管理學(xué)教案組織和組織設(shè)計(jì)

第八章

組織與組織設(shè)計(jì)第一節(jié)

組織與組織設(shè)計(jì)一、組織與組織工作：1、組織(Organization)：正式的故意形成的職務(wù)構(gòu)造或職位構(gòu)造2、組織工作(Organizing)；1）明確所需要的活動(dòng)并加以分類；2）對為實(shí)現(xiàn)目的必要的活動(dòng)進(jìn)行分組；3）把各個(gè)組分派給有必要權(quán)力的管理人員來領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)組(授權(quán))；4）為組織構(gòu)造中的橫向方面以及縱向方面制訂有關(guān)協(xié)調(diào)的規(guī)定。3、組織工作的邏輯過程4、組織工作前提因素第一，公司構(gòu)造必須反映目的和計(jì)劃。第二，公司構(gòu)造必須反映出公司管理可使用的權(quán)力。第三，組織構(gòu)造必須反映它的環(huán)境,能讓集體中的組員作出奉獻(xiàn),并能協(xié)助人們在變化的環(huán)境中有效地達(dá)成目的。第四，以事和以人為前提的統(tǒng)一。5、組織工作注意的錯(cuò)誤思想一是極端專業(yè)化。組織工作并不意味任何極端職業(yè)專門化。二是組織僵化。三是組織永恒化。不存在一種最佳的組織構(gòu)造。6、管理幅度:任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的,這個(gè)有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量即管理幅度。7、決定有效管理幅度的因素一種管理人員終究能夠有效地管理多少下屬,最重要的決定因素是管理人員減少上級(jí)花在下級(jí)身上的時(shí)間的能力。

①工作能力(主管與下屬)

②工作性質(zhì)與內(nèi)容(層次、計(jì)劃完善程度、工作內(nèi)容相近性、非管理事務(wù)等)

③工作條件(助手、通訊配備狀況)

④工作環(huán)境(變化狀況)二、組織設(shè)計(jì)的必要性分析組織是管理過程中不可缺少的手段，在組織目的明確后，就必須考慮進(jìn)行有效的組織設(shè)計(jì)以確保組織目的的實(shí)現(xiàn)。組織設(shè)計(jì)就是對組織構(gòu)造和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。個(gè)體勞動(dòng)者和作坊式手工業(yè)組織不存在組織設(shè)計(jì)問題。傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)建立在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上。單一封閉式的組織設(shè)計(jì)模式不再適應(yīng)變化的環(huán)境。組織設(shè)計(jì)應(yīng)采用系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)權(quán)變式的觀點(diǎn)。即組織是一種開放系統(tǒng)，不停與外部環(huán)境進(jìn)行資源和信息交換，不停地對組織進(jìn)行調(diào)節(jié)，以保持組織的靈活性和適應(yīng)性。組織設(shè)計(jì)的目的就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境變化的規(guī)定，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源要素，同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)肩負(fù)的責(zé)任，有效地確保組織活動(dòng)的開展，最后確保組織目的的實(shí)現(xiàn)。三、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則（一）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)1、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供構(gòu)造系統(tǒng)圖和編制職務(wù)闡明書。2、《職務(wù)闡明書》規(guī)定能簡樸而明確地指出：該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力；與組織中其它部門和職務(wù)的關(guān)系；擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須擁有的基本條件。3、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰的組織構(gòu)造，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，擬定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范疇并編制職務(wù)闡明書。4、組織構(gòu)造：指組織的基本架構(gòu)，是對完畢組織目的的人員、工作、技能和信息所作的制度性安排。5、組織構(gòu)造的特點(diǎn)：復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性。6、組織活動(dòng)能夠分解為橫向和縱向兩種構(gòu)造形式：1）縱向構(gòu)造設(shè)計(jì)的成果是決策的層級(jí)化，即擬定了由上到下的指揮鏈以及鏈上每一級(jí)的權(quán)責(zé)關(guān)系（有明確的方向性和持續(xù)性）。2）橫向構(gòu)造設(shè)計(jì)的成果是組織的部門化，即擬定了每一部門的基本職能、每一位主管的控制幅度、部門劃分的原則以及各部門之間的共所關(guān)系。3）職務(wù)闡明書規(guī)定明確：該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力，組織中該職務(wù)與其它職務(wù)之間的區(qū)別與聯(lián)系，職務(wù)當(dāng)事人所應(yīng)含有的專業(yè)背景、知識(shí)構(gòu)造、管理能力等基本條件。7、抱負(fù)的組織設(shè)計(jì)需完畢下列工作：1）職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)2）部門設(shè)計(jì)3）層級(jí)設(shè)計(jì)（二）組織設(shè)計(jì)的原則1、統(tǒng)一指揮原則，就是規(guī)定每位下屬應(yīng)當(dāng)有一種并且僅有一種上級(jí)，規(guī)定在上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈。2、控制幅度原則，是指一種上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)當(dāng)有一定的控制程度，并且應(yīng)當(dāng)是有效的。也就是管理幅度不能無限增加。管理幅度，是一種上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)以及由此帶來的需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)。3、權(quán)責(zé)對等原則，組織中的每個(gè)部門和部門中的每個(gè)人員都有責(zé)任按照工作目的的規(guī)定保質(zhì)保量地完畢工作任務(wù)，同時(shí)，組織也必須委之以自主完畢任務(wù)所必須的權(quán)力。4、柔性經(jīng)濟(jì)原則組織的柔性：是指組織的各個(gè)部門、各個(gè)人員都是能夠根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)節(jié)和變動(dòng)的。組織的經(jīng)濟(jì)性：是指組織的管理層次與幅度、人員構(gòu)造以及部門工作流程必須醫(yī)藥設(shè)計(jì)合理，以達(dá)成管理的高效率。5、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則：使“事事有人做”,而非“人人有事做”。確保“有能力的人有機(jī)會(huì)去做他們真正勝任的工作”。6、命令統(tǒng)一原則四、組織設(shè)計(jì)的影響因素分析（一）經(jīng)營環(huán)境對公司組織設(shè)計(jì)的影響1、經(jīng)營環(huán)境：任務(wù)環(huán)境（產(chǎn)業(yè)環(huán)境）；普通環(huán)境（宏觀環(huán)境）2、環(huán)境對組織設(shè)計(jì)的影響重要體現(xiàn)在三個(gè)不同的層次上：1）對職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響；2）對各部門關(guān)系的影響；3）對組織構(gòu)造總體特性的影響。3、組織設(shè)計(jì)者提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性的原則性辦法：1）對傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行對應(yīng)的調(diào)節(jié)。2）根據(jù)外部環(huán)境的不擬定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織構(gòu)造。3）根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織構(gòu)造。4）通過加強(qiáng)計(jì)劃和對環(huán)境的預(yù)測減少不擬定性。5）通過組織間合作盡量減少組織本身要素資源對環(huán)境的過分依賴性。（二）經(jīng)營戰(zhàn)略對公司組織設(shè)計(jì)的影響1、構(gòu)造服從戰(zhàn)略2、經(jīng)營戰(zhàn)略：1）單一經(jīng)營戰(zhàn)略與多個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個(gè)層次上影響組織構(gòu)造：不同的戰(zhàn)略規(guī)定不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略重點(diǎn)的變化，會(huì)引發(fā)組織的工作重點(diǎn)、各部門與職務(wù)在組織中的重要程度的變化，因此規(guī)定各管理職務(wù)以及部門之間的關(guān)系做對應(yīng)調(diào)節(jié)。2）梅爾斯和斯諾考慮環(huán)境對戰(zhàn)略的影響，總結(jié)了四種戰(zhàn)略類型以及有關(guān)的組織構(gòu)造類型：保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略構(gòu)造特性保守型戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略集權(quán)和分權(quán)集權(quán)為主分權(quán)為主適宜結(jié)合計(jì)劃管理嚴(yán)格粗泛有嚴(yán)格也有粗放高層管理人員構(gòu)成工程師、成本專家營銷、研發(fā)專家聯(lián)合構(gòu)成信息溝通縱向?yàn)橹鳈M向?yàn)橹饔锌v向也有橫向（三）技術(shù)及其變化對公司組織設(shè)計(jì)的影響技術(shù)是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最后產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)械力和智力轉(zhuǎn)換過程。組織的活動(dòng)需要運(yùn)用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的物質(zhì)手段來進(jìn)行，因此組織的設(shè)計(jì)需要因技術(shù)的變化而變化。特別是技術(shù)規(guī)范和模式的重大轉(zhuǎn)變，往往規(guī)定組織構(gòu)造做出對應(yīng)的變化和調(diào)節(jié)。技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備水平不僅影響組織活動(dòng)的效果和效率，并且活作用于組織活動(dòng)的內(nèi)容、職務(wù)的設(shè)立和工作人員的素質(zhì)規(guī)定；信息解決的計(jì)算機(jī)必將變化組織中的會(huì)計(jì)、文書、檔案等部門的工作形式和性質(zhì)。1、生產(chǎn)技術(shù)對公司組織的影響2、信息技術(shù)對公司組織的影響1）扁平化趨勢2）對集權(quán)化和分權(quán)化的雙重影響3）加強(qiáng)或改善了公司內(nèi)部各部門間以及部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)4）規(guī)定給下屬以較大的工作自主權(quán)5）提高專業(yè)人員比率3、伍德沃德等人根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復(fù)雜程度把技術(shù)劃分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)；大批量生產(chǎn)技術(shù)；流程生產(chǎn)技術(shù)伍德沃德的結(jié)論：隨著技術(shù)復(fù)雜程度的提高，公司組織構(gòu)造復(fù)雜程度也對應(yīng)提高，管理層級(jí)數(shù)、管理人員同普通人員的比例以及高層管理者的控制幅度亦隨之增加。4、需要注意的是，當(dāng)代技術(shù)在制造業(yè)中的運(yùn)用。1）擁有CIMS或FMS技術(shù)的公司組織含有管理幅度較小、層級(jí)較少、專業(yè)化程度較低、高度分權(quán)的構(gòu)造特點(diǎn)，容易實(shí)現(xiàn)抱負(fù)中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范疇經(jīng)濟(jì)。2）規(guī)模經(jīng)濟(jì)：是指由于規(guī)模擴(kuò)大而造成長久平均成本下降的狀況。3）范疇經(jīng)濟(jì)：在相似的投入下，由一種單一的公司生產(chǎn)聯(lián)產(chǎn)品比多個(gè)不同的公司分別生產(chǎn)這些聯(lián)產(chǎn)品中每一種單一產(chǎn)品的產(chǎn)出水平要高。范疇經(jīng)濟(jì)是引發(fā)公司長久平均成本下降的重要因素，其產(chǎn)生于多產(chǎn)品生產(chǎn)。技術(shù)類型與組織構(gòu)造特性間的互有關(guān)系組織構(gòu)造特性技術(shù)類型單件小批生產(chǎn)大批大量生產(chǎn)持續(xù)生產(chǎn)管理層次數(shù)目高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基本工人與輔助工人的比例大學(xué)畢業(yè)的管理人員所占比重經(jīng)理人員與全體職工的比例技術(shù)工人的數(shù)量規(guī)范化的程序集權(quán)程度口頭溝通的數(shù)量書面溝通的數(shù)量整體構(gòu)造類型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中檔中檔低多高低高剛性的610151:1高高高少低高低柔性的5、佩羅打破了只在制造業(yè)內(nèi)研究技術(shù)與組織之間關(guān)系的局限性，提出了從部門層次上研究部門技術(shù)與部門構(gòu)造之間的關(guān)系框架。1）佩羅提出，組織中每一種部門都是由專門技術(shù)構(gòu)成的集合體。技術(shù)受到兩個(gè)方面的影響，工作的多變性和可分析性。2）工作的多變性：是指技術(shù)在工作過程中發(fā)生以外變化的概率狀況。3）工作的可分析性：是指技術(shù)在工作過程中可被分析的難易程度。4）根據(jù)上述兩項(xiàng)原則，能夠?qū)⒓夹g(shù)劃分為四種類型：常規(guī)型技術(shù)；工藝型技術(shù)；工程型技術(shù)；非常規(guī)型技術(shù)佩羅的結(jié)論：組織內(nèi)部技術(shù)越是常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度越高，采用機(jī)械式組織構(gòu)造的效率也就越高；組織內(nèi)部技術(shù)越是非常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度就越低，這時(shí)采用柔性有機(jī)式組織構(gòu)造的效率也就越高。（四）公司發(fā)展階段對公司組織設(shè)計(jì)的影響1、布勞等人的奉獻(xiàn)。大型組織與小型組織在組織構(gòu)造上的重要區(qū)別：1）規(guī)范化程度2）集權(quán)化程度3）復(fù)雜化程度4）人員構(gòu)造比率2、ThomasCannon的五階段理論1）創(chuàng)業(yè)階段2）職能發(fā)展階段3）分權(quán)階段4）參謀激增階段5）再集權(quán)階段（五）規(guī)模對公司組織設(shè)計(jì)的影響1、隨著公司活動(dòng)規(guī)模的日漸擴(kuò)大，組織愈來愈：規(guī)范化；分權(quán)化；復(fù)雜化；專職管理人員數(shù)量激增。2、Parkinson法則(1957，C.NorthcoteParkinson)：工作能夠延長到完畢它所需要的時(shí)間；由于多個(gè)因素，管理者受到激勵(lì)會(huì)增加更多的管理人員來鞏固他們的地位；第二節(jié)

組織的部門化組織設(shè)計(jì)任務(wù)的實(shí)質(zhì)是按照勞動(dòng)分工（管理中的勞動(dòng)分工有橫向和縱向的分工，橫向的分工形成不同的崗位和部門；縱向的分工形成不同的管理層次）的原則將組織中的活動(dòng)專業(yè)化，而勞動(dòng)分工又規(guī)定組織保持高度的協(xié)調(diào)一致性。協(xié)調(diào)的有效辦法就是組織的部門化。即按照職能的相似性、任務(wù)活動(dòng)相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員人類集合在一種部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。部門化的原則：業(yè)務(wù)職能、產(chǎn)品或服務(wù)、目的顧客、地區(qū)、流程等，這些原則能夠變化。一、組織部門化的基本原則1、因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則；2、分工與協(xié)作相結(jié)合的原則；3、精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則；二、組織部門化的基本形式與特性比較及組織構(gòu)造的常見形式1、直線制組織構(gòu)造1）特點(diǎn)：公司的一切管理工作均由公司的廠長(公司經(jīng)理)直接指揮和管理，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)2）優(yōu)點(diǎn)：管理機(jī)構(gòu)簡樸；管理費(fèi)用低；命令統(tǒng)一；決策快速；責(zé)權(quán)明確3）缺點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定高2、職能制組織構(gòu)造1）特點(diǎn)：采用專業(yè)分工的管理者替代直線制的全能管理者；在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門，各職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范疇內(nèi)有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和批示；各級(jí)負(fù)責(zé)人除服從上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外，還要服從上級(jí)職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮。2）優(yōu)點(diǎn)：分工細(xì)；彌補(bǔ)行政領(lǐng)導(dǎo)的局限性3）缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮3、直線職能制組織構(gòu)造1）特點(diǎn)：以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)立對應(yīng)的職能部門。只有直線人員才含有對下級(jí)指揮和命令的權(quán)力，而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。2）優(yōu)點(diǎn)：既確保了集中統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮多個(gè)專家業(yè)務(wù)管理的作用。3）缺點(diǎn)：直線與參謀間的矛盾4、事業(yè)部制組織構(gòu)造1）特點(diǎn)：在一種公司內(nèi)對含有獨(dú)立產(chǎn)品市場、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)施分權(quán)管理(獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心)；總公司只保存預(yù)算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權(quán)力2）優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一管理；多個(gè)經(jīng)營；專業(yè)化分工3）缺點(diǎn)：人員規(guī)定高；機(jī)構(gòu)設(shè)立問題；各事業(yè)協(xié)調(diào)問題5、矩陣制組織構(gòu)造(非長久固定性組織)1）特點(diǎn)：:在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再加上一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)2）優(yōu)點(diǎn)：靈活性；彈性；加強(qiáng)協(xié)作；富于發(fā)明性3）缺點(diǎn)：短暫性；多頭領(lǐng)導(dǎo)

第三節(jié)

組織的層級(jí)化組織的層級(jí)化是指組織在縱向構(gòu)造設(shè)計(jì)中需要擬定層級(jí)數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級(jí)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最后形成一種能夠?qū)?nèi)外環(huán)境規(guī)定做出動(dòng)態(tài)反映的有效的組織構(gòu)造形式。一、組織的層級(jí)化和管理幅度（一）管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性1、管理幅度（組織幅度）：組織中上級(jí)主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。2、組織規(guī)模、管理幅度和組織層級(jí)的關(guān)系。3、兩種基本的組織構(gòu)造形態(tài)：扁平式組織構(gòu)造：優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)錐型式組織構(gòu)造：優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)（二）管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素1、管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)2、管理人員的工作能力狀況3、下屬人員的空間分布狀況4、組織變革的速度5、信息溝通的狀況二、組織設(shè)計(jì)需要解決的重要問題：集權(quán)與分權(quán)（一）權(quán)力的性質(zhì)與特性一、權(quán)力的性質(zhì)與特性MaxWebber:《社會(huì)和經(jīng)濟(jì)組織理論》：“權(quán)力是一種社會(huì)關(guān)系中的某一行動(dòng)者能處在某個(gè)盡管有對抗也要貫徹他自己的意志的地位上的概率”。PeterM.Blau:《社會(huì)生活中的交換和權(quán)力》：“權(quán)力是個(gè)人或群體將其意志強(qiáng)加于其別人的能力，盡管有人對抗，這些人或群體也能夠通過威懾來實(shí)現(xiàn)這種能力，威懾的形式是：撤銷有規(guī)律地被提供的酬勞或處罰?！盋.I.Barnard:《經(jīng)理人員的職能》：組織中的管理人員就是通過變個(gè)人的動(dòng)機(jī)來影響他們的行為，從而增進(jìn)組織目的的實(shí)現(xiàn)。職權(quán)：組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬或及其行為的決定權(quán)。來源：傳統(tǒng)觀念—組織頂層巴納德—組織的底層當(dāng)代觀念—有三個(gè)方面：在層級(jí)組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)；由于個(gè)人含有某些核心特長或高級(jí)技術(shù)知識(shí)而擁有的技術(shù)能力職權(quán)；由于個(gè)人能夠有效地激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和影響別人而擁有的管理能力職權(quán)。職權(quán)的劃分：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。（二）組織層級(jí)化中的權(quán)力來源與分派權(quán)力：一種能夠影響決策的個(gè)人能力。在一種層級(jí)化的組織中，處在某個(gè)管理崗位上的人必然對整個(gè)組織或所轄單位及其人員含有某種潛在或顯在的影響力。職權(quán)是權(quán)力的部分集合。法蘭西和雷溫等人將權(quán)力分為五種：強(qiáng)制權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、正當(dāng)權(quán)力、專家權(quán)力、感召權(quán)力。二、分權(quán)的評(píng)價(jià)原則(下級(jí)人員或部門)①?zèng)Q策的頻度②決策的幅度③決策的重要性④對決策的控制程度三、組織中增進(jìn)分權(quán)的因素①組織的規(guī)模②活動(dòng)的分散性③培訓(xùn)管理人員的需要四、組織中不利于分權(quán)的因素①政策的統(tǒng)一性②缺少受過良好訓(xùn)練的管理人員五、組織中集權(quán)傾向①組織的歷史②領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性③行政效率和政策統(tǒng)一六、過分集權(quán)的