基于層次分析法的商業(yè)銀行武漢分行業(yè)競爭力評(píng)價(jià)研究

基于層次分析法的商業(yè)銀行武漢分行業(yè)競爭力評(píng)價(jià)研究

一、研究對(duì)象與研究目標(biāo)銀行的競爭力是指銀行在特定的社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)體制、產(chǎn)權(quán)、技術(shù)條件下以“益、利、安全、流動(dòng)性”為指導(dǎo)的經(jīng)營模式，受教育機(jī)構(gòu)和公共政策的影響，經(jīng)營各種金融產(chǎn)品，并獲得比競爭公司更多的財(cái)富能力。這是其生存能力和可持續(xù)發(fā)展能力的總和。近年來,武漢市金融生態(tài)環(huán)境日益改善,外資銀行進(jìn)入武漢市場(chǎng)步伐加快,加之2008年次貸危機(jī)的影響,武漢市股份制商業(yè)銀行面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了顯著變化,同業(yè)競爭日趨白熱化,競爭主體日益多元化,中信銀行武漢分行的競爭優(yōu)勢(shì)不斷弱化。其從2006年到2008年雖然在資產(chǎn)規(guī)模、資本實(shí)力和盈利水平方面都在急劇提升,但仍落后于穩(wěn)居龍頭老大的招商銀行。因而,如何從營銷管理水平、盈利模式、風(fēng)險(xiǎn)控制能力、金融產(chǎn)品創(chuàng)新方面出發(fā),揚(yáng)長補(bǔ)短,不斷提升自身的競爭力,并在激烈競爭中立于不敗之地成為重點(diǎn)。因此,研究中信銀行武漢分行競爭力具有較強(qiáng)的理論與現(xiàn)實(shí)意義。本文總體研究目標(biāo)是采用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)法,對(duì)武漢市內(nèi)與中信銀行武漢分行性質(zhì)、經(jīng)營模式及規(guī)模較為接近的招商銀行武漢分行、興業(yè)銀行武漢分行、民生銀行武漢分行、華夏銀行武漢分行等同業(yè)競爭力進(jìn)行系統(tǒng)分析,找到中信銀行武漢分行自身競爭力的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),以開發(fā)利用現(xiàn)實(shí)和潛在的競爭優(yōu)勢(shì);同時(shí)提出其面臨的問題,研究解決這些問題的對(duì)策和建議,不斷提高銀行自身競爭力,實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。二、國內(nèi)外銀行競爭力研究(一)金融業(yè)競爭力的測(cè)量主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是WEF(1999)和IMD(2000)的金融體系國際競爭力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這套方法主要根據(jù)一國金融業(yè)對(duì)整體經(jīng)濟(jì)的作用和影響程度來衡量一國金融業(yè)的整體競爭力。其中,銀行業(yè)的國際競爭力指標(biāo)主要包含:中央銀行政策對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響是否積極;銀行規(guī)模;銀行業(yè)資產(chǎn)額占GDP比重;存貸款利差;對(duì)金融機(jī)構(gòu)的法律監(jiān)督是否足以保持金融穩(wěn)定。該方法對(duì)銀行競爭力的分析僅停留在幾個(gè)重要指標(biāo)上,不足以反映一國銀行業(yè)的綜合競爭力。二是英國《銀行家》雜志排名與比較。該雜志排名主要依據(jù)以下評(píng)價(jià)指標(biāo):銀行的一級(jí)資本、資產(chǎn)規(guī)模、銀行經(jīng)營穩(wěn)健狀況、收益率及其他綜合指標(biāo)。這一指標(biāo)體系的缺陷是:僅是一定時(shí)間段內(nèi)的一些數(shù)據(jù)比較,而對(duì)于影響銀行競爭力的其他要素沒有進(jìn)行分析,如制度因素、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)因素等。因此該排名僅是一種指標(biāo)結(jié)論,不足以全面衡量和評(píng)價(jià)某一地區(qū)內(nèi)的銀行實(shí)力和競爭力。(二)銀行競爭力的評(píng)價(jià)模型主要包括:一是從財(cái)務(wù)指標(biāo)角度評(píng)價(jià)商業(yè)銀行競爭力。羅仲平、蔣琳(2004)采用定量指標(biāo)23個(gè),定性指標(biāo)7個(gè),三大模塊(即商業(yè)銀行的核心競爭力、基礎(chǔ)競爭力和環(huán)境競爭力)、九大要素,構(gòu)建了我國商業(yè)銀行競爭力評(píng)價(jià)體系,并運(yùn)用了運(yùn)用聚類分析等統(tǒng)計(jì)分析方法。遲國泰、董賀超、楊德、劉軼芳(2005)運(yùn)用層次分析法來確定權(quán)重,建立了商業(yè)銀行競爭力模型。其指標(biāo)選擇綜合考慮了銀行顯性競爭力指標(biāo)和影響銀行的潛在性指標(biāo),共3類23個(gè)指標(biāo),運(yùn)用內(nèi)插打分法消除指標(biāo)數(shù)據(jù)差別,得出我國銀行競爭力情況。上述研究,通過選擇一些反映商業(yè)銀行競爭力的指標(biāo),逐一比較分析,不能給出綜合評(píng)價(jià)的結(jié)果,而層次分析法指標(biāo)權(quán)重都由專家評(píng)定的結(jié)果計(jì)算得到,主觀性較強(qiáng),人為因素影響較大,影響評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性。二是關(guān)于銀行競爭力分析框架的創(chuàng)新。黃憲、牛慕鴻(2008)提出了研究商業(yè)銀行競爭力的新的分析框架,將銀行競爭力分為相互聯(lián)系的三個(gè)層次,即競爭力的本質(zhì)(X效率)、競爭力的表現(xiàn)(以利潤率為代表的一組績效指標(biāo))、競爭力的來源(形成效率和績效差異的內(nèi)外因素)。它們均可進(jìn)行有理論基礎(chǔ)的定量分析,并可運(yùn)用其測(cè)度結(jié)果對(duì)銀行競爭力進(jìn)行有邏輯關(guān)聯(lián)的、相互補(bǔ)充的分析,即競爭力本質(zhì)、外在表現(xiàn)是基本吻合的,可以相互驗(yàn)證。金碚(2002),鄒薇(2002)也認(rèn)為,競爭力的本質(zhì)就是經(jīng)濟(jì)效率或者生產(chǎn)率。上述研究突破了管理學(xué)研究框架,在經(jīng)濟(jì)學(xué)研究框架下,以效率為理論平臺(tái)設(shè)計(jì)競爭力識(shí)別和評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,是對(duì)銀行競爭力分析框架的一大創(chuàng)新。三、分析武漢市分行企業(yè)的競爭力(一)基礎(chǔ)金融資源及市場(chǎng)的占有能力及其拓展市場(chǎng)營銷能力反映商業(yè)銀行的規(guī)模實(shí)力,主要指商業(yè)銀行對(duì)基礎(chǔ)金融資源及市場(chǎng)的占有能力和拓展情況,它既是現(xiàn)實(shí)競爭力的基礎(chǔ),又是競爭力產(chǎn)生的結(jié)果。主要評(píng)價(jià)指標(biāo)包括人民幣存款份額、貸款份額、中間業(yè)務(wù)收入占比。(1)我國商業(yè)銀行武漢分路人民幣存款分析從圖1可以看出,2006年至2008年度,中信銀行武漢分行人民幣存款余額和份額都保持逐年上升的趨勢(shì)。2007存款份額排名從2006年的第三位上升至第二位;2008年人民幣存款余額保持第二位,僅次于招商銀行武漢分行,總體來看,遠(yuǎn)超過早一步開業(yè)的華夏銀行武漢分行,與招行銀行武漢分行、民生銀行武漢分行的差距正在逐年縮小,甚至在2007、2008年超過了民生銀行武漢分行;2008年該分行人民幣存款份額為5.01%,比2007年下降了0.69%,但排名仍然保持在第二位,再一次超過了民生銀行武漢分行。這是該分行深化“雙優(yōu)”、“雙主”客戶定位戰(zhàn)略,以“抓存款、抓收入、抓隊(duì)伍”為主要工作內(nèi)容,努力開拓存款業(yè)務(wù)的結(jié)果。(2)商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)從圖2可以看出,2006年至2008年度,中信銀行武漢分行人民幣貸款余額和份額都保持著逐年上升的趨勢(shì)。該分行人民幣貸款余額增長迅速,2008年僅次于招商銀行武漢分行,遠(yuǎn)高于興業(yè)銀行武漢分行;貸款份額排名穩(wěn)中有升,從2006、2007年的第三位上升至第二位,與招商銀行武漢分行、民生銀行武漢分行的差距逐年縮小,甚至在2008年超過了民生銀行武漢分行。中信銀行武漢分行一貫實(shí)行“積極穩(wěn)妥”的信貸政策,對(duì)重點(diǎn)行業(yè)、重點(diǎn)客戶實(shí)施積極的投放策略,爭取擴(kuò)大主要市場(chǎng)份額。2008年,在次貸危機(jī)影響和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行的情況下,該分行按照總行的信貸指引,制定切合實(shí)際的信貸政策、行業(yè)授信指引和產(chǎn)品政策,實(shí)行專業(yè)化操作,強(qiáng)化市場(chǎng)服務(wù)意識(shí),引導(dǎo)營銷部門開展信貸業(yè)務(wù),突出分行主流銀行地位,保證了信貸投放的順利實(shí)現(xiàn)。中間業(yè)務(wù)收入占比為中間業(yè)務(wù)收入與營業(yè)收入的比例,該比重越大說明銀行中間業(yè)務(wù)的營銷能力越強(qiáng)。代理業(yè)務(wù)是銀行中間業(yè)務(wù)的本源,2007年資本市場(chǎng)的火爆曾帶動(dòng)了銀行代理業(yè)務(wù)(主要是代理基金銷售)的迅猛發(fā)展,并進(jìn)而推動(dòng)銀行中間業(yè)務(wù)整體上的“大躍進(jìn)”。由表1可知,2007年中間業(yè)務(wù)發(fā)展最好的是招商銀行武漢分行,所占比例達(dá)到了6.85%,體現(xiàn)了該分行在中間業(yè)務(wù)方面的傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)地位,中信銀行武漢分行以3.42%位居第二。然而2008年資本市場(chǎng)的飛流直下瞬間凍結(jié)了代理業(yè)務(wù),使得各銀行中間業(yè)務(wù)收入占比都有不同程度的下降,而中信銀行武漢分行注重對(duì)中間業(yè)務(wù)具體產(chǎn)品的推動(dòng)和激勵(lì),加大對(duì)重點(diǎn)和創(chuàng)新類中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品推動(dòng)激勵(lì)力度,投行類業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)突破,產(chǎn)業(yè)鏈金融競爭優(yōu)勢(shì)更加鞏固,中間業(yè)務(wù)收入占比仍穩(wěn)居前列。(二)息支出與營業(yè)收入比例盈利能力反映商業(yè)銀行的經(jīng)營績效和創(chuàng)利能力。本文主要選取收入成本比指標(biāo)。由于非利息支出占銀行資產(chǎn)的百分比相對(duì)比較穩(wěn)定,本文的成本收入比例采用非利息支出與營業(yè)收入的比例來確定,該比例越小,銀行成本控制能力越強(qiáng)。從表2可知,2007年至2008年,中信銀行武漢分行成本收入比相對(duì)其他分行處于較高水平,2007年其成本收入比排名較后,遠(yuǎn)高于民生銀行武漢分行,這是由于該行尚處于快速擴(kuò)張期,各項(xiàng)費(fèi)用較高;但總體上呈逐年下降趨勢(shì),這是其建立科學(xué)管理方法,完善費(fèi)用管理辦法,調(diào)整和優(yōu)化費(fèi)用結(jié)構(gòu),加強(qiáng)資本性支出管理,積極推行集中采購,積極開拓增收節(jié)支途徑的結(jié)果。(三)風(fēng)險(xiǎn)管理水平風(fēng)險(xiǎn)管理是商業(yè)銀行管理的核心之一。風(fēng)險(xiǎn)管理能力代表了銀行穩(wěn)定與發(fā)展的能力。本文主要從資本狀況角度進(jìn)行分析和評(píng)價(jià),選取的主要評(píng)價(jià)指標(biāo)為不良貸款率。不良貸款率越高說明商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理能力越弱。由表3可知,2007年至2008年間,中信銀行武漢分行不良貸款率穩(wěn)中有降,僅低于民生銀行武漢分行,位居前列,風(fēng)險(xiǎn)管理能力較強(qiáng),這與其實(shí)行的風(fēng)險(xiǎn)管理政策有關(guān)。該分行實(shí)施“三位一體”的風(fēng)險(xiǎn)控制體系,整合信審職能,根據(jù)不同授信品種和授信客戶建立了不同的授信流程,提高了分行信審對(duì)信息的快速反應(yīng)能力,也強(qiáng)化了全行風(fēng)險(xiǎn)控制能力。但與排名第一的民生銀行武漢分行相比還存在較大差距,需進(jìn)一步加強(qiáng)其風(fēng)險(xiǎn)管理水平。(由于招商銀行武漢分行不良資產(chǎn)按“七級(jí)分類”口徑計(jì)算,故不做比較)。(四)中間業(yè)務(wù)收入比例產(chǎn)品創(chuàng)新能力反映銀行以市場(chǎng)及客戶需求為導(dǎo)向,完善產(chǎn)品管理創(chuàng)新組織體系,為目標(biāo)客戶群提供全方位的金融產(chǎn)品和綜合化服務(wù)的能力。主要評(píng)價(jià)指標(biāo)為非利息收入(扣除金融機(jī)構(gòu)來往利息)比例。商業(yè)銀行的非利息收入傳統(tǒng)上是判斷其收入多元化的重要參照,而中間業(yè)務(wù)收入往往在非利息收入中占有重要地位,可見,非利息收入比例能在很大程度上反映出商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)的開拓狀況。由表4可知,2006年至2008年間,中信銀行武漢分行非利息收入(扣除金融機(jī)構(gòu)來往利息)比例位居前列,2007年僅次于招商銀行武漢分行,2007、2008年連續(xù)兩年超過興業(yè)銀行武漢分行、華夏銀行武漢分行,中間業(yè)務(wù)經(jīng)營績效較高。四、信貸業(yè)務(wù)武漢分行主要競爭優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析(一)競爭優(yōu)勢(shì)分析包括(1)國內(nèi)最大的中小商業(yè)銀行在武漢進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新,建立了獨(dú)特的產(chǎn)品體系近年來,中信銀行武漢分行在武漢金融市場(chǎng)上的零售銀行品牌影響逐步擴(kuò)大,特別是理財(cái)產(chǎn)品豐富、理財(cái)收益高的形象已基本樹立。該分行2008年切實(shí)推進(jìn)“繼續(xù)擴(kuò)大基礎(chǔ)客戶群”的發(fā)展策略,零售基礎(chǔ)客戶群體得到進(jìn)一步擴(kuò)充,截至2008年末,分行零售業(yè)務(wù)客戶總數(shù)突破66.7萬戶,比上年增長12.5萬戶,全行零售客戶管理資產(chǎn)余額達(dá)到81.09億元,新增16.01億元。中信銀行武漢分行建立了貴賓服務(wù)體系,在分行打造了武漢地區(qū)面積最大、功能最全的貴賓理財(cái)中心,組建了信用卡、住房貸款等專業(yè)營銷團(tuán)隊(duì),加大信用卡、理財(cái)產(chǎn)品、住房按揭貸款等產(chǎn)品的推廣力度,與中信證券、信誠人壽保險(xiǎn)聯(lián)手建立了銀證保一體化服務(wù)平臺(tái),推出了許多有針對(duì)性的營銷措施,實(shí)現(xiàn)了零售銀行業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。2006年至2008年間,中信銀行武漢分行非利息收入(扣除金融機(jī)構(gòu)來往利息)比例位居前列,這是中信銀行武漢分行以產(chǎn)品創(chuàng)新為先導(dǎo),大力進(jìn)行中間業(yè)務(wù)創(chuàng)新的可喜成果。中信銀行武漢分行憑借豐富的經(jīng)營管理知識(shí)和敏銳的市場(chǎng)反應(yīng)能力,通過對(duì)客戶需求的深入發(fā)掘,先后開發(fā)出汽車金融、工商銀、保兌倉、中信暢通卡、中信平安祈?？ǖ?0多項(xiàng)產(chǎn)品,建立了獨(dú)具特色的產(chǎn)品體系。武漢分行還非常注重產(chǎn)品的推陳出新,在總行的指導(dǎo)下,將汽車金融、工商銀、保兌倉等多項(xiàng)創(chuàng)新產(chǎn)品進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化改造,在系統(tǒng)內(nèi)廣泛推廣,已成為中信銀行獨(dú)具特色的拳頭產(chǎn)品。截至2008年底,該分行無論是汽車網(wǎng)絡(luò)還是經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)量,均占據(jù)中信銀行汽車金融業(yè)務(wù)的半壁江山。(二)風(fēng)險(xiǎn)管理能力存在的問題一方面,中信銀行武漢分行進(jìn)入武漢金融市場(chǎng)后,快速的業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)人力資源產(chǎn)生了巨大需求,但總行對(duì)人員總量有嚴(yán)格的控制,這就產(chǎn)生了矛盾,對(duì)于武漢分行而言,在機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)、人員隊(duì)伍、產(chǎn)品和客戶基礎(chǔ)等方面與早先進(jìn)入武漢金融市場(chǎng)的股份制商業(yè)銀行相比具有較大劣勢(shì),該分行不可能進(jìn)行大面積的人海戰(zhàn)術(shù),營銷人員總量不多限制了營銷活動(dòng)的大范圍開展;另一方面,營銷人員素質(zhì)相差較大,2007年,雖然該分行高端人才占比較多,但是本科生比例低于興業(yè)銀行武漢分行和華夏銀行武漢分行,分行大專及以下學(xué)歷人數(shù)占比為27.64%,高于興業(yè)和華夏,不利于營銷水平的提高。這就要求中信銀行武漢分行在競爭激烈,進(jìn)入武漢金融行業(yè)晚,目前全球經(jīng)濟(jì)低迷的情況下,合理控制營銷人員數(shù)量與質(zhì)量,以質(zhì)取勝,繼續(xù)提高其營銷能力,提升實(shí)力,在留住已有的大中型客戶的基礎(chǔ)上,開拓更多的大中型客戶,準(zhǔn)確定位零售業(yè)務(wù)客戶,這對(duì)該分行而言是一大挑戰(zhàn)。中信銀行武漢分行成本收入比雖呈逐年下降趨勢(shì),但從目前來看,與同業(yè)相比還存在較大差距。2007年,中信銀行武漢分行成本收入比高出排名第一的民生銀行武漢分行17.03%,說明該分行成本控制能力較弱,主要原因在于營業(yè)費(fèi)用控制不嚴(yán)格。2007年該分行營業(yè)費(fèi)用占支出的22.39%,而民生銀行武漢分行僅為15.69%。2008年該分行營業(yè)費(fèi)用占支出比例達(dá)到24.23%,比2007年增長了1.84%,主要原因在于其成本控制屬于事后控制,從而不能嚴(yán)格控制營業(yè)費(fèi)用。中信銀行武漢分行雖建立科學(xué)管理方法,完善費(fèi)用管理辦法,但實(shí)施成本管理和成本分析職能的部門主要是財(cái)務(wù)部門,由于財(cái)務(wù)部門缺少與其他部門的溝通,缺乏對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程實(shí)質(zhì)性的認(rèn)識(shí),造成成本管理過程與業(yè)務(wù)營運(yùn)過程相互割裂,對(duì)成本控制只限于對(duì)其他部門上報(bào)費(fèi)用監(jiān)控,屬于事后控制,過程成本控制能力弱,成本收益評(píng)價(jià)能力差,即使發(fā)現(xiàn)成本漏洞也無法采取挽救措施,造成惡性循環(huán)。2007年至2008年,中信銀行武漢分行不良貸款率雖穩(wěn)中有降,與武漢市其他股份制商業(yè)銀行相比處于較低水平,但與民生銀行武漢分行相比仍存在較大差距,總體來看,該分行在風(fēng)險(xiǎn)管理能力上的劣勢(shì)主要體現(xiàn)在以下方面:一是風(fēng)險(xiǎn)管理人才基礎(chǔ)相對(duì)薄弱。該分行雖設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)管理部,但風(fēng)險(xiǎn)管理人員數(shù)量較少,精通風(fēng)險(xiǎn)管理理論和風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量技術(shù)的專業(yè)人才數(shù)量更少之又少,還沒有形成職業(yè)化的風(fēng)險(xiǎn)管理人才隊(duì)伍。二是風(fēng)險(xiǎn)管理方法和手段不夠先進(jìn),風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量技術(shù)達(dá)不到要求。該分行還沒有建立起完整的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng),沒有成熟的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量模型,長期以來對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)的分析以定性分析為主,缺乏量化分析,客戶風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性較差;內(nèi)部評(píng)級(jí)尚未應(yīng)用于信貸決策、資本配置、貸款定價(jià)等方面。在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、度量、監(jiān)測(cè)等方面科學(xué)性不夠,數(shù)據(jù)積累和管理工具的運(yùn)用也比較缺乏,數(shù)理統(tǒng)計(jì)模型、金融工程等先進(jìn)方法更是運(yùn)用不足。五、提高武漢分行競爭力的對(duì)策和建議(一)提高人員素質(zhì)具體來講,中信銀行武漢分行應(yīng)著重抓好以下兩方面的工作來提高本行的市場(chǎng)營銷能力:一是嚴(yán)把招聘關(guān),擴(kuò)大本科生比例。中信銀行武漢分行應(yīng)在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上擴(kuò)大本科生比例,因?yàn)檫@類人員文化層次高、接受能力強(qiáng),有發(fā)展前途。對(duì)現(xiàn)有的本科生,要做到人盡其才、才盡其用,對(duì)專業(yè)不對(duì)口崗位不適應(yīng)的人員,必須進(jìn)行合理調(diào)整,充分調(diào)動(dòng)其工作積極性。二是建立完善的培訓(xùn)體系,提高營銷人員素質(zhì)。對(duì)營銷人員進(jìn)行基礎(chǔ)性培訓(xùn)和超前性培訓(xùn),前者可使其盡快適應(yīng)崗位,轉(zhuǎn)換角色;后者可使其不斷更新知識(shí),了解國內(nèi)外前沿信息,更好地開展業(yè)務(wù)。特別要對(duì)客戶經(jīng)理開展多種形式的知識(shí)培訓(xùn),強(qiáng)化業(yè)績考核和管理,執(zhí)行嚴(yán)格的業(yè)績淘汰標(biāo)準(zhǔn),以實(shí)現(xiàn)員工隊(duì)伍知識(shí)結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新和整體素質(zhì)的提高,促進(jìn)營銷隊(duì)伍不斷優(yōu)化,做到以質(zhì)取勝。(二)建立部門、各環(huán)節(jié)、各崗位共同管理組織管理機(jī)制中信銀行武漢分行需改變其成本管理理念,由單純的財(cái)務(wù)部門成本控制理念轉(zhuǎn)向全面的成本管理理念,做到事先控制。該分行應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門與其他部門的溝通,將單個(gè)財(cái)會(huì)部門的成本管理轉(zhuǎn)向全行各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位的共同管理。鼓勵(lì)財(cái)會(huì)人員參與業(yè)務(wù)過程,加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)流程實(shí)質(zhì)性的認(rèn)識(shí),形成包含預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、實(shí)施、監(jiān)管、分析、考核等環(huán)節(jié)在內(nèi)的有序循環(huán)整體,在成本產(chǎn)生的源頭加強(qiáng)預(yù)測(cè)、控制與引導(dǎo),早發(fā)現(xiàn),早控制,使成本朝著良性方向發(fā)展。此外,該分行要引進(jìn)先進(jìn)的信息技術(shù),在現(xiàn)有系統(tǒng)基礎(chǔ)上,加強(qiáng)成本管理信息系統(tǒng)建設(shè),為各部門開展成本管理工作提供技術(shù)支持,使成本管理過程中大量信息的分析和處理變的更為簡單,從而及早發(fā)現(xiàn)成本管理中出現(xiàn)的問題并及時(shí)處理,降低營業(yè)費(fèi)用。(三)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理管理中信銀行武漢分行應(yīng)從以下方面提高其風(fēng)險(xiǎn)管理能力:一是提高本行風(fēng)險(xiǎn)管理人員綜合素質(zhì)。積極引進(jìn)和培養(yǎng)數(shù)理金融人才,特別是能熟練運(yùn)用各項(xiàng)金融工具尤其是金融衍生工具的專業(yè)型人才,提高風(fēng)險(xiǎn)管理人才的層次結(jié)構(gòu),實(shí)現(xiàn)本行風(fēng)險(xiǎn)管理向數(shù)字模型式管理和定量管理方向發(fā)展,提高風(fēng)險(xiǎn)管理人員的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、監(jiān)測(cè)