企業(yè)戰(zhàn)略管理知識點匯集

名詞解釋（15）解答題（42）論述題（22）材料分析題（21）企業(yè)素質(zhì)核心能力相關(guān)利益者戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略布局圖雷達分析法企業(yè)經(jīng)營力戰(zhàn)略自由度價值鏈分析法通用的競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的十大流派環(huán)境分析（外、內(nèi)、行業(yè)等）企業(yè)戰(zhàn)略的選擇（成長型、穩(wěn)定型、緊密型）企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次（3個，各個之間的的關(guān)系）市場營銷職能戰(zhàn)略生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)的使命如何界定企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的制定核心競爭力企業(yè)家素質(zhì)產(chǎn)業(yè)集群目錄TOC\o"1-5"\h\z第一章及其他 3\o"CurrentDocument"第二章企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與市場營銷管理 3\o"CurrentDocument"企業(yè)戰(zhàn)略 3\o"CurrentDocument"市場營銷過程 4\o"CurrentDocument"第三章企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 6\o"CurrentDocument"夕卜部環(huán)境分析 6\o"CurrentDocument"行業(yè)環(huán)境分析 8\o"CurrentDocument"內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)內(nèi)部條件分析） 10\o"CurrentDocument"資源——戰(zhàn)略能力評估框架（詳見PPT） 10\o"CurrentDocument"企業(yè)核心能力（CoreCompetence）分析 10\o"CurrentDocument"企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法 11\o"CurrentDocument"第四章企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標 13\o"CurrentDocument"第五章公司戰(zhàn)略 16\o"CurrentDocument"穩(wěn)定型戰(zhàn)略（表在課本P212） 16\o"CurrentDocument"增長性戰(zhàn)略（發(fā)展型戰(zhàn)略） 17\o"CurrentDocument"市場滲透 17\o"CurrentDocument"市場開發(fā)： 18\o"CurrentDocument"企業(yè)一體化 18\o"CurrentDocument"多元化成長戰(zhàn)略 19\o"CurrentDocument"并購（合并、收購） 20\o"CurrentDocument"可選戰(zhàn)略方法/聯(lián)合與聯(lián)盟 21\o"CurrentDocument"可選戰(zhàn)略方法/內(nèi)部開發(fā) 21\o"CurrentDocument"緊縮型戰(zhàn)略 22\o"CurrentDocument"收獲戰(zhàn)略： 22\o"CurrentDocument"重裝： 22\o"CurrentDocument"剝離： 23\o"CurrentDocument"清算： 23業(yè)務(wù)組合分析一一BCG組合矩陣基本框架（明星、金牛、問題、瘦狗）...23TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"第六章企業(yè)戰(zhàn)略管理 25\o"CurrentDocument"通行競爭戰(zhàn)略 25\o"CurrentDocument"低成本戰(zhàn)略 25\o"CurrentDocument"差別化戰(zhàn)略 25\o"CurrentDocument"重點集中戰(zhàn)略 26\o"CurrentDocument"戰(zhàn)略布局圖 26\o"CurrentDocument"第七章企業(yè)職能戰(zhàn)略 27\o"CurrentDocument"4P（市場導(dǎo)向）（20世紀50年代末提出） 274C（消費者導(dǎo)向）（20世紀80年代提出） 27\o"CurrentDocument"戰(zhàn)略自由度 27\o"CurrentDocument"第八章企業(yè)的戰(zhàn)略性競合 27\o"CurrentDocument"第一節(jié)現(xiàn)實競合模式（產(chǎn)業(yè)集群分析題可參考此處） 27\o"CurrentDocument"第二節(jié)競爭合作思維 28\o"CurrentDocument"第三節(jié)典型競合模式——企業(yè)購并 28\o"CurrentDocument"第四節(jié)典型競合模式——戰(zhàn)略聯(lián)盟 28\o"CurrentDocument"第十章戰(zhàn)略實施 29\o"CurrentDocument"戰(zhàn)略實施與企業(yè)家（材料分析題企業(yè)家素質(zhì)可以參考此處） 29第一章及其他相關(guān)利益者：包括資本主義市場相關(guān)利益者（股東和公司的主要資本提供者）和產(chǎn)品市場相關(guān)利益者（公司主要的顧客、供應(yīng)商、所在社區(qū)、公會）。（P46）企業(yè)戰(zhàn)略管理的三大層次及其關(guān)系（P25）市場營銷職能戰(zhàn)略（P320）銷售渠道必產(chǎn)品供應(yīng)必促銷必產(chǎn)品價格必推銷力量必服務(wù)牛產(chǎn)運營戰(zhàn)略((P321)企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)容：正確分析企業(yè)目前組織的優(yōu)勢和劣勢，設(shè)計開發(fā)出能適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式通過企業(yè)內(nèi)部管理層次的劃分、相應(yīng)的權(quán)責(zé)利匹配和適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ㄅc手段、建立起確保戰(zhàn)略實施的實力。為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才，保證戰(zhàn)略的推行有力。第二章企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與市場營銷管理企業(yè)戰(zhàn)略(corporatestrategy)是指企業(yè)以未來為主導(dǎo)，將其主要目標、方針、策略和行動信號構(gòu)成一個協(xié)調(diào)的整體結(jié)構(gòu)和總體方案。(戰(zhàn)略一詞最早用于研究戰(zhàn)爭，將該詞應(yīng)用到企業(yè)營銷活動中，便是營銷戰(zhàn)略)市場營銷戰(zhàn)略(MarketingStrategy):是指企業(yè)通過識別外部環(huán)境提供的機會和威脅，并根據(jù)自己的資源情況，對企業(yè)整個營銷活動所提出的未來某個時期要達到的目標和實現(xiàn)目標要采取的一系列行動.1、 企業(yè)戰(zhàn)略著眼于整個企業(yè)發(fā)展的全局,目的在于解決那些對全局有長期決定影響和帶方向性的重大問題。2、 營銷戰(zhàn)略屬于營銷管理活動中最高層次的營銷決策，對企業(yè)生存發(fā)展生死攸關(guān)，它統(tǒng)率企業(yè)各種不同的具體的營銷活動。企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略計劃是企業(yè)根據(jù)外部營銷環(huán)境和內(nèi)部資源條件而制定的設(shè)計企業(yè)管理各方面(生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力)的帶有全局性的重大計劃。它強調(diào)企業(yè)組織的整體性，而不僅限于市場營銷一個方面。企業(yè)戰(zhàn)略的特征：必全局性必長遠性必綱領(lǐng)性必抗爭性企業(yè)的戰(zhàn)略層次結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略(corporatestrategy) 總體戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略(business-levelstrategy)職能戰(zhàn)略(functionalstrategy)市場營銷過程分析市場機會選擇市場目標制定營銷規(guī)劃設(shè)計營銷組合實施營銷活動一、尋找和分析市場機會1、市場機會：顧客沒有被滿足的需求。指市場上所存在的尚未滿足或尚未完全滿足的需求。（1）環(huán)境機會由環(huán)境變化客觀形成的市場機會。（2）企業(yè)機會指適合企業(yè)的目標和資源條件，使企業(yè)有利可圖的市場機會。它包含在市場機會當(dāng)中，但不等于市場機會。2、尋找市場機會（1）收集市場信息：報紙、展銷會、競爭者的產(chǎn)品、獻計獻策會、消費者的需要等。（2）借助產(chǎn)品/市場矩陣，尋找增長機會。（3）市場細分。3、分析市場機會：市場機會與企業(yè)的使命目標是否一致；企業(yè)有無利用市場機會的資源條件；是否有利于發(fā)揮企業(yè)的差別優(yōu)勢。（環(huán)境機會（或市場機會） 》營銷機會）二、選擇目標市場（決定市場）1、市場細分（測量和預(yù)測市場需求）：市場細分是企業(yè)選擇目標市場的有效方法。（不同的消費者有不同的需要）選擇目標市場3、市場定位：就是企業(yè)在目標顧客心目中為自己的產(chǎn)品確立一定位置，形成一定的特色，即在目標市場上樹立一定的產(chǎn)品形象和企業(yè)形象，以區(qū)別于競爭者。三、市場進入決策1、企業(yè)自身或內(nèi)部的發(fā)展。2、聯(lián)合經(jīng)營。3、企業(yè)并購或控股。2、目標制定圖0.1市場營銷計劃四、制定市場營銷戰(zhàn)略計劃的步驟1、 SWOT分析法（分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境）（詳見后面）S——企業(yè)內(nèi)部能力（STRENGTHS）W——企業(yè)薄弱點（WEAKNESSES）O——企業(yè)外部機會（OPPORTUNITIES）T——企業(yè)面臨外部威脅（THREATS）2、 目標制定：大多數(shù)業(yè)務(wù)單位都是幾個目標的組合，包括：利潤率、銷售增長額、市場份額提高風(fēng)險的分散、創(chuàng)新和聲謄，等等。業(yè)務(wù)單位的各種目標必須滿足4個條件：必目標必須按輕重緩急有層次化地安排。必在可能的條件下，目標應(yīng)該用數(shù)量表示。必一個公司所建立的目標水平應(yīng)該切實可行。必公司各項目標之間應(yīng)該協(xié)調(diào)一致。3、戰(zhàn)略制定必全面成本領(lǐng)先：公司致力于達到生產(chǎn)成本和銷售成本最低化，這樣，它就能以低于競爭對手的價格贏得較大的市場份額。必差別化：奉行此戰(zhàn)略的企業(yè)通過對整個市場的評估找出某些重要的顧客利益區(qū)域。必集中化：公司將其力量集中在為幾個細分市場服務(wù)上，而不是追求全部市場。五、 設(shè)計市場營銷組合設(shè)計市場營銷組合：4P（product,price,place,promotion）圖0.2設(shè)計市場營銷組合市場營銷組合的特點：可控性、動態(tài)性、復(fù)合性、整體A、 大市場營銷：4P+2P（power,publicrelations）B、 4C理論（customer,cost,convenience,communication）圖0.3圖0.4市場營銷組合與目標市場四、管理市場營銷活動制定營銷計劃：1、 制定詳細的行動方案2、 建立合理有效的組織結(jié)構(gòu)3、 設(shè)計相應(yīng)的決策和報酬制度4、 開發(fā)并合理調(diào)配人力資源5、 建立適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化和管理風(fēng)格六、 實施營銷計劃1、營銷活動程序whatwhenwhocost詳細執(zhí)行程序1） 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場營銷部門向戰(zhàn)略決策部門提供市場信息和意見2） 戰(zhàn)略決策部門進行分析和評價3） 戰(zhàn)略決策部門與各業(yè)務(wù)單位商談制定目標4） 市場營銷部門根據(jù)本業(yè)務(wù)單位的任務(wù)和目標來制定市場營銷計劃5） 市場營銷部門貫徹執(zhí)行市場營銷計劃6） 戰(zhàn)略決策部門對結(jié)果進行評價，檢查計劃的執(zhí)行情況第三章企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析必外部環(huán)境分析必內(nèi)部環(huán)境分析外部環(huán)境分析四個層次（兩張PPT里稍微有點不一樣，遵循了第一份）必宏觀環(huán)境：總體環(huán)境必中觀環(huán)境：行業(yè)環(huán)境必微觀環(huán)境：競爭環(huán)境、顧客行為行業(yè)發(fā)展態(tài)勢：兩種分析方法:行業(yè)競爭力量、活動成本市場互動模型：六種市場力量必供方必買方必替代品廠商必互補品廠商必同行廠商必潛在進入者（六種市場力量互動關(guān)系分析模型，詳見PPT）顧客行為分析：四類顧客：企業(yè)品牌、競爭品牌、隨機流動、潛在市場環(huán)境要素的基本分析內(nèi)容（相比較上面而言不是很重要，上面的幾個方面是課本上抄過的）社會宏觀大勢研判：經(jīng)濟發(fā)展趨勢行業(yè)中觀前景考察：行業(yè)未來態(tài)勢微觀經(jīng)營環(huán)境偵側(cè)：競爭合作關(guān)系企業(yè)市場需求透視：終端顧客行為宏觀（總體）環(huán)境分析區(qū)分企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境與一般環(huán)境必企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是全局的而非局部；CASE:環(huán)境變化對公司戰(zhàn)略的影響P86必企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是現(xiàn)在和未來的而不是過去的；CASE:石英鐘與瑞士鐘表必企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是動態(tài)的而不是靜止的。1、 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的構(gòu)成要素政治/法律（Political）壟斷法律；環(huán)境保護法；稅法；外貿(mào)法規(guī)；對于外來企業(yè)態(tài)度；政府穩(wěn)定性經(jīng)濟（Economic）GDP趨勢；利率；貨幣供給；通漲；失業(yè)率；可支配收入；能源供應(yīng)；成本社會文化（Social）人口統(tǒng)計；收入分配；生活方式演變；工作期望水平；教育水平；消費者態(tài)技術(shù)（Technological）政府對研究的投入；政府對技術(shù)的重視；新技術(shù)開發(fā)；知識產(chǎn)權(quán)與保護；折舊企業(yè)認為最重要的戰(zhàn)略要素（課本上抄過）政府行政干預(yù)與控制通貨膨脹能源供應(yīng)國內(nèi)經(jīng)濟氣候源自外國企業(yè)的競爭國際政治及經(jīng)濟形勢的穩(wěn)定性人力資本2、 戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型（P108）列出主要機會和威脅確定權(quán)數(shù)打分（4分制）：（課本上劃過）重大威脅輕度威脅一般機會重大機會計算行業(yè)環(huán)境分析分析的兩個角度必行業(yè)競爭力量分析：幫助企業(yè)了解所在行業(yè)的競爭狀況,如競爭力量來源、競爭力量強度、競爭影響因素等。波特：行業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的五種基本的競爭力量。必活動成本分析：幫助企業(yè)了解自己在行業(yè)所處的相對成本地位，以便采取對策增強自身的成本競爭力一、行業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容必行業(yè)定位：行業(yè)選擇率先原則必行業(yè)演變：行業(yè)升級變化必行業(yè)組織：市場結(jié)構(gòu)-經(jīng)營-效益必行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價模型行業(yè)是為提供功能相接近的產(chǎn)品或服務(wù)（高度替代性產(chǎn)品或服務(wù)）的一群企業(yè)，也即提供高度替代性產(chǎn)品或服務(wù)的一群企業(yè)構(gòu)成了行業(yè)。（行業(yè)生命周期理論，詳見PPT）行業(yè)選擇，首先是定位（抄過）必產(chǎn)業(yè)鏈定位必資源定位必行業(yè)內(nèi)部企業(yè)數(shù)量上的定位波特五力分析，詳見PPT必現(xiàn)有企業(yè)間的競爭必新入侵者的威脅必供方的侃價能力必買方的侃價能力必替代品的影響波特模型的特點以企業(yè)所在行業(yè)為研究對象：行業(yè)“結(jié)構(gòu)分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石”，“理解行業(yè)結(jié)構(gòu)永遠是戰(zhàn)略分析的起點”（波特）。以行業(yè)盈利潛力為關(guān)注目標。著重分析5種競爭力量的來源及作用方式。評價：波特的五種力的所有智慧都反映在下面的經(jīng)濟學(xué)等式中：利潤=（價格一平均成本）X產(chǎn)量對行業(yè)的分析需要建立兩個概念（詳見PPT）必進入壁壘：起到阻止行業(yè)外企業(yè)進入的因素必退出壁壘：企業(yè)進入一個行業(yè)時未來可能遭受的風(fēng)險從行業(yè)獲利的角度看，進入壁壘高、退出壁壘低的行業(yè)應(yīng)該是較好的目標定位。因為行業(yè)的進入壁壘越高，投資回報就高，行業(yè)越有吸引力；退出壁壘越高，則行業(yè)競爭風(fēng)險越大。如何在行業(yè)中站穩(wěn)腳跟并且有利可圖（技能描述）（抄過）必形成規(guī)模經(jīng)濟必控制關(guān)鍵資源必建立品牌優(yōu)勢必利用政府政策如何分析行業(yè)的總體吸引力？行業(yè)吸引力經(jīng)常是能否盈利的關(guān)鍵因素五種力量通過定價影響行業(yè)吸引力用場景分析法為不同的前景做準備必 一個樂觀的場景必一個悲觀的場景必一個最可能的場景找出對企業(yè)獲利影響最大的因素并制定相關(guān)戰(zhàn)略行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價模型（P110）行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素確定權(quán)重打分：最弱較弱較強最強對比主要競爭者分析結(jié)論從企業(yè)涉及的產(chǎn)業(yè)鏈角度考慮，模型呈樹狀結(jié)構(gòu)：根部、樹葉——重要基礎(chǔ)。從合作的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品廠商、互補品廠商、潛在進入者這幾個主體之間的關(guān)系，可發(fā)現(xiàn)在企業(yè)與其他廠商之間存在著特定的相互合作的可能。從競爭的角度看，考察企業(yè)、替代品廠商、互補品廠商、潛在進入者這幾個主體之間的關(guān)系，可見在他們之間競爭的關(guān)系表現(xiàn)在：1、 對資源供方即企業(yè)運行基礎(chǔ)的爭奪2、 對企業(yè)外部配送體系及最終顧客的爭奪從互動的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品廠商、互補品廠商、潛在進入者這幾個主體之間的關(guān)系，相互之間均存在競爭與合作的可能。內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)內(nèi)部條件分析）主要內(nèi)容資源——戰(zhàn)略能力評估體系企業(yè)核心能力（CoreCompetence）分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法斯沃特（SWOT）分析雷達圖分析法資源——戰(zhàn)略能力評估框架（詳見PPT）資源評估：分析和評估企業(yè)所有資源的數(shù)量和質(zhì)量。價值鏈分析：利用這種方法可以將資源與使用這些資源的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，這對于了解戰(zhàn)略能力非常關(guān)鍵。比較研究：戰(zhàn)略能力是很難用絕對形式來估測，最常用的方法是水平比較——一段時間內(nèi)的自身增長或降低比較行業(yè)組織之間的比較；與最佳業(yè)績的（企業(yè)或行業(yè)）比較。資源平衡：企業(yè)利用其資源所進行的各種活動之間的平衡；企業(yè)人員構(gòu)成的平衡。確認關(guān)鍵問題：分析企業(yè)的優(yōu)勢劣勢是什么?機會風(fēng)險在哪里？表格0.1資源的類型和內(nèi)容有形資源金融性資源融資能力；企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力。物理性資源設(shè)施及設(shè)備的性能和地理位置；獲得原材料的渠道和價格。人力資源管理者及員工的素質(zhì)、技術(shù)水平、骨干隊伍情況、員工忠誠感；企業(yè)培訓(xùn)力量和水平。無形資源技術(shù)資源專利、專有技術(shù)、貿(mào)易秘密、商標等知識產(chǎn)權(quán)；應(yīng)用上述資源所需的知識。創(chuàng)新資源高水平的管理人員及研發(fā)人員；新思維、新概念、新組合。商 譽在用戶中的聲譽；品牌級別和名次；市場對質(zhì)量和可靠性的印象；在供應(yīng)商中的聲譽等。社會資本是指通過社會歷史演變積淀下來的，相對于個體資本而存在于社會人際關(guān)系狀態(tài)中的各種資源。企業(yè)核心能力（CoreCompetence）分析1、 企業(yè)素質(zhì)：在一定社會條件下，企業(yè)內(nèi)部總體機能所具有的生存和應(yīng)變能力。（企業(yè)素質(zhì)分析見教材P114）2、 企業(yè)經(jīng)營力:企業(yè)擁有內(nèi)部條件，以及由此派生出的戰(zhàn)略決策、經(jīng)營管理等能力的總和（P117）核心競爭力企業(yè)競爭優(yōu)勢之源一一核心能力（CoreCompetence）："核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。”具體說，核心能力是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技能、互補性資產(chǎn)和運行機制的有機融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機組合，是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。張維迎教授妙談企業(yè)核心競爭力偷不去??買不來??拆不開??帶不走??溜不掉核心能力的特征核心能力可使企業(yè)擁有進入各種市場的潛力：它決定著企業(yè)如何實行多角化經(jīng)營、如何選擇市場進入模式，因此，它是差別化競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力應(yīng)不易被競爭對手所模仿：由于核心能力是不同技能的有機融合，具有原創(chuàng)性、專有性，所以只要保護得好，它是不易被對手模仿的。核心能力可以疊加：一種核心能力可以作為一種或幾種技術(shù)成分，成為更高層次核心能力的組成部分。多層次的核心能力競爭第一層：開發(fā)與獲得構(gòu)成核心能力的技術(shù)與技能之爭其競爭的目標是獲取、開發(fā)構(gòu)成核心能力的技術(shù)或技能，以形成一定的核心能力。關(guān)鍵點：第一層次的競爭主要發(fā)生在技術(shù)、人才、結(jié)盟伙伴和知識產(chǎn)權(quán)方面。有遠見的企業(yè)會力爭獲取那些可能形成核心能力的單項技能或技術(shù)。必第二層：整合核心能力之爭。各企業(yè)在聘用關(guān)鍵人才、爭取獨家許可、結(jié)交合作伙伴方面會短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合為核心能力方面，則是比較間接的競爭。關(guān)鍵點：能將各種各樣分散的技能、技術(shù)融合在一起的綜合型人才——通才。必第三層：核心產(chǎn)品市場份額之爭核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)即為核心產(chǎn)品，它是企業(yè)一種或幾種核心能力的實物體現(xiàn)。例如英特爾的微處理器、豐田的發(fā)動機都是核心產(chǎn)品。（松下公司盡管在空調(diào)和電冰箱產(chǎn)品市場上的品牌份額相當(dāng)小，但在核心產(chǎn)品——壓縮機的世界市場份額方面卻占有約40％的統(tǒng)治地位。）許多企業(yè)以原始或壟斷技術(shù)、設(shè)備供應(yīng)商的身份，向其它企業(yè)銷售其核心產(chǎn)品，以取得具有輻射強度的高市場份額。個人能力的來源：天賦能力——＞環(huán)境能力——＞學(xué)習(xí)能力——＞實踐能力——＞創(chuàng)新能力企業(yè)能力的來源與層次：資源稟賦能力——＞組織能力——＞環(huán)境制度能力——學(xué)習(xí)能力——＞創(chuàng)新能力核心競爭能力結(jié)構(gòu)維度（詳見PPT）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法一、價值鏈分析法二、經(jīng)驗效益法三、 SWOT分析方法（與企業(yè)高、中、低層管理人員進行深入訪談）四、 調(diào)查法：問卷調(diào)查法（戰(zhàn)略、組織、文化、溝通、領(lǐng)導(dǎo)、工作、員工關(guān)系、薪酬福利、升遷發(fā)展、對管理的評價等）；網(wǎng)上調(diào)查法價值鏈：是指企業(yè)所從事的各種活動：設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、儲運及支持性活動的集合體。一個價值鏈顯示了對于消費者來說產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價值，它是由價值活動和利潤兩部分組成。（抄過）價值鏈的兩類活動（1） 基本活動：主要涉及如何將企業(yè)的輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，這部分活動直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系。內(nèi)部后勤：包括資源接收、儲存、分配活動，也包括材料處理、庫存控制和運輸?shù)?；生產(chǎn)運營：這一活動過程將各種輸入轉(zhuǎn)化為最終的產(chǎn)品和服務(wù)，如制造、工藝和測試等；外部后勤：包括產(chǎn)品接受、儲存和分銷活動；營銷：包括消費行為研究、廣告和促銷活動；商務(wù)支持與顧客服務(wù)：包括安裝、維修、培訓(xùn)和提供備件等。（2） 支持性活動：主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動。支持性活動可以分為以下幾個方面：基礎(chǔ)性活動：計劃、財務(wù)和質(zhì)量控制及法律服務(wù)等；技術(shù)活動：技術(shù)開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明等；人力資源管理：人員的招聘、選拔、培訓(xùn)、補償及激勵等。采購:指購買用于價值鏈中的生產(chǎn)要素投入的這種職能活動。價值系統(tǒng)，詳見PPT價值鏈的應(yīng)用競爭者價值鏈之間的差異是競爭優(yōu)勢的一個關(guān)鍵來源。企業(yè)通過對每項價值活動的逐項分析，發(fā)現(xiàn)存在哪些優(yōu)勢、劣勢。分析價值鏈中各項活動的內(nèi)部聯(lián)系，這種聯(lián)系以整體最優(yōu)化和協(xié)同兩種方式給企業(yè)帶來哪些優(yōu)勢。特別提醒在大多數(shù)行業(yè)內(nèi)，任何一個企業(yè)都是創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的價值體系的一部分。企業(yè)所創(chuàng)造的價值實際上來自企業(yè)價值鏈上某些特定的價值活動，它們就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。例如，耐克公司只是在設(shè)計創(chuàng)新、營銷網(wǎng)絡(luò)等關(guān)鍵活動上優(yōu)勢突出。隨著世界經(jīng)濟全球化過程的加快，這一特點更為突出。外包(outsourcing)：指企業(yè)致力于開發(fā)具有核心競爭力的業(yè)務(wù)，其余非核心業(yè)務(wù)采取由外部企業(yè)按照規(guī)定要求提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的一種經(jīng)營方式。生產(chǎn)外包銷售外包腦力資源外包網(wǎng)絡(luò)管理外包財務(wù)管理外包人力資源管理外包物流管理外包優(yōu)勢：集中有限資源，建立自己的核心競爭優(yōu)勢，構(gòu)筑所在行業(yè)的進入壁壘減小公司規(guī)模，精簡組織，使組織更加靈活地參與競爭降低風(fēng)險和與合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險外包的風(fēng)險：外包會失去對一些產(chǎn)品或服務(wù)的控制，增加公司的不確定性外包所產(chǎn)生的收益的不確定性，會使公司承擔(dān)很大的贏利風(fēng)險外包所產(chǎn)生的一個比較大的潛在問題是有關(guān)員工的問題最重要的潛在風(fēng)險是公司學(xué)習(xí)機會和核心能力培養(yǎng)機會可能尚失的問題經(jīng)驗效益的：指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。這里的“經(jīng)驗”是指到目前為止的累積產(chǎn)量或服務(wù)量。經(jīng)驗效益可用經(jīng)驗曲線表示。經(jīng)驗效益的戰(zhàn)略意義：在以下三種情況下，企業(yè)可以獲得基于經(jīng)驗效益的成本優(yōu)勢：如果企業(yè)與競爭對手在起點成本和學(xué)習(xí)率上相同，企業(yè)要靠增加經(jīng)驗；在具有與競爭對手相同學(xué)習(xí)率的情況下；與競爭對手經(jīng)驗相同，學(xué)習(xí)率不同的情況下。SWOT分析法(分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境)S——企業(yè)內(nèi)部能力(STRENGTHS)W——企業(yè)薄弱點(WEAKNESSES)O——企業(yè)外部機會(OPPORTUNITIES)T——企業(yè)面臨外部威脅(THREATS)圖0.1“雷達”圖分析法：從企業(yè)的牛產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動性等五個方面，對企業(yè)財務(wù)狀態(tài)和經(jīng)營現(xiàn)狀進行直觀、形象的綜合分析與評價的圖。先畫3個同心圓，等分五個扇區(qū)，最小圈代表同行業(yè)1/2或最低水平；中間的圈代表同行業(yè)平均水平，又稱標準線；最大圈代表同行業(yè)先進水平或平均水平的1.5倍。(參見P147)第四章企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標經(jīng)營理念的內(nèi)容必戰(zhàn)略愿景必組織使命必核心價值觀企業(yè)愿景：(企業(yè))在未來期望達到的一種狀態(tài)。是一種美好的，所追求的，美好的前程。WhoamI？建立原則：（抄過）清晰 讓人一聽即知道去做什么。持久 時效性長，需要永遠存在。獨特 與其他企業(yè)區(qū)別開來。服務(wù)精神企業(yè)一切為客戶服務(wù)，客戶是上帝。常見類型：（抄過）定量或定性目標。索尼：改變?nèi)毡玖淤|(zhì)形象?；ㄆ欤菏澜缱顝姶蟮慕鹑谄髽I(yè)。迪斯尼：讓人們快樂打敗敵人。耐克：打敗阿迪達斯。本田：打敗亞馬哈。角色榜樣。斯坦福大學(xué)：西部的哈佛。內(nèi)部轉(zhuǎn)型。城市發(fā)展：城市營運商。企業(yè)使命概念：擔(dān)負的責(zé)任?；卮穑浩髽I(yè)的業(yè)務(wù)是什么？使命（mission）是企業(yè)的總體發(fā)展目標。界定企業(yè)使命（規(guī)定企業(yè)任務(wù)：本企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？也即規(guī)定和明確企業(yè)營銷的業(yè)務(wù)范圍。）注意：使命的確定要與其他企業(yè)區(qū)別開來企業(yè)使命可以通過回答下列問題來界定：（抄過）Whatisourbusiness?Whoareourcustomers?Whatkindsofvaluecanweprovidetothesecustomers?Whatshouldourbusinessbeinthefuture?使命界定時的表述要求：（抄過）顧客導(dǎo)向切實可行具體明確富有激勵性使命說明書的基本要素：1、 遠景目標2、 活動領(lǐng)域3、政策和價值觀（經(jīng)營理念）圖0.1產(chǎn)品導(dǎo)向型業(yè)務(wù)界定與市場導(dǎo)向型界定的比較圖0.2企業(yè)使命與企業(yè)目標的關(guān)系圖0.3企業(yè)目標體系圖0.4企業(yè)目標體系圖0.5企業(yè)目標體系——核心結(jié)構(gòu)一般來講，企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)生成需要10~15年時間：（課本上有抄過）必隱性知識比顯性知識更重要必潛在市場比顯在市場更重要必?zé)o形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)更重要必人力資本比物質(zhì)資本更重要必外部資源整合比內(nèi)部資源整合更重要第五章公司戰(zhàn)略圖0.1公司級戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略（幾個戰(zhàn)略幾乎都在書上劃過）必穩(wěn)定型戰(zhàn)略必增長型戰(zhàn)略（發(fā)展型戰(zhàn)略）必緊縮型戰(zhàn)略必混合型戰(zhàn)略（以下抄過）1、 不同戰(zhàn)略不同的狀態(tài)2、 公司的過去、現(xiàn)在與未來3、外部環(huán)境的現(xiàn)在與未來穩(wěn)定型戰(zhàn)略（表在課本P212）概念：是在企業(yè)內(nèi)外條件約束下，企業(yè)準備在戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)使企業(yè)的經(jīng)營范圍和經(jīng)營水平保持不變的戰(zhàn)略。特點必企業(yè)對過去的成績滿意必企業(yè)過去的戰(zhàn)略是成功的必企業(yè)以過去的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足社會（沒有創(chuàng)新）必風(fēng)險?。≒PT上沒有提到，但書上劃了）適用：（調(diào)整期）必1、穩(wěn)定的外部環(huán)境適于企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。必2、內(nèi)部條件：企業(yè)資源不足；企業(yè)資源充足，外部環(huán)境有風(fēng)險。當(dāng)外部環(huán)境較為穩(wěn)定時，資源較為充足的企業(yè)與資源相對稀缺的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以適應(yīng)外部環(huán)境，但兩者的做法可以不同。前者可以在更為寬廣的市場上選擇自己戰(zhàn)略資源的分配點，而后者則應(yīng)當(dāng)在相對狹窄的細分市場上集中自身資源，以求穩(wěn)定型戰(zhàn)略。當(dāng)外部環(huán)境較為不利，比如行業(yè)處于生命周期的衰退期階段時，則資源豐富的企業(yè)可以采用一定的穩(wěn)定型戰(zhàn)略；而對于那些資源不夠充足的企業(yè)來說，則應(yīng)當(dāng)視情況而定；如果它在某個細分市場上具有獨特的競爭優(yōu)勢，那么可以考慮也采用穩(wěn)定型的戰(zhàn)略態(tài)勢；但如果本身就不具備相應(yīng)的獨特競爭優(yōu)勢，那么不妨實施緊縮型的戰(zhàn)略，以將資源轉(zhuǎn)移到其他發(fā)展較為迅速的行業(yè)。（這兩段是在課本上P210上以前劃過的）增長性戰(zhàn)略（發(fā)展型戰(zhàn)略）概念：企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的目標發(fā)展。以發(fā)展為核心內(nèi)容，注重產(chǎn)品、市場開發(fā)，意在增長企業(yè)的競爭實力特點必企業(yè)比同行業(yè)的市場增長的快；必企業(yè)利潤超過社會平均利潤；必企業(yè)注重創(chuàng)新和差異化，而不注重成本領(lǐng)先適用情況必外部環(huán)境比較樂觀、內(nèi)部條件和能力充分必利于企業(yè)的進一步擴張必通過創(chuàng)新和變革來保持企業(yè)的競爭能力必可能出現(xiàn)盲目擴張必對企業(yè)的整個素質(zhì)是一個考驗（一） 密集化增長充分開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品和市場的發(fā)展機會市場滲透 老產(chǎn)品老市場擴大銷售市場開發(fā) 老產(chǎn)品新市場產(chǎn)品開發(fā) 新產(chǎn)品老市場（二） 一體化增長開發(fā)本行業(yè)的發(fā)展機會后向一體化產(chǎn)供一體前向一體化產(chǎn)銷一體水平一體化同類企業(yè)合并（三） 多元化增長跨行業(yè)發(fā)展同心多元化利用原有技術(shù)增長發(fā)展新產(chǎn)品水平多元化 利用原有市場、不同技術(shù)增加產(chǎn)品開發(fā)混合多元化相關(guān)多元化不相關(guān)多元化市場滲透定義：企業(yè)通過市場營銷管理將現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場上進行銷售來追尋增加的市場份額例子：銷售量=產(chǎn)品使用人的數(shù)量x每個使用人的使用頻率（日常用品的例子）適用：必現(xiàn)有市場沒有飽和必現(xiàn)有顧客的產(chǎn)品使用率還可大幅度的增加必行業(yè)總體市場穩(wěn)定，競爭對手的市場份額下降必規(guī)模經(jīng)濟支持了更多的競爭優(yōu)勢市場開發(fā)：定義：將現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)引入到新的市場中例子：擴大新的適用范圍在新市場尋找潛在的用戶增加新的銷售渠道適用：必具有可靠、便捷以及高質(zhì)量的新分銷渠道必未開發(fā)的或未飽和的市場必生產(chǎn)能力過剩必基礎(chǔ)工業(yè)快速的全球化產(chǎn)品開發(fā)：定義：改善現(xiàn)有的產(chǎn)品或提供新產(chǎn)品來促進銷售的增長例子：計算機產(chǎn)品、電子產(chǎn)品等適用：必產(chǎn)品處于生命周期的成熟期必在技術(shù)快速變革的行業(yè)中進行競爭必在同等價格下，競爭者提供質(zhì)量更好的產(chǎn)品必在高增長率的行業(yè)中進行競爭必具有很好的研發(fā)能力企業(yè)一體化類型：縱向一體化向后一體化：向價值系統(tǒng)的上游延伸向前一體化：向價值系統(tǒng)的下游延伸水平一體化圖0.1—體化增長方式圖向前一體化定義：在渠道、銷售方面贏得所有權(quán)或增加控制例子：通用汽車收購了10%的銷售渠道適用：必現(xiàn)有的渠道昂貴、不可靠，不能滿足公司的需求必高質(zhì)量的渠道可用性有限必公司所在的行業(yè)成長顯著必現(xiàn)有的渠道具有高的邊際收益向后一體化定義：在公司的供應(yīng)方面取得所有權(quán)或增加控制例子：汽車廠與橡膠廠進行聯(lián)合適用必現(xiàn)有的供應(yīng)商費用高、不可靠，不能滿足公司的需求必供應(yīng)商的數(shù)目少，競爭者的數(shù)目多必行業(yè)的某個部分高速度增長必公司具有足夠的資本和人力資源來管理新的企業(yè)必現(xiàn)有供應(yīng)商具有很高的邊際收益水平一體化定義：擁有競爭者的所有權(quán)或增加對其的控制例子：海爾集團收購合肥黃山電子集團，為了擴大彩電的生產(chǎn)規(guī)模適用：必在法律框架下，可以贏得行業(yè)的壟斷必在高速增長行業(yè)中競爭必增加經(jīng)濟規(guī)?？梢蕴峁┲饕母偁巸?yōu)勢必本企業(yè)缺少管理專家或特殊的資源向后一體化戰(zhàn)略可以使企業(yè)對原材料具有更大的控制權(quán)：如果原材料行業(yè)利潤較多，企業(yè)可以通過向后一體化將成本轉(zhuǎn)化為利潤向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道：當(dāng)企業(yè)的經(jīng)銷商具有很大利潤時，企業(yè)可以通過向前一體化戰(zhàn)略增加自己的利潤企業(yè)可以通過縱向一體化實現(xiàn)壟斷：縱向一體化使企業(yè)范圍和規(guī)模擴大，不宜掉頭，提高企業(yè)的退出障礙企業(yè)經(jīng)營范圍擴大，帶來管理上的復(fù)雜化；向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)；可能出現(xiàn)生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡問題多元化成長戰(zhàn)略分類：必水平多樣化：同一專業(yè)，不同行業(yè)內(nèi)。如：汽車廠生產(chǎn)轎車、卡車、公共汽車必垂直多樣化：沿著生產(chǎn)過程向上下游延伸。如：汽車廠生產(chǎn)車輪必同心多樣化：擁有一個核心的多個業(yè)務(wù)組合，這個核心可能是技術(shù)，也可能是市場。如家電行業(yè)：包裝、銷售渠道、促銷方式必混合式：沒有任何聯(lián)系的業(yè)務(wù)組合，如：美國杜邦化學(xué)、生產(chǎn)攝影器材、生物醫(yī)藥最常用的分類方法：必相關(guān)多元化：公司進入與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)必非相關(guān)多元化：公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)多元化的動因：必獲得更高回報必為了平衡未來不確定的現(xiàn)金流必降低風(fēng)險適度多元化選擇多元化經(jīng)營風(fēng)險：管理風(fēng)險（內(nèi)部環(huán)境）與業(yè)績風(fēng)險（外部環(huán)境）存在互為消長關(guān)系圖0.2適度多元化優(yōu)勢：相關(guān)多元化：必將專有技能、關(guān)鍵技能由一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一經(jīng)營業(yè)務(wù)中必將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起，降低成本必在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽必以能夠創(chuàng)造有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動非相關(guān)多元化：■公司可向幾個不同的市場提供產(chǎn)品或服務(wù)，以分散經(jīng)營風(fēng)險■多個部門單位在一個公司內(nèi)經(jīng)營時，可以產(chǎn)生協(xié)同作用可對公司內(nèi)的各個經(jīng)營單位進行平衡公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟特征的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善公司的整體盈利能力發(fā)展型戰(zhàn)略的一些實現(xiàn)方法?并購?聯(lián)合開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟?內(nèi)部發(fā)展并購（合并、收購）指兩家或更多的獨立的企業(yè)合并組成一家企業(yè)，從而來發(fā)展自身的資源和能力，以獲取更好的競爭優(yōu)勢企業(yè)為何要通過收購實現(xiàn)增長戰(zhàn)略？必速度更快地進入新的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域必競爭環(huán)境影響企業(yè)對收購的選擇：以收購方式進入可以避免競爭對手的報復(fù)必獲取財務(wù)收益（通過收購獲取資產(chǎn)榨?。┍靥岣咂髽I(yè)的成本效益收購面臨的問題必對象難找、時間長、談判繁瑣、自主性不定必香港電信的被收購：新加坡電信、李澤楷必新舊企業(yè)的文化差異必負債過大或過度必對目標企業(yè)的評價不充分必經(jīng)理過分關(guān)注購并業(yè)務(wù)必名字都可能成問題：吉寶達利；南洋新洲聯(lián)合早報可選戰(zhàn)略方法/聯(lián)合與聯(lián)盟表格0.1可選聯(lián)合戰(zhàn)略1.?松散關(guān)系契約關(guān)系正式關(guān)系正式一體化聯(lián)盟形式網(wǎng)絡(luò)組織，機會性的分包、許可證、特權(quán)聯(lián)營、合資收購和合并影響資產(chǎn)管理資產(chǎn)不需聯(lián)合資產(chǎn)管理可能隔離資產(chǎn)需要聯(lián)合管理資產(chǎn)獨立性資產(chǎn)不能獨立資產(chǎn)/技術(shù)能獨立出來不能獨立資產(chǎn)的盜用風(fēng)險咼風(fēng)險低風(fēng)險高圖0.3戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型可選戰(zhàn)略方法/內(nèi)部開發(fā)必可以獲得必要的技能和知識;必可以避免收購過程中的文化問題所帶來的破壞性行為;必開發(fā)的成本可能比收購公司高必可能是唯一的選擇緊縮型戰(zhàn)略定義：企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。特點必對企業(yè)現(xiàn)有的市場和產(chǎn)品進行收縮、調(diào)整和撤退；必削減各項費用支出；必具有短期性；適用：必經(jīng)濟衰退、產(chǎn)業(yè)衰退，企業(yè)失誤經(jīng)營惡化或為了謀求更好的發(fā)展機會必幫助企業(yè)在最大限度地降低損失，順利渡過難關(guān)必幫助企業(yè)更好地實行資產(chǎn)組合必可能會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場，企業(yè)總體利益受到損傷緊縮型戰(zhàn)略：必收獲戰(zhàn)略必調(diào)整戰(zhàn)略必放棄戰(zhàn)略必清算戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略：定義：減少公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資例子：諾基亞公司的轉(zhuǎn)型必企業(yè)的某些領(lǐng)域正處于穩(wěn)定或日益衰退的市場中必企業(yè)某領(lǐng)域的市場占有率小，且擴大市場占有率的費用又太高必企業(yè)的某一領(lǐng)域不能帶來滿意的利潤必如減少投資，銷售額下降的幅度不會太大必如減少該項投資，則能更好地利用閑散資源必企業(yè)的某些領(lǐng)域不是公司經(jīng)營中的主要部分重裝：定義：通過減少費用與成本來重新組合以提高銷售量和利潤例子：尼桑的重生必公司不能成功地完成自己的戰(zhàn)略和目標，但具備獨特的能力必公司是一個較弱的競爭者必?zé)o效率，低收益，員工士氣低落，迫于股東的壓力被迫重整以提高績效必企業(yè)的戰(zhàn)略管理者失敗必企業(yè)快速成長，內(nèi)部重整是必要的剝離：定義：變賣公司的分部或部分資產(chǎn)例子：中石化等必公司追求重整，但不成功必公司的分部需要一些公司不能提供的資源必公司的分部是公司績效降低的主要根源必公司的分部與整個公司不合適必公司需要大量資金，其他渠道不能滿足清算：定義：變賣公司所有的資產(chǎn)，轉(zhuǎn)化為切實的價值必當(dāng)重整和剝離都不成功必當(dāng)面臨的另一個選擇是破產(chǎn)的化，清算應(yīng)該是一個好的選擇必股東可以通過變賣公司的資產(chǎn)來使他們的損失最小化業(yè)務(wù)組合分析一一BCG組合矩陣基本框架（明星、金牛、問題、瘦狗）關(guān)鍵在于各部分業(yè)務(wù)組合的有機匹配與長短期盈利性的平衡。圖0.1BCG組合矩陣基本框架橫縱坐標可以為市場增長率和相對市場占有率圖0.2哇哈哈波士頓矩陣特點：強調(diào)不同類型業(yè)務(wù)的財務(wù)（特別是現(xiàn)金流）特征把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系解釋了為什么企業(yè)在配置資源時要給不同的領(lǐng)域以不同的優(yōu)先權(quán)。勝利的結(jié)局--問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛兩種災(zāi)難性的結(jié)局：（1）、明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了dog（2）、牛失去了地位而進入狗舍優(yōu)點：必直觀生動必含有較少的主觀因素必可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作必一些企業(yè)如日本某公司在工廠（相當(dāng)于事業(yè)部）中推行這種方法，獲得了一定的成效。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略－采用不同策略必明星：進行較大規(guī)模的投資，但這類產(chǎn)品所需的資金必須由明星產(chǎn)品從市場上自己賺回來。必金牛：不必再進行不必要的投資，主要的工作是回收，還要求它提供資金，以支援A象限產(chǎn)品的開發(fā)與投資。必問題：進行較大規(guī)模的投資，從事研究發(fā)展，新產(chǎn)品開發(fā)，市場開拓，以期望本公司產(chǎn)品能在市場上提高占有率。必瘦狗：加速回收，早一點收攤，或轉(zhuǎn)換戰(zhàn)場產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略－企業(yè)總體策略分析必把公司各種產(chǎn)品座落的象限確定，然后看公司應(yīng)該如何把資源分配在這些產(chǎn)品身上。如何看待企業(yè)成功與明星類、金牛類、問號和狗類產(chǎn)品的關(guān)系：安排在不同生命周期的階段都有產(chǎn)品存在，當(dāng)某一產(chǎn)品走到生命周期的尾聲，看看可不可以開發(fā)一種變更產(chǎn)品，而再創(chuàng)第二春。成功的路線：金牛投資問號向明星轉(zhuǎn)化，投資明星向金牛轉(zhuǎn)化失敗的陷阱：金牛投金牛，用將來的機會賺取今天的錢；70年代美國的跑鞋市場ADDIDAS與NIKE之間的地位轉(zhuǎn)換。主要是由于忽視競爭對手的挑戰(zhàn)，使自己的明星變成瘦狗。金牛的錢投到不明朗的產(chǎn)品，在牛身上擠了太多的奶，結(jié)果把牛擠死了。施樂在復(fù)印機上賺了很多錢，但沒有注意維護，而是去開發(fā)電腦，在低中端市場被CANON蠶食了一大片。必思考：國內(nèi)不同行業(yè)之間的相互滲透。如家電業(yè)去做電腦業(yè)務(wù)組合管理：GE矩陣圖0.1GC矩陣可選擇四種戰(zhàn)略：1、 發(fā)展：目的提高市場占有率問號類轉(zhuǎn)入明星類2、 保持：大現(xiàn)金牛類3、 收割：增加短期現(xiàn)金流量而不顧長期效益弱小現(xiàn)金牛成熟期進入衰退期也可用于問題類和瘦狗類4、 放棄：清理、變賣 沒有前途或妨礙盈利的問題類和瘦狗類第六章企業(yè)戰(zhàn)略管理通行競爭戰(zhàn)略表格0.1通行戰(zhàn)略產(chǎn)品差異低成本全行業(yè)范圍差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略特定細分市場重點集中戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略采用動因（1）形成進入障礙（潛在進入者）（2）增強討價還價能力（供應(yīng)商\顧客）（3）降低替代品威脅（替代品）（4）保持領(lǐng)先的競爭地位（同行）實施條件（1）實施戰(zhàn)略所需的資源與技能（2）組織落實的必要條件（3）適用行業(yè)：完全競爭市場/標準化產(chǎn)品/購買者以同樣方式使用產(chǎn)品/價格彈性高/價格為主要競爭手段存在弱點（1）競爭對手開發(fā)出更低成本的生產(chǎn)方法（2）競爭對手采取模仿的方法（3）顧客需求的改變差別化戰(zhàn)略采用動因（1）形成進入障礙（2）降低顧客敏感程度（3）增強討價還價能力（4）防止替代品競爭實施條件（1）強大的市場營銷能力和分銷渠道（2）強大的研發(fā)能力（3）良好的產(chǎn)品設(shè)計、制造能力和獨特的技術(shù)（4）質(zhì)量、技術(shù)領(lǐng)先,聲譽（5）高技能工人、專家和創(chuàng)造性人才（激勵創(chuàng)新的機制）存在弱點（1）風(fēng)險：沒有形成適當(dāng)?shù)牟町惢?；對手模仿、進攻下，行業(yè)條件變化時，不能保持差異化（2）形成差異化成本過高，購買者難以承受（3）對手推出類似產(chǎn)品或推出更有差異化產(chǎn)品，降低了差異化特色（4）顧客不再需要那些差異化因素，轉(zhuǎn)向高質(zhì)、低價重點集中戰(zhàn)略采用動因（1）重點集中戰(zhàn)略與前兩個基本競爭戰(zhàn)略不同：前兩面向全行業(yè)，重點集中圍繞特定目標；重點選定目標后，就通過差異化或成本領(lǐng)先形成重點集中，是特殊的差異化或特殊的成本領(lǐng)先重點集中往往不易同時進行差異化和成本領(lǐng)先。必成本領(lǐng)先：專用或復(fù)雜產(chǎn)品上成本領(lǐng)先（難以標準化規(guī)模經(jīng)濟） 『印刷廠』必差異化：在特定目標市場與實行差異化戰(zhàn)略企業(yè)競爭，其他不爭（SOFT）（2）可以防御行業(yè)中各種競爭力量控制一定的勢力范圍目標集中，管理簡便有條件專精技術(shù)，經(jīng)營穩(wěn)定實施條件（小點子，大生意）關(guān)鍵：選好戰(zhàn)略目標——對手薄弱、不易受替代品沖擊的目標（1）存在有某些特殊需求的細分市場（2）該細分市場有一定容量，在成長速度、獲利能力等方面有吸引力（3）該市場別的企業(yè)忽略或不愿進入，或無企業(yè)試圖用集中化戰(zhàn)略進入（4）自身實力有限，無力追求大目標存在弱點（1）以較寬市場為目標的對手同樣采用重點集中，或?qū)κ謴哪繕耸袌稣业娇稍偌毞值氖袌?，并實施重點集中，會使我重點集中失去優(yōu)勢（2）目標市場與總體市場之間的需求差異變小，重點集中基礎(chǔ)失去效用（技術(shù)、替代品、觀念、偏好等原因）（3）與較寬市場對手的成本差別擴大，抵消重點的成本、差異化效力，重點集中失效。重點集中戰(zhàn)略典范:3M/新華美通戰(zhàn)略布局圖既是診斷框架也是分析框架，用以建立強有力的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。使用原因：它能捕捉住已知市場的競爭現(xiàn)狀。使你能夠明白