集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理的策略研究

社會(huì)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模逐漸壯大，集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)成為當(dāng)下社會(huì)廣泛存在的組織形式。集團(tuán)企業(yè)具有規(guī)模大、涉及行業(yè)范圍廣、資金流量大等特點(diǎn)，資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，采取資金集中管理模式，不僅能夠提升對(duì)集團(tuán)企業(yè)各項(xiàng)資金的管控力度，實(shí)現(xiàn)資源配置優(yōu)化，同時(shí)還能夠提升企業(yè)對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)防控能力?；诖?，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理工作的研究具有十分現(xiàn)實(shí)的意義。一、集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理的必要性分析(一)提高資金風(fēng)險(xiǎn)防控能力集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施資金集中管理模式中，改變傳統(tǒng)各子公司相互獨(dú)立的單一資金防御模式，構(gòu)建多級(jí)資金防御體系，切實(shí)提升企業(yè)對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)的防范控制水平。在資金集中管理方式下，將集團(tuán)資金作為一項(xiàng)重要的資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總公司與各分公司之間資金資源共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，優(yōu)化了集團(tuán)企業(yè)資金配置，提高了資金運(yùn)作的效率。(二)加大資金管控力度資金管理是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的關(guān)鍵內(nèi)容，采取集中管理模式能夠增強(qiáng)集團(tuán)總公司對(duì)各成員單位的財(cái)務(wù)管控。通過(guò)資金調(diào)配、管理、監(jiān)督等方式，能夠幫助集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金流向進(jìn)行全面掌握，同時(shí)還能夠監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，切實(shí)保障資金的安全性，為資金運(yùn)作順利開(kāi)展奠定基礎(chǔ)。(三)優(yōu)化內(nèi)部資源配置集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理，可以優(yōu)化內(nèi)部各項(xiàng)資源配置，將資金用到集團(tuán)企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵環(huán)節(jié)，真正實(shí)現(xiàn)“好鋼用到刀刃上”，減少集團(tuán)總現(xiàn)金數(shù)量，控制分公司、子公司銀行賬戶數(shù)量，通過(guò)投資等方式提高集團(tuán)整體收益，盤(pán)活內(nèi)部資金。資金集中管理能夠提高集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金融通性，可以幫助各成員企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身發(fā)展中的不足，促進(jìn)其站在集團(tuán)整體發(fā)展高度上處理投融資問(wèn)題，還能夠?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)營(yíng)決策等提供依據(jù)，為集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益最大化奠定基礎(chǔ)。(四)增強(qiáng)企業(yè)與銀行合作的話語(yǔ)權(quán)統(tǒng)一資金結(jié)算是開(kāi)展資金集中管理的重要體現(xiàn)，大大提升了集團(tuán)企業(yè)的結(jié)算規(guī)模，隨之可以帶來(lái)銀行信用等級(jí)提升、還貸能力提高、融資水平改善等結(jié)果。另外，采用資金統(tǒng)一結(jié)算模式，利用內(nèi)部調(diào)劑資金方式縮小銀行貸款規(guī)模，降低銀行利息等成本。企業(yè)還款能力提升、信用等級(jí)提升等還能夠幫助集團(tuán)企業(yè)與銀行建立良好合作關(guān)系，可以申請(qǐng)減免手續(xù)費(fèi)，切實(shí)降低企業(yè)財(cái)務(wù)成本支出。資金集中管理主要通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心實(shí)現(xiàn)，將各子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中到中心，通過(guò)中心辦理財(cái)務(wù)結(jié)算工作，能夠控制結(jié)算過(guò)程投入，便于統(tǒng)一管理。另外，還能夠?qū)⒓瘓F(tuán)資金進(jìn)行歸攏，在與銀行合作過(guò)程中也能夠獲得更大的話語(yǔ)權(quán)，在降低成本、提高融資能力等方面更具優(yōu)勢(shì)。二、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理現(xiàn)狀——以Q集團(tuán)公司為例(一)資金使用效益低Q集團(tuán)公司作為國(guó)資委控制的國(guó)有企業(yè)，以煤炭生產(chǎn)、貿(mào)易為主要業(yè)務(wù)。國(guó)有企業(yè)自身特殊性存在，在投資項(xiàng)目過(guò)程中需要經(jīng)歷更加嚴(yán)格的監(jiān)管，一方面是出于對(duì)資金安全的考慮，另一方面是考慮資金效益問(wèn)題。Q集團(tuán)企業(yè)屬于典型的“風(fēng)險(xiǎn)厭惡者”，企業(yè)資金自由度相對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)不夠靈活，一般不考慮風(fēng)險(xiǎn)大收益高的項(xiàng)目，資金長(zhǎng)期放到銀行賬戶中獲得利息收入。采用如此資金管理模式，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資金使用率較低，無(wú)法盤(pán)活內(nèi)部資金活力，更無(wú)法為企業(yè)資產(chǎn)增值目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。因此，在保障資金安全基礎(chǔ)上，應(yīng)該采取多元化的方式提升資金效益最大化，優(yōu)化存款組合模式，將沉淀資金盤(pán)活，這些都是集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理中必須考慮的問(wèn)題。(二)資金流動(dòng)性不足資金流動(dòng)性在很大程度上反映出企業(yè)資金回籠能力，如果資金流動(dòng)性過(guò)高，則會(huì)導(dǎo)致資金使用效率下降，降低資金增值水平；如果資金流動(dòng)性過(guò)低，則無(wú)法滿足集團(tuán)企業(yè)資金收付需求，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)償債能力減低，對(duì)企業(yè)聲譽(yù)也會(huì)造成嚴(yán)重影響。Q集團(tuán)企業(yè)擁有38家子公司，涉及行業(yè)范圍廣，在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)其資金管控漏洞較多，導(dǎo)致集團(tuán)中囤積了大量閑散資金。企業(yè)資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)原因包括兩種，即外部原因、內(nèi)部原因。由于市場(chǎng)因素導(dǎo)致企業(yè)資金流動(dòng)性不足屬于外部原因，企業(yè)往往無(wú)法憑借自身力量扭轉(zhuǎn)；而內(nèi)部制度所導(dǎo)致資金流動(dòng)性差屬于內(nèi)部原因。Q集團(tuán)企業(yè)與各子公司之間資金往來(lái)頻繁，且數(shù)額巨大，且應(yīng)收賬款占比較大，以至于資金周轉(zhuǎn)率受到很大影響，加上固定期限貸款方式，進(jìn)一步加劇了資金流行性不足的情況。(三)資金歸集不充分第一，在途資金沉淀問(wèn)題。Q集團(tuán)企業(yè)在資金集中管理實(shí)施過(guò)程中，制定“收支兩條線”相關(guān)管理制度，但實(shí)際執(zhí)行中，各子公司未能嚴(yán)格按照資金集中管理的要求，未能按照規(guī)定將資金上劃到總部，以至于大量資金在各子公司賬面上。還有大量在途資金，表明當(dāng)前Q集團(tuán)企業(yè)尚未實(shí)現(xiàn)資金集中管理目標(biāo)。終其原因，是由于集團(tuán)企業(yè)總部對(duì)下屬分公司缺乏有力的掌控，下屬公司與其他銀行開(kāi)戶問(wèn)題依舊存在，導(dǎo)致資金流向其他銀行，銀行處于自身原因未能及時(shí)付款，導(dǎo)致資金滯留在銀行當(dāng)中，增加在途資金量。一些分公司未能站在集團(tuán)角度，僅將部分資金上劃到集團(tuán)總部賬戶中，導(dǎo)致下屬企業(yè)占用大量資金，影響集團(tuán)企業(yè)資金歸集度。第二，票據(jù)資產(chǎn)問(wèn)題。在企業(yè)融資、支付等環(huán)節(jié)中，票據(jù)發(fā)揮了重要作用，且往往具有提現(xiàn)作用。Q集團(tuán)企業(yè)票據(jù)未能全部歸集到資金集中管理體系中，且市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)全面發(fā)展中，集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大，企業(yè)票據(jù)持有量急劇增多，如果未能重視票據(jù)歸集管理工作，缺乏統(tǒng)一的票據(jù)管理制度，各下屬公司自行收取票據(jù)，容易導(dǎo)致票據(jù)不全等問(wèn)題，給資金歸集帶來(lái)嚴(yán)重影響。(四)資金風(fēng)險(xiǎn)控制乏力Q集團(tuán)企業(yè)存在眾多下屬企業(yè)，集團(tuán)企業(yè)設(shè)立結(jié)算中心實(shí)現(xiàn)資金集中管理模式，但盲目投資問(wèn)題仍然有存在的可能，因此而帶來(lái)資金風(fēng)險(xiǎn)。下屬分公司一旦出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)導(dǎo)致資金風(fēng)險(xiǎn)集中到集團(tuán)總部來(lái)，嚴(yán)重時(shí)會(huì)對(duì)整個(gè)集團(tuán)企業(yè)資金鏈安全帶來(lái)影響。另外，在資金風(fēng)險(xiǎn)管理方面，Q集團(tuán)企業(yè)未能設(shè)置完善的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與防范制度，以至于企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)管控工作未能獲得制度支持。很多下屬分公司對(duì)于重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)匯報(bào)不及時(shí)，停留在事后報(bào)告層面，導(dǎo)致問(wèn)題發(fā)生之初未能及時(shí)遏制，風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大對(duì)企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)發(fā)展造成嚴(yán)重影響。(五)資金管理系統(tǒng)不完善在信息化技術(shù)全面發(fā)展過(guò)程中，推行企業(yè)管理信息化建設(shè)已經(jīng)成為一種趨勢(shì)。Q集團(tuán)企業(yè)開(kāi)展資金集中管理過(guò)程中也能夠廣泛利用信息化技術(shù)，提高資金管理的精細(xì)化水平。Q集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)充，規(guī)模不斷增加，對(duì)信息化建設(shè)的需求也更加迫切。但目前企業(yè)資金管理系統(tǒng)不夠完善，集團(tuán)總部對(duì)各下屬公司會(huì)計(jì)精細(xì)化管理不到位，尚未建立全面的資金信息管理平臺(tái)。當(dāng)前，Q集團(tuán)企業(yè)資金集中管理局限與資金核算方面，資金整合工作效率不足，未能發(fā)揮信息化系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)在資金集中管理方面水平低，企業(yè)資金管理平臺(tái)與外部銀行系統(tǒng)連接不足，對(duì)內(nèi)也未能使用統(tǒng)一的管理系統(tǒng)，總部無(wú)法有效掌控下屬分公司財(cái)務(wù)信息情況，削弱了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)分析能力、資金管控能力，給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)也會(huì)帶來(lái)不利影響。三、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理實(shí)施策略建議(一)建立多元化資金投放機(jī)制為了拓展集團(tuán)企業(yè)收益，可以進(jìn)一步拓寬企業(yè)資金投放范圍，積極引入多元化資金管控方式，提升資金集中管理水平。第一，企業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)閑置資金的使用，通過(guò)理財(cái)產(chǎn)品等提高企業(yè)資金投資收益。在確保企業(yè)資金安全性的前提下，對(duì)自身風(fēng)險(xiǎn)承受能力、風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)等進(jìn)行充分考慮，確定企業(yè)投資的范圍，結(jié)合專業(yè)的調(diào)研結(jié)果，優(yōu)化自身投資項(xiàng)目組合。例如，在股票配置方面，可以適當(dāng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖，控制風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)提升資金收益；第二，可以將目光放在安全性高但收益率相對(duì)較低的投資項(xiàng)目中，包括固定收益型金融產(chǎn)品，通過(guò)充分考察，選擇成立時(shí)間長(zhǎng)、投資能力突出的機(jī)構(gòu)，這部分收益往往高于銀行同期存款利息；第三，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)資金投放安全性的評(píng)估，以定期、不定期評(píng)估結(jié)合的方式，根據(jù)評(píng)估結(jié)果對(duì)資金情況做出及時(shí)調(diào)整。尤其是對(duì)于高風(fēng)險(xiǎn)資金項(xiàng)目，相關(guān)管理人員應(yīng)該隨時(shí)關(guān)注產(chǎn)品收益情況，評(píng)估項(xiàng)目潛在的風(fēng)險(xiǎn)，一旦發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)因素，則需要靈活調(diào)整資金投放內(nèi)容，避免資金風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大化。(二)對(duì)資金流動(dòng)進(jìn)行全面監(jiān)督第一，集團(tuán)企業(yè)制定完善的費(fèi)用支出體系，確定支出管理標(biāo)準(zhǔn)，各分公司必須嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。對(duì)于預(yù)算之外的費(fèi)用支出應(yīng)該由集團(tuán)報(bào)銷。若累計(jì)報(bào)銷總額超出財(cái)務(wù)預(yù)算上限，則分公司在申請(qǐng)中需要清楚備注費(fèi)用用途，經(jīng)嚴(yán)格審批后予以報(bào)銷。對(duì)于超出國(guó)家規(guī)定范圍的津貼、獎(jiǎng)金等，集團(tuán)總部不予報(bào)銷；第二，集團(tuán)總部應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)各個(gè)分公司監(jiān)控，將賬戶集中管理落實(shí)到位。建立規(guī)范的開(kāi)戶銷戶流程，對(duì)二級(jí)子公司進(jìn)行嚴(yán)格審核，子公司開(kāi)戶與銷戶流程都必須詳細(xì)記錄和保存。對(duì)于各下屬子公司賬戶資金周轉(zhuǎn)情況，均應(yīng)該由集團(tuán)公司進(jìn)行監(jiān)理，評(píng)估資金風(fēng)險(xiǎn)；第三，建立更加完善的資金集中管理制度，在具體執(zhí)行中進(jìn)行逐步完善。一方面，需要設(shè)立專門的資金集中管理部門，明確資金集中管理流程，能夠根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況、外部市場(chǎng)發(fā)展需求等，細(xì)化資金集中管理制度，明確各項(xiàng)資金管理權(quán)限等，保證制度的可操作性、可執(zhí)行性；另一方面，進(jìn)一步提升資金審批流程，可以利用OA辦公系統(tǒng)等，結(jié)合各成員企業(yè)情況，進(jìn)一步完善企業(yè)資金審批流程。(三)改進(jìn)資金歸集制度第一，融資方面，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該要求各個(gè)分公司編制年度融資計(jì)劃，統(tǒng)籌安排分公司的融資額度、合作銀行等，對(duì)分公司融資授權(quán)進(jìn)行信用備案，對(duì)于非預(yù)算范圍內(nèi)融資需求，則按月審批。進(jìn)一步強(qiáng)化與各大銀行的戰(zhàn)略合作，對(duì)下屬企業(yè)融資授信問(wèn)題做好統(tǒng)籌管理，進(jìn)一步優(yōu)化融資流程；第二，建立有效的資金集中管理考核機(jī)制，起到良好的約束作用。要求企業(yè)做好內(nèi)部宣傳工作，由總公司對(duì)下屬分公司資金集中管理落實(shí)情況加以考察，配合相應(yīng)的激勵(lì)制度，如存貨貸款利率優(yōu)惠、信貸優(yōu)惠、業(yè)務(wù)辦理方便等，鼓勵(lì)各分公司能夠積極主動(dòng)地參與到集團(tuán)企業(yè)資金歸集工作當(dāng)中。通過(guò)設(shè)定科學(xué)的考核指標(biāo)，將下屬企業(yè)資金集中管理考核結(jié)果與績(jī)效掛鉤，進(jìn)一步提升其對(duì)資金歸集工作的熱情；第三，規(guī)范票據(jù)管理，鼓勵(lì)下屬分公司申請(qǐng)銀行承兌匯票，降低企業(yè)整體資金成本，同時(shí)提高融資效率，保證票據(jù)管理走向精細(xì)化，讓出票時(shí)間、付款時(shí)間更精準(zhǔn)，也保證票面金額與內(nèi)容符合企業(yè)實(shí)際全國(guó)。積極采用信息化技術(shù)，推行電子票據(jù)，建立電子匯票系統(tǒng)，提升票據(jù)信息傳遞的效率，也避免紙質(zhì)票據(jù)在保管、傳遞中的不安全性。(四)完善資金風(fēng)險(xiǎn)防控體系第一，建立完善的資金集中管理風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及預(yù)警機(jī)制。積極采用事前、事中、事后全面風(fēng)險(xiǎn)控制方式，事前應(yīng)該對(duì)各項(xiàng)資金計(jì)劃進(jìn)行審查分析；事中則監(jiān)督企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，控制業(yè)務(wù)流程；事后對(duì)業(yè)務(wù)流程中存在問(wèn)題進(jìn)行分析，總結(jié)工作中的優(yōu)缺點(diǎn)，積累經(jīng)驗(yàn)。第二，建立資金集中管理評(píng)價(jià)機(jī)制，在法律框架下結(jié)合自身企業(yè)情況，設(shè)立專門的資金風(fēng)險(xiǎn)管控部門，保證各項(xiàng)資金內(nèi)部控制工作落到實(shí)處。在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中還需要不斷優(yōu)化資金內(nèi)部控制制度體系，對(duì)制度執(zhí)行落實(shí)情況進(jìn)行跟蹤考核，對(duì)各下屬子公司資金使用行為加以規(guī)范，進(jìn)一步保障資金的安全性；第三，采用“3+1”信貸風(fēng)險(xiǎn)管理模式，事前需要對(duì)客戶進(jìn)行評(píng)級(jí)，根據(jù)評(píng)級(jí)結(jié)果授予相應(yīng)額度；中期合理安排債權(quán)保障方案，通過(guò)有效的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖方案，避免應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題；后期對(duì)應(yīng)收賬款實(shí)施追蹤，確?？蛻裟軌蚣皶r(shí)償還，減少資金風(fēng)險(xiǎn)。(五)優(yōu)化集團(tuán)資金信息管理系統(tǒng)第一，進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)流程，對(duì)集團(tuán)企業(yè)信息管理系統(tǒng)進(jìn)行有效整合。Q集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該將所有財(cái)務(wù)信息聯(lián)系起來(lái)，對(duì)人力資源信息、客戶信息、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息等進(jìn)行整合、匹配；提高企業(yè)內(nèi)部信息管理系統(tǒng)與外部金融機(jī)構(gòu)系統(tǒng)之間的有效銜接，有利于信息反饋，提高了集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金的監(jiān)控力度，還能夠幫助集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)掌握更加全面的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，為各項(xiàng)決策提供依據(jù)，提高自身對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的應(yīng)對(duì)能力。第二，應(yīng)該對(duì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部軟件進(jìn)行整合，在現(xiàn)有財(cái)務(wù)軟件基礎(chǔ)上，啟用資金集中管理等功能板塊，發(fā)揮“金蝶軟件”優(yōu)勢(shì)，拓寬企業(yè)資金集中管理系統(tǒng)功能范圍，對(duì)各下屬分公司進(jìn)行資金監(jiān)控，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而奠定基礎(chǔ)；第三，做好軟件