化工行業(yè)商業(yè)案例分析

2004年11月3日石油化工行業(yè)商業(yè)案例研究目錄商業(yè)案例研究：BP公司商業(yè)案例研究：巴斯夫公司商業(yè)案例研究：杜邦公司商業(yè)案例研究：拜耳公司成立時(shí)間：1909年4月資產(chǎn)：1775.72億美金股東情況：GuarantyNomineesLimited,比例為30.53%擁有6,759,202,467普通股。KuwaitInvestmentOffice(KIO)擁有715,040,000普通股，比例為3.23%。Barclaysplc擁有680,417,015普通股。比例為3.07%。業(yè)務(wù)收入：2325.71億美元利潤：102.67億美元員工人數(shù)：103700〔2003年11月30日〕核心業(yè)務(wù)：公司業(yè)務(wù)目前分石油開采和生產(chǎn)、天然氣與可更新能源、石化產(chǎn)品以及煉油與營銷公司戰(zhàn)略目標(biāo)：通過將我們的能力與我們特定的資產(chǎn)結(jié)合為股東提供富于競爭力的穩(wěn)定的回報(bào)公司的價(jià)值觀：BP首先是業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)型，為對(duì)公司的業(yè)務(wù)伙伴所做的承諾付之行動(dòng)；具有革新性，為保護(hù)自然環(huán)境而不懈努力；致力于改善而在研究領(lǐng)域不斷進(jìn)步BP公司是一家歷史悠久，規(guī)模龐大的石油巨頭數(shù)據(jù)來源：BP這樣的成就來源于BP不斷的購并與重組的開展歷程數(shù)據(jù)來源：BPBP公司成立，定名為英波石油公司19091954英波石油公司正式更名為英國石油公司（BP）BP收購了美國最大的銅礦生產(chǎn)商StandardOilacquiredKennecottBP進(jìn)行了非常重要的組織重建，建立了矩陣式的組織架構(gòu)1981BP公司進(jìn)入中國與當(dāng)時(shí)的Arco公司參與了黃海和南黃海的地質(zhì)勘探1979BP出現(xiàn)赤字，股票市價(jià)逐漸下跌BP進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，決定將資源集中到BP的優(yōu)勢(shì)的與石油有關(guān)的核心部門19921998BP公司用57億美金收購了另一家美國跨國石油公司阿莫科2000BP公司完成對(duì)ARCO公司的并購與業(yè)務(wù)整合1999BP公司進(jìn)行大規(guī)模的機(jī)構(gòu)重組，減少了管理層次，形成了扁平化的組織管理體系建立了清潔能源業(yè)務(wù)板塊BP賣出半導(dǎo)體集成電路相關(guān)業(yè)務(wù)，退出計(jì)算機(jī)服務(wù)業(yè)19881989BP公司賣出大部分的礦產(chǎn)業(yè)務(wù)2001BP公司完成了三座美國煉油廠的出售，并將其在新加坡煉油廠的30%股份賣出2004宣布計(jì)劃整合其石化業(yè)務(wù)的烯烴及其衍生物產(chǎn)品部門，使其成為在BP集團(tuán)之外獨(dú)立運(yùn)行的實(shí)體，并計(jì)劃2005年以公開上市的方式出售數(shù)據(jù)來源：畢博分析弱高財(cái)務(wù)回報(bào)股東價(jià)值廣泛且戰(zhàn)略性小強(qiáng)有限職能表現(xiàn)職能性標(biāo)準(zhǔn)(如：質(zhì)量)細(xì)節(jié)且職能性大多元化單一從管控模式上來說，BP屬于戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型公司總部干預(yù)業(yè)務(wù)單元與產(chǎn)品相似性影響因素業(yè)務(wù)單元獨(dú)立性業(yè)務(wù)單元的責(zé)任總部價(jià)值觀/重點(diǎn)總部員工角色總部人員規(guī)模控股型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型經(jīng)營型職能型在1999年之前，BP采用的是職能型組織架構(gòu)，權(quán)力集中在總部BP過去的組織架構(gòu)公司采用董事會(huì)負(fù)責(zé)制，董事會(huì)由董事長、副董事長、總經(jīng)理、5名常務(wù)董事以及8名非常務(wù)董事構(gòu)成。董事會(huì)是公司決策機(jī)構(gòu)，董事會(huì)作出的決策由公司總經(jīng)理和常務(wù)董事〔他們又是下面BP勘探、BP石油和BP化學(xué)等專業(yè)化學(xué)公司負(fù)責(zé)人〕分頭執(zhí)行各專業(yè)公司下設(shè)立的是地區(qū)性生產(chǎn)單位BP公司總部人員協(xié)助董事會(huì)開展職能性工作地區(qū)勘探公司董事會(huì)BP勘探BP石油BP化學(xué)地區(qū)勘探公司地區(qū)勘探公司數(shù)據(jù)來源：中國資訊行組織架構(gòu)評(píng)述人力資源部財(cái)務(wù)部采購部地區(qū)石油公司地區(qū)石油公司地區(qū)石油公司地區(qū)化學(xué)公司地區(qū)化學(xué)公司地區(qū)化學(xué)公司總部決策功能生產(chǎn)功能之后，BP建立了事業(yè)部型的組織架構(gòu)，權(quán)力下放到了各個(gè)業(yè)務(wù)單元BP組織架構(gòu)公司按照石油開采、清潔能源、石油化工與煉油與營銷形成四大業(yè)務(wù)板塊執(zhí)行委員會(huì)，每個(gè)執(zhí)行委員會(huì)都由公司的一名執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)單元向各相應(yīng)的業(yè)務(wù)員板塊執(zhí)行委員會(huì)報(bào)告，有些業(yè)務(wù)單元根據(jù)業(yè)務(wù)組織成戰(zhàn)略績效單位遍布全球的100多個(gè)業(yè)務(wù)單元在遵守集團(tuán)公司制定的政策和履行與集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)板塊執(zhí)行委員會(huì)簽訂的業(yè)績合同的前提下，完全按照獨(dú)立企業(yè)的方式進(jìn)行運(yùn)作業(yè)績合同不僅包括財(cái)務(wù)和營運(yùn)指標(biāo)，也包括象平安，環(huán)境等集團(tuán)公司總部，包括財(cái)務(wù)、人事在內(nèi)的原職能部門組建為全球商務(wù)中心，負(fù)責(zé)向集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營單位提供宏觀層面的職能效勞，并配合集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)全球業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理我們認(rèn)為，99年BP和Amoco合并以后，BP進(jìn)行這樣的組織架構(gòu)改革，正是為了改變機(jī)構(gòu)不斷臃腫的狀態(tài)，減少組織管理層次，增加底層業(yè)務(wù)單元對(duì)市場(chǎng)反響能力集團(tuán)首席執(zhí)行官委員會(huì)石油開采執(zhí)行委員會(huì)清潔能源執(zhí)行委員會(huì)石油化工執(zhí)行委員會(huì)煉油/營銷執(zhí)行委員會(huì)業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元數(shù)據(jù)來源：BP全球商務(wù)中心規(guī)劃部門業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)單元人力資源事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部總部支持功能組織架構(gòu)評(píng)述2003年，BP全球銷售額為US$233billion，BP在全球的石油開采行業(yè)及石油產(chǎn)品生產(chǎn)加工領(lǐng)域均擁有舉足輕重的地位盡管其化工業(yè)務(wù)生產(chǎn)能力為全球第三，但在整個(gè)利潤奉獻(xiàn)中，所占比例相當(dāng)小。BP利潤重點(diǎn)仍是產(chǎn)業(yè)鏈上游從收入來看，石油開采收入占12%，而其利潤份額在四大板塊中占到77%，說明與其他業(yè)務(wù)板塊相比，石油開采利潤率更高，我們認(rèn)為，BP目前將其產(chǎn)業(yè)鏈向上游收縮正是為了將其資源集中到核心業(yè)務(wù)上，以追求更高的回報(bào)石油開采2003年各業(yè)務(wù)經(jīng)營利潤份額數(shù)據(jù)來源：BP2003年報(bào)2003年各業(yè)務(wù)經(jīng)營收入份額由企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)看出，BP在石油化工產(chǎn)業(yè)鏈上業(yè)務(wù)跨度較大,但其主要利潤來源于產(chǎn)業(yè)鏈的上游局部石腦油裂解石蠟芳烴乙烯丙稀混合C4丁烯甲苯苯二甲苯人造纖維MEG/EGPIT己內(nèi)酰胺丙烯腈己二腈脂肪酸環(huán)己乙烯合成橡膠苯乙烯丁二烯丙烯SB橡膠EP橡膠塑料行業(yè)乙烯苯二氯化乙烯乙烯基氯化物〔VCM〕乙荃苯聚乙烯LDPE

HDPELLDPE苯乙烯其它混合二甲苯OX丙烯聚丙烯混合二甲苯MTBE丙烯氨尿素Alpha石蠟甲烷乙烯丁醛2-EHDOP石化工業(yè)根底石化產(chǎn)品石化產(chǎn)品中間體原油開采原油冶煉煤油汽油柴油石腦油液化石油氣石油開采石油冶煉石油產(chǎn)品織物/門簾顏料墨軸毛毯聚酯PET包裝樹脂穩(wěn)定纖維燈絲室內(nèi)裝潢膠片&磁帶軟管飲料瓶衣服尼龍6膠片纖維食品包裝材料丙烯酸纖維尼龍66衣服降落傘輪胎業(yè)座椅平安帶釣魚繩輪胎軟管鞋類膠乳泡沫材料皮帶汽車配件軟管聚乙烯氯化物〔PVC〕建筑管道房屋壁板住宅用具/部件膠乳涂料食品包裝材料尿布護(hù)套包裝薄膜塑料袋牛奶瓶玩具油壺丙烯腈丁二烯苯乙烯〔ABS〕聚苯乙烯〔PS〕苯乙烯丙烯腈〔SAN〕汽車配件家用電腦

醫(yī)療產(chǎn)品家用電子設(shè)備食品包裝盤子咖啡壺汽車部件肥料可塑劑肽酸酐汽車部件凝膠涂層淋浴棚仿造大理石保齡球終端產(chǎn)品消費(fèi)品汽車部件玩具繩子膠片/磁帶聚亞安脂彈性泡沫塑料床墊襯墊汽車座椅剛性泡沫塑料冰箱絕緣體衣料EpoxyReslns電子元件高辛烷汽油成分合成潤滑油清潔劑蠟的替代物可塑劑皮革處理PVC軟化劑化學(xué)工業(yè)從具體產(chǎn)品上來看，BP產(chǎn)品在根本集中在產(chǎn)業(yè)鏈中上游局部BP公司在過去的五年中，收入、利潤根本保持了增長年復(fù)合增長率22.5%BP歷年收入情況年復(fù)合增長率29.2%單位：$million數(shù)據(jù)來源：BP2003年報(bào)BP歷年利潤情況公司在過去五年中通過購并和自身銷售業(yè)績的增長，收入不斷增長，公司規(guī)模也不斷擴(kuò)大，利潤除了2001年根本上也保持了不斷的增長1999年BP與阿莫科的重組產(chǎn)生了費(fèi)用達(dá)19.43億美元2000年BP公司完成了對(duì)Arco公司的并購和業(yè)務(wù)整合使得銷售收入、利潤以及資產(chǎn)在2000年出現(xiàn)大幅度增長2001年BP利潤出現(xiàn)大幅度下降主要原因來自與BP持有股票價(jià)值利損，共計(jì)損失19億美金，而2000年持有利得7.28億美金2002年油價(jià)的持續(xù)低迷使得BP利潤與收入和2001年相比根本持平2003年伊拉克戰(zhàn)爭爆發(fā)引起的世界石油價(jià)格上漲使得BP的收入與利潤再次出現(xiàn)大幅度上漲2003年公司ROA與ROE比2002年提高35%與36%，我們認(rèn)為和石油價(jià)格上漲存在相關(guān)性單位：$million業(yè)績說明ROE：13.5%〔2003年〕ROA：5.8%〔2003年〕在資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，資產(chǎn)負(fù)債率保持了平穩(wěn)數(shù)據(jù)來源：BP2003年報(bào)BP歷年資產(chǎn)變動(dòng)情況單位：$million年復(fù)合增長率18.7%%BP資產(chǎn)負(fù)債率情況BP的資產(chǎn)負(fù)債率變動(dòng)比較平穩(wěn)，根本維持在50%-60%期間BP通過一系列的購并使得其在五年內(nèi)資產(chǎn)不斷增長，企業(yè)規(guī)模不段擴(kuò)大，2000年資產(chǎn)大幅增長和BP對(duì)阿科的并購有關(guān)一方面注重控制員工人數(shù)，同時(shí)注重提高人均產(chǎn)出效率BP員工人數(shù)情況年復(fù)合增長率6.6%BP人均收入奉獻(xiàn)情況單位：$百萬/人年復(fù)合增長率21.4%對(duì)ARCO公司的并購造成了2000年的員工人數(shù)迅速增長，但總體員工人數(shù)規(guī)模變化平穩(wěn)我們認(rèn)為，2003年的人均收入奉獻(xiàn)大幅增長與石油價(jià)格上漲所帶來的收入大幅增加有關(guān)數(shù)據(jù)來源：BP2003年報(bào)較低的研發(fā)投入帶來了較高的邊際收益，這同其核心業(yè)務(wù)集中在上游相關(guān)數(shù)據(jù)來源：BP2003年報(bào)R&D/銷售收入BP研發(fā)投入非常低，我們認(rèn)為這與其核心業(yè)務(wù)主要集中在產(chǎn)業(yè)鏈上游相關(guān)，而石油開采業(yè)務(wù)并不是一個(gè)需要過多研發(fā)投入的業(yè)務(wù)BP研發(fā)投入比例逐年下降，我們認(rèn)為，這是BP將其產(chǎn)業(yè)鏈逐漸向上游收縮的結(jié)果石油開采是BP所有業(yè)務(wù)中邊際收益最高的業(yè)務(wù)板塊，再一次說明石油開采是BP最核心的行業(yè)%營運(yùn)邊際收益%各業(yè)務(wù)板塊營運(yùn)邊際收益從開展戰(zhàn)略來看，BP根據(jù)不同的業(yè)務(wù)建立了開展戰(zhàn)略石油開采煉油與營銷石油化工開展戰(zhàn)略尋找油田和天然氣儲(chǔ)量豐富的潛在地區(qū)以創(chuàng)立新的利潤中心；成功的進(jìn)行開采并且只追求最好的開展工程僅投資最好的時(shí)機(jī)優(yōu)化營運(yùn)效率賣出那些不再有戰(zhàn)略價(jià)值的資產(chǎn)主要表現(xiàn)BP對(duì)一系列大的，低本錢的油田與天然氣業(yè)務(wù)進(jìn)行投資，并且成功的使這些資產(chǎn)效益最大化BP目前正在開展六個(gè)新的利潤中心，分別是：特利尼達(dá)、安哥拉、阿塞拜疆、墨西哥灣、亞太天然氣和俄羅斯集中資源于能夠產(chǎn)生最大化回報(bào)的精煉區(qū)域和能夠獲取市場(chǎng)份額的燃油與便利品零售市場(chǎng)平衡開展品牌與技術(shù)以在車用潤滑油市場(chǎng)獲得增長同業(yè)務(wù)伙伴營造戰(zhàn)略合作關(guān)系在新興市場(chǎng)強(qiáng)化地位，特別是中國各個(gè)業(yè)務(wù)局部正在為BP創(chuàng)造客戶價(jià)值，每天要接觸1300萬客戶零售戰(zhàn)略為一些市場(chǎng)提供了具有差異化的燃油和便利品潤滑油品牌，BP和Castrol通過BP的技術(shù)與客戶的關(guān)系為客戶帶來利益尋求加深B2B的客戶關(guān)系，以使之轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系集中七個(gè)核心產(chǎn)品通過先進(jìn)的技術(shù)、優(yōu)秀的運(yùn)營、良好的客戶關(guān)系和尋求好的投資時(shí)機(jī)展開競爭通過提高收益，降低本錢來獲取回報(bào)，建立組織優(yōu)勢(shì)BP集中開展包括PTA、HDPE、PP等七大產(chǎn)品BP的七大產(chǎn)品由于其越來越優(yōu)異的性能、先進(jìn)的技術(shù)而受到客戶的青睞清潔能源通過提供低本錢的產(chǎn)品給特定的客戶群擴(kuò)大邊際利潤建立可持續(xù)開展的太陽能業(yè)務(wù)，并且持續(xù)評(píng)估可再生與替代能源同對(duì)清潔燃料的需求不斷改變相適應(yīng)，BP目前已經(jīng)開展了天然氣、液化氣和太陽能業(yè)務(wù)。在北美天然氣與LNG市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。與此同時(shí)，BP在中國和歐洲都在拓展LNG業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來源：BP2003年報(bào)BP采用一系列的競爭舉措確保了其開展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)實(shí)施大規(guī)模購并以提高競爭能力BP先后對(duì)美國阿莫科石油公司、美國阿科公司與英國嘉實(shí)多潤滑油公司進(jìn)行一系列的購并，成為了一家真正全球化的公司BP與阿莫科公司的購并，節(jié)省了勘探本錢，因?yàn)锽P與阿莫科公司勘探與生產(chǎn)地區(qū)重疊較少，并增加了油氣儲(chǔ)量在下游油氣產(chǎn)品的生產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一系列的購并帶來了協(xié)同效應(yīng)，降低了生產(chǎn)本錢約20億美元，并增強(qiáng)了BP下游油品業(yè)務(wù)在美國市場(chǎng)的銷售能力與天然氣業(yè)務(wù)上的實(shí)力從各個(gè)業(yè)務(wù)板塊來看，BP注重將資源集中在高回報(bào)率的業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品上從整個(gè)公司來看，BP將業(yè)務(wù)向上游收縮：包括賣出煉油將其廠，整合石化烯烴和衍生物部門并方案上市出售，將更多的資源集中在其核心業(yè)務(wù)上BP早年從事過計(jì)算機(jī)效勞業(yè)，礦產(chǎn)行業(yè)以及甚至是嬰兒米粉業(yè)，后來退出了這些行業(yè)將資源逐步集中到了和石油相關(guān)的行業(yè)資源集中于核心業(yè)務(wù)以獲取高回報(bào)建立學(xué)習(xí)型組織以增強(qiáng)反響與創(chuàng)新BP制訂每一層次強(qiáng)有力的工作方案，花費(fèi)大量時(shí)間從事員工培訓(xùn)和開展建立一系列機(jī)制，將新觀點(diǎn)和成果在組織內(nèi)進(jìn)行迅速傳播。如提出了等組群〔Peer

Group〕的概念，即在面臨著相似技術(shù)、操作或挑戰(zhàn)的業(yè)務(wù)部門之間，加速知識(shí)和信息的共享學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)，吸引和留住了保證公司有美好未來的人才，而且有助于公司對(duì)可見或不可見的因素作出迅速和創(chuàng)新的反映。公司副總裁Chase稱：“英國石油—阿莫科的學(xué)習(xí)速度是我們成功的重要因素。數(shù)據(jù)來源：BP目錄商業(yè)案例研究：BP公司商業(yè)案例研究：巴斯夫公司商業(yè)案例研究：杜邦公司商業(yè)案例研究：拜耳公司巴斯夫是全球最大的化學(xué)生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品主要涉及塑料纖維、染料及后整理產(chǎn)品、根底化工產(chǎn)品、石油和天然氣、以及農(nóng)業(yè)和營養(yǎng)物質(zhì)五大類2003年世界前五大化工企業(yè)銷售額及增長率數(shù)據(jù)來源：BASF;畢博分析全球最大的綜合業(yè)務(wù)化工公司,主要效勞于五大細(xì)分市場(chǎng),擁有近8000種產(chǎn)品2003年全球銷售額為417.2億美元,凈利潤11.4億美元全球分支及附屬機(jī)構(gòu)總數(shù)約160個(gè),全球員工總數(shù)為8.7萬人在全球170個(gè)國家銷售產(chǎn)品,在全球41個(gè)國家有生產(chǎn)設(shè)施,產(chǎn)品全球總部設(shè)在德國Ludwigshafen巴斯夫BASF億美元圍繞化工行業(yè)，巴斯夫不斷開拓新產(chǎn)品，進(jìn)入新領(lǐng)域、新市場(chǎng)，取得了在全球化工產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先地位資料來源：BASF公司由FriedrichEngelhomc創(chuàng)立，并迅速取得在國際染料業(yè)的領(lǐng)先地位整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的惡化，出于行業(yè)整合的目的，巴斯夫、拜耳、郝斯特和其他三家公司合并為I.G.Farben，巴斯夫失去了作為獨(dú)立公司的地位1865第一家合成氨工廠在巴斯夫投入生產(chǎn)，開始冷凍劑生產(chǎn)化肥生產(chǎn)在巴斯夫投入運(yùn)行，開始了農(nóng)業(yè)化學(xué)的紀(jì)元二戰(zhàn)期間，I.G.Farben被納入納粹的戰(zhàn)爭體系1913/1419251927-3019391945/52原巴斯夫的生產(chǎn)工廠由法國占領(lǐng)當(dāng)局控制隨著I.G.Farhen被拆解，正式重新作為一家獨(dú)立的公司運(yùn)營I.G.Farben生產(chǎn)出第一罐汽車用汽油人造橡膠首先在合并公司生產(chǎn)出產(chǎn)品1965巴斯夫開始有方案地將生產(chǎn)向世界各地?cái)U(kuò)張開始進(jìn)入涂料、制藥、農(nóng)藥和冷凍劑等消費(fèi)品和高附加值產(chǎn)品領(lǐng)域環(huán)境問題逐漸成為社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)，公司開始投入巨資以減少對(duì)環(huán)境的破壞1970’s-80’s開始進(jìn)入中國，并投入巨額資金，楊子石化是最主要的合作對(duì)象1990兼并AHP成為全球最大的農(nóng)作物保護(hù)制品企業(yè)在紐約上市揚(yáng)子巴斯夫成為中國最大的合資企業(yè)兼并武田藥品成為世界第二大維生素生產(chǎn)企業(yè)出售巴斯夫的制藥業(yè)務(wù)2000/012003宣布收購Honeywell的全球工程塑料部門宣布出售其全球尼龍纖維部門BASF保持在全球化學(xué)工業(yè)的領(lǐng)先地位是巴斯夫的戰(zhàn)略開展目標(biāo)，規(guī)模效應(yīng)、生產(chǎn)技術(shù)的領(lǐng)先和占據(jù)價(jià)值鏈的節(jié)點(diǎn)是巴斯夫?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基石保持在全球化學(xué)工業(yè)的領(lǐng)先地位領(lǐng)先的生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)工藝規(guī)模優(yōu)勢(shì)確保在產(chǎn)品線和價(jià)格上的領(lǐng)先占據(jù)價(jià)值鏈各節(jié)點(diǎn)的一體化運(yùn)作BASF數(shù)據(jù)來源：BASF巴斯夫目前銷售的產(chǎn)品超過8000種，產(chǎn)品幾乎涵蓋整個(gè)石油化工產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，各業(yè)務(wù)之間上下游關(guān)聯(lián)非常緊密，其中中間體是巴斯夫最主要的產(chǎn)品內(nèi)容BASFBASFBASFBASFBASFBASFBASFBASFBASFBASFBASFBASFBASFBASFBASFBASFBASFBASF在各細(xì)分市場(chǎng)中，塑料纖維、染整和農(nóng)業(yè)及營養(yǎng)物等中下游產(chǎn)品是巴斯夫生產(chǎn)的主要內(nèi)容，上游的石油天然氣是巴斯夫利潤的主要來源各細(xì)分市場(chǎng)邊際收益各細(xì)分市場(chǎng)銷售收入比重(2003)2003年各細(xì)分市場(chǎng)利潤EBIT比重?cái)?shù)據(jù)來源：BASF2003年年報(bào)，corporate.basf，畢博分析BASF2002年2003年2003年EBIT總數(shù)為35.5億美元2003年銷售收入為417.2億美元在過去的10年中，巴斯夫獲得了遠(yuǎn)高于世界化工行業(yè)平均水平的增長率，盡管受到全球油價(jià)波動(dòng)和經(jīng)濟(jì)周期的影響，收益率降低，但巴斯夫的利潤水平仍明顯好于行業(yè)的平均水平1994－2003年巴斯夫全球銷售收入及年增長率數(shù)據(jù)來源：瑞士信貸第一波士頓資本研究報(bào)告，BASF2003年年報(bào)corporate.basfBASFCMGR=4.56%億美元世界化工行業(yè)CMGR〔1994－2003〕＝1.96%巴斯夫財(cái)務(wù)指標(biāo)及與行業(yè)平均水平比較良好的收益能力和謹(jǐn)慎的財(cái)務(wù)策略，使得巴斯夫可以一直處于較低的債務(wù)水平，擁有了很強(qiáng)的籌款能力世界主要化學(xué)公司資產(chǎn)負(fù)債率(2003)巴斯夫

AA-標(biāo)準(zhǔn)普爾信用評(píng)定道化學(xué)

A-杜邦

AA-伊斯特曼

BBBFMCBB+全球化工行業(yè)平均BB數(shù)據(jù)來源：BASF2003年年報(bào)，corporate.basf，畢博分析,AllnetBASF這為巴斯夫在生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)技術(shù)上的投入奠定了根底受經(jīng)濟(jì)周期影響02和03年對(duì)產(chǎn)能的擴(kuò)充有所放緩，但每年對(duì)生產(chǎn)設(shè)施的投入仍占到全年銷售的10%以上2001－2003年固定資產(chǎn)投資額及其占銷售收入比例2003年各細(xì)分市場(chǎng)研發(fā)投入占銷售收入比例研發(fā)費(fèi)用的總體比例不高，但巴斯夫在提高生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)工藝方面投入大量資金B(yǎng)ASF數(shù)據(jù)來源：BASF，畢博分析億美元巴斯夫各產(chǎn)品之間關(guān)聯(lián)密切，由于產(chǎn)品的重點(diǎn)是中間體，規(guī)?；纳a(chǎn)運(yùn)營是企業(yè)成功的關(guān)鍵要素采購生產(chǎn)銷售原材料客戶巴斯夫的產(chǎn)品多是以原油為根底，控制原油資源以及與BP等的結(jié)盟，巴斯夫在原材料采購方面有協(xié)同性Verbound是有巴斯夫特色的生產(chǎn)方式，通過一體化生產(chǎn)基地，實(shí)現(xiàn)根底石化產(chǎn)品、中間體和終端產(chǎn)品等價(jià)值鏈上下游產(chǎn)品的集中生產(chǎn)石化產(chǎn)品在生產(chǎn)過程、生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)工藝由許多共通性，生產(chǎn)整合可以發(fā)揮巴斯夫在這些方面的優(yōu)勢(shì)巴斯夫生產(chǎn)的多是大宗貨物，集中銷售更有利于發(fā)揮生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)BASF數(shù)據(jù)來源：BASF，畢博分析巴斯夫競爭優(yōu)勢(shì)的核心在于其高效的生產(chǎn)聯(lián)合體運(yùn)營模式BASF生產(chǎn)一體化知識(shí)聯(lián)合體與客戶的合作員工網(wǎng)絡(luò)與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的聯(lián)系保存能源及資源生產(chǎn)一體化巴斯夫聯(lián)合體巴斯夫聯(lián)合體簡介巴斯夫聯(lián)合體分析聯(lián)合體的建立旨在提高資產(chǎn)源的利用效率。在一個(gè)具體的聯(lián)合體中，生產(chǎn)廠的管理、能源供給、生產(chǎn)廢料的排放、物流以及生產(chǎn)設(shè)施都被整合在一個(gè)高效的生產(chǎn)資源共享網(wǎng)絡(luò)中在這樣一個(gè)資源平臺(tái)上，互為上下游關(guān)系的生產(chǎn)過程共同形成一個(gè)增加價(jià)值的生產(chǎn)鏈所有被整合在資源平臺(tái)上的生產(chǎn)廠構(gòu)成生產(chǎn)聯(lián)合體。在一個(gè)完美的聯(lián)合體中，產(chǎn)業(yè)覆蓋范圍可以從上游根底化學(xué)品行業(yè)一直延伸到下游高價(jià)值產(chǎn)業(yè)〔如：薄膜及農(nóng)作物保護(hù)產(chǎn)品〕在生產(chǎn)聯(lián)合體中，工廠之間由復(fù)雜的管道網(wǎng)絡(luò)相連接。一個(gè)廠生產(chǎn)過程中的副產(chǎn)品隨即會(huì)成為另一家廠的原材料，從而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)組織過程的高效性聯(lián)合體的原那么同樣帶來了能源的節(jié)約－生產(chǎn)過程中化學(xué)反響產(chǎn)生的剩余熱能立即被轉(zhuǎn)換成蒸汽，進(jìn)入蒸汽管道，為其它廠生產(chǎn)過程所利用巴斯夫自19世紀(jì)起就開始在其業(yè)務(wù)發(fā)源地〔德國Ludwigshafen)構(gòu)建其一體化生產(chǎn)系統(tǒng)聯(lián)合體的建立旨在提高資源的利用效能并減少對(duì)環(huán)境的污染聯(lián)合體〔Verbund〕生產(chǎn)體系概念為巴斯夫公司核心競爭力的基石行業(yè)業(yè)務(wù)伙伴社會(huì)巴斯夫聯(lián)合體運(yùn)營模式數(shù)據(jù)來源：BASF，畢博分析聯(lián)合體生產(chǎn)模式利于以本錢為根底進(jìn)行競爭的同質(zhì)化行業(yè)BASF巴斯夫聯(lián)合體綜述聯(lián)合體業(yè)務(wù)模式分析由于聯(lián)合體模式在產(chǎn)業(yè)鏈上垂直方向〔上下游〕具有一定的跨度，以及產(chǎn)業(yè)鏈各段上都存在來自于橫向的產(chǎn)業(yè)競爭此種一體化模式在產(chǎn)業(yè)鏈垂直方向上所能維持的跨度取決于企業(yè)在橫向上能否有效抗衡來自不同產(chǎn)業(yè)的競爭聯(lián)合體模式強(qiáng)調(diào)垂直方向運(yùn)營一體化，對(duì)于以本錢領(lǐng)先為關(guān)鍵成功因素的行業(yè)較為適用此模式高度整合性所帶來的必然缺陷是企業(yè)開展經(jīng)營靈活性的喪失，因而不適合產(chǎn)業(yè)鏈較低端的行業(yè)〔此段產(chǎn)業(yè)鏈上對(duì)市場(chǎng)需求變化的快速把握能力及研發(fā)能力有較高要求〕目前，公司在全球擁有4大聯(lián)合體運(yùn)營中心。另外，還將于2005年開始運(yùn)行在中國南京的新中心除了生產(chǎn)效率方面的提高，聯(lián)合體在巴斯夫降低生產(chǎn)本錢方面發(fā)揮了巨大優(yōu)勢(shì)：每年僅是Ludwigshafen一個(gè)生產(chǎn)中心就可為公司節(jié)約6.25億美元在所有節(jié)約的本錢中，來自物流業(yè)務(wù)的比例最大。其次為能源方面的節(jié)約以及通過設(shè)施共享〔如：消防設(shè)施、醫(yī)療中心、餐飲設(shè)施及廢水處理設(shè)施等〕實(shí)現(xiàn)的本錢降低巴斯夫生產(chǎn)設(shè)施巴斯夫Ludwigshafen聯(lián)合體化工行業(yè)上游中游下游節(jié)省物流節(jié)省能源節(jié)省設(shè)施聯(lián)合體生產(chǎn)區(qū)Antwerp美國海岸沿線德國Ludwigshafen南京/上海馬來西亞/新加坡巴斯夫聯(lián)合體運(yùn)營中心每年生產(chǎn)本錢減少額〔百萬美元〕數(shù)據(jù)來源：BASF，畢博分析巴斯夫采用三維矩陣式的組織結(jié)構(gòu)對(duì)全球業(yè)務(wù)進(jìn)行管理肥料谷物保護(hù)石油天然氣經(jīng)營部門苯乙烯塑料精細(xì)化學(xué)……工程塑料地區(qū)部門中歐東歐非洲西亞北美……中心或職能部門BASF法律稅收計(jì)劃控制后勤融資人力資源……信息服務(wù)子公司子公司子公司……子公司BASF數(shù)據(jù)來源：BASF，畢博分析這種全球性矩陣組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、適應(yīng)性廣泛，適宜于巴斯夫這樣的巨型跨國公司進(jìn)行全球經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營部門地區(qū)部門中心或職能部門設(shè)計(jì)所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的全球戰(zhàn)略方案資本支出制定價(jià)格政策和跨地區(qū)的市場(chǎng)政策控制物流組織生產(chǎn)控制巴斯夫集團(tuán)在一個(gè)國家或一個(gè)地區(qū)中的經(jīng)營設(shè)計(jì)地區(qū)政策負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)一些職能〔如：財(cái)務(wù)、研發(fā)〕的全球協(xié)調(diào)為路德維希哈芬生產(chǎn)基地那么提供一些重要的效勞BASF數(shù)據(jù)來源：BASF，畢博分析巴斯夫的股權(quán)結(jié)構(gòu)中法人持股占優(yōu)勢(shì)，公司的大股東多是銀行和保險(xiǎn)公司等機(jī)構(gòu)股東，依靠“存放股票表決權(quán)〞影響巴斯夫的戰(zhàn)略決策股權(quán)結(jié)構(gòu)由于在多個(gè)股票交易市場(chǎng)上被列為成分股，根據(jù)證券交易條例第21條，巴斯夫不能有超過5%的持股人，最大的持有人AllianzAktiengesellschaft所持有的巴斯夫股份至2003年底減為2.7%巴斯夫公司的大股東多是銀行和保險(xiǎn)公司等機(jī)構(gòu)股東，一些小股東把股票存放在銀行里，由銀行代理股票，這些銀行因此擁有了“存放股票的表決權(quán)〞BASF數(shù)據(jù)來源：BASF，畢博分析同時(shí)，巴斯夫股份實(shí)行雙級(jí)委員會(huì)制度，雙級(jí)委員會(huì)包括執(zhí)行委員會(huì)和監(jiān)察委員會(huì)，和股東大會(huì)一起分別代表經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)和所有權(quán)執(zhí)行委員會(huì)監(jiān)察委員會(huì)股東大會(huì)由１０人組成，分別負(fù)責(zé)管轄各個(gè)部門，其中８人在路德維希哈芬總部，１人在美國，負(fù)責(zé)美洲事務(wù)，１人在香港，負(fù)責(zé)亞洲事務(wù)執(zhí)行監(jiān)事會(huì)決議、負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)營的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，地位相當(dāng)于日、美公司中的經(jīng)理會(huì)依據(jù)本身的職責(zé)對(duì)公司進(jìn)行管理，自主領(lǐng)導(dǎo)公司和經(jīng)營業(yè)務(wù)成員由監(jiān)事會(huì)任命，任期５年，可以連任，并簽訂合約，向監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)執(zhí)委會(huì)對(duì)外代表公司，與監(jiān)事會(huì)成員不可兼任在聯(lián)邦德國的法律和實(shí)踐中都沒有規(guī)定執(zhí)委應(yīng)持有資格股份由１０名股東代表和１０名由選舉產(chǎn)生的職工代表組成。股東方面代表由一年一次股東大會(huì)選舉產(chǎn)生。職工代表五年選舉一次。監(jiān)事會(huì)主席由股東代表選舉產(chǎn)生，副主席由職工代表選舉產(chǎn)生，監(jiān)察委員會(huì)主席在關(guān)鍵時(shí)享有兩票投票權(quán)監(jiān)事會(huì)履行相當(dāng)于美、日公司董事會(huì)職能，但權(quán)力超過美、日企業(yè)的董事會(huì)。他們?cè)诠镜膽?zhàn)略管理方面發(fā)揮著重要的決策和監(jiān)督作用負(fù)責(zé)聘任執(zhí)委會(huì)成員，監(jiān)督執(zhí)委會(huì)，決定執(zhí)委的報(bào)酬，向執(zhí)委會(huì)提供咨詢等監(jiān)事會(huì)對(duì)執(zhí)委會(huì)業(yè)務(wù)活動(dòng)享有廣泛的審核、監(jiān)督和了解權(quán)，有權(quán)審核公司賬簿，核實(shí)資產(chǎn)，并在必要時(shí)召開股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)成員不得參與公司的實(shí)際管理，監(jiān)事會(huì)一般不能對(duì)外代表公司進(jìn)行活動(dòng)，但在執(zhí)委會(huì)與公司之間，監(jiān)事會(huì)可以代表公司法人持股占優(yōu)勢(shì)，銀行依靠“存放股票表決權(quán)〞控制巴斯夫，并利用這種表決權(quán)影響的決策經(jīng)營者掌握著企業(yè)的控制權(quán)，股東大會(huì)沒有實(shí)權(quán)，個(gè)人股東的權(quán)益容易侵蝕法人股東的利益不局限于分紅，而在于保持投資平安和長期開展，有利于企業(yè)長期穩(wěn)定開展，穩(wěn)定的法人股東構(gòu)筑了一條防止外部吞并的屏障BASF數(shù)據(jù)來源：BASF，畢博分析在巴斯夫集團(tuán)的財(cái)政統(tǒng)計(jì)報(bào)表中包括１０７個(gè)子公司，其中９７個(gè)分公司和１０個(gè)控股５０％以上的子公司，另外，全世界還有３５０家公司巴斯夫的參股企業(yè)巴斯夫分公司控股子公司參股公司分公司是巴斯夫股份的一局部，沒有獨(dú)立法人地位，只有經(jīng)過授權(quán)才能代表公司，巴斯夫股份對(duì)分公司具有完全控制權(quán)分公司設(shè)立程序簡單，無須在東道國依法注冊(cè)，只經(jīng)過當(dāng)?shù)卣鷾?zhǔn)即可分公司資本全部來源于母公司，母公司對(duì)分公司債務(wù)負(fù)有連帶責(zé)任分公司收益必須納入母公司報(bào)表，虧損可由母公司稅收欄中扣除股權(quán)：對(duì)于核心層的、關(guān)鍵性的子公司，一般擁有１００％的股權(quán)或絕大局部股權(quán)，對(duì)控股企業(yè)只作戰(zhàn)略方向的規(guī)定，不過問具體經(jīng)營情況；全資子公司，受戰(zhàn)略目標(biāo)影響，可能過問具體經(jīng)營財(cái)務(wù)：對(duì)子公司的投資決策權(quán)高度集中，對(duì)子公司的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營本錢、公司的利潤率三方面控制和管理，投資額超過一定限額要上報(bào)人事：通過以股東身份向子公司委派經(jīng)理人員到達(dá)控制的目的制度：建立每月一次定期報(bào)告制度，通過設(shè)計(jì)統(tǒng)一、高效的信息系統(tǒng)進(jìn)行控制，建立定期的監(jiān)督審查制度巴斯夫?qū)ψ庸镜目刂茖儆诜ㄈ藢?duì)法人的控制參股子公司是從巴斯夫的全球戰(zhàn)略的角度出發(fā)，在更大范圍內(nèi)尋找市場(chǎng)，拓展業(yè)務(wù)的方式更快地介入目標(biāo)市場(chǎng)，更好地降低本錢BASF數(shù)據(jù)來源：BASF，畢博分析目前，巴斯夫把中國化工市場(chǎng)作為其全球戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，不斷加大在華投資的規(guī)模和數(shù)量，成為在華投資最多的跨國集團(tuán)BASFBASF是中國化工領(lǐng)域最大的外國投資商之一。至2005年，BASF在亞洲（主要是中國）將新增投資70億美元至2004年8月，BASF大中華員工人數(shù)已超過3000人，并有望在未來幾年內(nèi)再增加員工人數(shù)一倍目前BASF在大中國區(qū)擁有10家全資子公司和9家合資企業(yè)2003年，BASF在大中華區(qū)域取得銷售額近20億美元，約占全球銷售額的5%左右BASF中國業(yè)務(wù)BASF中國業(yè)務(wù)定位BASF在中國市場(chǎng)的定位是：在所服務(wù)的領(lǐng)域內(nèi)，成為該地區(qū)五家最主要的化工產(chǎn)品生產(chǎn)商之一中國的發(fā)展將成為BASF亞洲業(yè)務(wù)增長的動(dòng)力。預(yù)計(jì)直至2015年，中國市場(chǎng)將保持5%的年增長率通過中國區(qū)業(yè)務(wù)的成功，提升亞太區(qū)銷售額的提高，使之達(dá)到公司全球銷售總額的20%以上通過加大投資力度，使本地區(qū)自產(chǎn)自銷率達(dá)到70%以上當(dāng)前，BASF在中國的投資主要集中在基礎(chǔ)化工品及石化產(chǎn)品中間體領(lǐng)域，并向精細(xì)化工領(lǐng)域延伸巴斯夫染料化工-上海浦東，全資子公司〔1994〕巴斯夫維生素-遼寧沈陽，控股98%〔1995〕巴斯夫聚亞胺脂-廣東廣州，控股70%〔1999〕巴斯夫上海涂料-上海閩行，控股60%〔1997〕巴斯夫吉化新戊二醇–吉林吉林，控股60%〔1997〕核心投資成立于2000年12月，總投資近36.2億美元，BASF有50%的股份。基地以60萬頓/年乙烯裝置為核心，配套建設(shè)下游9套先進(jìn)的石化裝置，預(yù)計(jì)2005年投產(chǎn)，每年生產(chǎn)部170萬噸基礎(chǔ)石化產(chǎn)品、中間體以及終端產(chǎn)品（及消費(fèi)品）聚合物。具體業(yè)務(wù)產(chǎn)能如下：乙烯：60萬噸/年芳烴：30萬噸/年聚乙烯（LDPE）：40萬噸/年乙二醇：30萬噸/年丙烯酸：16萬噸/年丙烯酸酯：21.5萬頓/年BASF中國揚(yáng)子石化項(xiàng)目羥基合成醇：25萬噸/年甲酸：5萬噸/年丙酸：3萬噸/年亞甲基：3萬噸/年DMF：4萬噸/年上海高橋巴斯夫分散體–上海浦東，合股50%〔1988〕上海巴斯夫聚氨酯–上海漕河涇，參股〔2003〕巴斯夫化工–上海漕河涇，全資子公司〔2002〕BASF數(shù)據(jù)來源：BASF，畢博分析關(guān)鍵成功要素及對(duì)華誼集團(tuán)的啟示在石油化工整個(gè)產(chǎn)業(yè)中，價(jià)值鏈的節(jié)點(diǎn)是在行業(yè)的上游，通過向上游擴(kuò)張以及采取同上游企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)盟，使巴斯夫的開展獲得了穩(wěn)定的根底巴斯夫?qū)崿F(xiàn)全球化戰(zhàn)略的重要手段是建立一體化基地。通過將不同企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)行高效率相互聯(lián)結(jié)起來，形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，并同緊密相關(guān)的商品供給網(wǎng)絡(luò)方面各企業(yè)分享這些根底設(shè)施和經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)把主要精力投向化工行業(yè)的核心產(chǎn)品，更新產(chǎn)品，更新生產(chǎn)程序，更新組織程序，巴斯夫不是通過過度的多元化來進(jìn)行擴(kuò)張和分散風(fēng)險(xiǎn)，而是通過集中有限的資源和精力，促進(jìn)主業(yè)的開展，形成規(guī)模經(jīng)營和提高競爭能力緊密的組織結(jié)構(gòu)，通過采用股權(quán)、財(cái)務(wù)、銷售、人事和制度等手段強(qiáng)化對(duì)各業(yè)務(wù)單元的控制，在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的規(guī)劃、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售和供給，充分發(fā)揮巴斯夫的規(guī)模效應(yīng)和整體的效勞功能BASF數(shù)據(jù)來源：畢博分析目錄商業(yè)案例研究：BP公司商業(yè)案例研究：巴斯夫公司商業(yè)案例研究：杜邦公司商業(yè)案例研究：拜耳公司長期以來，杜邦公司領(lǐng)導(dǎo)著全球化學(xué)工業(yè)領(lǐng)域的開展數(shù)據(jù)來源：杜邦成立時(shí)間：成立于1802年主要涉及領(lǐng)域：為一家生產(chǎn)炸藥的公司。從1902年起，開始轉(zhuǎn)向化學(xué)品、材料制造及能源行業(yè)。現(xiàn)在，公司定位于向消費(fèi)者提供科學(xué)化解決方案。主要運(yùn)營行業(yè)包括農(nóng)業(yè)、食品營養(yǎng)、醫(yī)藥保健、服裝及裝飾、平安及保護(hù)、建筑、電子及交通。業(yè)務(wù)收入及利潤：2003年收入270億美元，凈利潤9.78億美元。規(guī)模在全美公司中列第67位資產(chǎn)：2003年總資產(chǎn)370億美元，股東權(quán)益98億美元經(jīng)營：在全球超過70個(gè)國家運(yùn)營。在美國擁有40多個(gè)研發(fā)及客戶效勞實(shí)驗(yàn)室；在世界其它11個(gè)國家此類設(shè)施總數(shù)到達(dá)35個(gè)2003年，公司在美國共申請(qǐng)了1288項(xiàng)專利員工人數(shù)：2003年全球員工總數(shù)為5.5萬公司愿景：成為世界上最具創(chuàng)新能力的科學(xué)公司，創(chuàng)造持久的產(chǎn)品及效勞解決方案，為全球人類帶來更加舒適、平安及健康的生活核心價(jià)值：致力于提高平安和健康標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)，堅(jiān)持最高的行為道德標(biāo)準(zhǔn)，尊重人的價(jià)值核心業(yè)務(wù)：最近，公司將全球業(yè)務(wù)進(jìn)行了重組，開展目標(biāo)主要集中在五大核心領(lǐng)域－電子和通訊技術(shù)、高性能材料、涂料和顏料技術(shù)、平安防護(hù)、農(nóng)業(yè)與營養(yǎng)品牌：擁有的主要品牌包括DuPontOval,DuPontTM,Pioneer?品牌的種子；Teflon?品牌的含氟聚合物、膠片、紡織品保護(hù)服、纖維及聚合物潤滑脂；Corian?固體面材；Kevlar?之高強(qiáng)度材料，及Tyvek?保護(hù)性材料67年開發(fā)了特衛(wèi)強(qiáng)牌片材,是一種結(jié)實(shí)耐用的防護(hù)材料和Nomex牌纖維,這是阻燃材料68年杜邦Riston干膜已經(jīng)商業(yè)化，提高了印刷線路板的生產(chǎn)效率69年開發(fā)出可麗耐面材，該材料是無縫隙材料，防污、防刮和防燙71年開發(fā)了凱芙拉牌纖維制作的防彈背心經(jīng)過15個(gè)警察局的測(cè)試在其200年的開展歷程中，杜邦公司能夠根據(jù)環(huán)境不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，保持企業(yè)開展的活力數(shù)據(jù)來源：杜邦1802年E.I.杜邦建造火藥廠。1811年成為美國最大的火藥生產(chǎn)商制定新的方向。建立了東部實(shí)驗(yàn)室，這是美國最早的工業(yè)實(shí)驗(yàn)室1903年建立了中央實(shí)驗(yàn)站1904杜邦開始生產(chǎn)清漆和其他非炸藥類產(chǎn)品180219021920年代1930年代30年創(chuàng)造了一種通用合成橡膠氯丁橡膠35年創(chuàng)造尼龍37-38年創(chuàng)造多用材料特富龍，用于汽車平安玻璃BautacitePVB中間膜和丙烯酸類樹脂Lucite成立了杜邦玻璃紙。4年后研究人員使玻璃紙從簡單的裝飾性包裝材料成為有效的食品包裝材料。對(duì)薄膜和噴漆的研究產(chǎn)生了一種新的快干型汽車噴漆Duco1950年代52年杜邦開發(fā)了特別結(jié)實(shí)耐用的MYLAR聚酯薄膜，使用范圍包括錄音帶、緊密包裝和電力絕緣材料52年開發(fā)出新的防皺、洗后不用熨的合成纖維，如Dacr和Orlon丙烯酸纖維59年推出杜邦?萊卡?牌彈性纖維1960年代81年收購了大陸石油公司，使公司和資產(chǎn)和收入增加了一倍。80億的收購是當(dāng)時(shí)美國史上最大的收購82年杜邦擴(kuò)大了其農(nóng)業(yè)產(chǎn)品品種，開發(fā)出本錢低、毒性小的殺蟲劑Glean1980年代90年同默克制藥公司成立醫(yī)藥合資企業(yè)97年收購了世界領(lǐng)先的種子公司先鋒種子國際公司的局部股份,又收購了國際蛋白質(zhì)技術(shù)公司98年收購了默克制藥公司在合資企業(yè)中的股份。杜邦醫(yī)藥公司首次推出了每天只需服用一次的治療HIV和艾滋病的新藥Sustiva1990年代1999杜邦收購了赫斯特集團(tuán)的涂料公司赫伯茲公司杜邦百分之百地?fù)碛辛讼蠕h國際種子公司從大陸石油公司(CONOCO)撤資2001年出售了醫(yī)藥業(yè)務(wù)和局部聚酯業(yè)務(wù)2002年組建五個(gè)根據(jù)市場(chǎng)和技術(shù)劃分的業(yè)務(wù)增長平臺(tái)，并設(shè)立一家紡織品和室內(nèi)飾材全資子公司2002、2003年進(jìn)行了20多個(gè)收購，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)調(diào)整2000年代具體來看，杜邦的開展經(jīng)歷了三個(gè)階段，最終轉(zhuǎn)型成為高端技術(shù)為導(dǎo)向科學(xué)公司第一階段:1802-1902第二階段：1902-1990第三階段：1990-現(xiàn)在科學(xué)公司化學(xué)、材料和能源公司炸藥公司1802年E.I.杜邦建造火藥廠1811年成為美國最大的炸藥生產(chǎn)商1902年制定新的方向。建立東部實(shí)驗(yàn)室，是美國最早的工業(yè)實(shí)驗(yàn)室1904開始生產(chǎn)清漆和其他非炸藥類產(chǎn)品1920年成立了杜邦玻璃紙。4年后使玻璃紙從簡單的裝飾性包裝材料成為有效的食品包裝材料。對(duì)薄膜和噴漆的研究產(chǎn)生了一種新的快干型汽車噴漆Duco30年創(chuàng)造了一種通用合成橡膠氯丁橡膠；35年創(chuàng)造尼龍37-38年創(chuàng)造多用材料特富龍，和用于汽車平安玻璃BautacitePVB中間膜，和丙烯酸類樹脂Lucite52年杜邦開發(fā)了MYLAR聚酯薄膜，使用范圍包括錄音帶、緊密包裝和電力絕緣材料52年開發(fā)出合成纖維，如Dacr和Orlon丙烯酸纖維59年推出杜邦?萊卡?牌彈性纖維67年開發(fā)了特衛(wèi)強(qiáng)牌片材－防護(hù)材料和Nomex牌纖維－阻燃材料68年杜邦Riston干膜已經(jīng)商業(yè)化，提高了印刷線路板的生產(chǎn)效率69年開發(fā)出可麗耐面材，該材料是無縫隙材料，防污、防刮和防燙71年開發(fā)了凱芙拉牌纖維制作的防彈背心經(jīng)過15個(gè)警察局的測(cè)試81年收購了大陸石油公司，使公司和資產(chǎn)和收入增加了一倍。80億的收購是當(dāng)時(shí)美國史上最大的收購82年杜邦擴(kuò)大了其農(nóng)業(yè)產(chǎn)品品種，開發(fā)出本錢低、毒性小的殺蟲劑Glean90年同默克制藥公司成立醫(yī)藥合資企業(yè)97年收購了世界領(lǐng)先的種子公司先鋒種子國際公司的局部股份,又收購了國際蛋白質(zhì)技術(shù)公司98年收購了默克制藥公司在合資企業(yè)中的股份。杜邦醫(yī)藥公司首次推出了每天只需服用一次的治療HIV和艾滋病的新藥Sustiva1999杜邦收購了赫斯特集團(tuán)的涂料公司赫伯茲公司，百分之百地?fù)碛辛讼蠕h國際種子公司，并從大陸石油公司(CONOCO)撤資2001年出售了醫(yī)藥業(yè)務(wù)和局部聚酯業(yè)務(wù)2002年組建五個(gè)根據(jù)市場(chǎng)和技術(shù)劃分的業(yè)務(wù)增長平臺(tái)，并設(shè)立一家紡織品和室內(nèi)飾材全資子公司2002、2003年進(jìn)行了20多個(gè)收購，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)調(diào)整數(shù)據(jù)來源：杜邦，畢博分析杜邦公司的管控模式隨著業(yè)務(wù)的演變也經(jīng)歷了三個(gè)階段數(shù)據(jù)來源：杜邦，畢博分析第一階段:1802-1902第二階段：1902-1920第三階段：1920–1962－現(xiàn)在事業(yè)部制執(zhí)行委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的職能制單人決策公司規(guī)模不大經(jīng)營產(chǎn)品單一外部市場(chǎng)變化不復(fù)雜公司產(chǎn)品質(zhì)量占了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)特點(diǎn)管控特點(diǎn)單人決策：最高領(lǐng)導(dǎo)人親自制定主要決策和細(xì)微決策、親自簽訂所有支票和契約，一人決定利潤的分配經(jīng)驗(yàn)式管理公司規(guī)模擴(kuò)大經(jīng)營產(chǎn)品增加市場(chǎng)更加廣闊董事會(huì)下設(shè)“執(zhí)行委員會(huì)〞，作為日常經(jīng)營管理的最高機(jī)構(gòu)、董事長兼任執(zhí)委會(huì)主席，每周開一次會(huì)議聽取生產(chǎn)和職能部門的匯報(bào)、審閱業(yè)務(wù)報(bào)告、討論公司政策建立制造、銷售、采購、根本建設(shè)投資、運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T，之上是一個(gè)高度集中的總辦事處采取權(quán)利高度集中、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工原那么公司規(guī)模很大經(jīng)營產(chǎn)品多元化外部市場(chǎng)相當(dāng)復(fù)雜執(zhí)委會(huì)下設(shè)立財(cái)務(wù)和咨詢兩個(gè)總部，再按產(chǎn)品種類設(shè)立分部，分部下設(shè)立會(huì)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)嚷毮?。各分部?dú)立核算、自主經(jīng)營。執(zhí)委會(huì)主要制訂公司政策六十年代后杜邦家族讓出總經(jīng)理、財(cái)務(wù)議長和董事長職務(wù)，形成三位制衡的格局進(jìn)入新世紀(jì)，杜邦公司根據(jù)公司戰(zhàn)略對(duì)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，形成了五大增長平臺(tái)的架構(gòu)董事長總裁首席執(zhí)行官財(cái)務(wù)杜邦電子和通訊技術(shù)杜邦高性能材料杜邦涂料和顏料技術(shù)杜邦平安及防護(hù)顯示科技電子科技影像

科技氟產(chǎn)品工程塑料包裝與工業(yè)樹脂帝人薄膜杜邦陶式彈性體高性能涂料鈦科技先進(jìn)纖維系統(tǒng)杜邦化工企業(yè)無紡布面材業(yè)務(wù)杜邦農(nóng)業(yè)與營養(yǎng)先鋒良種業(yè)務(wù)植物保護(hù)業(yè)務(wù)營養(yǎng)與健康平安資源事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部總部支持功能咨詢共享效勞平臺(tái)其它職能部門數(shù)據(jù)來源：杜邦，畢博分析同其組織架構(gòu)相適應(yīng)，杜邦建立了戰(zhàn)略控制型的管控模式成立共享效勞中心，在各區(qū)域?yàn)闃I(yè)務(wù)平臺(tái)提供采購、人事、財(cái)務(wù)、信息技術(shù)等支持效勞每個(gè)業(yè)務(wù)平臺(tái)構(gòu)建科研技術(shù)平臺(tái)支持專業(yè)化協(xié)作按區(qū)域劃分的共享效勞總部的共享職能和效勞進(jìn)行企業(yè)BPR，建立標(biāo)準(zhǔn)化的流程和制度，在各業(yè)務(wù)部門推廣建立和傳播四大核心價(jià)值各業(yè)務(wù)平臺(tái)的協(xié)作較少，較少正規(guī)的內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制對(duì)協(xié)同效應(yīng)的管理總部制定包括政策、財(cái)務(wù)、重要外部關(guān)系及資源利用等方面的戰(zhàn)略方案，而各業(yè)務(wù)平臺(tái)根據(jù)市場(chǎng)情況制定銷售和產(chǎn)品策略各業(yè)務(wù)平臺(tái)自主制訂投資規(guī)劃和方案，總部審閱總部每月審閱財(cái)務(wù)指標(biāo)，重點(diǎn)考察營業(yè)額、息稅前利潤、每股攤薄收益等指標(biāo)；每個(gè)季度審閱關(guān)鍵過程指標(biāo)開始實(shí)施“OneDuPont〞策略，將各業(yè)務(wù)平臺(tái)的后端運(yùn)營體系進(jìn)行集中，包括采購、生產(chǎn)、物流等，這些職能的領(lǐng)導(dǎo)從原來向業(yè)務(wù)平臺(tái)負(fù)責(zé)人匯報(bào)轉(zhuǎn)向同時(shí)向總部運(yùn)營總監(jiān)匯報(bào)。同時(shí)將人事、會(huì)計(jì)、IT等進(jìn)行效勞整合，業(yè)務(wù)平臺(tái)變得更加精簡總部一般只負(fù)責(zé)審閱業(yè)務(wù)平臺(tái)的戰(zhàn)略方案和目標(biāo)業(yè)績監(jiān)控方面，公司總部監(jiān)測(cè)關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)和過程指標(biāo)從長期的角度來衡量業(yè)務(wù)開展?fàn)顩r和資本花費(fèi)對(duì)采購、生產(chǎn)、供給鏈等進(jìn)行更多的整合對(duì)成員單位的管理1997年收購先鋒種子國際公司和國際蛋白質(zhì)技術(shù)公司2003年收購Griffin公司，擴(kuò)展其植物保護(hù)業(yè)務(wù)1999年從CONOCO撤資2001年出售醫(yī)藥業(yè)務(wù)，2004年出售Invista退出尼龍和萊卡許多基于戰(zhàn)略相關(guān)性和業(yè)務(wù)創(chuàng)造的收購和兼并較多的出售非差異化業(yè)務(wù)注重業(yè)務(wù)開展的長期決策集團(tuán)總部的舉措舉例特點(diǎn)數(shù)據(jù)來源：杜邦，畢博分析在過去的五年中，杜邦公司經(jīng)營本錢上升比較明顯CAGR=0.07%1999至2003年銷售收入單位：百萬美元1999至2003年凈利潤1999至2003年人均銷售收入單位：百萬美元單位：千美元CAGR=-40.36%1999年凈利潤高主要是包含74.7億美元出售非持續(xù)性業(yè)務(wù)資產(chǎn)的收益CAGR=3.87%數(shù)據(jù)來源：杜邦公司年報(bào)、畢博分析2001年員工人數(shù)從2000年的93萬減少到79萬，保證了人均銷售額的上升2001年收入大幅下降，2003年收入有較大增長從資產(chǎn)回報(bào)指標(biāo)可以看出，杜邦公司正逐漸走出2001年的低谷，到2003年已經(jīng)呈現(xiàn)較好的收益水平

數(shù)據(jù)來源：杜邦公司年報(bào)、畢博分析1999－2003年主要盈利性指標(biāo)評(píng)述2003年杜邦的權(quán)益回報(bào)率達(dá)18％，投資資本回報(bào)率達(dá)9％，處于較高水平2001年杜邦的投資回報(bào)率處于五年的低谷，一方面是因?yàn)闄?quán)益乘數(shù)下降，另一方面也是由于經(jīng)營效率不高導(dǎo)致杜邦的研究開發(fā)支出保持在銷售額的5－6％的水平，確保其技術(shù)創(chuàng)新和差異化策略的實(shí)現(xiàn)杜邦的各業(yè)務(wù)平臺(tái)中，平安與防護(hù)的稅后營業(yè)利潤率最高，農(nóng)業(yè)與營養(yǎng)的稅后營業(yè)利潤率上升幅度最快，電子和通訊的稅后營業(yè)利潤率大幅下降，紡織和室內(nèi)裝飾的稅后營業(yè)利潤率最低各業(yè)務(wù)平臺(tái)銷售額百分比各業(yè)務(wù)平臺(tái)稅后營業(yè)利潤(ATOI)百分比各業(yè)務(wù)平臺(tái)稅后營業(yè)利潤率平安與防護(hù)部門雖然只占杜邦收入的13％，但稅后營業(yè)利潤占25％，是杜邦重要的盈利業(yè)務(wù)農(nóng)業(yè)與營養(yǎng)占杜邦稅后營業(yè)利潤從2001年的13％上升到2003年的23％，這解釋了為什么杜邦近年來在這個(gè)領(lǐng)域加大科研投資和收購力度紡織和室內(nèi)裝飾由于商品化和較低的進(jìn)入壁壘導(dǎo)致很低的稅后營業(yè)利潤率，杜邦因此于2004年出售該業(yè)務(wù)電子和通訊業(yè)務(wù)的稅后營業(yè)利潤下降最快，杜邦在這個(gè)領(lǐng)域?qū)で蟾嗟目蛻艋蕴岣哂芰?shù)據(jù)來源：杜邦公司年報(bào)、畢博分析從產(chǎn)品分布來看，目前杜邦的石油化工產(chǎn)品主要集中在中斷產(chǎn)品領(lǐng)域

原油開采原油冶煉煤油汽油柴油石腦油液化石油氣石腦油裂解石蠟芳烴乙烯丙稀混合C4丁烯甲苯苯二甲苯人造纖維織物/門簾顏料墨軸毛毯MEG/EGPIT己內(nèi)酰胺丙烯腈聚酯PET包裝樹脂穩(wěn)定纖維/燈絲室內(nèi)裝潢膠片&磁帶軟管飲料瓶衣服尼龍6膠片纖維食品包裝材料丙烯酸纖維尼龍66己二腈脂肪酸環(huán)己衣服降落傘輪胎業(yè)座椅安全帶釣魚繩乙烯合成橡膠苯乙烯丁二烯丙烯SB橡膠EP橡膠輪胎軟管鞋類膠乳泡沫材料皮帶汽車配件軟管塑料行業(yè)乙烯苯二氯化乙烯乙烯基氯化物〔VCM〕乙荃苯聚乙烯氯化物〔PVC〕建筑管道房屋壁板住宅用具/部件膠乳涂料食品包裝材料聚乙烯LDPE

HDPELLDPE尿布護(hù)套包裝薄膜塑料袋牛奶瓶玩具油壺苯乙烯丙烯腈丁二烯苯乙烯〔ABS〕聚苯乙烯〔PS〕苯乙烯丙烯腈〔SAN〕汽車配件家用電腦電話醫(yī)療產(chǎn)品家用電子設(shè)備食品包裝盤子咖啡壺汽車部件其它混合二甲苯肥料可塑劑OX肽酸酐汽車部件凝膠涂層淋浴棚仿造大理石保齡球終端產(chǎn)品消費(fèi)品丙烯聚丙烯汽車部件玩具繩子膠片/磁帶聚亞安脂彈性泡沫塑料床墊襯墊汽車座椅剛性泡沫塑料冰箱絕緣體衣料EpoxyReslns電子元件混合二甲苯MTBE丙烯氨尿素Alpha石蠟甲烷乙烯丁醛2-EHDOP高辛烷汽油成分合成潤滑油清潔劑蠟的替代物可塑劑皮革處理PVC軟化劑石油開采石油冶煉石化工業(yè)化學(xué)工業(yè)根底石化產(chǎn)品石油產(chǎn)品石化產(chǎn)品中間體杜邦公司強(qiáng)大的研發(fā)能力有效地支持著公司以創(chuàng)新能力為核心的戰(zhàn)略定位杜邦研發(fā)能力評(píng)述杜邦研發(fā)資源分析杜邦公司長期的技術(shù)優(yōu)勢(shì)在于其聚合物材料科學(xué)的研究近年隨著生物技術(shù)及信息技術(shù)的開展，杜邦公司的研發(fā)重點(diǎn)逐漸向以生物技術(shù)產(chǎn)品為根底的新型農(nóng)業(yè)科學(xué)及食品營養(yǎng)領(lǐng)域傾斜整體上看，杜邦公司歷年研發(fā)費(fèi)用在公司總體銷售收入中所占的比例為5%-6%，遠(yuǎn)高于全球主要興旺國家化工公司平均2%-3%研發(fā)/銷售比率從歷年來研發(fā)資源在業(yè)務(wù)板塊間的分配來看，在杜邦公司逐漸剝離了健康科學(xué)業(yè)務(wù)后，業(yè)務(wù)重點(diǎn)發(fā)生了轉(zhuǎn)移：農(nóng)業(yè)科學(xué)業(yè)務(wù)由于生物技術(shù)的崛起而取代了傳統(tǒng)的聚合物業(yè)務(wù)的地位〔研發(fā)費(fèi)用占公司總研發(fā)開支的43%〕相比之下，其農(nóng)業(yè)科學(xué)領(lǐng)域的競爭對(duì)手BASF在該領(lǐng)域業(yè)務(wù)的投資為公司總研發(fā)開支的33%左右〔為BASF所有業(yè)務(wù)中研發(fā)資源最集中的部門〕杜邦公司電子材料領(lǐng)域研發(fā)支出增長幅度超過80%〔與2001年相比〕，反映出該業(yè)務(wù)在公司內(nèi)的地位有較大的提升數(shù)據(jù)來源：杜邦公司年報(bào)，畢博研究2000-2003年研發(fā)費(fèi)用分配(按產(chǎn)品類型)2000-2003年研發(fā)費(fèi)用分配(按產(chǎn)品類型)在過去兩個(gè)世紀(jì)的歷程中，杜邦公司一直圍繞其強(qiáng)大的研發(fā)能力來構(gòu)筑公司的核心競爭力作為全球化學(xué)行業(yè)最具創(chuàng)新能力的公司，其每年研發(fā)投入約為20億美元，相當(dāng)于2003年全球銷售收入的7.4%杜邦公司構(gòu)筑三層次的研發(fā)單元，并協(xié)同各業(yè)務(wù)板塊研發(fā)中心組織起其強(qiáng)大的研發(fā)功能架構(gòu)杜邦工程技術(shù)中心(DuET)涂料和顏料平安及防護(hù)總裁科學(xué)及技術(shù)副總裁高性能材料農(nóng)產(chǎn)品及營養(yǎng)電子和通信技術(shù)公司副總裁事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部企業(yè)技術(shù)理事會(huì)(CTC)中心研究與開展部(CR&D)：各事業(yè)部技術(shù)總監(jiān)

：傳統(tǒng)領(lǐng)域研發(fā)人員MMMMMMMMM

：跨行業(yè)領(lǐng)域研發(fā)人員研發(fā)中心研發(fā)中心研發(fā)中心研發(fā)中心研發(fā)中心M杜邦研發(fā)功能模式分析杜邦的研發(fā)功能架構(gòu)之設(shè)計(jì)是基于公司對(duì)研發(fā)功能快速滿足市場(chǎng)需求變化的強(qiáng)調(diào)公司研發(fā)能力主要是由三個(gè)層面的研發(fā)能力單元構(gòu)成：企業(yè)技術(shù)理事會(huì)(CTC)、中心研究與開展部(CR&D)、杜邦工程技術(shù)中心(DuET)。除此之外，每個(gè)事業(yè)部內(nèi)部的研發(fā)單元也協(xié)同參與公司的研發(fā)過程企業(yè)技術(shù)理事會(huì)主要由各事業(yè)部的技術(shù)總監(jiān)組成。這些成員每月參加例會(huì)，討論一些關(guān)于如何利用跨領(lǐng)域的新技術(shù)來開創(chuàng)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)及新業(yè)務(wù)領(lǐng)域中心研發(fā)部(CR&D)由超過1500名研發(fā)人員組成。他們中的一些人負(fù)責(zé)研究如何整合各行業(yè)新技術(shù)，使之可以得到跨行業(yè)應(yīng)用，而其余的人那么具體針對(duì)各專業(yè)領(lǐng)域新技術(shù)進(jìn)行研究杜邦工程技術(shù)中心(DuET)具體負(fù)責(zé)將可市場(chǎng)化的研究方案推進(jìn)到商業(yè)化階段。除此之外，DuET還負(fù)責(zé)協(xié)助公司及全球客戶對(duì)產(chǎn)品及生產(chǎn)過程進(jìn)行優(yōu)化數(shù)據(jù)來源：杜邦，畢博分析展望未來，杜邦制訂了積極的增長目標(biāo)，希望通過其科技的整合、客戶化、提高生產(chǎn)效率和拓展知識(shí)密集的新業(yè)務(wù)得以實(shí)現(xiàn)銷售收入年增長率6%，利潤年增長率10%，ROIC增長1%2005年五年內(nèi)新產(chǎn)品占銷售額比重達(dá)33%，能源結(jié)構(gòu)中5％來自可再生能源改變化工行業(yè)產(chǎn)品導(dǎo)向傳統(tǒng)，開展客戶化業(yè)務(wù)把現(xiàn)有的技術(shù)根據(jù)客戶需求進(jìn)行整合把資源投入到能創(chuàng)造利潤和具有核心競爭力的業(yè)務(wù)中整合科技的客戶化整合產(chǎn)品線集中后臺(tái)支持和效勞職能流程重組和標(biāo)準(zhǔn)化提高生產(chǎn)效率把科技定義為杜邦增長的驅(qū)動(dòng)力注重開拓知識(shí)密集的新產(chǎn)品和業(yè)務(wù)可持續(xù)開展知識(shí)密集的新業(yè)務(wù)拓展重整業(yè)務(wù)部門，按照客戶行業(yè)重新劃分業(yè)務(wù)開發(fā)客戶化和差異化產(chǎn)品，例如針對(duì)汽車行業(yè)整合其涂料、防護(hù)和材料技術(shù)出售不具有差異化優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)，例如Invista總部開始集中生產(chǎn)運(yùn)營的管理采購、人事、財(cái)務(wù)、IT等后臺(tái)職能進(jìn)行整合，降低本錢各增長平臺(tái)將側(cè)重于前端的客戶和市場(chǎng)實(shí)施流程重組和六西格碼工程加大農(nóng)業(yè)和營養(yǎng)領(lǐng)域的投資和并購，新申請(qǐng)的專利中生物醫(yī)藥占三分之一研究利用可再生能源，將從傳統(tǒng)的依賴石油的領(lǐng)域進(jìn)行更積極的轉(zhuǎn)移增長目標(biāo)增長途徑戰(zhàn)略舉措數(shù)據(jù)來源：杜邦，畢博分析整體看來，杜邦在注重研發(fā)與創(chuàng)新、集中資源于優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域以及其前端放權(quán)、后端整合的管理控制模式方面對(duì)華誼具有積極的借鑒作用科技和創(chuàng)新集中資源于優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域前端放權(quán)后端整合杜邦對(duì)華誼的啟示在塑料、合成纖維、合成橡膠、新材料等領(lǐng)域是許多新技術(shù)和新應(yīng)用的創(chuàng)造者持續(xù)進(jìn)行大量研發(fā)投資具備全球一流的研發(fā)中心和研發(fā)團(tuán)隊(duì)根據(jù)戰(zhàn)略定位對(duì)核心產(chǎn)品和業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行充分的科技投入和人才培養(yǎng)，以增強(qiáng)產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì)基于杜邦科技創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢(shì)，大力開展客戶化和差異化業(yè)務(wù)退出不具備優(yōu)勢(shì)的商品化和化工中間產(chǎn)品領(lǐng)域分析華誼的競爭優(yōu)勢(shì)，結(jié)合競爭對(duì)手的能力和業(yè)務(wù)定位，選擇未來的競爭定位，在核心領(lǐng)域加大投入，退出非核心領(lǐng)域采取事業(yè)部制管理模式，讓業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)有充分的經(jīng)營自主權(quán)以對(duì)環(huán)境和市場(chǎng)變化快速反響整合后端采購、生產(chǎn)以及人事財(cái)務(wù)等支持職能，以增加協(xié)同效應(yīng)，降低本錢對(duì)子公司管理的放權(quán)和集權(quán)進(jìn)行權(quán)衡，結(jié)合華誼集團(tuán)歷史特點(diǎn)、能力、子公司業(yè)務(wù)等選擇適宜的管控模式，以求充分發(fā)揮子公司的優(yōu)勢(shì)和積極性，同時(shí)實(shí)現(xiàn)總部的管控目的數(shù)據(jù)來源：畢博分析目錄商業(yè)案例研究：BP公司商業(yè)案例研究：巴斯夫公司商業(yè)案例研究：杜邦公司商業(yè)案例研究：拜耳公司公司概況：1863年8月成立于德國拜耳公司是全球最大的化工和醫(yī)藥公司之一。從簡單的硫酸到高科技的診斷試劑，拜耳公司的產(chǎn)品多達(dá)一萬余種。資產(chǎn)：截止2004年6月30日為454.86億美元銷售收入：

2003年度為356.83億美元；2004年上半年為181.90億美元凈利潤：2003年凈虧損17億美元2004年上半年為6.43億美元員工人數(shù)：截止到2004年6月30日113,600人核心業(yè)務(wù)：醫(yī)藥保健，農(nóng)業(yè)科學(xué)，材料。目標(biāo)：成為世界上首屈一指的綜合性化工及醫(yī)藥公司，生產(chǎn)及在全球范圍內(nèi)經(jīng)營質(zhì)量優(yōu)越、無害環(huán)境及附加值高的產(chǎn)品。開展戰(zhàn)略：持續(xù)增加集團(tuán)價(jià)值。積級(jí)管理產(chǎn)品組合、穩(wěn)步改善本錢結(jié)構(gòu)、不斷投入資金建設(shè)工廠、研究新的產(chǎn)品及工藝流程。公司理念：不管性別、信仰、種族，我們向所有員工提供充分的開展時(shí)機(jī)，客戶的利益和滿意高于一切。拜耳是一個(gè)在醫(yī)藥保健及化工領(lǐng)域中首屈一指的多元化國際性

企業(yè)數(shù)據(jù)來源：拜耳在150年的開展過程中，拜耳公司不斷調(diào)整其組織架構(gòu)，最終確立了管理控股型的組織架構(gòu)數(shù)據(jù)來源：拜耳8月1日商人富黎德里希拜耳和顏料大師約翰富黎德里希威斯考特在德國烏珀塔爾市的巴門成立一個(gè)普通合伙公司1863195119121991200219711984將業(yè)務(wù)聚為6個(gè)群組，包括25個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)，1個(gè)行政管理中心和5個(gè)效勞中心20032005新公司Lanxess〔中文名朗盛化工〕將上市其他三個(gè)子公司在2003年年度股東大會(huì)之后成為獨(dú)立法人實(shí)體11月董事會(huì)批準(zhǔn)將化學(xué)品(除去H.C.Starck和WolffWalsrode〕業(yè)務(wù)別離出去，結(jié)合材料的局部業(yè)務(wù)成立一個(gè)獨(dú)立的公司Lanxess1881勒沃庫森成為公司總部19252002年7月1日開始拜耳實(shí)行一種新的組織結(jié)構(gòu)：1個(gè)管理控股公司，下屬4個(gè)子公司和3個(gè)效勞公司2002年10月拜耳作物科學(xué)第一個(gè)成為獨(dú)立的法人實(shí)體二戰(zhàn)后I.G.FarbenindustrieAG被解散，12月19日拜耳在歷史上“第二次〞成立，開始實(shí)行了功能部制組織結(jié)構(gòu)并入I.G.FarbenindustrieAG，作為一個(gè)獨(dú)立公司的拜耳消失了成為合資公司，為以后公司擴(kuò)張打下財(cái)務(wù)根底第一次進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)重組，事業(yè)部制取代了功能部制，產(chǎn)生9個(gè)作為獨(dú)立利潤中心的事業(yè)部，和9個(gè)效勞中心業(yè)務(wù)群組結(jié)構(gòu)被取消，其領(lǐng)導(dǎo)直接向董事會(huì)匯報(bào)早期1863-1881擴(kuò)張成國際公司1881-1914一戰(zhàn)及其后果1914-1925并入I.G.FarbenindustrieAG1925-1945拜耳的重建1945-1951“經(jīng)濟(jì)奇跡〞1951-1974石油危急1974-1988走進(jìn)新千年1988-2003公司成立之初目標(biāo)是生產(chǎn)和銷售合成染料是當(dāng)時(shí)少數(shù)能夠進(jìn)行自主研發(fā)，并且開拓國際市場(chǎng)而得以存活的染料公司成為開始進(jìn)行國際業(yè)務(wù)的化學(xué)公司重大事件為成立實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行研究開發(fā)公司持續(xù)開展的關(guān)鍵因素是成立國際銷售公司拜耳的迅猛開展被一戰(zhàn)打斷，主要出口市場(chǎng)被切斷，染料和藥品的銷售相應(yīng)下降拜耳成為一個(gè)軍工廠生產(chǎn)炸藥及化學(xué)武器公司在美國的資產(chǎn)〔商標(biāo)和專利等〕被沒收合成橡膠和現(xiàn)代聚合物化學(xué)成為成為這個(gè)時(shí)期的研究焦點(diǎn)。30年代早期開發(fā)了聚丙烯睛，1937年創(chuàng)造了聚亞安酯控制瘧疾的藥品的研究取得成功，發(fā)現(xiàn)磺胺藥物的治療效果，這是傳染病的化學(xué)治療的突破性進(jìn)展I.G.FarbenindustrieAG被解散，12個(gè)公司在聯(lián)邦德國建立起來，拜耳是其中之一1952年拜耳接受新成立的agfa公司從事影像業(yè)生產(chǎn)重新開拓海外市場(chǎng)，美國與拉丁美洲是重點(diǎn)，同時(shí)也擴(kuò)展在德國與歐洲的業(yè)務(wù)1957年與BP合作成立公司成功進(jìn)入石化行業(yè)。1964年歐洲最大兩個(gè)影像公司合并成立Agfa-GevaertAG對(duì)公司開展做出奉獻(xiàn)的有：聚亞安酯化學(xué)，新的農(nóng)作物保護(hù)產(chǎn)品，纖維〔如聚丙烯睛纖維〕，熱性塑料，用于人造纖維的新染料等國際業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在歐洲美國。在美國1974和1978的兩次收購使得拜耳在美國醫(yī)藥市場(chǎng)占據(jù)了重要位置關(guān)注環(huán)境保護(hù)。繼續(xù)加強(qiáng)研發(fā)，尤其在醫(yī)藥和農(nóng)業(yè)保護(hù)方面:心血管藥(1975)，抗生素(1981)，殺菌農(nóng)業(yè)保護(hù)產(chǎn)品(1976)醫(yī)藥、農(nóng)業(yè)保護(hù)，塑料和材料業(yè)務(wù)持續(xù)增長，北美和亞太地區(qū)的增長速度高于平均水平。截止到1987年，拜耳集團(tuán)78％的銷售來自于德國以外的客戶，45％的員工工作在國外子公司1990年收購Toronto-basedPolysar橡膠公司，成為橡膠行業(yè)中世界最大原材料供給商1994年收購NorthAmericanself-medicationbusinessofSterlingWinthrop，75年來第一次在美國使用自己商標(biāo)進(jìn)行經(jīng)營2002年在紐約上市與此同時(shí)，拜爾公司將其核心業(yè)務(wù)確立為醫(yī)藥、農(nóng)業(yè)和新材料，而逐漸淡出化工行業(yè)數(shù)據(jù)來源：拜耳從股東狀況來看，拜耳的股東的88％來自德國，銀行、保險(xiǎn)公司、投資基金為主要投資者275,000322,000258,000366,768437,33641,00045,00053,00037,00058,661363,00035,7800100,000200,000300,000400,000500,000600,000198119851988199319992001拜耳1981－2001年股東數(shù)〔截止到2001年6月1日〕德國非德國拜耳股東構(gòu)成：分行業(yè)〔截止到2001年6月1日〕人數(shù)年份截至到2001年6月1日拜耳集團(tuán)88％的股東來自德國銀行與保險(xiǎn)類公司是拜耳最大的股東，加上投資基金，拜耳67％的股東為金融機(jī)構(gòu)綜述數(shù)據(jù)來源：拜耳公司年報(bào)

原油開采原油冶煉煤油汽油柴油石腦油液化石油氣石油開采石油冶煉石油產(chǎn)品石腦油裂解石蠟芳烴乙烯丙稀混合C4丁烯甲苯苯二甲苯人造纖維MEG/EGPIT己內(nèi)酰胺丙烯腈己二腈脂肪酸環(huán)己乙烯合成橡膠苯乙烯丁二烯丙烯SB橡膠EP橡膠塑料行業(yè)乙烯苯二氯化乙烯乙烯基氯化物〔VCM〕乙荃苯聚乙烯LDPE

HDPELLDPE苯乙烯其它混合二甲苯OX丙烯聚丙烯混合二甲苯MTBE丙烯氨尿素Alpha石蠟甲烷乙烯丁醛2-EH石化工業(yè)根底石化產(chǎn)品石化產(chǎn)品中間體織物/門簾顏料墨軸毛毯聚酯PET包裝樹脂穩(wěn)定纖維燈絲室內(nèi)裝潢膠片&磁帶軟管飲料瓶衣服尼龍6膠片纖維食品包裝材料丙烯酸纖維尼龍66衣服降落傘輪胎業(yè)座椅平安帶釣魚繩輪胎軟管鞋類膠乳泡沫材料皮帶汽車配件軟管聚乙烯氯化物〔PVC〕建筑管道房屋壁板住宅用具/部件膠乳涂料食品包裝材料尿布護(hù)套包裝薄膜塑料袋牛奶瓶玩具油壺丙烯腈丁二烯苯乙烯〔ABS〕聚苯乙烯〔PS〕苯乙烯丙烯腈〔SAN〕汽車配件家用電腦

醫(yī)療產(chǎn)品家用電子設(shè)備食品包裝盤子咖啡壺汽車部件肥料可塑劑肽酸酐汽車部件凝膠涂層淋浴棚仿造大理石保齡球終端產(chǎn)品消費(fèi)品汽車部件玩具繩子膠片/磁帶聚亞安脂彈性泡沫塑料床墊襯墊汽車座椅剛性泡沫塑料冰箱絕緣體衣料EpoxyReslns電子元件高辛烷汽油成分合成潤滑油清潔劑蠟的替代物可塑劑皮革處理PVC軟化劑化學(xué)工業(yè)就石化產(chǎn)業(yè)鏈來說，拜耳的化工產(chǎn)品根本集中在中下游局部DOP2002年，拜耳經(jīng)過重組，將總部變?yōu)?個(gè)控股公司，下屬4個(gè)子公司和3個(gè)效勞公司集團(tuán)管理委員會(huì)集團(tuán)管理中心醫(yī)藥保健農(nóng)業(yè)科學(xué)聚合物商業(yè)服務(wù)技術(shù)服務(wù)工業(yè)服務(wù)化學(xué)品業(yè)務(wù)板塊服務(wù)板塊醫(yī)藥品生物產(chǎn)品保健消費(fèi)品診斷產(chǎn)品動(dòng)物保健作物保護(hù)生物科學(xué)環(huán)境科學(xué)工程塑料合成橡膠及橡膠助劑聚氨酯纖維專用產(chǎn)品精細(xì)化學(xué)品對(duì)公司體系進(jìn)行了拜耳歷史上一次重大重組：將以前的15個(gè)業(yè)務(wù)部門整合成拜耳醫(yī)藥保健、拜耳農(nóng)業(yè)科學(xué)、拜耳化學(xué)品和拜耳聚合物4家子公司；同時(shí)成立的還有3家效勞公司農(nóng)業(yè)科學(xué)于2002年10月1日成為獨(dú)立子公司，醫(yī)藥保健、化學(xué)品和技術(shù)效勞于2003年9月30日成為獨(dú)立子公司每個(gè)獨(dú)立子公司都設(shè)有自己的管理委員會(huì)，這些管理委員會(huì)向以董事長溫寧為首的集團(tuán)執(zhí)行董事會(huì)匯報(bào)公司由一個(gè)四人組成的集團(tuán)董事會(huì)執(zhí)掌，由他們決定總體策略、投資、委任執(zhí)行人員、分配資源及海外財(cái)政管理數(shù)據(jù)來源：拜耳集團(tuán)管理委員會(huì)集團(tuán)管理中心醫(yī)藥保健農(nóng)業(yè)科學(xué)材料創(chuàng)新商業(yè)服務(wù)技術(shù)服務(wù)工業(yè)服務(wù)LANXESS業(yè)務(wù)板塊服務(wù)板塊醫(yī)藥品生物產(chǎn)品保健消費(fèi)品診斷產(chǎn)品動(dòng)物保健作物保護(hù)生物科學(xué)環(huán)境科學(xué)聚氨酯聚碳酸酯涂料、粘性劑和密封劑熱塑性聚氨酯和無機(jī)基礎(chǔ)化學(xué)品等特性化學(xué)品化學(xué)中間體特性塑料特性橡膠拆分出的公司為了保持競爭優(yōu)勢(shì)，拜耳于2003年又將化學(xué)品公司拆分為一個(gè)完全獨(dú)立的公司是拜耳有史以來動(dòng)作最大的重組，也是拜耳管理層戰(zhàn)略思想上的又一次重大轉(zhuǎn)折。拆分后的獨(dú)立公司將于2005年上市。組織重組中，董事長溫寧有兩個(gè)著眼點(diǎn)：增長潛力：即保存下來的業(yè)務(wù)要有增長潛力；競爭優(yōu)勢(shì)：即拜耳在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域擁有全球競爭優(yōu)勢(shì)。重組后具體業(yè)務(wù)的管理權(quán)下放給各個(gè)獨(dú)立子公司的管理委員會(huì)，由5名成員組織的集團(tuán)執(zhí)行。董事會(huì)的職責(zé)主要是為整個(gè)集團(tuán)制訂戰(zhàn)略、業(yè)績目標(biāo)、獨(dú)立子公司主要負(fù)責(zé)人的提名等。數(shù)據(jù)來源：拜耳從財(cái)務(wù)表現(xiàn)來看，拜耳的經(jīng)營利潤的巨額損失導(dǎo)致集團(tuán)2003年全面虧損1999－2003年集團(tuán)銷售收入單位：百萬美元拜耳開始戰(zhàn)略收縮，為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營策略上的轉(zhuǎn)變，出售屬下的非核心業(yè)務(wù)，從而調(diào)整組織架構(gòu)以增強(qiáng)自身對(duì)市場(chǎng)的可操作性和競爭力。如：專門生產(chǎn)用于橡膠、潤滑劑及整形外科產(chǎn)品的添加劑的公司〔RheinChemieRheinau〕以3.76億歐元的價(jià)格出售2002年底以11.9億歐元的價(jià)格出售殺蟲劑業(yè)務(wù)給其競爭對(duì)手巴斯夫1999－2003年集團(tuán)凈利潤

銷售額下降：持續(xù)疲軟的經(jīng)濟(jì)對(duì)聚合物和化學(xué)品影響最大農(nóng)業(yè)科學(xué)部門的業(yè)務(wù)那么受到了拉丁美洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)和收購安萬特農(nóng)作物科學(xué)公司的影響不利匯率變動(dòng)造成公司第三財(cái)政季度的銷售額下降了8.4％因藥物“拜斯停〞而被起訴。公司宣布全球回收此藥，直接導(dǎo)致了年銷售額銳減10億美元其他運(yùn)營費(fèi)用增加：額外賠償導(dǎo)致的費(fèi)用支出，其中包括：聚合物部門14.16億美元；化學(xué)品部門5.95億美元；農(nóng)業(yè)科學(xué)部門2.49億美元重組費(fèi)用支出5.10億美元單位：百萬美元銷售收入下降原因分析2003年17億美元虧損原因分析數(shù)據(jù)來源：拜耳公司年報(bào)，畢博分析毛利率的持平與息稅前運(yùn)營利潤率的大幅度下降說明運(yùn)營費(fèi)用的增加是導(dǎo)致拜耳凈利潤逐年下降以至于虧損的主要原因5年來毛利率根本持平，說明拜耳產(chǎn)品的銷售與本錢保持同比變動(dòng)，它們不是經(jīng)營業(yè)績的下降的原因息稅前運(yùn)營利潤率大幅度下降，說明相關(guān)運(yùn)營費(fèi)用的大幅度增加是凈利潤下降以至于虧損的主要原因凈利潤率與息稅前利潤率逐漸接近說明這幾年拜耳控制息稅費(fèi)用取得成效資產(chǎn)回報(bào)率的下降主要是由于資產(chǎn)的增加和利潤的減少導(dǎo)致的權(quán)益回報(bào)率的下降速度高于資產(chǎn)回報(bào)率，一方面是由于近幾年負(fù)債比重的增加，一方面是因?yàn)閮衾麧櫟臏p少資產(chǎn)負(fù)債率的增加主要因?yàn)椋?001年用72.5億歐元并購安萬特農(nóng)用科學(xué)，龐大的并購金額完全靠自我力量完成，大大影響整個(gè)集團(tuán)的資金儲(chǔ)藏及流動(dòng)，也牽制了集團(tuán)未來開展新業(yè)務(wù)的靈活度，不得已轉(zhuǎn)向銀團(tuán)貸款數(shù)據(jù)來源：拜耳公司年報(bào)，畢博分析分析從2003年拜耳子公司業(yè)務(wù)表現(xiàn)來看，聚合物銷售額最高且虧損最大，化學(xué)品銷售額最小，虧損額次之2003年子公司息稅前利潤及息稅前經(jīng)營利潤率2003年各子公司銷售收入比例聚合物銷售收入最高，化學(xué)品最低然而聚合物和化學(xué)品2003年過高的資產(chǎn)帳面減值導(dǎo)致了嚴(yán)重虧損農(nóng)業(yè)表現(xiàn)出最高的息稅前經(jīng)營利潤率，可將其視為