu)點與缺點錐型式組織構造：優(yōu)點與缺點（二）管理幅度設計的影響因素1、管理工作的內容和性質2、管理人員的工作能力狀況3、下屬人員的空間分布狀況4、組織變革的速度5、信息溝通的狀況二、組織設計需要解決的重要問題：集權與分權（一）權力的性質與特性一、權力的性質與特性MaxWebber:《社會和經濟組織理論》：“權力是一種社會關系中的某一行動者能處在某個盡管有對抗也要貫徹他自己的意志的地位上的概率”。PeterM.Blau:《社會生活中的交換和權力》：“權力是個人或群體將其意志強加于其別人的能力，盡管有人對抗，這些人或群體也能夠通過威懾來實現這種能力，威懾的形式是：撤銷有規(guī)律地被提供的酬勞或處罰。”C.I.Barnard:《經理人員的職能》：組織中的管理人員就是通過變個人的動機來影響他們的行為，從而增進組織目的的實現。職權：組織內部授予的指導下屬或及其行為的決定權。來源：傳統觀念—組織頂層巴納德—組織的底層當代觀念—有三個方面：在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權；由于個人含有某些核心特長或高級技術知識而擁有的技術能力職權；由于個人能夠有效地激勵、領導和影響別人而擁有的管理能力職權。職權的劃分：直線職權、參謀職權、職能職權。（二）組織層級化中的權力來源與分派權力：一種能夠影響決策的個人能力。在一種層級化的組織中，處在某個管理崗位上的人必然對整個組織或所轄單位及其人員含有某種潛在或顯在的影響力。職權是權力的部分集合。法蘭西和雷溫等人將權力分為五種：強制權力、獎勵權力、正當權力、專家權力、感召權力。二、分權的評價原則(下級人員或部門)①決策的頻度②決策的幅度③決策的重要性④對決策的控制程度三、組織中增進分權的因素①組織的規(guī)模②活動的分散性③培訓管理人員的需要四、組織中不利于分權的因素①政策的統一性②缺少受過良好訓練的管理人員五、組織中集權傾向①組織的歷史②領導的個性③行政效率和政策統一六、過分集權的